Club gertech.creando valor compartido

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Club gertech.creando valor compartido

  1. 1. VI FORO CLUB GERTECH: “CREANDO VALOR COMPARTIDO” Autonomía de gestión de Unidades Clínicas como herramienta para la gestión Javier Colás Presidente Medtronic Ibérica Madrid, 28 de octubre de 2013 1
  2. 2. Entorno de DESAFÍOS >> 2 ¿Por qué hace falta innovar en nuestro modelo?
  3. 3. Presión Económica sobre los sistemas sanitarios En el entorno socioeconómico global actual el crecimiento del presupuesto como % del PIB dedicado a sanidad tal y como se conocía hasta ahora es insostenible y comienza a estancarse en la mayoría de países desarrollados. Esto se hace especialmente crítico en el caso del presupuesto para prevención y salud pública, que ha experimentado una caída desde el inicio de la crisis casi equivalente al crecimiento experimentado en el año anterior. 3
  4. 4. Evolución del Sistema Sanitario Español EVOLUCIÓN DEL SISTEMA SANITARIO ESPAÑOL Los presupuestos para salud caen un 10,6% desde 2010, 6.700 mill. menos, 150 €/habitante Fuente: Diario “El País” 17/02/2013 4 Fuente: Diario “El País” 17/02/2013
  5. 5. Misión VISIÓN Objetivos 5 ¿Hacia dónde debemos dirigirnos?
  6. 6. Misión de la Unidad Integrada de Cardiología Búsqueda de excelencia en la calidad asistencial a través de: atención integral de los procesos cardiológicos 6 implicación de los profesionales en la gestión de los recursos En un nuevo modelo de gestión integral
  7. 7. ¿Quién debe liderar el cambio? Los cambios incrementales no son suficientes, es necesaria una transformación hacia una sanidad basada en el valor para el paciente Entienden el los profesionalescausas Sólo problema y sus sanitarios y los directivos de las organizaciones sanitarias pueden liderar Tienen este cambio ya que el valor viene determinado la experiencia por la práctica diaria de la medicina Son capaces Son competentes Tienen el Ha de producirse unque “sí y no funciona” conocimiento de lo alineamiento entre los nuevos objetivos perseguidos, las expectativas y Tienen legitimidad de evaluación de todos los agentes los criterios del sistema Tienen prestigio y credibilidad ante la sociedad 7
  8. 8. Transformación de las organizaciones Principio de las organizaciones sanitarias: “Maximizar los resultados en salud relevantes para el paciente en relación al coste asociado a conseguir esos resultados” 1.Organizarse ATENCIÓN SOSTENIBLE, EFICIENTE Y DE CALIDAD alrededor de la enfermedad del paciente 5.Favorecer la expansión de los servicios excelentes. 6 2.Medir resultados y costes para cada paciente Ingredientes 4.Integrar el cuidado prestado por diferentes centros sanitarios 3. Financiar de acuerdo a los resultados en salud 6. Sistemas de Información 8
  9. 9. Transformación del modelo de financiación Transición hacia modelos de reembolso basados en resultados en salud vs actos médicos “Los nuevos modelos serán efectivos en tanto que favorezcan verdaderas innovaciones para la reducción de costes, lo que requiere un cambio de comportamiento de todos los agentes” 3 FASES PARA LA TRANSFORMACIÓN Medio Plazo Implementación Inmediata   9 Menor variabilidad clínica Mejoras operativos   Prevención / gestión de enfermos crónicos Coordinación asistencial Innovaciones Futuras  Mejora continua  Innovaciones de reducción de costes novedosas
  10. 10. Objetivo y necesidades de una unidad integrada de cardiología Convertirse en Unidad de Referencia Cardiovascular optimizando la atención cardiológica integrada de una población haciéndola sostenible, eficiente y de calidad Alcanzar y mantener los mejores resultados 10 Hacer un uso coste-eficiente de los recursos Garantizar el acceso de los pacientes a terapias y servicios óptimos Reconocimiento de los resultados obtenidos
  11. 11. Modelo AUTONOMÍA de Gestión >> 11 Bases y elementos clave
  12. 12. Elementos Estratégicos Clave Optimizar la atención cardiológica integrada (mantener la salud y actuar sobre la enfermedad) de una población haciéndola sostenible, eficiente y de calidad Incrementar la AUTONOMÍA DE GESTIÓN de los Profesionales Clínicos del Sistema Financiación de los recursos sobre bases CAPITATIVAS (Cápita Cardiológica) • Implicación de los profesionales en decisiones operativas • Flexibilizar la gestión de recursos • Responsabilidad sobre resultados • Establece un marco presupuestario • Promueve “resultados de salud” vs. nº de actos médicos Su COMBINACIÓN habilita para la gestión de crónicos, prevención, gestión de demanda Gestión PLURIANUAL de Presupuestos comprometidos y estables 12 • Acciones “hoy” que tienen impacto “mañana” Introduce la capacidad de INVERTIR en salud • Capacidad para reinvertir en la unidad la eficiencia generada en términos anuales
  13. 13. La base del modelo Desarrollo de la Unidad Clínica Autónoma con flexibilidad para gestionar sus recursos habilitada para una gestión estratégica con capacidad para reinvertir la eficiencia generada y responsabilidad sobre resultados a corto y a largo plazo 13
  14. 14. ¿Qué implica la autonomía de gestión? La AUTONOMÍA DE GESTIÓN de las unidades clínicas conlleva el desarrollo de Es necesario, además, una revisión y un cambio en los roles de capacidades y herramientas que habiliten la planificación a largo plazo, flexibilidad de gestión, la implicación profesional y la búsqueda y evaluación de todos los agentes implicados resultados en salud. • Requiere una planificación estratégica a largo plazo que defina: • Órgano de Gobierno de la unidad • Definición de una Misión, de los Objetivos a corto, medio y largo plazo y de la Visión y Valores consensuados de la unidad. • Marco estratégico de actuación. • Criterios de decisión clínico y operativos. • Requiere una nueva aproximación a la gestión de los Recursos Humanos: • Gestión del cambio de roles de los agentes implicados en la prestación de servicios. • Gestión del cambio en el comportamiento de los profesionales de la unidad. • Gestión de las expectativas entre los agentes implicados en línea con la consecución de los nuevos objetivos planteados. • Requiere una implicación en la gestión administrativa de la unidad, con foco en: • Control de costes y gastos. • Control de actividad. • Control de eficiencia y calidad. • Requiere una implicación y una responsabilidad sobre los resultados obtenidos: • Con un compromiso en la consecución de resultados en salud alcanzados en relación con el coste. 14
  15. 15. Nuevos ROLES >> 15 ¿Por qué un socio tecnológico?
  16. 16. Barreras para el cambio 1 Presupuestos sujetos al ciclo anual dificultan la planificación estratégica 2 Ausencia de mecanismos de incentivación de la productividad de los clínicos 3 Ausencia de recursos enfocados en gestión del Área Clínica 4 Financiación de mejoras estructurales de alto coste 5 Actividad “suficiente” para aprovechamiento de la “Capacidad Instalada” 6 Falta de Indicadores que midan la eficiencia y calidad del Área Clínica 7 8 16 Sistemas de Información deficientes o ausentes Ausencia de mecanismos para la reinversión de la eficiencia generada
  17. 17. Factores a introducir por el socio 1. Habilitar para (Hacer Posible) la “AUTONOMÍA DE GESTIÓN” Franquear barreras: • Flexibilidad en la asignación de recursos • Reinversión en el grupo • Escapar al “ciclo anual presupuestario” (dirección estratégica) 2. Dotar de herramientas y conocimiento experto orientadas a la GESTIÓN CLÍNICA • Planificación operativa y estratégica • Control de gestión • Recursos humanos • etc 17 3. Herramientas y capacidades para maximizar el “valor”: • Financiación de infraestructura y equipamiento de alto coste • “Know How” en • Excelencia en procesos operativos • Motivación y competencia profesional (formación, investigación, etc) • Programas de gestión de crónicos • etc
  18. 18. Roles complementarios asociados al nuevo modelo Rol del Área Clínica Asegurar la Calidad Asistencial con plena Soberanía Clínica Herramientas para una gestión y prestación eficiente y de calidad Dirección y Desarrollo Estratégico de la UIC Transformar contrato a largo plazo y financiación capitativa en modelo para la reinversión Adopción estándares de cuidado Facilitar la gestión pluri-anual a largo plazo Asegurar desarrollo Profesional unidad Soporte a los planes de excelencia clínica y profesional Definir indicadores de rendimiento (clínicos y profesionales) Dirigir y asumir la mejora continua de procesos Dar soporte a la gestión operativa eficiente y adopción mejores prácticas Rol del Socio 18
  19. 19. Nuestro CONOCIMIENTO y capacidad 19 ¿Por qué Medtronic?
  20. 20. ¿Quiénes somos? 45,000+ Empleados, convirtiéndonos en la mayor compañía de dispositivos médicos 9,000+ Científicos e ingenieros en todo el mundo 400+ Presencia en todos los grandes hospitales públicos y privados de España 20 50+ Años con una dilatada experiencia en el campo de la enfermedad cardiaca 4500+ Presencia en más de 4500 hospitales en Europa y más de 20000 en todo el mundo
  21. 21. Nuestra Oferta de Valor Medtronic Hospital Solutions redefine su relación tradicional con las áreas de cardiología de los hospitales construyendo un Modelo de Valor Compartido centrado en: el desarrollo de una oferta de servicios más satisfactorios para los ciudadanos en mejorar sus resultados en actividad, calidad y eficiencia y en la implicación y participación de los profesionales que lo integran para desarrollar una nueva experiencia de gestión clínica que contribuya a la sostenibilidad de la actividad asistencial 21
  22. 22. Componentes oferta de valor Capacitación y Motivación profesionales Capacidad 2. Atracción y retención de talento: Premio otorgado a Medtronic Ibérica en: 2010, 2011, 2012, 2013 22
  23. 23. Componentes oferta de valor Excelencia Operativa Operaciones 2. Equipamiento e infraestructura: NGC Diseño y adecuación arquitectónica de laboratorios de intervencionismo + diseño y fabricación de mobiliario funcional 23 Equipamiento con la última tecnología 32+ Centros en Italia
  24. 24. Componentes oferta de valor Excelencia Operativa Operaciones 3. Modelo de calidad y mejora de procesos 100+ proyectos de mejora en toda Europa 40+ proyectos de gestión de unidades de cardiología 24
  25. 25. Componentes oferta de valor Excelencia Operativa Operaciones 4. Benchmarking con la red de hospitales de Hospital Solutions: Cathlab Utilization 25
  26. 26. Componentes oferta de valor Excelencia Operativa Operaciones 5. Sistemas de Información Cardiovascular: 1 sistema de información único CardioReport 26 para: • Procedimientos • Seguimiento de pacientes • Control de gestión • Control de inventarios • Optimización (programación, actividad…) • Explotación de datos
  27. 27. Componentes oferta de valor Comunicación, promoción y visibilidad Visibilidad 2. Comunicación, promoción, visibilidad Programas de proctoring 27 Publicación y promoción de resultados Gestión de medios Imagen corporativa Sociedades Científicas
  28. 28. Percepción STAKEHOLDERS >> 28 ¿Por qué es bueno para mí?
  29. 29. El cambio es bueno porque… 1 Pacientes 1. Enfoque sobre el cuidado integral y sus resultados en salud 2. Mayor implicación de los profesionales aumenta la calidad de la prestación 2 Profesionales del Area Clínica 1. 2. 3. 4. 3 Entorno motivador Alineación de incentivos y resultados Marco de desarrollo profesional Protagonismo en la decisión de asignación de recursos Administración Hospitalaria 1. Estabilización y compromiso del presupuesto a largo plazo 2. Mejora del rendimiento de la Unidad Clínica • • Mejora productiva a costes fijos. Mayor capacidad de captación de actividad 3. Prestigio institucional 29
  30. 30. El cambio es bueno porque… 4 Atención Primaria 1. Mayor coordinación en la asistencia a pacientes cardiológicos y mayor soporte especializado para el seguimiento de pacientes complejos 5 Administración Sanitaria 1. Implantación de un modelo de refuerzo y mejora de la gestión y calidad asistencial pública cardiológica en un área • La incorporación de los nuevos elementos del modelo flexibilizan aquellos aspectos más rígidos de la estructura sanitaria actual, confiriéndoles la capacidad de establecer planes estratégicos a largo plazo dentro de la unidad clínica, incluyendo inversiones, asignación de recursos, etc. en condiciones de estabilidad presupuestaria, como queda reflejado en los puntos subsiguientes. 2. Evaluación del presupuesto asignado para la atención cardiológica en un área sanitaria a largo plazo 3. Capacidad para desarrollar programas de gestión de pacientes crónicos en colaboración con Atención Primaria 30
  31. 31. Hospital Solutions A Partnership for Growth Gracias por su atención! 21 Nov 2013, MHS Business Development, Madrid 31

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