Business intelligence gertech 2012_santander

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Business intelligence gertech 2012_santander

  1. 1. UN NUEVO ENFOQUE EN LOSSISTEMAS DE INFORMACION HOSPITALARIOS Pere Solei i Bach Director Territorial Metropolitana Nord. Institut Català de la Salut
  2. 2. Business Intelligence•Hoy nadie duda de la importancia de un buen sistema de Información en el proceso de toma de decisiones en nuestrasorganizaciones.Un buen Sistema de Información debe reunir una serie de condiciones:Exhaustivo: Debe contener toda lainformación posible de la institución.Fiable: Los datos y sus fuentes deben ser validados previamenteManejable/Flexible:Debemos poder trabajar con los datos que nos interesan en cada momento.A Tiempo: La información se necesita lo maspróxima posible a los acontecimientos a fin de poder analizar y tomar decisiones en un tiempo adecuado.Con estas premisas fue como empezamos a trabajar en el desarrollo de una aplicación sobre un sistema de información yaexistente (mediante herramientas de BI).Cambiamos el concepto habitual en la información de definir unos indicadoresprevios al diseño de un SI, por el de reunir en una base de datos el máximo de información que nos era posible obtener, almismo tiempo que diseñábamos la manera de conseguir la que no teníamos i precisábamos.A partir de esta base de datosestablecimos un sistema relacional que nos permitía analizar la información que habíamos obtenido, identificar indicadoresy obviamente relaciones entre datos. Con el tiempo hemos identificado unos indicadores que usamos frecuentemente,además de aquellos que estamos obligados a tener, y con ellos hemos ido confeccionando diferentes niveles de cuadros demando, así como han sido la base para identificar i definir los objetivos.También hemos procurado generar una informaciónon line necesaria para la toma de decisiones en el día a día de nuestras organizaciones, así como tomar conciencia lo antesposible de posibles desviaciones y establecer su corrección rápidamente.Por último hay que tener en cuenta que lo que osvan a presentar no es fruto del trabajo de cuatro días sino mas bien una carrera de fondo ya que lo iniciamos en el Hospitalde Bellvitge en el 2002 y lo hemos continuado con un mismo equipo en dos Hospitales más (CSdM i Germans Trias) hasta elresultado que vais a ver hoy.Pere Soley i Bach
  3. 3. Business Intelligence En el ámbito sanitario Club Gertech Luis Garcia Eroles Pol Perez Sust
  4. 4. Business IntelligenceLos sistemas de Business Intelligence son ungrupo de tecnologías orientadas latransformación de datos en información, y lainformación en conocimiento, de manera quepueda optimizarse el proceso de toma dedecisiones en el negocio.
  5. 5. ¿Que es Business Intelligence?Grupo de tecnologías, aplicaciones y metodologíasdestinadas: • Recolectar. • Mejorar • Transformar • Combinar Conocimientolos datos crudos brutos de los sistemas deinformación transaccionales y la informaciónestructurada o desestructurada (interna o externa dela organización) en información estructurada, Informaciónpreparada para su explotación directa o para • Analizar • Reportar Datosla información de modo que sea utilizable en la tomade decisiones sobre el negocio.
  6. 6. Datos, información y conocimientoConocimiento Información Dato Conjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real. Describen una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios de valor o interpretaciones, no son por lo tanto orientativos para la acción. La toma de decisiones se basará en datos, pero estos nunca dirán lo que hacer. Los datos no dicen nada de lo que es importante o no. La información tiene significado, relevancia y propósito. No sólo puede formar potencialmente al que la recibe, sino que esta organizada para algún propósito. Los datos se convierten en información cuando su creador les añade significado. Transformamos datos en información añadiéndoles valor en varios sentidos y con distintos métodos: •Contextualización. Sabemos con que propósito se crean los datos. •Categorización. Conocemos las unidades de análisis de los componentes principales de los datos. •Cálculo. Podemos aplicar métodos matemáticos o estadísticos. •Corrección. Los errores se han eliminado de los datos. •Condensación. Los datos se resumen de forma más concisa. Mezcla de experiencia, valores, información y “saber hacer” que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de los conocedores. El conocimiento se deriva de la información, del mismo modo como la información se deriva de los datos. Para que la información se convierte en conocimiento, las personas debe hacer prácticamente todo el trabajo. Esta transformación se produce en base a: •Comparación con otros elementos. •Predicción de las consecuencias. •Búsqueda de conexiones. •Intercambio con otros portadores de conocimiento.
  7. 7. Datos, información y conocimiento DatoConocimiento Información Conjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real. Describen una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios de valor o interpretaciones, no son por lo tanto orientativos para la acción. La toma de decisiones se basará en datos, pero estos nunca dirán lo que hacer. Los datos no dicen nada de lo que es importante o no.
  8. 8. Datos, información y conocimiento InformaciónDato La información tiene significado, relevancia y propósito. No sólo puede formar potencialmente al que la recibe, sino que esta organizada para algún propósito. Los datos se convierten en información cuando su creador les añade significado. Transformamos datos en información añadiéndoles valor en varios sentidos y con distintos métodos: •Contextualización. Sabemos con que propósito se crean los datos.Conocimiento •Categorización. Conocemos las unidades de análisis de los componentes principales de los datos. •Cálculo. Podemos aplicar métodos matemáticos o estadísticos. •Corrección. Los errores se han eliminado de los datos. •Condensación. Los datos se resumen de forma más concisa.
  9. 9. Datos, información y conocimiento ConocimientoInformación Dato Mezcla de experiencia, valores, información y “saber hacer” que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de los conocedores. El conocimiento se deriva de la información, del mismo modo como la información se deriva de los datos. Para que la información se convierte en conocimiento, las personas debe hacer prácticamente todo el trabajo. Esta transformación se produce en base a: •Comparación con otros elementos. •Predicción de las consecuencias. •Búsqueda de conexiones. •Intercambio con otros portadores de conocimiento.
  10. 10. Características de los sistemas de BILos sistemas de BI se diferencian de los sistemas operacionales en estar optimizadosparaHacer preguntas•Distribuir información•En un sistema de BI los datos están estructurados para permitir consultas de altorendimiento, los sistemas operacionales se encuentran diseñados para apoyar lasoperaciones continuas del objeto del negocio.Los procesos de ETL (extracción, transformación y carga), que nutren los sistemas BI,han de traducir de uno o varios sistemas operacionales con diferente estructura eindependientes a un único sistema estructurado, cuyos datos han de estarcompletamente integrados.
  11. 11. Objetivos BILos objetivos de un sistema de BusinessIntelligence son: Describir ¿Que está pasando? ¿Por que está pasando? Entender Simular ¿Que ocurriría si? ¿Que hemos de hacer? Decidir Colaborar ¿Que debería hacer cada equipo?
  12. 12. ¿Por que un sistema de Business Intelligence? La toma de decisiones de negocio Útiles Precisas Rápidas son la clave del proceso sanitario. Los sistemas de información tradicionales presentan una estructura muy poco flexible para este fin. Su diseño esta orientado y adaptado, con mayor o menor éxito, para gestionar los datos del proceso y permitir su realización con la máxima efectividad, pero No permiten obtener la información de los mismos No permiten derivar el conocimiento almacenado de los procesos realizados. Las principales limitaciones de los sistemas operacionales son:
  13. 13. Las 8 Limitaciones de los sistemas de información tradicionales 1 Poca flexibilidad en el acceso a los datos Hay que limitarse a los informes predefinidos, configurados en el lejano momento de la implantación, y que muchas veces no responden a los problemas reales una vez puesto en funcionamiento. 2 Tiempos de respuesta inadecuados Las consultas pueden no ser simples y ello implican la unión compleja de muchas y grandes tablas operacionales, lo que puede provocar esperas inasumibles para el usuario, que hacen altamente ineficiente el trabajo.
  14. 14. Las 8 Limitaciones de los sistemas de información tradicionales 3 Datos no integrados Los sistemas de información en el sistema sanitario suelen ser múltiples, incorporados en diferentes momentos del desarrollo evolutivo del centro, optimizados para resolver problemáticas diferentes. Sus bases de datos pueden ser distintas, no suelen estar integradas y constituyen “islas de información”.4 Adecuación de la información al usuario Los usuarios, mediante al acceso a información de alto nivel, deben tener acceso a la información que necesitan para su nivel de responsabilidad y confidencialidad, de modo que su trabajo sea lo más eficiente y seguro posible.
  15. 15. Las 8 Limitaciones de los sistemas de información tradicionales 5 Alta dependencia de informática Para la generación de nuevos informes, la necesidad de conocimientos técnicos suele hacer imprescindible recurrir al departamento técnico, solicitando una consulta adecuada para generar un listado específico6 Rendimiento del SI Las tablas consultadas para generar la información del negocio son las mismas que las que soportan el operativo del hospital, el funcionamiento del sistema puede degradarse hasta afectar y paralizar a todos los usuarios conectados.
  16. 16. Las 8 Limitaciones de los sistemas de información tradicionales 7 Veracidad y exhaustividad de los datos El proceso de creación del sistema de BI hace aflorar los problemas, siempre presentes, de la calidad de los datos. El diseño del BI permite llevar al extremo la garantía de la fiabilidad de la información, mediante el proceso de ETL.8 Dificultad de acceso a información histórica Los datos de los sistemas operacionales están optimizados para el manejo del día a día del negocio, pero tienen gran dificultad en contrastar la situación actual con una situación anterior.
  17. 17. ¿Por que dos sistemas?Los sistemas de Business Intelligence utilizan una serie de instrumentos altamenteeficientes en laExtracciónDepuraciónAnálisisAlmacenamientoDistribuciónde la información generada en una organización, con la velocidad adecuada paragenerar conocimiento y apoyar la toma de decisiones de los directivos y del resto deusuarios.Se trata de un sistema con un objetivo totalmente diferente del operativo -transaccional, cada uno es eficiente en sus respectivas funciones, que debencomplementarse para maximizar el valor de los sistemas de información.
  18. 18. Principales productos de BI CMI Cuadro de Mando IntegralDataWarehouse DSS Sistemas de soporte a la decisión Almacén de datos MIS EIS SSEE Sistema GDSS Sistemas de Sistema de Sistema de apoyo a información información experto basado decisiones de gerencial ejecutiva en IA grupo Datamart Datamining OLAP MOLAP ROLAP HOLAP OLTP
  19. 19. La escalera de la información E6La escalera del BI E5 Intuición E4 Comprensión E3 Conocimiento E2 Información E1 Datos Hechos Business Operation Business Intelligence © 2007 Altera Corporation
  20. 20. Cuadro de mando integralEl cuadro de mando integral (Balance Scorecard) es un instrumento basado en una metodologíaque permite determinar y monitorizar los objetivos de una organización y de sus distintosdepartamentos y unidades.Ayuda a una empresa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con suestrategia y la alineación continua de los resultados con el plan estratégico.Se diferencia del resto de herramientas en estar orientada al seguimiento de indicadores que alanálisis minucioso de la información, por lo que el CMI está habitualmente controlado por ladirección general de la compañía, frente a otros instrumentos, orientados a la direccióndepartamental.Es la expresión del plan estratégico, requiere de la elaboración de este y de la selección depuradade indicadores que se adapten a su seguimiento. El cuadro de mando operativo (CMO) es un instrumento enfocado al seguimiento de indicadores de departamentos específicos. Su periodicidad suele ser horaria, diaria, semanal o mensual y esta orientada al proceso. Suele estar ligada a un DSS, para poder profundizar en los datos.
  21. 21. Cuadro de mando integral Perspectiva Finanzas financiera Creación de valor para la sociedad. ClientesPerspectiva Visión y Procesosdel cliente estrategia internos Posicionamiento en el mercado. Procesos internos Aprendizaje y Productividad, eficiencia, crecimiento efectividad. Aprendizaje y crecimiento I+D+i, terciarismo. Pocos indicadores (6-7) por perspectiva para evitar ladispersión en la persecución de objetivos
  22. 22. DSS-Sistema de soporte a la decisiónEs un instrumento de BI orientada al análisis de los datos de unaorganización. Mejora los sistemas de listados predefinidos por lasaplicaciones de ERP, permitiendo profundizar en los datos, navegar ymanejarlos con tecnologías de “perforación” (drill down), “perforar através” (drill through) y corte (slicing).Es una de las herramientas mas potentes del BI que permite obviar laslimitaciones clásicas de los sistemas de gestión. Entre sus característicasdestacan:•Informes flexibles, interactivos y dinámicos.•No requiere conocimientos técnicos.•Rapidez en tiempo de respuesta.•Integración entre todos los sistemas de la compañía.•Información adecuada al perfil de cada usuario.•Disponibilidad de información histórica.Su principal objetivo es la explotación de la información residente en unabase de datos corporativa, DataWarehouse o Datamart.Están orientados a cualquier nivel gerencial de la organización.
  23. 23. Sistemas de soporte a las decisiones (DSS) Es una herramienta de Business Intelligence enfocada al análisis de los datos de una organización. Permite disponer de una serie de informes predefinidos en los que presentan la información de manera estática, pero que permiten profundizar en los datos, navegar entre ellos, manejarlos desde distintas perspectivas... etc.
  24. 24. Sistemas de información ejecutiva (EIS)Herramienta basada en un DSS, que provee a los directivos un acceso sencillo ainformación interna y externa de su compañía relevante en el proceso de toma dedecisiones. Pone a disposición del directivo un panorama completo del estado de losindicadores de negocio que le afectan al instante, manteniendo la posibilidad deanalizar con detalle aquellos que no estén cumpliendo con las expectativasestablecidas, para determinar el plan de acción más adecuado. Se puede definir unEIS como una aplicación informática que muestra informes y listados de lasdiferentes áreas de negocio, de forma consolidada, para facilitar la monitorización dela empresa o de una unidad de la misma.
  25. 25. Productos BI  SAP BusinessObjects Business Intelligence Solutions  SAS Business Analytics  Oracle Business Intelligence & Data Warehousing Technology Center  Cognos Business Intelligence and Financial Performance Management  Microsoft Business Intelligence  MicroStrategy Reporting Suite  Spotfire Analytics  QlikView  Tableau Business Intelligence  Pentaho
  26. 26. Business IntelligenceComo construir un sistema de Business Intelligence
  27. 27. Como construir un sistema de Business IntelligenceUn sistema de Business Intelligence nose puede comprar, tiene que serconstruido y su construcción y laimplantación del mismo es un procesoen continua evolución, tiene un inicio,pero no fin.
  28. 28. Como construir un sistema de Business IntelligenceComenzar el sistema de Business Intelligence por unárea específica y seguir los pasos de la metodologíapermitirá resultados tangibles en un corto período detiempo.A modo de ejemplo, podemos plantearnos 8 áreaspotenciales y 8 pasos de metodología de construcción.
  29. 29. Como construir un sistema de Business Intelligence Identificar áreas potenciales. La Gestión Clínica implementa un modelo para medir y gestionar el rendimiento 1. Gestión clínico mediante el análisis de los patrones que enlazan los procesos con los Clínica resultados desde la prevención hasta el fin. La Gestión del Hospital tiene la finalidad de ayudar a los gestores hospitalarios a 2. Gestión interpretar mejor los indicadores relevantes del centro, a prever las necesidades de hospitalaria los pacientes y a mejorar la eficiencia hospitalaria, haciendo uso de la información resultante para modificar la gestión hospitalaria. 3. Gestión La gestión comparativa se centra en la comparación de los resultados entre Comparativa organizaciones, hospitales, centros colaboradores y atención primaria. La Gestión Financiera se centra en el desarrollo y la implementación de la gestión 4. Gestión de costes, la presupuestación predictiva y el rendimiento, basándose en Financiera herramientas de financiación para las organizaciones hospitalarias, centros colaboradores y atención primaria.
  30. 30. Como construir un sistema de Business Intelligence Identificar las áreas especificas. 5. Gestión de La gestión de pacientes de alta complejidad se centra en la identificación proactiva pacientes de alta de los pacientes que consumen mas recursos y actuar preventivamente en su complejidad tratamiento. La Gestión de Crónicos se centra en la utilización de las mejores prácticas en la 6. Gestión de gestión de las principales enfermedades crónicas (diabetes, insuficiencia cardíaca, Crónicos EPOC ...) 7. Gestión La Gestión poblacional se centrará en la generación de les pruebas necesarias poblacional para comprender y mejorar la salud de la población y reducir inequidades. La Gestión de Colectivos Sanitarios se centrará en el desarrollo de comunidad de intereses para los gestores de la información, ayudándoles a entender como 8. Gestión de aumentar la capacidad de recopilación de datos, mejorar la capacidad de medida Colectivos de los resultados, mejorar la conducta clínica, el desarrollo de repositorios de Sanitarios. conocimiento y el intercambio de los métodos reutilizables mejorando el conocimiento analítico
  31. 31. Como construir un sistema de Business Intelligence Identificar las áreas especificas. Potencial de valor alto Potencial de valor 4. Gestió Implementación Financera alto Ejecución compleja Simple 5. Gestió de pacients d’alta complexitatValor Potencial para la organización 6. Gestió de Crònics 1. Gestió 9. Gestió poblacional Clínica 2.- Gestión 3. Gestió hospitalária Compartiva ICS 10. Research Analytics 8. Gestió de la Salut Potencial de valor Potencial de valor bajo bajo Ejecución Implementación compleja Simple Facilidad de ejecución y implantación
  32. 32. Metodología: 8 pasos para laconstrucción de un modelo de Business Intelligence 1 Diseño de procesos 2 Detección Dashboards: KPI, KGI 8 de variables Modelo de Repoting 7 3 Identificación de variables en origen 6 Definición de indicadores 4 Modelo ETL 5 Creación de Universos relacionales
  33. 33. Metodología: 8 pasos para laconstrucción de un modelo de Business Intelligence
  34. 34. Metodología: 8 pasos para la construcción de un modelo de Business IntelligenceModelo de datos (1/3) Definición del modelo de datos y los ámbitos de análisis
  35. 35. Metodología: 8 pasos para la construcción de un modelo de Business IntelligenceModelo de datos (2/3)
  36. 36. Metodología: 8 pasos para la construcción de un modelo de Business IntelligenceModelo de datos (3/3)
  37. 37. Metodología: 8 pasos para laconstrucción de un modelo de Business Intelligence Nombre calle Variables de ID NHC Episodio Tel(1) Tel(2) Mail(1) identificación Sexo Población Mail(2) ...... ...... Hosiptal Quirofano Variables de Edificio Planta Consulta Despacho Unidad de infermeria ...... Estructura Habitación Cama Variables Administrativas Diagnostico 1.....n Variables Procedimientos 1.........n DRG Clínico-Asistenciales
  38. 38. Metodología: 8 pasos para la construcción de un modelo de Business IntelligenceMúltiples orígenes de datos:•HIS, ERP, RRHH (transaccionales)•Departamentales•BBDD externas
  39. 39. Metodología: 8 pasos para laconstrucción de un modelo de Business Intelligence
  40. 40. Metodología: 8 pasos para laconstrucción de un modelo de Business Intelligence
  41. 41. Metodología: 8 pasos para laconstrucción de un modelo de Business IntelligenceEXTRACTTRANSFORMLOAD
  42. 42. Metodología: 8 pasos para la construcción de un modelo de Business IntelligenceModelo relacional (ROLAP)
  43. 43. Metodología: 8 pasos para laconstrucción de un modelo de Business Intelligence
  44. 44. Metodología: 8 pasos para laconstrucción de un modelo de Business Intelligence
  45. 45. Metodología: 8 pasos para laconstrucción de un modelo de Business Intelligence
  46. 46. Metodología: 8 pasos para laconstrucción de un modelo de Business Intelligence KPIKey Performance Indicator •Indicadores clave de rendimiento. •Métricas de proceso. •Definen los valores de rendimiento.
  47. 47. Metodología: 8 pasos para laconstrucción de un modelo de Business Intelligence KGIKey Goal Indicator Se definen como los valores óptimos de rendimiento que debería posicionarse el centro para conseguir sus objetivos.
  48. 48. Metodología: 8 pasos para laconstrucción de un modelo de Business Intelligence
  49. 49. Empezando aconstruir el cuadro de mando
  50. 50. Reporting actividad
  51. 51. Dashboard
  52. 52. Indicadores ajustados. Casuística
  53. 53. Evolución de indicadores de listas de espera
  54. 54. Operativo. Prevalencia urgencias
  55. 55. Servicios.
  56. 56. Intermedio
  57. 57. Caso de implantación de un sistema de BusinessIntelligence en un Hospital comarcal de referencia
  58. 58. Punto de partidaLa dirección de planificación, organización y sistemas deinformación del centro, era consciente de la necesidad de darrespuestas al equipo directivo, a los responsables asistenciales(médicos y enfermeras) y al resto de responsablesadministrativos a los requerimientos de información en elCentro.La solución ideada fue la de buscar una herramienta deBusiness Intelligence con la que se obtuviesen tresfuncionalidades clave:
  59. 59. Punto de partida1. La nueva herramienta tenía que aportar soluciones tanto a nivel estratégico como operativo, para cubrir la carencia del actual sistema transaccional, no preparado originalmente para proporcionar información sobre la operativa diaria de una manera eficiente y según las necesidades de cada momento.2. El sistema debía permitir el establecimiento de cuadros de mando, de forma que fuese posible reunir información de diferentes orígenes de información y presentarla en un único cuadro. De esta forma, datos relacionados de diversos ámbitos se agruparían en una misma vista.3. Era indispensable que permitiese la estandarización de tasas, es decir, el ajuste de actividad por casuística y riesgo, un aspecto clave para el sector sanitario al permitir aplicar procedimientos epidemiológicos que posibilita análisis y comparativas más reales.
  60. 60. Objetivo1 Facilitar a la dirección del centro y a los profesionales sanitarios la capacidad analítica necesaria para la toma de decisiones
  61. 61. Objetivo2 Nivel Estratégico-EIS Cuadro de mando con la información relacionada con la actividad asistencial para la toma de decisiones a nivel directivo.
  62. 62. Objetivo3 Nivel Operativo-DSS Modelo de analítico y de reporte orientado a la Gestión Clínica de los servicios asistenciales y no asistenciales
  63. 63. Mapa de sistemas de información
  64. 64. Mapa de sistemas de información
  65. 65. Mapa de sistemas de información HISDepartamentales BBDD externas Univers 1;2;3………….; n ETL (Extract Transform ODS (Operational Data and Load) Stores)
  66. 66. Ámbitos de análisis
  67. 67. Modelo : Actualización de datos
  68. 68. Modelo : Acceso al modelo NivelEstrategico NivelTáctico Nivel Operativo
  69. 69. Niveles de análisis: Estratégico (1/5)Estratégico
  70. 70. Niveles de análisis: Estratégico (2/5)
  71. 71. Niveles de análisis: Estratégico (3/5)
  72. 72. Niveles de análisis: Estratégico (4/5)
  73. 73. Niveles de análisis: Estratégico (5/5)
  74. 74. Niveles de análisis: Táctico (1/5)Táctico
  75. 75. Niveles de análisis: Táctico (2/5)
  76. 76. Niveles de análisis: Táctico (3/5)
  77. 77. Niveles de análisis: Táctico (4/5)
  78. 78. Niveles de análisis: Táctico (5/5)Información de serviciosasistenciales•Hospitalización•Casuística atendida•Actividad Quirúrgica /rendimientos•Actividad ambulatoria•Análisis de la listas de espera•Análisis de consumos•(farmacia unidosis, fungible,prótesis)•Análisis de plantillas (personalequivalente)
  79. 79. Niveles de análisis: Operativo (1/12)Operativo
  80. 80. Niveles de análisis: Operativo (2/12) Panel de situación del Hospital
  81. 81. Niveles de análisis: Operativo (3/12) Urgencias
  82. 82. Niveles de análisis: Operativo (4/12) Urgencias: Situación actual
  83. 83. Niveles de análisis: Operativo (5/12) Urgencias: Incidencia
  84. 84. Niveles de análisis: Operativo (6/12) Urgencias: Prevalencia
  85. 85. Niveles de análisis: Operativo (7/12) Urgencias: Tiempos de asistencia
  86. 86. Niveles de análisis: Operativo (8/12) Urgencias: Censo de pacientes
  87. 87. Niveles de análisis: Operativo (9/12) Hospitalización: Censo de pacientes
  88. 88. Niveles de análisis: Operativo (10/12) Mapa de camas
  89. 89. Niveles de análisis: Operativo (11/12) Previsión de camas
  90. 90. Niveles de análisis: Operativo (12/12) Programa Quirúrgico
  91. 91. Casuística
  92. 92. Exemple de Reporting
  93. 93. Logística
  94. 94. Logística (1/6)Acceso al modelo de reporte de logística
  95. 95. Logística (2/6)Evolución mensual de consumos
  96. 96. Logística (3/6)Análisis comparativo de consumos
  97. 97. Logística (4/6)Análisis de centros de coste de compras
  98. 98. Logística (5/6) Consumos de fungible
  99. 99. Logística (6/6) Stocks de almacén
  100. 100. Consumos ajustados
  101. 101. Quirófanos
  102. 102. Quirófanos (1/3)Evolución de la actividad quirúrgica
  103. 103. Quirófanos (2/3) Rendimiento de quirófanos
  104. 104. Quirófanos (3/3)Evolución compra quirúrgica
  105. 105. Lista de espera
  106. 106. Accesibilidad: Listas de espera (1/5) Información resumen por grupo de seguimiento
  107. 107. Accesibilidad: Listas de espera (2/5) Información especifica de grupo de seguimiento
  108. 108. Accesibilidad: Listas de espera (3/5)
  109. 109. Accesibilidad: Listas de espera (4/5) Censo de pacientes en lista de espera por grupo de seguimiento
  110. 110. Accesibilidad: Listas de espera (5/5) Información de listas de esperaPor facultativo y población de referencia del paciente
  111. 111. Mapas
  112. 112. Mapa de dolor
  113. 113. Mapa de dolor
  114. 114. Mapa de anticoagulación
  115. 115. Mapa de anticoagulación
  116. 116. Mapa de antibioticoterapia
  117. 117. Mapa de antibioticoterapia
  118. 118. Farmacia
  119. 119. Farmacia-Recetas
  120. 120. Farmacia-Recetas
  121. 121. Farmacia-Recetas
  122. 122. Farmacia Hospitalaria
  123. 123. MHDA
  124. 124. MHDA
  125. 125. MHDA
  126. 126. RRHH
  127. 127. Modelo de información: (1/2) Organización de la información  Modelo en red  Múltiples caminos para llegar a la misma información.  Información cruzada de distintos ámbitos.  Organización física vs lógica  Información redundante.
  128. 128. Modelo de información: (2/2) 5 aspectos clave del modelo de información
  129. 129. Gracias !!

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