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          MBA em Gestão Estratégica de Negócios


                    Prof Ronaldo B...
   Introdução

   Atualmente o BSC é descrito como o mais importante
    mecanismo de medição de desempenho para
    aco...
   Definição de BSC


    Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard é uma
    técnica que visa a integração e balanceam...
   Perspectivas Básicas

Estes Indicadores permitem à administração medir o
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   Perspectivas Básicas

3. Processos Internos: Para satisfazer nossos clientes e
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   Implantação do BSC

Segundo Kaplan e Norton (1994), a implantação do BSG em
   uma organização deve passar por 7 etapa...
   Benefícios

Após a implantação do BSG seguindo as etapas anteriores, os
   benefícios a serem alcançados são:
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Nome:        Yazaki do Brasil Ltda           Departamento: C ompras                                  Data Abrangida: Julho...
Gerência do Departamanto - Balanced Scorecard Pessoal

Perspectiva      Objetivo               Medida                Peso ...
   Conclusão

Uma cultura organizacional voltada para o aprendizado e
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Balance Scorecard em GC

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MBA - Gestão Estratégica de Negócios
Disciplina de Gestão do Conhecimento
Apresentação de BSC em GC

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  1. 1. Faculdade Anhanguera de Indaiatuba MBA em Gestão Estratégica de Negócios Prof Ronaldo Barbosa Fabricio Valente; Gustavo Robatini; Joel Cardoso, Marcos Bojco Balenced Scorecard para a Industria de Autopeças
  2. 2.  Introdução  Atualmente o BSC é descrito como o mais importante mecanismo de medição de desempenho para acompanhamento da estratégia das empresas.
  3. 3.  Definição de BSC Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard é uma técnica que visa a integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, estabelecendo objetivos de qualidade para funções e níveis relevantes dentro da organização, desdobrando os indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. Desta forma este modelo traduz a missão e estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis.
  4. 4.  Perspectivas Básicas Estes Indicadores permitem à administração medir o desempenho organizacional através de um conjunto de quatro perspectivas básicas: 1. Financeira: Para satisfazer nossos acionistas, quais objetivos financeiros devem ser atingidos? 2. Cliente: Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos nossos clientes devemos atender?
  5. 5.  Perspectivas Básicas 3. Processos Internos: Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes? 4. Aprendizado: Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?
  6. 6.  Implantação do BSC Segundo Kaplan e Norton (1994), a implantação do BSG em uma organização deve passar por 7 etapas: 1. Identificar a visão (Para onde vamos?) 2. Identificar a estratégia (Como?) 3. Identificar os fatores Críticos de Sucesso (Onde devemos procurar a excelência?) 4. Selecionar Indicadores 5. Avaliar 6. Criar Planos de Ação 7. Acompanhar e Gerir
  7. 7.  Benefícios Após a implantação do BSG seguindo as etapas anteriores, os benefícios a serem alcançados são: 1. A estratégia passa a gerir ações corretas 2. Aplicação dos indicadores estratégicos nos processos organizacionais 3. Proporciona uma visão sistematizada do desempenho organizacional 4. Desenvolve uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua 5. Atribui incentivo para o desempenho individual contribuindo com os resultados obtidos pela organização
  8. 8. Mapa BSC Navegar: Clicar nos ovais para ver o objetivos e suas mensurações Missão F0: Diretriz Financeira Alta Gestão (Tab F0_1, Financeiro F1: Objectivo Financeiro 1 F2: Objectivo Financeiro 2 F3: Objectivo Financeiro 3 Visão Tema Estratégico 1 Tema Estratégico 2 Tema Estratégico3 Tema Estratégico 4 C1: Objectivo Cliente 1 C2: Objectivo Cliente 2 C4: Objectivo Cliente 3 Cliente C3: Objectivo Cliente 4 P7: Objectivo Processo P8: Objectivo Processo P4: Objectivo Processo P3: Objectivo Processo 3 Processos Internos P6: Objectivo Processo P9: Objectivo Processo P11: Objectivo Processo P5: Objectivo Processo P2: Process Objective P10: Process Objective P1: Objectivo Processo Pessoas L3: Aprendizado e L4: Aprendizado e L5: Aprendizado e crescimento L1: Aprendizado e L2: Aprendizado e crescimento crescimento crescimento crescimento
  9. 9. Nome: Yazaki do Brasil Ltda Departamento: C ompras Data Abrangida: Julho 2009 a Junho 2010 Missão: Oferecer C hicotes com o custo mais baixo possível e qualidade assegurada Visão: Ser o fornecedor no 1 No Brasil até 2011 Utilizar tecnologia de ponta e principios de capital humano para atingir as metas de lucratividade Perspectiva Scorecard C orporativo Scorecard Planta Scorecard do Departamento Financeira F1. Garantir a Rentabilidade aos F1. Redução de custos operacionais F1. Redução dos gastos do centro de acionistas F2. Redução de custos com terceiros custo F2. Reduzir os custos de aquisição de máquinas e equipamentos F3. Redução dos C ustos de Matérias Primas F4. Redução de C ustos de Fretes Internacionais Cliente C 1. Satisfação do C liente C 1. Satisfação do C liente F1. Busca de novas fontes de matéria C 2. Volume de Vendas C 2. Volume de Vendas da Planta prima para redução de custo compartilhada F2. Proposta de matérias primas alter nativas para redução de custo compar tilhada Processos P1. Gestão Ambiental P1. Gestão Ambiental P1. Manutenção e atualização do Internos P2. Parametrização de processos P2. Parametrização e redução da sistema produtivos quantidade de processos P2. Programa de aquisição de materia prima para protótipos Aprendizagem e A1. Foco no C apital Humano A1. Foco no C apital Humano A1. Foco no C apital Humano Crescimento do A2. Treinamento de colaboradores A2. Plano de desenvolvimento A2. Plano de desenvolvimento Funcionário para aprimorar suas habilidades individual individual A3. Nivel de comprometimento A3. Nivel de comprometimento A3. Nivel de comprometimento
  10. 10. Gerência do Departamanto - Balanced Scorecard Pessoal Perspectiva Objetivo Medida Peso Inicio Meio Ampliação Metas PDP Relatadas Cliente Redução de C usto Apresentação de 100% 2 3 4 Desenvolver 2 novos fornecedores no ano 10% para o cliente fontes e matérias Apresentar 1 materia prima alternativa primas alternativas para a injeção de conectores Aprendizagem e C apacitação Identificação de trei 50% 3 6 7 C apacitar cada colaborador com ao menos Crescimento do namentos específicos três cursos de desenvolvimneto pessoal ou Funcionário para o colaborador profissional 30% Nivel de C omprome Indice de envolvimen 50% 75 80 85 Discutir e apoiar as idéias quando factível timento to do colaborador dos colaboradores Processos Gerenciar a Identificação de 100% 80 90 100 Ter implementado programa de gerencia Internos aquisação de software já disponí mento de aquisição de MP para protótipos 20% matérias primas vel no mercado até Jan 2010 para protótipos Financeira Reduzir gastos do Racionalizar visita a 10% 10 7 3 Desenvolver novo fornecedor de aluguel 40% centro de custo fornecedores e de carros viagens nacionais e Viajar em conjunto com outros deptos internacionais Reavaliar a visita aos fornecedores através de seus respectivos BSC Reduzir os custos de Incluir a necessidade 35% 50 40 35 Reduzir em 20% a quantidade de fornece aquisição de maq e da planta nas nego dores de máquinas e equipamentos equipamentos ciações mundiais Reduzir os custos de Reavaliar os preços 35% 3 4 6 Obter no mínimo 3% de saving em relação aquisição de matéria ofertados localmente ao volume de compras anual prima versus preços mun diais Reduzir os custos de Rever a capacidade 20% 100 95 80 Reduzir em ao menos 5% as despesas Fretes Internacionais de atuação dos pres com frete internacional tadores de serviço por áreas de atuação
  11. 11.  Conclusão Uma cultura organizacional voltada para o aprendizado e crescimento motiva as pessoas a fazerem questionamentos darem sugestões, gerando um fluxo continuo de idéias que contribuirão para o melhoria dos processos internos e com isso aprimorando os produtos e serviços. Também eleva a satisfação dos clientes e amplia a sua participação no mercado de negócios da empresa, contribuindo diretamente nos resultados financeiros, ampliando receitas, aumentando o lucro, e os retornos sobre investimentos.
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