Gestionar El Negocio En éPoca De Crisis
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Gestionar El Negocio En éPoca De Crisis Presentation Transcript

  • 1. Administrar el negocio en época de crisis Implementar una Gestión Ejecutiva eficaz 1
  • 2. Administrar el negocio en época de crisis Oportunidades y riesgos en épocas turbulentas Asignación de recursos-Simplificación del negocio Gestión financiera de la crisis Planes de acción “típicos” Introducción – Modelo Integrado de Gestión y “Clase A” Capturado mercado-Explotando el crecimiento-Revisión Portafolio Planeación Integrada de Ventas y Operaciones Gestión de Productos y Servicios
  • 3. Administrar el negocio en época de crisis Procesos ineficientes Bonanza Productos no Crisis rentables Clientes no Inventarios rentables excesivos Tecnología no Logística costosa adecuada e ineficiente
  • 4. Administrar el negocio en época de crisis Oportunidades Riesgos Revisar estratégicamente el Las empresas débiles son portafolio de productos y base desechadas de clientes Los equipos directivos ineficaces Simplificar los procesos claves son desplazados Mejorar el posicionamiento de Resultar más afectados por la marca y producto crisis que nuestros competidores Eliminar clientes y productos no Tomar riesgos en defecto o en rentables exceso Revisar la base de proveedores Tomar decisiones temprano o Mejorar el rendimiento de tardíamente procesos internos, sistemas, Caer en la trampa del budget infraestructura y personal Incapacidad de procesos y sistemas para responder
  • 5. Ampliar el horizonte de planificación Estrategias y acciones para cada etapa de la crisis Inicio de Crisis Inicio de Rápido crecimiento Recuperación Planeación Pánico Futura no < 12 meses Junio 2010 Oct. 08 Tiempo 1 2 3 4 5 6 7 8 …. Tiempo de reparación Ganar mercado Mejores oportunidades © Oliver Wight NAC400SP
  • 6. Ajustar la asignación de recursos Acciones para simplificar el negocio Preservar internamente las competencias claves Conservar la administración de los activos Invertir recursos, tiempo y energía en el ajuste y la integración de sus procesos de gestión de alto nivel Mantener el Estado de Resultados rentable Administrar el balance para generar efectivo y mantener la flexibilidad Enfrentar las deficiencias en infraestructura El mensaje es solucione estos problemas hoy o limitará sus oportunidades en la recuperación
  • 7. Procesos que pueden simplificarse Una forma simple de simplificar los procesos es utilizando un gráfico que relacione el proceso con los costos incurridos PROCESOS COSTOS INCURRIDOS Número de productos Inventarios-Depósitos-Movimiento de materiales- Devoluciones- Catálogos- Garantías Número de clientes Servicio al cliente- Ventas -Despachos – Cuentas a Cobrar – Administración del crédito Número de proveedores Compras – Despachos – Cuentas a Pagar - Calidad Número de promociones Publicidad – Catálogos – Administración del precio - Impresiones Número de instalaciones Inventarios - Despachos - Gerencias Número de órdenes Servicio al cliente - Logística
  • 8. Proceso Agregar Valor Introducción Productos Nuevos Cadena de abastecimiento Proceso de Ordenes de clientes Proceso de Planeación Planeación Financiera Cotización Consumidores Value Value Value Value Cola Espera Espera Espera Check Redo Add Add Add Add Consumidor Consumidor VELOCIDAD = Tiempo Agregando Valor % Tiempo Total Trascurrido © Oliver Wight IB1010
  • 9. Gestión financiera en épocas turbulentas La gestión financiera debe ser parte del proceso general de gestión ejecutiva. La oferta de términos de pago más flexibles La única cosa peor que no vender es no cobrar No ofrecer condiciones especiales para incrementar la demanda a corto plazo. Una política de crédito uniforme para todos los clientes no es la mejor solución. Dar condiciones especiales a clientes nuevos, saludables para incrementar la participación de mercado. Realizar examen más detallado de los créditos y cobranzas
  • 10. Gestión financiera en épocas turbulentas Es hora de reevaluar el desempeño de los proveedores y sus parámetros de venta. Se deben elegir los proveedores que mejor soporten las estrategias de las empresas. Trabajar con los proveedores en los plazos y cantidades mínimas de orden Trabajar en el costo total y no sólo en los precios de compra Elegir los proveedores cuyos procesos internos mejor coincidan con las necesidades de rápidas entregas en cantidad y calidad requerida.
  • 11. Qué hacemos para enfrentar la crisis – Diciembre 08 Situación actual: Caída de ventas Reducción de rentabilidad Plan de acción de las distintas áreas: Gerencia de Marketing y Ventas Gerencia de Manufactura Gerencia de Compras Gerencia de Finanzas © Oliver Wight IC290SP
  • 12. Gerencia de Marketing y Ventas Negocio compuesto por 2 líneas: A alta rentabilidad, bajo volumen. Línea B baja rentabilidad, alto volumen Incrementar 10 % la venta de la línea A Otorgar 10 días extras para el pago Promoción 2 productos al precio de uno Adelantar 1 mes el lanzamiento del producto más novedoso XY importado de China Reducir 15 % la venta de la línea B Incremento de 10 % de precios a todos lo productos de la línea
  • 13. Gerencia de Manufactura Para hacer frente a la producción de la promoción de la línea A Agrega 2 turnos y trabaja los sábados Adelanta 1 mes la compra del etiquetador 100 % automático $ 150 K. Para reducir los costos de manufactura Adelanta la importación de un equipo secador de última generación $ 500 K
  • 14. Gerencia de Compras Reducir el costo del producto XY Importación de 1 contenedor completo de China que cubre 2 meses de venta Solicitar reducción de costo a todos los proveedores locales La consigna recibir más por menos Solicitar extensión de los plazos de pago Extensión 10 días de plazo
  • 15. Gerencia de Finanzas La gran consigna: Cortar-Cortar-Cortar Reducción de todos los gastos operativos en un 10 % Eliminar los fondos presupuestados para ajustar el sistema ERP a las necesidades de la compañía Se congelan todos los desarrollos sin excepción Se suspenden todas las actividades de capacitación Afecta especialmente al nuevo sistema de compensaciones para la fuerza de ventas.
  • 16. Evaluación resultados de acciones tomadas Febrero 09 Acciones tomadas Efectos secundarios Gerencia Comercial: Gerencia Comercial: Incrementar 10 % la venta de la Incrementar 10 % la venta de la línea A – Superado 15 % línea A – Superado 15 % Otorgar 10 días extras para el pago Incremento 5 días más en la calle Promoción 2 productos al precio de Promoción 2x1 redujo la rentabilidad uno de la línea en un 20 % Adelantar 1 mes el lanzamiento del No ha podido ser liberado de producto más novedoso XY aduana. Pérdida de ventas otros importado de China productos de la familia
  • 17. Evaluación resultados de acciones tomadas Febrero 09 Acciones tomadas Efectos secundarios Gerencia Comercial: Gerencia Comercial: Reducir 15 % venta de línea B Reducir 15 % venta de línea B – Superado 30 % – Superado 30 % Incremento de 10 % de precios a Fuerte impacto en ventas, disminuyó todos lo productos de la línea un 15 % más de lo previsto
  • 18. Evaluación resultados de acciones tomadas Febrero 09 Acciones tomadas Efectos secundarios Gerencia Manufactura: Gerencia Manufactura: Incremento capacidad productiva Incremento capacidad productiva por aumento volumen línea A por aumento volumen línea A Agrega 2 turnos y trabaja los No se utilizó por disminución sábados volumen línea B – Costos extras incurridos $ 12 K Adelanta 1 mes la compra del No se utilizó al 100 % Pago etiquetador 100 % automático adelantado de $ 75 K $ 150 K.
  • 19. Evaluación resultados de acciones tomadas Febrero 09 Acciones tomadas Efectos secundarios Gerencia Compras: Gerencia Compras: Reducir el costo del producto XY Reducir el costo del producto XY Importación de 1 contenedor Por demoras en despacho el completo de China que cubre 2 inventario aumentó $ 70 K meses de venta Solicitar reducción de costo a todos los proveedores locales La consigna recibir más por menos Las entregas se demoraron en Solicitar extensión de los plazos promedio 10 días afectando servicio de pago al cliente Incremento de costos en el 60 % de Extensión 10 días de plazo los materiales de 5 %
  • 20. Evaluación resultados de acciones tomadas Febrero 09 Acciones tomadas Efectos secundarios Gerencia de Finanzas: Gerencia Finanzas: La gran consigna: Cortar-Cortar- Cortar No se evaluó impacto de suspensión de Reducción de todos los gastos proyectos operativos en un 10 % Eliminar los fondos para ajustar el sistema ERP a las necesidades de la compañía Se congelan todos los desarrollos sin La cía. no pudo facturar durante 1 excepción semana por cancelación ajuste Se suspenden todas las actividades sistema de capacitación Nuevo sistema de compensaciones El impacto en pérdida de venta para la fuerza de ventas. supera el ahorro de costos.
  • 21. Evaluación resultados de acciones tomadas Febrero 09 Situación Diciembre 08 Situación Febrero 09 Previo al plan de ajuste: Posterior al plan de ajuste: Ligera recuperación de ventas (crece línea A y decrece línea B) Caída de ventas Mayor erosión de la rentabilidad por Reducción de rentabilidad incremento de costos de insumos, reducción precio venta por promociones Incremento de necesidad de capital de trabajo por mayor nivel de inventario. Conclusión: Empeoraron el Estado de Resultados y el Cash Flow
  • 22. Organización Disfuncional IB210
  • 23. Objetivo – Alineamiento del Negocio IB230
  • 24. La Realidad de los Procesos Administrativos de Muchas Compañías Plan Estratégico Planes Financieros Plan de Negocio Clientes Manufactura Ventas & Administración Plan de Capacidad Marketing Demanda Grandes Rasgos Ingeniería Distribución Proveedores Planeación Maestra Programa Maestro Lista de Registro Material Plan Detallado de Inventarios Material/Capacidad Programación Planta &Proveedor Centro Rutas Trabajo Ejecución © Oliver Wight PV718/NAC100SP
  • 25. Proceso de Planeación Integrado - ERP con PVyO “Clase A” Alineado y Sincronizado Plan Estratégico Plan Financiero Plan de Negocio Planeación Clientes Ventas&Operaciones Manufactura Administración Plan de Capacidad Ventas & Marketing Demanda Grandes Rasgos Ingeniería Distribución Programa Maestro Proveedores Lista de Registro Material Plan Detallado de Inventario Material/Capacidad Programación Centro Rutas Planta&Proveedor Trabajo Ejecución © Oliver Wight NAC100SP
  • 26. Clase A Todos los Procesos del Negocio Integrados Un Solo Juego Integrado de Números para Manejar el Negocio Las Cosas Rutinarias pasan Rutinariamente Planeación Anticipada, Prevención de Problemas mas que Corregir después de los hechos Procesos mas Tempranos para Tratar con las Crisis El Todo es Mas Grande que la Suma de las Partes Simultáneamente se Mejora el Servicio al Cliente, Costos y la Utilización de Recursos © Oliver Wight PV718/003SP
  • 27. ¿QUE ES CLASE “A” ? Un Sistema de OPERACIONES INTEGRADAS del Negocio. Un Sistema de PERSONAS apoyado por la Tecnología. Un SISTEMA FORMAL (Planes, Políticas y Procedimientos establecidos y evaluados) DEFINICION de Responsabilidades. COMUNICACION entre Departamentos / Compañía / Proveedores / Clientes © Oliver Wight
  • 28. Principal Objetivo de la Integración EXCELENCIA DE NEGOCIO PERSONAS Y CONDUCTAS HERRAMIENTAS PROCESOS Y TECNOLOGIAS © Oliver Wight IC030SP
  • 29. Modelo del Negocio Integrado REVISIÓN GESTION DEL NEGOCIO STRATEGY BUSINESS PLAN PERFORMANCE Revisión Gestión Revisión Productos y Oferta Servicios Revisión Demanda ADMINISTRA. ADMINISTRA. CADENA ABAST. ADMINISTRA. PORTFOLIO MERCADO ADMINISTRA. ADMINISTRA. ABAST. INTERNO ADMINISTRA. PROYECTOS DE LA DEMANDA ADMINISTRA. ADMINISTRA. PROVEEDORES ADMINISTRA. RECURSOS VENTAS ADMINISTRA. ADMINISTRA. ABASTECIMIENTO ABASTECIMIENTO OWI 0004-03SP
  • 30. Organización Vertical GG I&D RH OP. V&M FIN. Directores Ejecutivos Gerencias Intermedias Supervisores Investigación Manufactura Marketing Desarrollo Ventas Finanzas Ventaja – Excelencia Funcional Desventaja - Coordinación A Través de Funciones y Tareas IC070SP
  • 31. Elementos Clave de la Integración “Clase A” – Plan de Ventas y Operaciones (PVyO) La Empresa Planeación de Ventas y Operaciones Demanda Oferta Nuevos Finanzas Soporte Productos Marketing Manufactura Investigación Finanzas Calidad Ventas Materiales Desarrollo Planeación Recursos Humanos Logística Ingeniería Contabilidad Administración Compras Servicio al Cliente Etc. © Oliver Wight NAC1790SP
  • 32. Objetivos del Proceso de Planeación de Ventas y Operaciones 1. Enfocado al Cliente 2. Dirige el cumplimiento del Plan del Negocio 3. Asegura que los planes están Integrados y son Realistas 4. Crea un solo Plan de Juego de la Compañía 5. Aprovecha y anticipa los Cambios Externos 6. Dirige los Cambios Internos a través de la Mejora Continua 7. Despliega el Plan Estratégico © Oliver Wight IC090SP
  • 33. Gestión Empresarial Integrada - Proceso Cíclico: Continua Gestión del Cambio 1 2 3 4 Semanas CAMBIO Gestión de Producto 1 Gestión de Demanda 2 Cerrando brechas – Decisiones Gestión de Oferta 3 Un único plan acordado Reconciliación Integrada 4 5 Revisión de Negocios Directiva CAMBIO © Oliver Wight IBME- EAME 0153-04a
  • 34. Planeamiento de Ventas y Operaciones – S&OP La mejor herramienta para la crisis Es el proceso de planificación ideal en este medio ambiente estresante Establece un estándar para la reflexión de acciones en el corto plazo, mientras se inicia el desarrollo de capacidades ágil para el futuro. Aborda el proceso de ajuste de la asignación de recursos durante un período de reducción de la demanda Al mismo tiempo evalúa que acciones tomar cuando empiece la recuperación Es un proceso disciplinado de ejecución para sobrevivir en la crisis y crecer rápidamente cuando las condiciones económicas mejoran Incluye el pensamiento crítico, la planificación de escenarios múltiples, y el análisis integrado de la planificación de la gestión y la toma de decisiones alternativas.
  • 35. Preparándose para la recuperación de la economía Capturando la participación de mercado Los cambios grandes de participación de mercado generalmente ocurren en tiempos de estrés. Capturar la cuota de mercado durante el estancamiento general del mercado Capturar la cuota de mercado cuando crece rápidamente provocando una mayor demanda de productos y servicios.
  • 36. Capturar la demanda - los buitres y los cuervos Buitres Cuervos Presas débiles a punto de morir. Actúan en nichos, buscan Adquisiciones de los principales oportunidad. competidores debilitados. Obtienen información de Efecto rápido. clientes, proveedores, otras. Pronto impacto. Capturan piezas de las cuotas de mercado. Toman la demanda de competidores en dificultades. Método económico y sencillo
  • 37. Preparándose para la recuperación de la economía Prediciendo y explotando la recuperación Las compañías que toman riesgos equivocados fallan. Ampliar los horizontes de planificación permite: Prever cuando comienza la recuperación y la rapidez con que se acelera la demanda es un ejercicio muy valioso. Contribuye a la mejor previsión de cambio. Modelando el negocio en múltiples escenarios proporcionará una hoja de ruta para la toma de decisiones y la asunción de riesgos Tomar decisiones temprano o tardíamente
  • 38. Modelando el negocio Qué preguntas nos debemos hacer? Qué tan mal está la economía? Puede empeorar? Cuánto tiempo puede durar? Cuándo empezará a recuperarse? Qué tan rápida será la recuperación? Cómo nos afectará la crisis? Modelar escenarios: Escenario más optimista Escenario más probable Escenario más pesimista
  • 39. Ampliar el horizonte de planificación Estrategias y acciones para cada etapa Inicio de Crisis Inicio de Rápido crecimiento Recuperación Planeación Pánico Futura no < 12 meses Junio 2010 Oct. 08 Tiempo 1 2 3 4 5 6 7 8 …. Tiempo de reparación Ganar mercado Mejores oportunidades © Oliver Wight NAC400SP
  • 40. Estrategia de planeación Alta Volumen Alto D: Nuevos productos, B: Códigos promocionales Packs especiales, Códigos con alta Códigos a discontinuar estacionalidad Variabilidad Variabilidad C:Códigos maduros sin A: Productos establecidos, promociones, con amplia base de clientes. Códigos maduros en su etapa de discontinuación Baja Volumen Alto
  • 41. Preparándose para la recuperación de la economía Cuál es nuestro portafolio, para cada etapa? Uno de los más eficaces resultados de este proceso es en el área de desarrollo de productos y el lanzamiento Definir los productos más viables durante la crisis Definir los productos más aptos para el crecimiento y recuperación Comenzar con los procesos de ingeniería y las actividades de más largo lead time. Tomar decisiones por etapas se aplica a todas las partes de la empresa administrando múltiples escenarios y opciones de decisión
  • 42. Matriz Mercado-Producto Revisión portafolio-Mercado Nuevo producto/Nuevo mercado > riesgo e inversión Qué producto debe mejorarse Qué producto debe desarrollarse para la recuperación Cuáles debo proteger y cuáles discontinuar 4 3 Nuevo Producto/ Producto actual/ Nuevo Mercado Nuevo Mercado 2 1 Nuevo Producto/ Producto actual/ Mercado Actual Mercado actual
  • 43. Que es Gestión de Producto? Nuevo al mundo Plan de Nuevo a la compañía Negocio Adiciones a líneas de productos VENTAS Cambios de producto, mejoramientos y racionalización Productos Reducción de costos existentes Reposicionamiento TIEMPO Conducido por Cliente, Mercado, Producto o Proceso (recurso) Debe planear suficientes “NUEVO” en su negocio para reemplazar productos viejos y alimentar el crecimiento del negocio EAME 0308-01
  • 44. Administrando el Pipeline: FLUJO TOTAL PIPELINE IDEATION STAGE-1 STAGE-2 STAGE-3 STAGE-4 STAGE-5 £/$/€ EAME 0315-04a