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Guía d. administracion II
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  • 1. Administración II Guía didáctica 1 Modalidad Educación a Distancia
  • 2. Administración II Guía didáctica 2 I. ÍNDICE Pag. 1. DATOS INFORMATIVOS 1 2. INTRODUCCIÓN 3 3. COMPETENCIAS Y CAPACIDADES 4 4. CONTENIDOS 5 5. BIBLIOGRAFÍA 7 6. ORIENTACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO 8 7. DESARROLLO DEL APRENDIZAJE 9 Unidad I: Fuerzas ambientales 9 Unidad II: Planeación y estrategia 17 Unidad III: Diseño organizacional 24 Unidad IV: Fundamentos en la toma de decisiones 38 Unidad V: Control en las organizaciones 46 Unidad VI: Motivación para el trabajo 56 8. SOLUCIONARIO 69 9. GLOSARIO DE TÉRMINOS 74
  • 3. Administración II Guía didáctica 3 II. INTRODUCCIÓN La asignatura de Administración II, es un curso obligatorio en el área de formación profesional de la Escuela de Administración que amplía los conocimientos básicos aprendidos en el curso de Administración I, en temas relacionados con la gestión empresarial. Hace algunos años, dirigir una empresa resultaba mucho más sencillo que ahora puesto que los administradores solo tenían que dedicarse a producir un producto o servicio competitivo, motivar a los trabajadores, conservar los costos bajos y mantener los precios en línea. En este nuevo siglo las cosas han cambiado pues, a todo este caudal se ha sumado el Conocimiento y la Tecnología como los principales instrumentos que tienen las organizaciones para competir. Aquellas que los adquieran, dominen y apliquen antes que sus competidores, obtendrán resultados extraordinarios. Así pues, para triunfar en un contexto empresarial complejo, velozmente cambiante, una persona triunfadora requiere – ahora más que nunca – adquirir con rapidez conocimientos exactos, útiles para la práctica y que permitan un desarrollo tanto personal como organizacional. Es por ello que la Universidad Señor de Sipán, a través de su Directorio, definió en su plan de desarrollo, iniciar un Programa de Educación a Distancia como una respuesta a los cambios en la educación que la sociedad moderna exige. El desarrollo de la asignatura es importante porque permite la solución de problemas que se dan en las empresas e instituciones, gracias al aporte de nuevas técnicas de racionalización, diseño y control, supervisión y evaluación acordes con el desarrollo de la ciencia administrativa, ofreciendo las herramientas necesarias para resolver problemas de estructuración orgánica, funcionales y metodológicas; formulando planes de organización y control, estableciendo un procedimiento racional para la toma de decisiones y ayudando a la gestión del líder en un ambiente donde actúan las diferentes fuerzas externas, trabajando codo
  • 4. Administración II Guía didáctica 4 a codo con el equipo que dirige y motiva para la consecución del éxito empresarial. III.COMPETENCIAS Y CAPACIDADES 1. Competencias 1.1. Dirige las diversas funciones de la empresa mediante la aplicación de estrategias y técnicas que faciliten el desarrollo de las actividades de los grupos humanos, a fin de lograr los objetivos y metas, estimulando el trabajo en equipo, el respeto a la persona y la creatividad. 1.2. Organiza y desarrolla planes de supervisión y evaluación para asegurar el cumplimiento de los planes y programas de la empresa e implementar la retroalimentación correspondiente, estimulando la responsabilidad, la creatividad y la flexibilidad. 2. Capacidades 2.1. Desarrolla las competencias de planeación y organización, pensamiento y acción estratégico, globalización y comunicación respecto al ambiente de una organización. 2.2. Define los fundamentos del diseño de una organización. Resaltando la diferenciación y la integración, así como las formas vertical y horizontal de la organización. 2.3. Explica la actividad empresarial como función de los emprendedores, quienes tienen que enfrentar los factores externos que impactan en sus empresas gracias a sus atributos personales y el uso de los elementos esenciales de planeación.
  • 5. Administración II Guía didáctica 5 IV.CONTENIDOS 1. Unidad I: Fuerzas ambientales 1.1. El medio ambiente 1.2. Fuerzas competitivas en una industria 1.3. Fuerzas políticas y legales 1.4. Fuerzas tecnológicas 2. Unidad II: Planeación y estrategia 2.1. La función de la planeación 2.2. Dos tipos de planeación 2.3. Grado de diversificación y planeación 2.4. Niveles estratégicos y planeación 2.5. Tareas de planeación. 2.6. Modelo de estrategias competitivas genéricas 3. Unidad III: Diseño organizacional 3.1. Fundamentos de la organización 3.2. Diseño vertical 3.3. Diseño horizontal 3.4. Integración organizacional 4. Unidad IV: Fundamentos en la toma de decisiones 4.1. Condiciones de la toma de decisiones 4.2. Tipos básicos de decisiones 4.3. Modelo de toma de decisiones 5. Unidad V: Control en las organizaciones 5.1. Fundamentos del control 5.2. Modelo de control correctivo
  • 6. Administración II Guía didáctica 6 5.3. Métodos de control 5.4. Gobierno corporativo 6. Unidad VI: Motivación para el trabajo 6.1. Comprensión de la motivación y la satisfacción 6.2. Enfoque gerencial 6.3. Enfoque de diseño del empleo 6.4. Enfoque de la organización 6.5. Enfoque de las diferencias individuales 6.6. Lineamientos para gerentes
  • 7. Administración II Guía didáctica 7 V. BIBLIOGRAFÍA 1. Básica: HELLRIEGEL, JACKSON, SLOCUM., Administración, un Enfoque Basado en Competencias, 10 ed. Thomson, 2005. El texto básico permite no solo el desarrollo profesional sino también el desarrollo personal, puesto que presenta un conjunto de seis competencias gerenciales esenciales, a través de las cuales se pueden desarrollar habilidades, visión a fondo, conocimientos, juicio e intuición, para la formación de gerentes eficaces. Asimismo contiene casos prácticos que si bien ocurren en el contexto de otros países, como estamos en un mundo globalizado, bien pueden ser utilizados como modelo, salvando las distancias, para situaciones en nuestro país. 2. Complementaria: ROBBINS, Stephen, Administración: Teoría y práctica. Edic. Prentice Hall Hispanoamericano S.A. México 1994. Robbins expresa las ideas de forma entendible y ha basado buena parte de sus ejemplos en experiencias de distintos países de Latinoamérica, inclusive del Perú. Por lo tanto va a servir muy bien como libro complementario y de consulta. 3. Referencias electrónicas:  http://usuarios.lycos.es/montoya/  http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_empresarial  http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?categoria=101
  • 8. Administración II Guía didáctica 8  http://www.joseacontreras.net/admon/page00.htm  http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Temario.htm VI.ORIENTACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO 1. Para el curso de Administración II necesitas tener el conocimiento previo sobre los temas administrativos básicos descritos en el curso de Administración I. Hay que tomar en cuenta que a medida que se avanzas, será necesario emplear y conocer algunos términos explicados en el curso previo. 2. El conocimiento básico del curso se centra en el libro de texto y en la guía que estas leyendo en este momento. 3. Los temas deben ser leídos globalmente, anotando aparte, las palabras propias del léxico empresarial que no entiendas con claridad o que representen conceptos nuevos y que muchos de los cuales, puedes encontrar en el Glosario de términos, o en un diccionario de la lengua española. En ese sentido, una segunda lectura, será necesaria para entender puntualmente el tema a desarrollar, pudiendo, si se prefieres, hacer un esquema del mismo. 4. Te sugiero utilizar una (1) hora de estudio para este curso, en un ambiente apropiado, ordenado, con buena iluminación y ventilación, lejos del ruido y de otras distracciones. 5. Te recomiendo realizar siempre una auto evaluación de lo aprendido, por lo tanto debes resolver los cuestionarios al final de cada capitulo y/o visitar nuestra aula virtual. 6. Existen también dos evaluaciones. La primera evaluación incluye los temas descritos en las unidades 1, 2 y 3; y la segunda evaluación incluye el resto de temas. Estas deben ser resueltas y entregadas en las fechas previstas. 7. Para resolver cualquier interrogante o duda, se debes ingresar al sitio http://www.uss.edu.pe, AULA VIRTUAL. Después de registrar tu usuario y clave, ingresa a CURSOS ACTUALES y selecciona la asignatura de
  • 9. Administración II Guía didáctica 9 Administración II. En la Opción Consultas encontraras un cuadro de diálogo, por medio del cual puedes enviar las dudas o consultas, las mismas que responderé por ese mismo medio. En la opción FOROS PEaD, serán colocados temas de discusión, en los que debes participar colocando tus opiniones y comentarios por medio del cuadro de dialogo. Los foros aparecen en fechas fijas de acuerdo al cronograma que aparece como aviso de las escuelas. VII. DESARROLLO DEL APRENDIZAJE 1. UNIDAD I FUERZAS AMBIENTALES (Hellriegel Pag. 68) Muchas veces hemos escuchado que hay leyes promulgadas por el gobierno que influyen de manera beneficiosa en la economía de la región, o que la aparición de un nuevo negocio provocó la baja de los precios de algún producto. Es por ello que este primer tema identifica y le muestra como algunos factores influyen en las organizaciones, así como también describe las estrategias que aplican las empresas para enfrentarlos. El tema esta ampliamente tratado en el texto básico por lo que te sugiero leerlo a partir de la página 70 hasta la 92. Seria bueno que empieces comparando lo que lees en el texto con lo que ves en tu localidad y en los medios como los diarios y la televisión, e ir descubriendo y comparando lo que existe alrededor tuyo. Cada vez que leas un caso y hables de una empresa o persona en particular, trata de encontrar una similitud en tu localidad o en alguna localidad cercana, o en todo caso con algún ejemplo de alguna empresa que funciona a nivel nacional. Algunos términos clave están explicados en el Glosario de Términos que podrás encontrar al final de la guía. Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y desarrollo de competencias que se encuentran en la misma página.
  • 10. Administración II Guía didáctica 10 Por último como complemento puedes leer el libro de Robbins, de la página 64 a la 71 donde se dan algunos ejemplos y comentarios sobre el entorno. Actividad: Visita una empresa de tu localidad y haz un análisis de las fuerzas que intervienen en su desempeño. Asimismo, realiza la autoevaluación adjunta para que puedas calificar tu avance. Al final del libro están las soluciones, las mismas que seria mejor leer después de resolver la practica individualmente. 1.1. EL MEDIO AMBIENTE Comenzaremos por describir el ambiente general y las cuestiones económicas que tienen que ver con el valor agregado y la competencia. Describiremos la influencia de los factores culturales de la organización y se estudiaran las características básicas del: - Ambiente general - Sistemas económicos y políticos, - Demografía y fuerzas culturales. 1.1.1. Ambiente general Incluye los factores externos que afectan a las organizaciones e incluye el tipo de sistema económico y las condiciones económicas; el tipo de sistema político; la condición del ecosistema; demografía y antecedentes culturales. 1.1.2. Economía Es la disciplina que se centra en la comprensión de la forma en que las personas o las naciones producen, distribuyen y consumen diversos bienes y servicios. Varias tendencias afectan a las economías:  Cuestiones de valor agregado. El valor ha cambiado de los tangibles a lo intangible. La economía se orienta menos a los
  • 11. Administración II Guía didáctica 11 bienes y más hacia la transferencia de información y al suministro de servicios.  Competencia sin fronteras. Las empresas llegan a los clientes en forma cada vez más directa sin importar su ubicación física o la de sus clientes, la distancia mas corta entre un cliente y la compañía puede ser un simple clic con el ratón.  Comodidad para el cliente. Sistemas diseñados para reunir compradores y vendedores creando un enorme mercado y reduciendo el tiempo de encuentro y negociación.  Capital humano. Las organizaciones deben administrar el conocimiento creando, protegiendo, desarrollando y compartiendo información y activos intelectuales.  El medio ambiente. Hay un aumento de la conciencia de la necesidad de proteger el medio ambiente y las organizaciones adoptan políticas para proteger o mejorar los recursos naturales en la conducción de sus actividades. 1.1.3. Demografía Son las características de un grupo de trabajo, una organización, un mercado específico o diversas poblaciones. Sus cambios influyen en la mercadotecnia, la publicidad y la administración de recursos humanos. Estas son:  Aumento de la diversidad. La fuerza laboral se esta volviendo más diversa: discapacitados, homosexuales, empleados mayores, obesos, mujeres y personas de color.
  • 12. Administración II Guía didáctica 12  Educación y habilidades. Los trabajos requieren algún tipo de habilidad especializada, las personas con educación y capacitación mas allá de bachillerato tienen mayor demanda.  Desafíos gerenciales. Los gerentes enfrentan presiones de una fuerza laboral diversa como los trabajadores contingentes, mas tolerantes, flexibles, libres y sensibles 1.1.4. Fuerzas culturales No son tan visibles como otras fuerzas ambientales. Los gerentes necesitan apreciar el significado de los valores y los sistemas de valores, tanto de los propios como de los demás. Los estudios de Hofstede descubrieron algunas diferencias entre países en función de cinco dimensiones de valor:  Distancia del poder. Grado en que los miembros menos poderosos de la sociedad aceptan que la influencia esta dividida de manera desigual. Se puede clasificar alto o bajo.  Evitar la incertidumbre. Grado en que los miembros de una cultura se sienten amenazados por situaciones arriesgadas o desconocidas.  Individualismo. Grado en que la sociedad espera que las personas cuiden de si mismas y de sus familias y el grado en que creen que son dueños de su destino.  Masculinidad. Grado en que se valoran la asertividad y la adquisición de dinero y cosas materiales, y la indiferencia ante la calidad de vida de otros.
  • 13. Administración II Guía didáctica 13  Orientación a largo plazo o a corto plazo. Grado en que una cultura resalta que sus miembros aceptan la demora en la gratificación de las necesidades materiales, sociales y emocionales.  Implicaciones gerenciales. Darse cuenta de la importancia de las diferencias culturales ayuda a entender a sus socios internacionales y a ser mejores gerentes 1.2. FUERZAS COMPETITIVAS EN UNA INDUSTRIA (Hellriegel Pag. 81) Las organizaciones se ven afectadas por cinco fuerzas competitivas: - Competidores - Nuevos participantes - Bienes y servicios sustitutos - Clientes y - Proveedores. Los gerentes deben vigilar y diagnosticar cada una, al igual que su poder combinado, antes de tomar decisiones sobre cursos de acción futuros. 1.2.1. Competidores Cualquier cambio, si afecta a un competidor, necesariamente produce un cambio o adaptación en nuestra organización y viceversa. Los cambios son continuos. 1.2.2. Nuevos participantes La factibilidad relativa con que empresas nuevas pueden competir con las ya establecidas. Depende de las barreras de entrada:
  • 14. Administración II Guía didáctica 14  Las economías de escala. Se logran cuando el aumento de volumen disminuye el costo unitario de un bien o servicio producido por una empresa.  La diferenciación del producto. Característica única que da al producto una ventaja sobre otro.  Los requerimientos de capital. Dinero para poder financiar las compras de la empresa ya sea en equipo, suministros, tierra, personal, etc.  La regulación gubernamental. Normas dadas por el Estado especificas para cada sector de la industria y el comercio. 1.2.3. Bienes y servicios sustitutos Todos los competidores producen bienes o servicios sustitutos, o bienes o servicios de otro. 1.2.4. Clientes De manera natural tratan de forzar a bajar los precios, obtener mas productos o de mejor calidad y aumentar la competencia. Su poder de negociación es mayor cuando: - Compran un gran volumen con relación a las ventas totales del proveedor. - El producto o servicio representa un gasto significativo. - Plantean una amenaza de integración inversa. - Tienen alternativas disponibles con facilidad para los mismos servicios o productos. 1.2.5. Proveedores. Controlan cuánto pueden elevar precios por encima de los costos o reducir la calidad de los bienes y servicios que proporcionan antes de perder clientes.
  • 15. Administración II Guía didáctica 15 1.3. FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES (Hellriegel Pag. 84) Son utilizadas por las sociedades para tratar de resolver los conflictos sobre valores y creencias. Afectan de manera directa la forma en que operan las organizaciones y deben ser diagnosticadas con precisión para anticipar, responder o evitar los inconvenientes que causan. Se pueden usar cinco estrategias para afrontarlas: - Negociación - Cabildeo - Alianza - representación y - socialización. 1.3.1. La negociación Dos o más individuos o grupos, presentan y discuten propuestas en un intento por llegar a un acuerdo. 1.3.2. El cabildeo Es un intento de influir en decisiones del gobierno proporcionando información a los funcionarios sobre los efectos anticipados de la legislación o los dictámenes reguladores. La forma más común de cabildeo es por medio de asociaciones que representan los intereses de grupos de individuos u organizaciones. 1.3.3. Una alianza Es un esfuerzo combinado para lograr metas comunes con respecto a un asunto particular, o del gobierno. 1.3.4. Una empresa conjunta (joint ventures) De cierta manera involucra dos o más empresas que se asocian para formar una entidad separada. 1.3.5. La representación
  • 16. Administración II Guía didáctica 16 Implica pertenecer a una organización externa que sirva a los intereses de la organización o grupo del integrante. La estrategia de representación con frecuencia es sutil e indirecta. 1.3.6. La socialización Es el proceso por el cual las personas aprenden los valores sostenidos por una organización y la sociedad más amplia. 1.4. FUERZAS TECNOLÓGICAS (Hellriegel Pag. 89) Función cada vez más fundamental en el ambiente de una organización examinada en tres áreas: - Estrategia, - Manufactura y - Canales de distribución. 1.4.1. Función de la tecnología en la estrategia Las tecnologías de información basadas en computadoras ahora son esenciales en la mayor parte de las organizaciones. La tecnología de la información crea opciones para los gerentes que tan sólo no eran factibles en las tecnologías más antiguas. 1.4.2. Función de la tecnología en la manufactura Ha hecho posible reducir la cantidad de tiempo requerida para introducir un nuevo producto en el mercado, han impulsado la calidad, simplifican los procedimientos y reducen el potencial de error humano. 1.4.3. Función de la tecnología en la distribución Internet y la World Wide Web, hizo posible ordenar, distribuir y vender en línea, cambio la forma en que muchas organizaciones competían por los clientes. Las compras en Internet también han reemplazado a las tiendas de departamentos. 1.5. AUTOEVALUACIÓN
  • 17. Administración II Guía didáctica 17 1.5.1. ¿Qué incluye el ambiente general? 1.5.2. ¿Cuáles son los elementos esenciales del sistema económico? 1.5.3. ¿Por qué las empresas se enfocan más hacia las ideas y la velocidad? 1.5.4. ¿Cómo se aprenden los valores culturales? 1.5.5. ¿Cuales son las cinco dimensiones de valor de Hofstede? 2. UNIDAD II PLANEACIÓN Y ESTRATEGIA (Hellriegel Pag. 176) Sabemos que un gerente tiene que desarrollar la competencia de planeación, la misma que le ayuda a identificar oportunidades, anticipar problemas, así como a desarrollar estrategias y tácticas. Analicemos qué hacemos cuando queremos bajar de peso o desarrollar nuestra musculatura. Si ese es nuestro objetivo, entonces tenemos que planificar cómo conseguirlo. En este preciso momento es cuando necesitamos una estrategia, la misma que nos sirve de guía. Esta guía debe estar compuesta por pequeños objetivos que iremos consiguiendo paso a paso, esa seria nuestra táctica. Una vez conseguido nuestro objetivo, tenemos que conservar o mantener lo adquirido; es aquí donde entra la administración; y si queremos seguir mejorando lo conseguiremos con la acción estratégica. Claro que la planeación estratégica se centra en unos componentes centrales como son la elaboración de la visión y misión, el establecimiento de metas, las estrategias generales y la asignación de recursos para lograrlas.
  • 18. Administración II Guía didáctica 18 Al final del capitulo, en la página 202 encontrarás algunos términos clave que están explicados en el Glosario de Términos que podrás encontrar más adelante. Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y desarrollo de competencias que se encuentra en la misma página. Como práctica sugiero que visites una empresa de su localidad y consigas una copia del Plan Estratégico para el 2006, el mismo que de hecho, tiene que ser plasmado en un documento formal. Por último como complemento puedes leer el libro de Robbins, de la página 206 a la 221 donde se muestran algunas herramientas y técnicas de planeación. Actividad: Observa el entorno a ver si hay alguna empresa de mediana envergadura que utilice la planeación y la estrategia para la consecución de sus metas, hay que observar si ésta se ha dedicado hacer un único negocio o se ha diversificado, ofreciendo variedad de servicios o productos. Asimismo trata de comprender cual es el concepto de corporación y busca una corporación en tu ciudad. Asimismo debes realizar la autoevaluación adjunta para que tú mismo califiques tu avance. Al final del libro están las soluciones, las mismas que seria mejor leer después de resolver la practica individualmente. 2.1. LA FUNCIÓN DE LA PLANEACION (Hellriegel Pag. 178) En este capitulo se expondrán los fundamentos de la planeación y las estrategias empleadas por las organizaciones. La planeación es una función gerencial general básica y es una parte integral en cada una de las seis competencias gerenciales. 2.2. DOS TIPOS DE PLANEACION (Hellriegel Pag. 178) Se identifica y describen los componentes centrales de dos tipos básicos de planeación: la estratégica y la táctica. 2.2.1. Planeación estratégica Es el proceso de: - Diagnosticar los ambientes externo e interno de la organización
  • 19. Administración II Guía didáctica 19 - Decidir una visión y una misión, - Desarrollar metas generales, - Crear y seleccionar estrategias generales y - Asignar recursos para lograr las metas de la organización. 2.2.2. Planeación táctica Implica tomar decisiones concretas respecto a que hacer, quien lo hará y como lo hará, con un horizonte de tiempo normal de un año o menos. 2.3. GRADO DE DIVERSIFICACIÓN Y PLANEACION (Hellriegel Pag. 183) El grado de diversificación afecta de manera directa la complejidad de la planeación estratégica de una organización. 2.3.1. Preguntas estratégicas Las respuestas a estas preguntas ayudan a los gerentes a identificar los riesgos, y oportunidades potenciales que presenta la diversificación: - ¿Qué podemos hacer mejor que otras empresas si entramos en un nuevo mercado? - ¿Qué recursos estratégicos, humanos, financieros y otros, necesitamos para tener éxito en el nuevo mercado? - ¿Tan solo seremos un jugador en el nuevo mercado o surgiremos como un ganador? - ¿Qué podemos aprender al diversificarnos, y estamos lo bastante organizados para aprenderlo?
  • 20. Administración II Guía didáctica 20 2.3.2. Tipos de firmas de negocios Existe una relación directa entre el grado de diversificación y la complejidad de la planeación estratégica; a más diversificación, mayor complejidad de la planeación: - Empresa de giro Único. Proporciona un número limitado de bienes o servicios a un mercado particular. - Empresa de giro dominante. Sirve a varios segmentos de un mercado. - Empresa de giros relacionados. Proporciona una variedad de bienes o servicios similares. - Empresa de giros no relacionados. Proporciona diversos productos (bienes o servicios o ambos) para muchos diferentes mercados. 2.4. NIVELES ESTRATÉGICOS Y PLANEACIÓN (Hellriegel Pag. 187) Los planes y estrategias se elaboran en tres niveles básicos: - Corporativo - De negocios, y - Funcional Sin embargo en empresas con giro dominante sólo se elaboran en los niveles de negocios y funcional. 2.4.1. Estrategia en el nivel corporativo Guían la dirección general de las empresas que tienen más de una línea de negocios. Cinco de las estrategias en el nivel corporativo son: - la integración hacia adelante, - la integración inversa,
  • 21. Administración II Guía didáctica 21 - la integración horizontal, - la diversificación concéntrica y - la diversificación por conglomerado. 2.4.2. Estrategia en el nivel de negocios Recursos y acciones emprendidas para servir a un mercado especifico con un conjunto de bienes o servicios, o ambos muy interrelacionados. En este nivel tres estrategias de crecimiento son comunes: - Penetración en el mercado - Desarrollo de mercado - Desarrollo de producto 2.4.3. Estrategia en el nivel funcional Los planes y estrategias en el nivel funcional deben apoyar las estrategias y planes en el nivel de negocios y tratan sobre: - Las estrategias operativas - Las estrategias de mercadotecnia - Las estrategias financieras 2.5. TAREAS DE PLANEACION (Hellriegel Pag. 193) Comprende una secuencia de ocho tareas, las cuales los gerentes con frecuencia saltan hacia atrás y adelante entre tareas, o incluso se saltan, conforme desarrollan sus planes 2.5.1. Tarea 1: Elaborar la visión, la misión y las metas Son guiadas por la consideración de preguntas como: - ¿En qué negocio estamos entrando? - ¿Con qué nos estamos comprometiendo? - ¿Qué resultados deseamos lograr? 2.5.2. Tarea 2: Diagnosticar oportunidades y amenazas Esta estructura incluye cinco fuerzas competitivas: - competidores
  • 22. Administración II Guía didáctica 22 - nuevos participantes - clientes - proveedores y - bienes y servicios sustitutos 2.5.3. Tarea 3: Diagnosticar fortalezas y debilidades Este diagnostico incluye: - la participación en el mercado - su capacidad para adaptarse e innovar - las habilidades de recursos humanos - las capacidades tecnológicas - los recursos financieros - la profundidad gerencial y - los valores y antecedentes de sus empleados clave. 2.5.4. Tarea 4: Elaborar estrategias La elaboración de estrategias debe evaluarse en función de: - Oportunidades y amenazas externas, - Fortalezas y debilidades internas y - La probabilidad de que las estrategias ayudaran a la organización a lograr su misión y sus metas. - Tres estrategias de crecimiento son comunes en la planeación en el nivel de negocios. 2.5.5. Tarea 5: Preparar el plan estratégico La administración esta lista para preparar el plan estratégico por escrito, conteniendo secciones que incluyan: - La visión, la misión y las metas de la organización, - Los bienes o servicios ofrecidos, - Análisis y estrategias de mercado, - Estrategias para obtener y utilizar los recursos,
  • 23. Administración II Guía didáctica 23 - Estrategias para desarrollar y utilizar las competencias de la organización y de los empleados, y - Reportes financieros. 2.5.6. Tarea 6: Preparar planes tácticos Los gerentes de mandos medios y de primera línea y los equipos de empleados por lo normal basan los planes tácticos en el plan estratégico de la organización. 2.5.7. Tarea 7: Controlar y diagnosticar los resultados Una evaluación minuciosa de los resultados revelará cambios específicos que necesitan incorporarse en el siguiente ciclo de planeación. 2.5.8. Tarea 8: Continuar la planeación La planeación es un proceso continuo y en curso. 2.6. MODELO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS (Hellriegel Pag. 199) Este modelo se llama genérico porque todos los tipos de organizaciones pueden usarlo, ya sea que participen en la manufactura, distribución o servicios. Maneja dos variables: los objetivos estratégicos y las fuentes de donde provienen. Sugieren cuatro estrategias competitivas genéricas diferentes: estrategia de diferenciación, estrategia de diferenciación enfocada, estrategia de liderazgo de costos y estrategia de liderazgo de costos enfocada. 2.6.1. Estrategia de diferenciación Competir ofreciendo bienes o servicios que los clientes perciben que es único en formas que son importantes para ellos.
  • 24. Administración II Guía didáctica 24 2.6.2. Estrategia de diferenciación enfocada Competir en un nicho específico atendiendo las necesidades únicas de ciertos clientes o a un mercado geográfico específico. 2.6.3. Estrategia de liderazgo de costas Competir proporcionando bienes o servicios a un precio bajo o mas bajo que los precios de los competidores. 2.6.4. Estrategia de liderazgo de costos enfocada Competir en un nicho de clientes o geográfico especifico proporcionando bienes y servicios a un precio tan bajo o menor que los precios de los competidores. 2.7. AUTO EVALUACIÓN 2.7.1. ¿Qué implica la asignación de recursos? 2.7.2. ¿Cuál es la característica principal de la empresa de giros relacionados? 2.7.3. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de la estrategia de integración hacia delante? 2.7.4. ¿Qué especifican las estrategias de mercadotecnia? 2.7.5. ¿Qué es una UEN? 3. UNIDAD III DISEÑO ORGANIZACIONAL (Hellriegel Pag. 296) Si uno observa dentro de su comunidad, hay empresas que han prosperado mucho. Estas empresas, empezaron siendo pequeñas y después desarrollaron un gran potencial, al punto que ahora, no tan pequeñas, han logrado ponerse a la altura de las grandes empresas multinacionales. ¿Qué es lo que han hecho estas organizaciones para llegar hasta donde han llegado?; ¿Cuáles son sus características y las habilidades de las personas que allí trabajan? ¿Qué tienen de especiales y en qué se diferencian con el resto de empresas? ¿Podremos intentar hacer una empresa parecida o igual?
  • 25. Administración II Guía didáctica 25 Todas estas preguntas tienen aquí una respuesta aproximada: la estrategia de una organización tiene una influencia importante en la forma en que se estructura la organización. Aquí se exponen las ideas de diferenciación e integración, junto con las formas vertical y horizontal al diseñar la organización. Se resaltan los métodos que usan las organizaciones para integrar sus actividades. La teoría la encontrara en el texto básico entre las páginas 296 – 317. También sugiero que revises los términos clave del final del capitulo en la pagina 318. Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y desarrollo de competencias que se encuentra en la misma página. Como siempre te recomiendo realizar la autoevaluación adjunta para que tu mismo califiques tu avance. Al final del libro están las soluciones, las mismas que seria mejor leer después de resolver la practica individualmente. Finalmente una lectura que recomiendo es la cuata parte del libro de Robbins referente al Diseño Organizacional, en la pagina 232. Actividad: Acércate a las empresas más exitosas de la región y pregunta a sus dirigentes la razón de su éxito y en qué se apoya su diferenciación. 3.1. FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN (Hellriegel Pag. 299) Organizar es el proceso de crear una estructura de empleos que permita a los empleados poner en práctica las metas y planes de la administración. Esta es además una de las cuatro funciones gerenciales generales, siendo las otras planeación, control y dirección. El proceso por el cual la administración forma empleos y relaciones se denomina diseño de organización, el cual significa las decisiones y acciones que dan como resultado una estructura. Todas las organizaciones tienen un conjunto de tareas. La existencia de una estructura es más visible en el organigrama. Los gerentes describen con frecuencia la estructura de su organización observando su organigrama. EI organigrama es un diagrama que ilustra
  • 26. Administración II Guía didáctica 26 las líneas de reporte entre unidades y personas de la organización. Usamos el termino unidades para referimos a equipos, grupos, departamentos o divisiones. Básicamente, el organigrama es el esqueleto de una organización. El organigrama transmite cuatro clases de información:  Los cuadros representan unidades diferentes.  Los títulos en cada cuadro muestran el trabajo desempeñado por la persona encargada de esa unidad.  Las relaciones de reporte son mostradas por las líneas que conectan a los superiores y subordinados.  Los niveles de la organización están indicados por el número de capas verticales en la grafica. Un organigrama proporciona varios beneficios:  Indica cómo se relacionan las diversas funciones con toda la organización. Todos conocen quien reporta a quien.  Puede indicar brechas o duplicación de actividades. Las instituciones están organizadas de acuerdo a dos instituciones: diferenciación e integración. La diferenciación significa que la organización está compuesta de unidades que trabajan en tareas especializadas que usan métodos de trabajo diferentes y requieren empleados con competencias únicas. La integración significa que las diversas unidades deben reunirse constantemente de modo que se coordine el trabajo. Las reglas y procedimientos son un medio usado por los gerentes para coordinar las actividades en curso de una organización. Si los departamentos tienen metas comunes, están organizados en forma parecida y trabajan juntos para lograr las metas de la organización, esta se encuentra muy integrada. 3.1.1. Diferenciación
  • 27. Administración II Guía didáctica 27 La diferenciación se crea a través de una división del trabajo y la especialización de las funciones. La división del trabajo significa que el trabajo de la organización se divide en tareas más pequeñas. La especialización es el proceso de identificación de tareas particulares y su asignación a departamentos, equipos o divisiones. La división del trabajo y la especialización son conceptos que relacionan en forma intima. Las numerosas tareas que deben llevarse a cabo en una organización hacen necesaria la división del trabajo y la especialización. De lo contrario, la complejidad de la gestión de la organización entera sería demasiado grande para cualquier persona. 3.1.2. Integración Conforme las organizaciones diferencian sus diseños, los gerentes deben preocuparse por cuestiones de integración. Una organización es más que la suma de sus partes; es una integración de sus partes. Debido a que diferentes unidades son parte de la organización en general, es necesario algún grado de coordinación entre ellas para que una organización sea efectiva. 3.2. DISEÑO VERTICAL (Hellriegel Pag. 301) Una estructura vertical de la organización con frecuencia es el resultado de muchas decisiones y su pasado. Puede reflejar prejuicios políticos, preferencias de participantes externos poderosos y circunstancias históricas. En un sentido, la estructura vertical de una organización actúa como un "arnés" para guiar las actividades de toma de decisiones de los empleados. Para entender el diseño vertical de la organización, revisaremos cinco aspectos:  Jerarquía  Alcance del control  Autoridad, responsabilidad y control
  • 28. Administración II Guía didáctica 28  Delegación  Centralización y descentralización 3.2.1. Jerarquía Es una pirámide que muestra relaciones entre los niveles. El director general ocupa la posición más alta y es el miembro de mayor rango de la administración de primer nivel. El director general y los miembros del equipo de administración de primer nivel establecen la dirección estratégica de la organización. La mayoría de los ejecutivos piensan que tener menos niveles crea una organización más eficiente que puede reaccionar más rápido a la competencia y es más rentable. Además, tener menos niveles jerárquicos permite a más personas participar en el proceso de toma de decisiones. 3.2.2. Alcance del control Se refiere al número de empleados que le reportan en forma directa a una persona. Alcances del control más reducidos conducen a más niveles jerárquicos. Alcances más amplios crean una organización más plana con menos niveles jerárquicos. El alcance del control óptimo no es tan reducido que el gerente "microadministre" a los subordinados ni demasiado amplio que los gerentes pierdan la capacidad para dirigir a los subordinados. No hay un número "correcto" de subordinados que un gerente pueda supervisar de manera efectiva. Hay cuatro factores clave que influyen en el alcance del control:  La competencia del gerente y del empleado.  La semejanza o desigualdad de las tareas que se supervisan.  La frecuencia de problemas nuevos en el departamento del gerente.  El grado de estándares y reglas de operación claras.
  • 29. Administración II Guía didáctica 29 3.2.3. Autoridad, responsabilidad y formalidad  Autoridad. Es el derecho a tomar una decisión y es el aglutinante que mantiene juntas a las partes vertical y horizontal. Las personas en niveles superiores tienen la autoridad para tomar decisiones y decirles a las personas del nivel inferior qué hacer. La autoridad implica tanto responsabilidad como formalidad.  Responsabilidad. Es el deber de un empleado de realizar la tarea asignada. Los empleados toman esta obligación cuando aceptan una asignación de trabajo. Cuando da una responsabilidad laboral, el gerente debe darle al subordinado suficiente autoridad para realizar el trabajo. Cuando un gerente delega autoridad y responsabilidad a un empleado, esa persona debe tener la formalidad de lograr los resultados deseados.  Formalidad. Es la expectativa del gerente que el empleado aceptará el crédito o la culpa por su trabajo. La formalidad fluye de abajo hacia arriba. La formalidad es el punto en el que se encuentran la autoridad y la responsabilidad y es esencial para un alto desempeño. 3.2.4. Delegación Es el proceso de dar autoridad a una persona (o grupo o equipo) para tomar decisiones y actuar en ciertas situaciones. La delegación empieza cuando se establece el diseño de la organización y se divide el trabajo. La delegación continúa conforme se agregan nuevos empleos y tareas durante las operaciones cotidianas.  Delegación efectiva. Las siguientes practicas son útiles para lograr una delegación efectiva: - Establecer metas y estándares. - Asegurar la claridad.
  • 30. Administración II Guía didáctica 30 - Participación. - Esperar que se complete el trabajo. - Proporcionar capacitación. - Retroalimentación oportuna.  Barreras para la delegación. La delegación solo es tan efectiva como la capacidad de los gerentes para delegar. La mayor barrera psicológica para la delegación es el miedo. Un gerente puede temer que, si los subordinados no hacen el trabajo de manera apropiada, la propia reputación del gerente sufriría; o debido a que temen que sus subordinados hagan el trabajo a su manera y demasiado bien, opacándolos. Entre las barreras organizacionales que pueden bloquear la delegación están la falla en definir con claridad la autoridad y la responsabilidad. Si los gerentes mismos no saben lo que se espera o qué hacer, no pueden delegar autoridad y responsabilidad a otros en forma apropiada. Las seis prácticas para lograr una delegación efectiva proporcionan un fundamento sólido para reducir las barreras para la delegación. 3.2.5. Centralización y descentralización La centralización y descentralización de la autoridad son filosofías de administración general básicas que indican dónde se toman las decisiones. La centralización es la concentración de la autoridad en la cima de la organización o departamento. La descentralización es la delegación de autoridad a empleados o departamentos de nivel inferior. La descentralización es un enfoque que requiere que los gerentes decidan qué y cuándo delegar, seleccionen y entrenen personal en forma minuciosa y formulen controles adecuados.
  • 31. Administración II Guía didáctica 31  Sin absolutos. Ni la centralización ni la descentralización son absolutas en una organización y ningún gerente toma todas las decisiones, aun en un escenario muy centralizado. Por tanto, solo hay grados de centralización y descentralización. Los beneficios potenciales de la descentralización incluyen los siguientes: - Libera a los gerentes de primer nivel para elaborar planes y estrategias organizacionales. - Desarrolla las competencias de manejo personal y planeación y administración de los gerentes de nivel inferior. - Los subordinados al tener un mejor dominio de los hechos puede permitirles tomar decisiones acertadas con rapidez. - Fomenta una atmósfera sana, orientada al logro, entre los empleados.  Factores clave. Estos factores pueden afectar las decisiones de la administración de centralizar o descentralizar la autoridad: - Costo de las decisiones. - Uniformidad de políticas. - Niveles de competencia. - Mecanismos de control. - Influencias ambientales. Las cuestiones de jerarquía, autoridad, alcance del control, delegación y centralización/descentralización son importantes porque le dan una idea de la forma en que los gerentes y empleados se relacionan entre si en diferentes niveles. Estas cinco partes pueden combinarse en muchas formas diferentes para construir un diseño vertical. 3.3. DISEÑO HORIZONTAL (Hellriegel Pag. 305) Conforme las organizaciones crecen y se vuelven demasiado complejas para administrarlas, se dividen en unidades más pequeñas a las que
  • 32. Administración II Guía didáctica 32 denominamos división horizontal, y a las que se les denomina: funcional, de producto, geográfico y de red. 3.3.1. Diseño funcional Significa agrupar a los gerentes y empleados de acuerdo con sus áreas de experiencia y los recursos que usan para desempeñar sus trabajos. Las funciones varían en forma amplia de acuerdo con el tipo de organización. Las unidades funcionales se encuentran tanto en organizaciones que producen un alto volumen de una gama reducida de productos; como en organizaciones pequeñas. Agrupar actividades por medio de una estructura funcional es eficiente y rentable. Es decir, solo hay un conjunto de gerentes funcionales que supervisan las actividades de toda la organización.  Beneficios potenciales: - Apoyar la especialización de habilidades, - reducir la duplicación de recursos y aumentar la coordinación dentro del área funcional, - Incrementar el desarrollo de carrera y la capacitación dentro del área funcional, - Permitir a los superiores y subordinados compartir la experiencia común y - Promover la toma de decisiones técnicas de alta calidad.  Peligros potenciales: - Comunicación inadecuada entre unidades, - Conflictos sobre las prioridades de productos, - Dificultades con la coordinación entre unidades, - Enfocarse en cuestiones y metas departamentales en lugar de organizacionales y - Formar gerentes que solo son expertos en campos reducidos. 3.3.2. Diseño de producto
  • 33. Administración II Guía didáctica 33 Significa que todas las funciones que contribuyen a un producto están organizadas bajo un gerente. Los diseños de producto (en ocasiones llamados estructuras divisionales) tan solo dividen a la organización en unidades autónomas que son responsables del desarrollo, producción y venta de sus propios productos y servicios a sus propios mercados. Los gerentes y empleados asignados a un producto particular con frecuencia se vuelven expertos respecto a los productos y mercados de esa división. Cada producto también tiene sus propios especialistas funcionales y recursos necesarios para respaldar el producto. Una estructura de producto alienta la descentralización de la autoridad al gerente de producto adaptando las actividades funcionales a las necesidades del producto en particular. Se evalúan con base en sus contribuciones a las ganancias de toda la organización. En muchos aspectos, las divisiones separadas actúan casi como negocios separados y trabajan en forma independiente para cumplir sus metas y las de la organización.  Beneficios potenciales: - Permitir cambios rápidos en una línea de productos, - Permitir una mayor visibilidad de la línea de productos, - Fomentar una preocupación por las demandas de los clientes, - Definir con claridad las responsabilidades para cada línea de productos y - Desarrollar gerentes que puedan pensar a través de líneas funcionales.  Peligros potenciales: - No permitir la utilización eficiente de habilidades y recursos, - No fomentar la coordinación de actividades entre líneas de productos, - Alentar la política y los conflictos en la asignación de recursos entre líneas de productos y
  • 34. Administración II Guía didáctica 34 - Limitar la movilidad de carrera para el personal fuera de sus propias líneas de productos. 3.3.3. Diseño geográfico El diseño geográfico organiza las actividades alrededor de la ubicación. Permite a las organizaciones desarrollar una ventaja competitiva en una región particular de acuerdo con los clientes, competidores y otros factores de esa área. Si cada gerente está en contacto estrecho con los clientes en su mercado, pueden adaptarse rápido a las condiciones cambiantes del mercado. Las estructuras geográficas son extremadamente versátiles. Por tanto, las prácticas, procedimientos y estándares usados pueden variar de acuerdo con las condiciones regionales, al igual que con las prioridades que la administración de primer nivel le asigna a cada región. Los gerentes en sitios locales se familiarizan con las prácticas de la fuerza laboral local, los requerimientos gubernamentales y las normas culturales que podrían tener un impacto en sus operaciones. Como en el caso de los diseños de producto, los diseños geográficos también contienen todas las actividades funcionales necesarias para alcanzar las metas de la organización.  Beneficios potenciales: - Tener todas las instalaciones y el equipo usado para la producción y distribución en un lugar, ahorrando tiempo y costos, - Ser capaz de desarrollar habilidad en la solución de problemas únicos para una localidad, - Obtener una comprensión de los problemas y deseos de los clientes y - Acercar la producción a las materias primas y a los proveedores.  Peligros potenciales:
  • 35. Administración II Guía didáctica 35 - Duplicación de funciones, en grados variados, en cada unidad regional o localidad individual, - Conflicto entre las metas de cada localidad y las metas de la organización y - Niveles agregados de administración y uso extenso de reglas y regulaciones para coordinar y asegurar la uniformidad de la calidad entre localidades. 3.3.4. Diseño de red Un diseño de red subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otras empresas y las combina para lograr metas específicas. En ocasiones también llamada organización virtual, los gerentes necesitan coordinar y vincular personas (de muchas organizaciones) para llevar a cabo actividades en muchas localidades. Los contactos y las relaciones de trabajo en la red son facilitados por medios electrónicos, así como a través de reuniones personales; permitiendo a los gerentes coordinar a proveedores, diseñadores, fabricantes, distribuidores y otros en tiempo real instantáneo. AI conectar a las personas sin importar su ubicación, el diseño de red aumenta las comunicaciones rápidas de modo que las personas puedan actuar juntas. Permite a la organización competir con base en la velocidad y la capacidad para transferir conocimientos con rapidez.  Beneficios potenciales: - Reunir el conocimiento especial y habilidades de otros para crear valor en lugar de contratar empleados para llevara cabo esta tarea. - Reunir a personas con diferentes ideas en equipos que trabajan en forma exclusiva en cierto proyecto. - Permite trabajar con una amplia variedad de proveedores, clientes y otras organizaciones diferentes.  Peligros potenciales:
  • 36. Administración II Guía didáctica 36 - Otras organizaciones pueden no estar a la altura de los plazos que se establecieron. - No proporciona a los gerentes conocimientos para completar el proceso por su cuenta - Deben vigilar de manera constante la calidad del trabajo proporcionado por aquellos que están en otras organizaciones. - Los empleados en la organización subcontratada pueden no comprometerse con los mismos valores y sentido de la urgencia de tiempo con los que están comprometidos los empleados en la organización en red. 3.4. INTEGRACIÓN ORGANIZACIONAL (Hellriegel Pag. 314) La forma en que los gerentes integran los esfuerzos de todos los empleados para lograr las metas de la organización tiene que coordinarse. Sin ello, es probable que los esfuerzos de los empleados produzcan demoras, frustración y desperdicio. La integración es uno de los elementos básicos de la organización. Los empleados que trabajan bien juntos son activos extremamente valiosos. Los gerentes pueden usar cualquiera de estos dos métodos: sistemas y tecnología. 3.4.1. Integración a través de sistemas Cuando las organizaciones integran actividades al establecer reglas y rutinas, decimos que usan sistemas. Existen dos tipos de sistemas: mecanicista y orgánico.  Un sistema mecanicista es uno en el que la administración divide las actividades en tareas separadas muy especializadas, se basa en forma extensa en reglas estandarizadas y centraliza la toma de decisiones en el primer nivel. Este tipo de sistema puede ser más apropiado cuando el ambiente de una organización es estable y predecible.
  • 37. Administración II Guía didáctica 37  Un sistema orgánico alienta a los gerentes y subordinados a trabajar juntos en equipos y a comunicarse en forma abierta entre sí. De hecho, los empleados son animados a comunicarse con cualquiera que pudiera ayudarlos a resolver un problema. La toma de decisiones tiende a descentralizarse. La autoridad, responsabilidad y formalidad fluyen a los empleados que tienen la habilidad requerida para solucionar los problemas conforme surgen. Como resultado, una organización orgánica es adecuada para un ambiente cambiante. 3.4.2. Integración a través de la tecnología La tecnología es el método o métodos usados para transformar los insumos de la organización en productos. La tecnología influye en gran medida en el tamaño y forma de las organizaciones y sus productos. La tecnología de una organización tiene un impacto significativo en la forma en que los gerentes coordinan las diversas actividades de la organización, debido a que diferentes tipos de tecnología generan varios tipos de interdependencia interna. La interdependencia tecnológica es el grado de coordinación requerido entre individuos y unidades para transformar la información y las materias primas en bienes y servicios. Hay tres tipos de interdependencia tecnológica: combinada, secuencial y reciproca.  Interdependencia combinada. Representa compartir poca información o recursos entre individuos dentro de una unidad o entre unidades en la realización de tareas. Aunque varios departamentos contribuyen a los esfuerzos generales de la organización, trabajan en sus propias tareas especializadas. Los diseños funcionales usan la interdependencia combinada para coordinar varias actividades.  Interdependencia secuencial. Representa el flujo ordenado paso a paso de la información, tareas y recursos de un individuo o
  • 38. Administración II Guía didáctica 38 equipo a otro dentro de la misma unidad o de una unidad a otra. Es decir, el producto del departamento A se vuelve el insumo para el departamento B, el producto del departamento B se vuelve el insumo para el departamento C, etc.  Interdependencia recíproca. Representa la necesidad de que todo individuo y unidad trabajen con todos los demás individuos y unidades: la información y recursos fluyen de un lado a otro con libertad hasta que se logra la meta. El método de coordinación es adaptación mutua, lograda a través de reuniones de equipo. 3.5. AUTOEVALUACIÓN 3.5.1. ¿Para qué sirve un organigrama? 3.5.2. ¿De cuantas formas se puede estructurar una organización? 3.5.3. ¿Cuál es la diferencia entre un diseño geográfico y uno de red? 3.5.4. ¿Cómo se vencen las barreras a la delegación? 3.5.5. ¿Cuál de las interdependencias funcionaria mejor en la Presidencia del Consejo de Ministros? 4. UNIDAD IV
  • 39. Administración II Guía didáctica 39 FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES (Hellriegel Pag. 206) Todos tomamos decisiones todo el tiempo, hasta cuando no tomamos ninguna decisión estamos tomando una decisión: la de no decidir. La toma de decisiones reflexiva implica un proceso: definir el problema, recopilar información, identificar y evaluar alternativas, y decidir que hacer. Si bien las decisiones se basan en la naturaleza del problema que se va a resolver, las posibles soluciones disponibles y el grado de riesgo involucrado; también lo hacen en las competencias gerenciales que tiene cada gerente. Los eventos sobre los que uno no tiene control representan circunstancias inciertas y de cuya probabilidad de ocurrencia no conocemos; pero de los cuales tenemos que responder sobre los resultados. Por ello nuestras decisiones van de la certidumbre a la incertidumbre, y tenemos que asumir los riesgos. Si bien muchas veces tenemos que tomar decisiones fáciles, mecánicas o rutinarias; la mayoría de las veces nos enfrentamos a situaciones totalmente desconocidas y que nunca hemos visto, es en ese momento que debemos adaptar soluciones que ya hemos tomado y hacerlas adaptativas o innovadoras. Como siempre, al final del capitulo, en la pagina 202 encontrarás algunos términos clave. Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y desarrollo de competencias que se encuentra en la misma página. Asimismo te recomiendo realizar la autoevaluación adjunta para que califiques tu avance. Al final del libro están las soluciones, las mismas que seria mejor leer después de resolver la practica individualmente. Por último como complemento puedes leer el libro de Robbins, de la página 134 a la 152 donde se ven algunos modelos de toma de decisiones en el mundo de hoy.
  • 40. Administración II Guía didáctica 40 Actividad: La pregunta clave es ¿qué y cómo hacen los gerentes para tomar decisiones?, así que visita una empresa de tu localidad, conversa con algunos de sus directivos y plasma en un documento tres de estas entrevistas, de tal manera que puedas compararlas y sacar tus propias conclusiones. 4.1. CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES (Hellriegel Pag. 209) Las decisiones son afectadas por muchas las fuerzas. Además de identificar y medir la intensidad de estas fuerzas, es necesario estimar su impacto potencial. Por tanto, la cantidad y precisión de la información y la profundidad de las competencias gerenciales del individuo son cruciales para una toma de decisiones acertada. Las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones pueden clasificarse como certidumbre, riesgo e incertidumbre. 4.1.1. Certidumbre Esta condición significa que tanto el problema como las soluciones alternativas se conocen por completo y están bien definidas. 4.1.2. Riesgo Significa por lo general que el problema y las soluciones alternativas caen en alguna parte entre los extremos de estar seguro y ser inusual y ambiguas. Interviene la probabilidad, la que muchas veces es subjetiva y muy pocas veces objetiva. La probabilidad es el porcentaje de veces que ocurriría un resultado específico si un individuo tomara una decisión específica una gran cantidad de veces. - Probabilidad objetiva. La probabilidad objetiva es la probabilidad de que ocurrirá un resultado específico, basada en hechos y números rigurosos.
  • 41. Administración II Guía didáctica 41 - Probabilidad subjetiva. La probabilidad subjetiva es la probabilidad de que ocurrirá un resultado específico basado en el juicio personal. 4.1.3. Incertidumbre Condición bajo la cual un individuo no tiene la información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de soluciones alternativas. 4.2. TIPOS BÁSICOS DE DECISIONES (Hellriegel Pag. 213) Los tipos básicos de decisiones son: rutinarias, adaptativas e innovadoras. Las decisiones se basan en las condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre y reflejan los tipos de problemas que se encuentran y los tipos de soluciones que se consideran. 4.2.1. Tipos de problemas Los tipos de problemas varían desde los relativamente comunes y bien definidos a los inusuales y ambiguos. Cuando ocurren muchos problemas se pueden dar los siguientes aspectos: - Las soluciones están incompletas - Los problemas se repiten y caen como cascada - La urgencia suplanta a la importancia - Algunos problemas se vuelven crisis 4.2.2. Tipos de soluciones Los tipos de soluciones disponibles también varían de las conocidas y bien definidas a las no probadas y ambiguas. 4.2.3. Decisiones rutinarias Son las elecciones estándares hechas en respuesta a problemas y soluciones bien definidas y comunes. Se toman bajo condiciones de
  • 42. Administración II Guía didáctica 42 certidumbre o riesgo con probabilidades objetivas. Con frecuencia existen reglas establecidas o procedimientos estándares. 4.2.4. Decisiones adaptativas Se refieren a decisiones hechas en respuesta a una combinación de problemas inusuales y soluciones alternativas. Implican modificar y mejorar las decisiones y prácticas rutinarias pasadas. Se hacen bajo condiciones de riesgo que pueden variar de probabilidades objetivas a probabilidades subjetivas. Pueden reflejar:  Convergencia. un cambio en el que dos conexiones con el cliente que antes se veían como competidoras o separadas, llegan a verse como complementarias.  Mejora continua. una filosofía de administración que enfoca el reto del producto y las mejoras del producto como un esfuerzo continúo por aumentar los niveles de calidad y experiencia. 4.2.5. Decisiones innovadoras Son elecciones basadas en problemas inusuales y a la elaboración de soluciones alternativas únicas o creativas. Se toman bajo condiciones que varían del riesgo con probabilidades subjetivas a la incertidumbre. Se basan en información incompleta y que cambia con rapidez. Los innovadores radicales son aquellos individuos u organizaciones que hacen uno o más de lo siguiente: - combinar las expectativas del cliente, - cambiar las bases para la competencia en una industria o - cambiar la eficiencia económica de una industria.
  • 43. Administración II Guía didáctica 43 4.3. MODELOS DE TOMA DE DECISIONES (Hellriegel Pag. 219) Para representar los diferentes procesos de toma de decisiones existen tres modelos de toma de decisiones: racional, de racionalidad limitada y político. 4.3.1. Modelo racional Es un proceso de siete pasos:  Paso 1: Definir y diagnosticar el problema: involucra tres habilidades: - Advertir: identificar y vigilar numerosos factores ambientales externos e internos y decidir cuáles están contribuyendo al problema o problemas. - Interpretar: evaluar los factores advertidos y determinar cuales son las causas, no tan solo síntomas, del problema o problemas reales. - Incorporar: relacionar esas interpretaciones con las metas reales o deseadas de un departamento o de la organización en conjunto.  Paso 2: Establecer metas. Las metas son resultados a alcanzarse. Indican la dirección hacia la cual deberían dirigirse las decisiones y las acciones. - Las metas generales proporcionan una amplia dirección para la toma de decisiones en términos cualitativos. - Las metas operacionales establecen que se ha e lograr en términos cuantitativos, por quién y dentro de qué periodo.
  • 44. Administración II Guía didáctica 44  Paso 3: Buscar soluciones alterativas. Los individuos o equipos deben buscar formas alternativas para lograr una meta.  Paso 4: Comparar y evaluar soluciones alternativas. Este paso resalta la determinación de los resultados esperados y el costo relativo de cada alternativa.  Paso 5: Elegir entre soluciones alternativas. Hacer una elección final.  Paso 6: Poner en practica la solución seleccionada. Una decisión correcta tiene que ser aceptada y apoyada por los responsables de ponerla en práctica; sino, debería considerarse otra solución.  Paso 7: Seguimiento y control de los resultados. Si la puesta en práctica no ha producido resultados satisfactorios, se necesitará una acción correctiva. La retroalimentación podría sugerir la necesidad de empezar de nuevo y repetir por completo el proceso de toma de decisiones. 4.3.2. Modelo de racionalidad limitada Este modelo resalta las limitaciones de la racionalidad. En forma parcial explica por qué diferentes individuos toman decisiones diferentes cuando tienen exactamente la misma información debido a los siguientes factores:  Prejuicios de decisión. Estos causan que los individuos usen información inadecuada, influir en qué problemas se reconocen y cómo se interpretan: - El prejuicio de disponibilidad. recuerdo fácil de casos específicos de un evento que lleva a subestimar con cuánta frecuencia ocurre el evento.
  • 45. Administración II Guía didáctica 45 - El prejuicio de la percepción selectiva. las personas ven lo que esperan ver. - El prejuicio de información concreta. recuerdo de una experiencia vivida que prevalece sobre información más objetiva y completa. - El prejuicio de la ley de los números pequeños. la tendencia a ver unos cuantos incidentes como una generalidad. - El prejuicio de la falacia del jugador. Se refiere a las personas que ven un número inesperado de eventos parecidos que los llevan a la convicción de ocurrirá un evento no visto.  Búsqueda limitada de alterativas. Los individuos por lo general no hacen una búsqueda, exhaustiva de metas posibles o soluciones alterativas para un problema. Tienden a. considerar opciones hasta que encuentran una que parece adecuada.  Información limitada. Las personas con frecuencia tienen información inadecuada sobre la naturaleza precisa del problema que enfrentan y las consecuencias de cada alternativa.  Satisfacción. Es la práctica de seleccionar una meta o solución alternativa aceptables en lugar de buscar en forma extensa la mejor meta o satisfacción. 4.3.3. Modelo político Representa el proceso de toma de decisiones en función de los intereses propios y metas de participantes poderosos. Se usa cuando los tomadores de decisiones están en desacuerdo en la elección de metas o cuando hay una falla en la búsqueda de soluciones
  • 46. Administración II Guía didáctica 46 alternativas cuando surgen conflictos. Los factores que intervienen en este modelo son: - Divergencia en la definición del problema. - Divergencia en las metas. - Divergencia en las soluciones. 4.4. AUTO EVALUACIÓN 4.4.1. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de certidumbre? 4.4.2. ¿Qué son las decisiones innovadoras? 4.4.3. ¿Qué enfoca la mejora continua? 4.4.4. ¿Cuándo hablamos de “poder”, a qué nos referimos? 4.4.5. ¿Qué es la satisfacción?
  • 47. Administración II Guía didáctica 47 5. UNIDAD V CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (Hellriegel Pag. 264) Los controles preventivos están diseñados para reducir el número y severidad de las desviaciones que requieren acción correctiva. Los controles correctivos, por el contrario, están diseñados para poner los resultados y comportamientos indeseados en línea con los estándares o metas establecidos. No se puede utilizar los controles indiscriminadamente pues eso haría que la empresa pierda flexibilidad y por ello puede perder oportunidades en este mundo tan cambiante. Lo que se necesita es encontrar las herramientas necesarias para hacer un control y seguimiento sin tener que contratar más gente o sin tener que burocratizar la empresa, pues se haría demasiado oneroso. Al final del capitulo, en la pagina 291 encontrarás algunos términos clave que también están explicados en el Glosario de Términos que podrás encontrar más adelante. Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y desarrollo de competencias que se encuentran en la misma página. Como siempre, realiza la autoevaluación adjunta para que vayas calificando tu avance. Al final del libro están las soluciones, las mismas que seria mejor leer después de resolver la practica individualmente. Puedes, asimismo, leer el libro de Robbins como lectura complementaria, de la página 458 a la 482, y obtener otra visión de los sistemas de control en las empresas.
  • 48. Administración II Guía didáctica 48 Actividad: Si ya estas acostumbrado a visitar empresas en tu localidad, entonces no será extraño visitar alguna nueva, o alguna ya visitada para saber qué sistemas de control utilizan y qué resultado obtienen empleándolo. 5.1. FUNDAMENTOS DEL CONTROL (Hellriegel Pag. 266) El control implica los procesos para asegurar que los comportamientos y el desempeño se ajusten a los estándares de una organización incluyendo reglas procedimientos y metas. 5.1.1. Controles preventivos y correctivos Los dos tipos generales de controles organizacionales son preventivos y correctivos. - Controles preventivos: son mecanismos que tienen la intención de reducir errores y de ese modo minimizar la necesidad de una acción correctiva. - Controles correctivos: son mecanismos que tienen la intención de reducir o eliminar comportamientos o resultados indeseables y de ese modo lograr conformidad con las regulaciones y estándares de la organización. 5.1.2. Fuentes de control - El control de los participantes. Presiones de fuentes externas sobre las organizaciones para cambiar sus comportamientos. Pueden ser sindicatos, dependencias gubernamentales, clientes, accionistas y otros.
  • 49. Administración II Guía didáctica 49 - El control organizacional. Políticas, reglas, procedimientos y registros formales para prevenir o corregir desviaciones de los planes y para lograr las metas deseadas. - El control de grupo. Normas y valores que el grupo o los miembros del equipo comparten y mantienen a través de recompensas y castigos. - El autocontrol individual. Mecanismos rectores que operan de manera consciente y subconsciente dentro de cada persona. 5.1.3. ¿Conexión con metas estratégicas Los controles deben estar conectados con las metas estratégicas de la organización. Estas metas con frecuencia incluyen mejorar el servicio al cliente, proteger los bienes de la compañía y mejorar la calidad de los bienes o servicios que produce. Un sistema de control organizacional tiene las siguientes características: - Objetivo. Es imparcial y no puede ser manipulado por los empleados para beneficio personal. - Completo. Abarca todos los comportamientos y metas deseados por la organización. - Oportuno. Proporcionan información cuando mas se necesita. - Aceptable. Para ser efectivos, debe reconocerse que los controles son necesarios y apropiados. 5.1.4. Unidad estratégica de negocios (UEN)
  • 50. Administración II Guía didáctica 50 Es una división o subsidiaria de una empresa que proporciona un producto o servicio distinto y con frecuencia tiene su propia misión y metas. 5.1.5. ¿Cuánto control organizacional? Una forma de evaluar la cantidad de controles organizacionales formales necesarios es comparar los costos y beneficios según: - Los comportamientos a controlar - Los costos y los beneficios de los controles a utilizar - Los costos y los beneficios de los controles alternativos 5.2. MODELO DE CONTROL CORRECTIVO (Hellriegel Pag. 272) El modelo de control correctivo es un proceso para detectar y eliminar o reducir desviaciones de los estándares establecidos de una organización. Tiene seis fases interconectadas: definir el sistema, identificar las características clave, establecer estándares, recopilar información, hacer comparaciones y diagnosticar problemas y hacer correcciones. 5.2.1. Definir el sistema Los controles pueden ser creados y mantenidos por un empleado, un equipo de trabajo, un departamento, un proceso o una organización entera. 5.2.2. Identificar características clave Identificarlas características que se pueden medir sobre el desempeño de una persona, equipo, departamento u organización; y elegir las que se van a medir utilizando la ley de Pareto. 5.2.3. Establecer estándares Los estándares son criterios para evaluar características cualitativas y cuantitativas y deben establecerse para cada característica medida. Los controles se pueden basar en estándares de desempeño en áreas
  • 51. Administración II Guía didáctica 51 funcionales como: Inventario, Cuentas por cobrar, Productividad en ventas, Rotación de empleados o Desperdicio de producción. 5.2.4. Recopilar información La información sobre cada uno de los estándares puede recopilarse en forma manual a automática, pero debe comprobarse su validez. 5.2.5. Hacer comparaciones Son necesarias para determinar si lo que esta sucediendo es lo que debería suceder. La información debe compararse con los estándares de desempeño tal que permitan concentrarse en las desviaciones o excepciones. 5.2.6. Diagnosticar y corregir problemas El diagnostico implica evaluar los tipos, cantidades y causas de las desviaciones de los estándares, para luego eliminar esas desviaciones y corregir los problemas. 5.3. MÉTODOS PRIMARIO DE CONTROL (Hellriegel Pag. 276) Existen seis métodos primarios de control organizacional:  Básicos: - Controles mecanicistas - Controles orgánicos.  Externos: - Control de mercado.  Funcionales: - Controles financieros - Controles contables.  Tecnológico:
  • 52. Administración II Guía didáctica 52 - Controles de automatización. 5.3.1. Controles mecanicista y orgánico - Control mecanicista. Uso extenso de reglas y procedimientos, autoridad descendente, descripciones del trabajo redactadas de manera estricta y otros métodos formales para prevenir y corregir desviaciones de los comportamientos y resultados esperados. Son una parte importante de la administración burocrática. - Control orgánico. Uso de autoridad, descripciones del trabajo relativamente imprecisas, autocontroles individuales y otros métodos informales para prevenir y corregir desviaciones de los comportamientos y resultados deseados. Es consistente con una cultura de clan. 5.3.2. Control de mercado Recolección y evaluación de datos relacionados con las ventas, precio, costos y ganancias para guiar las decisiones y evaluar los resultados. Dos mecanismos de este tipo de control son: los planes de reparto de utilidades y la supervisión de los clientes.  Planes de reparto de utilidades. Proporcionan a los empleados ingresos complementarios basados en los ingresos de una organización. Tres factores importantes influyen en los empleados: - Que el plan se base en una formula razonable, precisa y equitativa. - Que sus esfuerzos y logros contribuyen a la rentabilidad. - Que el tamaño de los incentivos basados en ganancias aumentara en forma proporcional conforme aumente la rentabilidad.
  • 53. Administración II Guía didáctica 53  Supervisión de los clientes. Consiste en continuos esfuerzos para obtener retroalimentación de los clientes respecto a la calidad de los bienes y servicios, para prevenir problemas o enterarse de su existencia y resolverlos; previniendo la perdida de más negocios debido a la insatisfacción de los clientes. 5.3.3. Controles financiero y contable Mecanismos para prevenir o corregir la asignación errónea de recursos. Auditores externos vigilan su efectividad para asegurar a los accionistas que los informes financieros de la empresa presentan su verdadera posición financiera y están de conformidad con principios contables aceptados en forma general. Tres de los esenciales son: análisis financiero comparativo, elaboración de presupuestos y costo basado en actividad.  Análisis financiero comparativo. Es la evaluación de la condición financiera de una empresa por dos o más periodos. La técnica más usada es el análisis de razón, el cual implica seleccionar dos cifras significativas, expresar su relación como una fracción y comparar su valor para dos periodos o con la misma razón de organizaciones similares. Las más usadas son: rentabilidad, liquidez, actividad y apalancamiento. - El rendimiento de la inversión (RI). indica que tan eficiente y efectiva es la organización en el uso de sus recursos. - La razón actual. indica la capacidad de una organización para pagar sus cuentas a tiempo. - La rotación de inventario. indica el número promedio de veces que se vende un inventario y se reponen las existencias durante el año.
  • 54. Administración II Guía didáctica 54 - La razón de deuda. se calcula para evaluar la capacidad de una organización para cumplir con sus compromisos financieros a largo plazo.  Elaboración de presupuestos. Es el proceso de clasificar los gastos propuestos y vincularlos con metas. Expresan los costos en dólares de varias tareas o recursos. Las categorías presupuestales principales incluyen mano de obra, suministros y materiales, e instalaciones (propiedades, edificios y equipo). El aspecto del control del presupuesto puede ser correctivo o preventivo. - Control correctivo. El énfasis es identificar desviaciones del presupuesto y corregir sus causas o cambiar el presupuesto en sí. - Control preventivo. Depende de si se ve como un contrato informal con el que se tiene que estar de acuerdo o como un garrote para golpear a aquellos que no permanecen dentro de sus presupuestos. Los siguientes son los tipos más comunes de presupuestos usados en los negocios: - Presupuesto de ventas - Presupuesto de materiales - Presupuesto de mano de obra - Presupuesto de capital - Presupuesto para investigación y desarrollo - Presupuesto de efectivo  Costo basado en actividad. (CBA) es un sistema que se centra en las actividades como en los centros de costos fundamentales.
  • 55. Administración II Guía didáctica 55 Una actividad es cualquier evento que conduzca a costos, incluyendo energía consumida, millas recorridas, etc. Se centra en las actividades laborales asociadas con la operación de un negocio. El costo basado en actividad, se ve desde dos perspectivas: costo y proceso. - La consideración de costos refleja el flujo de costos de los recursos a las actividades y de las actividades a los productos y servicios. - La consideración del proceso refleja el flujo lateral de los costos de la información sobre insumos a las actividades y de las actividades a la evaluación del desempeño, o las transacciones observadas relacionadas con una actividad. 5.3.4. Control basado en la automatización La automatización implica el uso de dispositivos y procesos autorreguladores que operan en forma independiente de las personas, enlazando maquinas con otras maquinas para realizar tareas. El control mecánico utiliza instrumentos o dispositivos autorreguladores para prevenir y corregir desviaciones de estándares preestablecidos absorbiendo parte de la función del control gerencial. Es decir ahora las maquinas pueden participar en el proceso de control con los gerentes. 5.4. GOBIERNO CORPORATIVO (Hellriegel Pag. 286) Una corporación es: - Una forma de organización aprobada por el gobierno que permite que diferentes partes contribuyan con capital, habilidad y mano de obra para el beneficio de todas ellas.
  • 56. Administración II Guía didáctica 56 - Una entidad legal separada de los propietarios, miembros del consejo, ejecutivos y otros empleados y responsabilidad limitada. El gobierno corporativo es el modelo de relaciones y controles entre los accionistas, el directorio y la gerencia de una compañía. Estas relaciones y controles son definidos por la Escritura de Constitución que contiene los reglamentos, políticas formales, leyes y regulaciones gubernamentales y judiciales. Es necesario conocer algunos términos de control corporativo que en el caso del Perú están inmersas en la Ley General de Sociedades (Ley N°26887) como: - Junta General de accionistas - Junta Obligatoria Anual - Junta Universal - Directorio - Gerencia - Estatuto 5.4.1. Control externo Muchas de las disposiciones de la Ley General de Sociedades (Ley N° 26887) se centran en la definición de las responsabilidades de los ejecutivos de primer nivel y consejos de directores con los accionistas y el público en general y también define las penas por no cumplir con estas responsabilidades. 5.4.2. Control interno: consejos de directores Los consejos de directores son electos por los accionistas. Se espera que actúen de acuerdo con los intereses de los propietarios supervisando y controlando a los ejecutivos de primer nivel. Sus funciones también están definidas en la Ley General de Sociedades (Ley N° 26887).
  • 57. Administración II Guía didáctica 57 5.5. AUTO EVALUACIÓN 5.5.1. ¿Qué expresa el control de los participantes? 5.5.2. ¿Qué implica el control de mercado? 5.5.3. ¿De qué dependen los controles preventivos? 5.5.4. ¿Qué proporcionan los planes de reparto de utilidades? 5.5.5. ¿Qué significa Revelación? 6. UNIDAD VI MOTIVACIÓN PARA EL TRABAJO (Hellriegel Pag. 382) La motivación, es un proceso multifacético con implicaciones individuales, administrativas y organizacionales. No solo es lo que el empleado muestra, sino todo un conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto de trabajo lo cual hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera dentro de la organización. En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes es decir, la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo que es aquello que las personas conocen de sí mismas y del ambiente que las rodea y que implica sus valores personales que están influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, necesidades y experiencias. Cada persona constituye una realidad diferente de las demás, las necesidades que es necesario satisfacer para que cada persona logre la realización, no son siempre satisfechas. De igual modo cada persona ha desarrollado una faceta
  • 58. Administración II Guía didáctica 58 emocional y vivencias diferentes, que indiscutiblemente están presentes en todo ser humano. Está de mas decir que al final del capitulo, en la pagina 412 encontrarás algunos términos clave que están explicados en el Glosario de Términos que podrás encontrar más adelante. Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y desarrollo de competencias que se encuentra en la misma página. Asimismo realiza la autoevaluación adjunta para que tu mismo califiques tu avance. Al final del libro están las soluciones, las mismas que seria mejor leer después de resolver la practica individualmente. Actividad: Ahora, indaga cómo hacen los gerentes para motivar a su gente, es más, si estas trabajando y tienes un jefe, cómo hace para que trabajes mas, o estés contento con tu trabajo, o si crees que vas a desarrollarte en este o si vas a escalar puestos hasta llegar a ser el mandamás. Por último como complemento puedes leer el libro de Robbins, pagina 392 a la 416 para saber cómo enfoca este autor las teorías de la motivación y así hacer una comparación entre ambos autores. 6.1. COMPRENSIÓN DE LA MOTIVACIÓN Y LA SATISFACCIÓN La motivación es un estado psicológico que existe siempre que fuerzas internas o externas, o ambas, estimulen, dirigen o mantienen comportamientos, los que pueden ser productivos o improductivos. Al entender la motivación se pueden incrementar los comportamientos productivos, así como disminuir los perjudiciales. La satisfacción es un estado psicológico que indica como se siente una persona respecto a su situación con base en una evaluación de la situación. Muchos asumen que la motivación va de la mano con la satisfacción.
  • 59. Administración II Guía didáctica 59 Las teorías de la motivación y la satisfacción se han agrupado en cuatro enfoques generales: el enfoque gerencial, el enfoque de diseño del empleo, el enfoque de la organización y el enfoque de las diferencias individuales. 6.1.1. Enfoque gerencial Se centra en la forma en que los comportamientos de los gerentes influyen en la satisfacción y motivación de sus empleados a través de la comunicación personal, al establecer metas realistas y al ofrecer reconocimiento, elogios y recompensas monetarias. 6.1.2. Enfoque de diseño del empleo Con frecuencia el diseño de empleos es determinado por factores que no pueden cambiarse con facilidad sin cambiar la tecnología o la estructura de una unidad de trabajo completa. 6.1.3. Enfoque de la organización Las políticas y prácticas de administración de recursos humanos son un aspecto importante del contexto de la organización. El que dichas políticas sirvan para incrementar el esfuerzo y deseo de permanecer con la compañía depende en parte de si los empleados las perciben como justas y equitativas. 6.1.4. Enfoque de las diferencias individuales Las diferencias individuales son las necesidades, valores, personalidades y otras características únicas que traen los empleados a sus empleos. 6.2. ENFOQUE GERENCIAL (Hellriegel Pag. 386) Los empleados toleran muchos aspectos negativos de su trabajo si trabajan para un buen gerente. Los buenos gerentes entienden las características únicas de cada empleado y son sensibles a estas; no solo
  • 60. Administración II Guía didáctica 60 los hacen sentir cómodos sino que les ayudan a ser productivos; para ello pueden aplicar estas estrategias: 6.2.1. La comunicación es primero Es para motivar a los empleados con un sentido de propósito y una misión significativa y es mejor cuando es uno a uno. 6.2.2. Establecer metas Los gerentes pueden dirigir el desempeño de sus empleados asignándoles metas difíciles específicas que los empleados aceptan y con las que están dispuestos a comprometerse. Las metas efectivas son específicas, difíciles y aceptadas por los empleados.  Cómo establecer metas efectivas. El desempeño mejora cuando se establecen metas específicas y difíciles, pero no tan difíciles que se consideren imposibles de lograr. Las metas específicas facilitan la medición del desempeño. Una forma de asegurar que las metas sean aceptadas por los empleados es involucrarlos en su establecimiento.  La administración por objetivos. (APO) es una técnica de establecimiento de metas participativa que comienza con una conversación entre el gerente y el empleado donde se revisa el desempeño anterior y se identifican objetivos (metas) para el futuro así como las recompensas.  Cómo funcionan las metas. - Las metas ayudan a dirigir la atención hacia las actividades más importantes. - Las metas vigorizan a los empleados para realizar mas esfuerzo. - Las metas alientan a los empleados a ser más persistentes en sus esfuerzos laborales.
  • 61. Administración II Guía didáctica 61 - Si un enfoque no funciona, intentaran otro enfoque a fin de lograr la meta.  Retroalimentación. La retroalimentación del desempeño ayuda a los empleados a mejorar su desempeño. Si lo están haciendo bien, deberían continuar con sus enfoques actuales o que no lo están haciendo muy bien, deberían intentar enfoques nuevos.  Establecimiento de metas de equipo. Del mismo modo en que las metas pueden mejorar el desempeño de empleados, las metas de equipo pueden mejorar el desempeño del grupo. 6.2.3. Ofrecer incentivos y recompensas Las recompensas por el logro de metas incrementan la motivación y el desempeño debido a que fortalecen el nivel de compromiso que sienten los empleados. Otra explicación para la efectividad de las recompensas es proporcionada por la teoría del reforzamiento. La teoría del reforzamiento. Establece que el comportamiento es una función de sus consecuencias. Las consecuencias positivas se denominan recompensas, y las consecuencias negativas se conocen como castigos. El reforzamiento se centra en cambiar comportamientos. Supone que los empleados aprenderán lo que se espera de ellos con solo experimentar las consecuencias de sus comportamientos. Un gerente puede incrementar la frecuencia de cualquiera de estos comportamientos usando reforzamiento positivo o reforzamiento negativo. - Reforzamiento positivo. Aumenta la probabilidad de que un comportamiento será repetido al crear una consecuencia agradable (elogio, el reconocimiento de los logros, los ascensos y los aumentos de salario).
  • 62. Administración II Guía didáctica 62 - Castigo. El castigo implica crear una consecuencia negativa para desalentar un comportamiento siempre que ocurre (reprimenda verbal, una multa monetaria, bajar de puesto). - Extinción. La extinción es la ausencia de cualquier consecuencia, ya sea reforzamiento positivo o castigo, después de la ocurrencia de un comportamiento. - Reforzamiento negativo. El castigo, el reforzamiento positivo y la extinción se usan después de ocurrido el comportamiento; en cambio el reforzamiento negativo presenta un comportamiento anticipado para evitar consecuencias desagradables en el futuro. Aplicación de los principios del reforzamiento. El reforzamiento positivo y la extinción son los enfoques preferidos para incrementar o disminuir los comportamientos deseables o indeseables en las organizaciones; sin embargo hay ocasiones en que es necesario el castigo y el reforzamiento negativo. Autoadministración. Con un poco de capacitación, los empleados pueden aprender a establecer sus propias metas, proporcionar sus propios reforzamientos e incluso supervisar sus resultados con el tiempo. 6.2.4. Usar las expectativas de desempeño para motivar a los empleados La teoría de las expectativas establece que las personas tienden a elegir comportamientos que creen que les ayudaran a lograr sus metas personales y evitan comportamientos que creen que conducirán a consecuencias personales indeseables. Mientras que la teoría del reforzamiento resalta cambiar los comportamientos después de que ocurre; la teoría de las expectativas resalta la decisión inicial de emitir un comportamiento.
  • 63. Administración II Guía didáctica 63 Cuando un empleado toma la decisión de hacer más esfuerzo en el trabajo considera tres elementos: - Expectativa. La estimación de una persona de lo probable que es que un determinado nivel de esfuerzo conducirá al comportamiento pretendido al resultado de desempeño. Siendo el esfuerzo la cantidad de energía física o mental, o ambas, ejercida para ejecutar una tarea o para aprender algo nuevo. - Instrumentalidad. La percepción de una persona de cuán útil será el comportamiento o desempeño pretendido para obtener resultados deseados (o evitar resultados indeseados). - Valencia. Es el valor (peso) que un empleado le da a una consecuencia. Las valencias son personales; el mismo resultado puede tener una valencia alta para una persona y una valencia baja para otra. Aplicación de la teoría de las expectativas. La teoría de las expectativas le da un gran peso a la forma en que las personas piensan acerca del futuro. Peligro: dinero adelante. La teoría de las expectativas reconoce que vincular las recompenses monetarias con el desempeño puede ser una poderosa forma de cambiar la forma en que se comportan los empleados. Como cualquier instrumento poderoso, puede ser peligroso cuando se usa en forma incorrecta. 6.3. ENFOQUE DE DISEÑO DEL EMPLEO (Hellriegel Pag. 399) Las características de los trabajos también influyen en la satisfacción y la motivación. La teoría de las características del empleo es el enfoque mas usado para diseñar puestos. Establece que los empleados están más satisfechos y motivados cuando sus puestos son significativos, crean una
  • 64. Administración II Guía didáctica 64 sensación de responsabilidad, para asegurar que este disponible alguna retroalimentación y que los empleados disfruten hacer. 6.3.1. Estados psicológicos críticos La teoría describe tres actitudes o sentimientos que son esenciales para la motivación, conocidas como estados psicológicos críticos. - El significado experimentado estado en que los empleados perciben su trabajo como valioso y que merece la pena. - La responsabilidad experimentada estado en que los empleados sienten responsables en lo personal por la cantidad y la calidad de su trabajo. - El conocimiento de los resultados estado referido al grado en que los empleados reciben retroalimentación acerca de lo bien que lo están haciendo. 6.3.2. Características clave del puesto Los estados psicológicos críticos son afectados por cinco características clave del puesto, que son aspectos objetivos del diseño del puesto: - La variedad de habilidades es el grado en que el puesto requiere varias habilidades y talentos. - La identidad de la tarea, hacer un trabajo con un principio y un resultado claros. - El significado de la tarea, cuando un puesto tiene un impacto considerable en las metas o el trabajo de otros en la compañía.
  • 65. Administración II Guía didáctica 65 - La autonomía, libertad, independencia y discreción considerables en la programación del trabajo y en la determinación de los procedimientos que se van a usar para realizar las tareas. - La retroalimentación, cuando el resultado le da al empleado información directa y clara sobre su desempeño. 6.3.3. Intensidad de la necesidad de desarrollo La teoría considera que las diferencias individuales son importantes para determinar la forma en que los empleados reaccionan al contenido del puesto. La intensidad de la necesidad de desarrollo es un deseo de desafío, logro y aprendizaje personales en que los empleados responden favorable o desfavorablemente a los puestos enriquecidos. 6.4. ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN (Hellriegel Pag. 401) El contexto de la organización incluye elementos diferentes, como el diseño de la organización en planes e pagos, la cultura de la organización, etc., que son importantes para entender la motivación y la satisfacción. 6.4.1. Teoría bifactorial de Herzberg Establece que dos aspectos separados y distintos del contexto, llamados factores motivadores y factores de higiene laboral son responsables de motivar y satisfacer a los empleados. - Factores de higiene. Incluyen la compensación, el nivel de responsabilidad, las condiciones de trabajo, las políticas de la compañía, la supervisión, los compañeros de trabajo, el salario, la posición formal y la seguridad en el trabajo. Los factores de higiene necesitan estar presentes, al menos en alguna medida, para evitar la insatisfacción.
  • 66. Administración II Guía didáctica 66 - Factores motivadores. Son aspectos del contexto organizacional que crean sentimientos positivos entre los empleados. El logro, el desafío del trabajo en sí, la responsabilidad, el reconocimiento, el progreso y el desarrollo son factores motivadores. Reconocer el poder del reconocimiento. La teoría bifactorial de Herzberg considera a la compensación un factor de higiene, mientras que el reconocimiento se considera un motivador, puesto que la compensación podría causar que la persona se sintiera más o menos satisfecha, pero el reconocimiento es más efectivo para motivar a los empleados. 6.4.2. Tratar a las personas con equidad De acuerdo con la teoría de la equidad, las personas consideran todo lo que ponen en su trabajo, todo lo que consiguen por su trabajo y luego hacen un juicio sobre si el balance de entradas y resultados es justo. Aun cuando el trabajo en si sea agradable y motivador, es probable que las personas estén molestas si sienten que no son tratadas con equidad. - Proporciones de equidad. Las proporciones y la comparación pueden ser bastante complejas. Los empleados consideran muchos factores que son bastante difíciles de cuantificar y comparar. Algunos de los más comunes son el dinero y el tiempo. - Blancos de comparación. La teoría de la equidad establece que los empleados deben hacer comparaciones a fin de decidir si es justo su balance actual de resultados a entradas. Dos blancos comunes de las comparaciones son otros empleados y situaciones pasadas que haya experimentado.
  • 67. Administración II Guía didáctica 67 - Reacciones a la inequidad percibida. La inequidad puede surgir debido a ser mal recompensado o a ser recompensado en exceso, por lo que sus reacciones generalmente son perjudiciales para la organización. 6.5. ENFOQUE DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES (Hellriegel Pag. 407) Este enfoque considera que las necesidades de los empleados son la base para las diferencias en la motivación y la satisfacción. 6.5.1. Tipos de necesidades. Una necesidad es un sentimiento intenso de deficiencia en algún aspecto de la vida de una persona que crea una tensión incomoda. Esta tensión se vuelve una fuerza motivadora, causando que el individuo emprenda acciones para satisfacer la necesidad, reducir la tensión y disminuir la intensidad de la fuerza motivadora. El psicólogo Abraham Maslow ordenó las necesidades en una jerarquía de cinco tipos: fisiológicas, de seguridad, de afiliación, de estima y de autorrealización, describiendo el orden en que tratan de ser satisfechas. - Las necesidades fisiológicas: alimento, ropa y refugio que las personas tratan de satisfacer antes que todas las demás. - Las necesidades de seguridad: seguridad y estabilidad, y la ausencia de dolor, amenazas y enfermedades. - Las necesidades de afiliación: amistad, amor y pertenencia. Los empleados con altas necesidades de afiliación disfrutan trabajar en relación estrecha con otros. - Las necesidades de estima: son el deseo de amor propio, una sensación de logro personal y reconocimiento de los demás.
  • 68. Administración II Guía didáctica 68 - Las necesidades de autorrealización: desarrollo personal, satisfacción propia y la realización del potencial pleno del individuo. 6.5.2. Avanzar por la jerarquía de necesidades Para cualquier persona específica, una necesidad que era dominante hace tres meses puede ya no ser dominante, y una necesidad que es dominante hoy puede no ser dominante el año siguiente. El movimiento a través de la jerarquía puede ir en dirección ascendente como descendente. - Ascender. La hipótesis de la satisfacción-progresión establece que hasta que se satisfacen sus necesidades básicas, las personas no se preocuparan por necesidades de nivel superior. - Descender. La hipótesis de la frustración-regresión sostiene que, cuando un individuo se frustra al satisfacer necesidades de nivel superior, las necesidades del siguiente nivel inferior resurgen y dirigen de nuevo el comportamiento. 6.6. LINEAMIENTOS PARA GERENTES (Hellriegel Pag. 410) Entender lo que motiva a los empleados y lo que mina su motivación permite diagnosticar y rectificar las causas de los problemas de desempeño y la insatisfacción. Esta lista resume algunas ideas: - Comunicar con claridad la misión de la organización a los empleados y explicar como su contribución a la organización la ayudara a realizar su misión. - Establecer los comportamientos y logros de desempeño que se desean y explicar cómo serán recompensados. - Diseñar empleos con alto potencial motivador. - Proporcionar retroalimentación frecuente y constructiva.
  • 69. Administración II Guía didáctica 69 - Proporcionar recompensas por los comportamientos y resultados deseados. - Proporcionar recompensas que los empleados valoren. - Proporcionar recompensas equitativas. - Reconocer que cada persona es única. 6.7. AUTOEVALUACION 6.7.1. ¿Qué es la Administración por objetivos (APO)? 6.7.2. ¿Qué es la Extinción? 6.7.3. ¿Qué se usa en la Modificación del comportamiento? 6.7.4. ¿Qué hace el Reforzamiento positivo? 6.7.5. ¿Qué reza la Teoría del establecimiento de metas? VIII. SOLUCIONARIO 1. UNIDAD I: Fuerzas ambientales 1.1. El ambiente general incluye: el tipo de sistema económico, las condiciones económicas, el tipo de sistema político; la condición del ecosistema; demografía y antecedentes culturales. 1.2. La competencia en el mercado libre, los contratos privados, los incentivos a las utilidades, el progreso tecnológico y los obreros
  • 70. Administración II Guía didáctica 70 organizados con derechos de negociación colectiva son elementos esenciales del sistema económico. 1.3. Con la tendencia de la economía a orientarse menos a los bienes y más hacia la transferencia de información y al suministro de servicios, las empresas en la nueva economía se enfocaran en las ideas y en la velocidad. 1.4. Los valores culturales no se transfieren en forma genética. Las personas comienzan a aprender los valores de su cultura desde el día en que nacen, y este aprendizaje continúa a lo largo de su vida. 1.5. Los estudios de Hofstede descubrieron algunas diferencias intrigantes entre países en función de cinco dimensiones de valor: - distancia del poder, - evitar la incertidumbre, - individualismo (frente a colectivismo), - masculinidad (frente a feminidad) y - orientación a largo plazo frente a corto plazo. 2. UNIDAD II: Planeación y Estrategia 2.1. La asignación de recursos: implica estipular dinero, personas, instalaciones y equipo inmueble y otros recursos entre varias oportunidades de negocios, funciones, proyectos y tareas actuales y nuevas. 2.2. La empresa de giros relacionados se caracteriza por proporcionar una variedad de bienes o servicios similares. 2.3. La estrategia de integración hacia delante se refiere que la empresa entra al negocio de sus clientes, acercándose al cliente objetivo.
  • 71. Administración II Guía didáctica 71 2.4. Las estrategias de mercadotecnia especifican el cómo distribuirá y venderá la empresa sus bienes y servicios. 2.5. Una unidad estratégica de negocios (UEN) es una división o subsidiaria de una empresa que proporciona un producto o servicio distinto y con frecuencia tiene su propia misión y metas. 3. UNIDAD III: Diseño organizacional 3.1.1. Un organigrama muestra las diferentes unidades de la organización y las relaciones de reporte a los superiores; muestra además los títulos de los trabajos desempeñados en esa unidad y el nivel jerárquico en que se encuentra dentro de la organización. 3.1.2. Una organización se puede estructurar de dos formas, de forma vertical o de forma horizontal. En el diseño vertical se ven aspectos tales como jerarquía, alcance del control, autoridad, responsabilidad, formalidad, delegación, centralización y descentralización; y en el diseño horizontal la departamentalización funcional, por producto, geográfica o de red. 3.1.3. La diferencia entre un diseño geográfico y uno de red radica en los objetivos; mientras que en el diseño geográfico se diseñan las actividades alrededor de una localización; en el diseño de red se subcontratan empresas sin importar dónde están ubicadas. 3.1.4. Las barrera de la delegación se vencen poniendo en practica el establecimiento de metas y estándares; asegurando la claridad y participación; esperando que se complete el trabajo, proporcionando capacitación y retroalimentando oportunamente 3.1.5. En la Presidencia del Consejo de Ministros la mejor interdependencia que funcionaria seria la reciproca; puesto que se
  • 72. Administración II Guía didáctica 72 necesita que la información fluya en ambos sentidos; tanto como insumo como producto. 4. UNIDAD IV: Fundamentos de la toma de decisiones 4.1. La certidumbre es la condición bajo la cual los individuos están informados por completo sobre un problema, conocen soluciones alternativas y saben los resultados de cada solución. 4.2. Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento y diagnostico de problemas inusuales a la elaboración de soluciones alternativas únicas o creativas, o ambas. 4.3. La mejora continua se refiere a una filosofía de administración que enfoca el reto del producto y las mejoras del producto como un esfuerzo continuo por aumentar los niveles de calidad y experiencia. 4.4. El poder es la capacidad de influir o controlar las dediciones y metas individuales, de equipo, departamentales o e la organización. 4.5. La satisfacción es la práctica de seleccionar una meta o solución alternativa aceptables en lugar de buscar en forma extensa la mejor meta o satisfacción. 5. UNIDAD V: Control en las organizaciones 5.1. El control de los participantes se expresa como presiones de fuentes externas sobre las organizaciones para cambiar sus comportamientos. 5.2. El control de mercado implica la recolección y evaluación de datos relacionados con las ventas, precio, costos y ganancias para guiar las decisiones y evaluar los resultados.
  • 73. Administración II Guía didáctica 73 5.3. Los controles preventivos dependen de si se ve como un contrato informal con el que se tiene que estar de acuerdo o como una macana para golpear a aquellos que no permanecen dentro de sus presupuestos. 5.4. Los planes de reparto de utilidades proporcionan a los empleados ingresos complementarios basados en los ingresos de una organización entera o de una unidad seleccionada. 5.5. La Revelación es la diseminación pública de información material que influye en el mercado. 6. UNIDAD VI: Motivación para el trabajo 6.1. La Administración por objetivos (APO) es una técnica de establecimiento de metas participativa usada en muchas organizaciones estadounidenses. 6.2. La Extinción es la ausencia de cualquier consecuencia, ya sea reforzamiento positivo o castigo, después de la ocurrencia de un comportamiento. 6.3. La Modificación del comportamiento se da cuando se usan los principios de la teoría del reforzamiento. 6.4. El Reforzamiento positivo aumenta la probabilidad de que un comportamiento será repetido al crear una consecuencia agradable. 6.5. Teoría del establecimiento de metas establece que los gerentes pueden dirigir el desempeño de sus empleados asignándoles metas difíciles específicas que los empleados aceptan y con las que están dispuestos a comprometerse.
  • 74. Administración II Guía didáctica 74 IX.GLOSARIO DE TÉRMINOS 1. UNIDAD I: Fuerzas ambientales 1) Administración ambiental: es una política que adopta una organización para proteger o mejorar los recursos naturales en la conducción de sus actividades. 2) Administración del conocimiento: es crear, proteger, desarrollar y compartir información y activos intelectuales. 3) Alianza: es un esfuerzo combinado que incluye o dos o mas organizaciones, grupos o individuos para lograr metas comunes con respecto a un asunto particular. 4) Ambiente general: en ocasiones llamado macroambiente, incluye los factores externos que por lo general afectan a todas las organizaciones o a la mayor parte de ellas. 5) Cabildeo: es un intento de influir en decisiones del gobierno proporcionando información a los funcionarios sobre los efectos anticipados de la legislación o los dictámenes reguladores. 6) Colectivismo: se refiere a una estructura social rigurosa en la que los miembros de los grupos (familia, clan, organización y nación) se enfocan en el bienestar común y sienten una lealtad sólida entre si. 7) Cultura: se refiere al patrón único de características compartidas, como valores, que distinguen a los miembros de un grupo de las personas que integran otro. 8) Demografía: son las características de un grupo de trabajo, una organización, un mercado específico o diversas poblaciones, como los individuos entre 18 y 22 años de edad. 9) Diferenciación del producto: es su carácter único en calidad, precio, diseño, imagen de marca o servicio al cliente que le dan al producto de una empresa una ventaja sobre la otra. 10) Distancia del poder: El grado en que los miembros menos poderosos de la sociedad aceptan que la influencia esta dividida de manera desigual es la medida de su distancia de poder.
  • 75. Administración II Guía didáctica 75 11) Economía: es la disciplina que se centra en la comprensión de la forma en que las personas o las naciones producen, distribuyen y consumen diversos bienes y servicios. 12) Economías de escala se logran cuando el aumento de volumen disminuye el costo unitario de un bien o servicio producido por una empresa. 13) Empresa conjunta: (joint ventures) de cierta manera involucra dos o más empresas que se asocian para formar una entidad separada. 14) Evitar la incertidumbre. El grado en que los miembros de una cultura se sienten amenazados por situaciones arriesgadas o desconocidas es la medida de evitar la incertidumbre. 15) Feminidad: Es lo opuesto a la masculinidad; un enfoque de la vida más comedido y orientada a las personas. 16) Individualismo: es una combinación del grado en que la sociedad espera que las personas cuiden de si mismas y de sus familias inmediatas y el grado en que los individuos creen que son dueños de su propio destino. 17) Integración inversa: es la compra de uno o más de sus proveedores por una organización grande como una estrategia para reducir los costos o mejorar la calidad. 18) Masculinidad: es el grado en que se valoran la asertividad y la adquisición de dinero y cosas materiales, al igual que el grado de indiferencia ante la calidad de vida de otros. 19) Negociación: es el proceso por el que dos o más individuos o grupos, teniendo ambos metas comunes y en conflicto, presentan y discuten propuestas en un intento por llegar a un acuerdo. 20) Nuevos participantes: se refiere a la factibilidad relativa con que empresas nuevas pueden competir con las ya establecidas. 21) Orientación a corto plazo o a largo plazo: refleja el grado en que una cultura resalta que sus miembros aceptan la demora en la gratificación de las necesidades materiales, sociales y emocionales. 22) Regulación gubernamental: es una barrera de entrada que prohíbe o restringe en forma estricta a los nuevos participantes potenciales en una industria.
  • 76. Administración II Guía didáctica 76 23) Representación: implica pertenecer a una organización externa que sirva a los intereses de la organización o grupo del integrante. 24) Requerimientos de capital: Dinero para poder financiar las compras de la empresa ya sea en equipo, suministros, tierra, personal, etc. 25) Sistema de valores: comprende múltiples creencias que son compatibles y que se apoyan entre si. 26) Socialización: Es el proceso por el cual las personas aprenden los valores sostenidos por una organización y la sociedad más amplia. 27) Trabajadores contingentes: empleados que son independientes, que entran a la fuerza laboral. 28) Valor: es una creencia básica acerca de una condición que tiene importancia y significado considerables para los individuos y que es relativamente estable en el tiempo. 2. UNIDAD II: Planeación y Estrategia 1) Competencias generales: son las fortalezas que distinguen a una organización y la hacen competitiva el proporcionar bienes o servicios que tienen un valor único para sus clientes. 2) Diversificación: se refiere a la variedad de bienes o servicios producidos par una organización y el número de diferentes mercados a los que sirve. 3) Empresa de giro dominante: Sirve a varios segmentos de un mercado. 4) Empresa de giro único: Proporciona un número limitado de vienes o servicios a un mercado particular. 5) Empresa de giros no relacionados: Proporciona diversos productos (bienes o servicios o ambos) para muchos diferentes mercados. 6) Estrategia de desarrollo de producto: implica desarrollar bienes o servicios nuevos o mejorados para los mercados actuales. 7) Estrategia de desarrollo de mercado: implica buscar mercados nuevos para bienes o servicios actuales. 8) Estrategia de diferenciación: implica competir ofreciendo bienes o servicios que los clientes perciben que es único en formas que son importantes para ellos.
  • 77. Administración II Guía didáctica 77 9) Estrategia de diferenciación enfocada: implica competir en un nicho específico atendiendo las necesidades únicas de ciertos clientes o a un mercado geográfico específico. 10) Estrategia de diversificación concéntrica: en ocasiones llamada diversificación relacionada, se refiere a adquirir o iniciar un negocio relacionado con el negocio existente de la organización desde el punto de vista de la tecnología, mercados o productos. 11) Estrategia de diversificación por conglomerado: se refiere a agregar bienes o servicios relacionados a su línea de negocios. 12) Estrategia de integración horizontal: se refiere a adquirir a uno o más competidores para consolidar y extender su participación en el mercado. 13) Estrategia de integración inversa: es la compra de uno o más de sus proveedores por una organización grande como una estrategia para reducir los costos o mejorar la calidad. 14) Estrategia de liderazgo de costos: significa competir proporcionando bienes o servicios a un precio bajo o mas bajo que los precios de los competidores. 15) Estrategia de liderazgo de costos enfocada: se refiere a competir en un nicho de clientes o geográfico especifico proporcionando bienes y servicios a un precio tan bajo o menor que los precios de los competidores. 16) Estrategia de penetración en el mercado: implica buscar el crecimiento en los mercados actuales con productos o servicios actuales. 17) Estrategia en el nivel corporativo: Se centra en los tipos de negocios en los que desea entrar la empresa, formas de adquirir o renunciar a negocios, asignación de recursos entre los negocios y formas de desarrollar aprendizaje y sinergia entre esos negocios. 18) Estrategia en el nivel de negocios: se refiere a los recursos asignados y las acciones emprendidas para lograr las metas deseadas al servir a un mercado especifico con un conjunto de bienes o servicios, o ambos muy interrelacionados. 19) Estrategia en el nivel funcional: se refiere a Las acciones y compromisos de recursos establecidos, las operaciones, mercadotecnia,
  • 78. Administración II Guía didáctica 78 recursos humanos, finanzas, servicios legales, contabilidad y otras áreas funcionales de la organización. 20) Estrategias: son los cursos de acción principales seleccionados y puestos en práctica para lograr metas. 21) Estrategias operativas: especifican como desarrollara y utilizara la empresa sus capacidades de producción para apoyar las estrategias en el nivel de negocios de la empresa. 22) Estrategias financieras: identifican como obtener y asignar mejor sus recursos financieros. 23) Misión: es el propósito o razón para existir de la organización. 24) Modelo de estrategias competitivas genéricas: proporciona una estructura de cuatro estrategias en el nivel de negocios básicas para una variedad de organizaciones. 25) Planeación de contingencias: es la preparación para cambios inesperados, en la el medio ambiente importantes y rápidos (positivos o negativos) que tendrán un impacto significativo en la organización y requieren respuestas inmediatas. 26) Planeación estratégica: es el proceso de diagnosticar los ambientes externo e interno de la organización decidir una visión y una misión, desarrollar metas generales, crear y seleccionar estrategias generales asignar recursos para lograr las metas de la organización. 27) Planeación táctica: implica tomar decisiones concretas respecto a que hacer, quien lo hará y como lo hará, con un horizonte de tiempo normal de un año o menos. 28) Racionalización de la cartera de negocios: un desposeimiento, subproductos o algún medio de eliminar divisiones y líneas de negocios que no se relacionan con los negocios principales de una empresa. 29) Subcontratación externa: significa permitir que otras organizaciones realicen un servicio necesario o que fabriquen partes o productos necesarios, o ambas cosas. 30) Visión: expresa las aspiraciones y propósito fundamentales de una organización por lo general apelando a los corazones y las mentes de sus miembros.
  • 79. Administración II Guía didáctica 79 3. UNIDAD III: Diseño organizacional 1) Alcance del control: se refiere al número de empleados que le reportan en forma directa a una persona. 2) Autoridad: es el derecho a tomar una decisión. 3) Centralización: es la concentración de la autoridad en la cima de la organización o departamento. 4) Delegación: es el proceso de dar autoridad a una persona (o grupo o equipo) para tomar decisiones y actuar en ciertas situaciones. 5) Descentralización: es la delegación de autoridad a empleados o departamentos de nivel inferior. 6) Diferenciación: significa que la organización está compuesta de unidades que trabajan en tareas especializadas que usan métodos de trabajo diferentes y requieren empleados con competencias únicas. 7) Diseño de producto: significa que todas las funciones que contribuyen a un producto están organizadas bajo un gerente. 8) Diseño de red: subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otras empresas y las combina para lograr metas específicas. 9) Diseño funcional: significa agrupar a los gerentes y empleados de acuerdo con sus áreas de experiencia y los recursos que usan para desempeñar sus trabajos. 10) Diseño geográfico: organiza las actividades alrededor de la ubicación. 11) Diseño de organización: significa en forma bastante simple las decisiones y acciones que dan como resultado una estructura 12) División del trabajo: significa que el trabajo de la organización se divide en tareas más pequeñas. 13) Especialización: es el proceso de identificación de tareas particulares y su asignación a departamentos, equipos o divisiones. 14) Formalidad: es la expectativa del gerente que el empleado aceptará el crédito o la culpa por su trabajo. 15) Integración: significa que las diversas unidades deben reunirse constantemente de modo que se coordine el trabajo.
  • 80. Administración II Guía didáctica 80 16) Interdependencia combinada: representa compartir poca información o recursos entre individuos dentro de una unidad o entre unidades en la realización de tareas. 17) Interdependencia reciproca: representa la necesidad de que todo individuo y unidad trabajen con todos los demás individuos y unidades: la información y recursos fluyen de un lado a otro con libertad hasta que se logra la meta. 18) Interdependencia secuencial: representa el flujo ordenado paso a paso de la información, tareas y recursos de un individuo o equipo a otro dentro de la misma unidad o de una unidad a otra. 19) Interdependencia tecnológica: es el grado de coordinación requerido entre individuos y unidades para transformar la información y las materias primas en bienes y servicios. 20) Jerarquía: es una pirámide que muestra relaciones entre los niveles. 21) Organigrama: es un diagrama que ilustra las líneas de reporte entre unidades y personas de la organización. 22) Responsabilidad: es el deber de un empleado de realizar la tarea asignada. 23) Sistema mecanicista: es uno en el que la administración divide las actividades en tareas separadas muy especializadas, 24) Sistema orgánico: alienta a los gerentes y subordinados a trabajar juntos en equipos y a comunicarse en forma abierta entre sí. 4. UNIDAD IV: Fundamentos de la toma de decisiones 1) Chivo expiatorio: es al que se le carga la culpa por los problemas o deficiencias y puede ser un individuo, equipo o departamento inocente o solo responsable en forma parcial. 2) Convergencia: un cambio en el que dos conexiones con el cliente que antes se veían como competidoras o separadas (por ejemplo, librerías de ladrillo y cemento y librerías en Internet) llegan a verse como complementarias. 3) Cooptación: se refiere a traer nuevos representantes del participante al proceso de toma de decisiones estratégicas como una forma de prevenir amenazas a la estabilidad o existencia de una organización.
  • 81. Administración II Guía didáctica 81 4) Decisión racional: produce el máximo logro de una meta en una situación. 5) Decisiones adaptativas: se refieren a decisiones hechas en respuesta a una combinación de problemas inusuales de manera moderada y soluciones alternativas. 6) Decisiones rutinarias: son las elecciones estándares hechas en respuesta a problemas y soluciones alternativas relativamente bien definidas y comunes. 7) Ignorancia: es la falta de información relevante o la interpretación incorrecta de la información que esta disponible. 8) Incertidumbre: significa que los individuos tienen poca o ninguna información sobre los avances y fuerzas en los cuales basar una decisión. 9) Inercia activa: la devoción rígida al statu quo al intentar hacer más de lo mismo antiguo mejor. 10) Innovadores radicales: son aquellos individuos u organizaciones que hacen uno o más de lo siguiente: combinar las expectativas del cliente, cambiar las bases para la competencia en una industria o cambiar la eficiencia económica de una industria. 11) Jerarquía de metas: representa la vinculación formal de metas entre los niveles de la organización. 12) Metas: son resultados a alcanzarse y, por tanto, indican la dirección hacia la cual deberían dirigirse las decisiones y las acciones. 13) Metas generales: proporcionan una amplia dirección para la toma de decisiones en términos cualitativos. 14) Metas operacionales: establecen que se ha e lograr en términos cuantitativos, por quién y dentro de qué periodo. 15) Modelo de racionalidad limitada: sostiene que la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es pequeña comparada con lo que se necesita para el comportamiento racional objetivo. 16) Modelo político: representa el proceso de toma de decisiones en función de los intereses propios y metas de participantes poderosos.
  • 82. Administración II Guía didáctica 82 17) Modelo racional: engloba un conjunto de fases que los individuos o equipos siguen para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y óptimas. 18) Prejuicio de disponibilidad: se refiere al recuerdo fácil de casos específicos de un evento que puede llevar a los individuos a subestimar con cuánta frecuencia ocurre el evento y, por tanto, se vuelve un problema. 19) Prejuicio de información concreta: se refiere al recuerdo de una experiencia directa viva que por lo general prevalece sobre información más objetiva y completa. 20) Prejuicio de la falacia del jugador: Se refiere a las personas que ven un número inesperado de eventos parecidos que los llevan a la convicción de ocurrirá un evento no visto. 21) Prejuicio de la ley de los números pequeños: se refiere a la tendencia a ver unos cuantos incidentes como representativos de una población mayor (es decir, “unos cuantos cambios demuestran la regla") aun cuando no lo sean. 22) Prejuicio de percepción selectiva: Se refiere a que las personas ven lo que esperan ver. 23) Probabilidad: es el porcentaje de veces que ocurriría un resultado específico si un individuo tomara una decisión específica una gran cantidad de veces. 24) Probabilidad objetiva: es la probabilidad de que ocurrirá un resultado específico, basada en hechos y números rigurosos. 25) Probabilidad subjetiva: es la probabilidad de que ocurrirá un resultado específico basado en el juicio personal. 26) Riesgo: se refiere a la condición bajo la cual los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos eventos, identificar soluciones alternativas y establecer la probabilidad de cada solución que conduce al resultado deseado. 5. UNIDAD V: Control en las organizaciones
  • 83. Administración II Guía didáctica 83 1) Análisis de razón: implica seleccionar dos cifras significativas, expresar su relación como una fracción y comparar su valor para dos periodos o con la misma razón de organizaciones similares. 2) Análisis financiero comparativo: La evaluación de la condición financiera de una empresa por dos o más periodos. 3) Autocontrol individual: comprende los mecanismos rectores que operan de manera consciente y subconsciente dentro de cada persona. 4) Automatización: implica el uso de dispositivos y procesos autorreguladores que operan en forma independiente de las personas. 5) Consejo de directores: el grupo colectivo de individuos elegidos por los accionistas de una corporación para supervisar la administración de la corporación. 6) Control de grupo: es una forma de organización aprobada por el gobierno que permite que diferentes partes contribuyan con capital, habilidad y mano de obra para el beneficio de todas ellas. 7) Control financiero: incluye los mecanismos para prevenir o corregir la asignación errónea de recursos. 8) Control mecanicista: implica el uso extenso de reglas y procedimientos, autoridad descendente, descripciones del trabajo redactadas de manera estricta y otros métodos formales para prevenir y corregir desviaciones de los comportamientos y resultados esperados. 9) Control mecánico: utiliza instrumentos o dispositivos autorreguladores para prevenir y corregir desviaciones de estándares preestablecidos. 10) Control orgánico: implica el uso de autoridad, descripciones del trabajo relativamente imprecisas, autocontroles individuales y otros métodos informales para prevenir y corregir desviaciones de los comportamientos y resultados deseados. 11) Control organizacional: comprende las políticas, reglas, procedimientos y registros formales para prevenir o corregir desviaciones de los planes y para lograr las metas deseadas. 12) Controles correctivos: el énfasis es identificar desviaciones del presupuesto.
  • 84. Administración II Guía didáctica 84 13) Corporación: es una forma de organización aprobada por el gobierno que permite que diferentes partes contribuyan con capital, habilidad y mano de obra para el beneficio de todas ellas. 14) Costo basado en actividad (CBA): es un sistema que se centra en las actividades como en los centros de costos fundamentales. 15) Declaración informativa: documento enviado por corporaciones publicas a sus accionistas que les proporciona información material sobre asuntos corporativos para que se voten en la reunión general de accionistas. 16) Elaboración de presupuestos: es el proceso de clasificar los gastos propuestos y vincularlos con metas. 17) Estándares: son criterios para evaluar características cualitativas y cuantitativas y deben establecerse para cada característica medida. 18) Gobierno corporativo: es el modelo de relaciones y controles entre los accionistas, el consejo de directores y la administración de primer nivel de una compañía. 19) Informe anual: un documento auditado emitido en forma anual por todas las corporaciones publicas para sus accionistas de conformidad con las regulaciones de la Superintendencia de Banca y Seguros. 20) Mercadotecnia ecológica: implica la comercialización de bienes y servicios considerados amables con el ambiente que hacen que sus organizaciones sean "responsables con el ambiente". 21) Modelo de control correctivo: es un proceso para detectar y eliminar o reducir desviaciones de los estándares establecidos de una organización. 22) Principio de selectividad: (también conocido como ley de Pareto) sostiene que un número pequeño de características siempre da cuenta de un gran número de efectos. 23) Razón actual: por lo general indica la capacidad de una organización para pagar sus cuentas a tiempo. 24) Razón de deuda: se calcula para evaluar la capacidad de una organización para cumplir con sus compromisos financieros a largo plazo. 25) Reglamento: documento que establece las reglas del gobierno interno para una corporación adoptado por su consejo de directores.
  • 85. Administración II Guía didáctica 85 26) Rendimiento de la inversión (RI): por lo general se considera la razón de rentabilidad más importante debido a que indica que tan eficiente y efectiva es la organización en el uso de sus recursos. 27) Reunión anual: junta de una compañía, realizada por lo general al final de cada año fiscal, en la que accionistas y administración discuten el año anterior y el panorama del futuro, se eligen directores y se abordan otras preocupaciones de los accionistas. 28) Rotación de inventario: indica el número promedio de veces que se vende un inventario y se reponen las existencias durante el año. 29) Supervisión de los clientes: consiste en continuos esfuerzos para obtener retroalimentación de los clientes respecto a la calidad de los bienes y servicios. 6. UNIDAD VI: Motivación para el trabajo 1) Autonomía: está presente cuando el puesto proporciona una libertad, independencia y discreción considerables en la programación del trabajo y en la determinación de los procedimientos que se van a usar para realizar las tareas. 2) Características clave del puesto: son aspectos objetivos del diseño del puesto que pueden cambiarse para mejorar los resultados psicológicos críticos. 3) Castigo: implica crear una consecuencia negativa para desalentar un comportamiento siempre que ocurre. 4) Compartir metas: los empleados reciben recompensas financieras cuando su unidad de negocios cumple sus metas. 5) Conocimiento de los resultados: es un estado psicológico critico que se refiere al grado en que los empleados reciben retroalimentación acerca de lo bien que lo están haciendo. 6) Estados psicológicos críticos: Las actitudes y sentimientos que deben estar presentes a fin de que los empleados estén muy motivados. 7) Expectativa: se refiere a la estimación de una persona de lo probable que es que un determinado nivel de esfuerzo conducirá al comportamiento pretendido al resultado de desempeño.
  • 86. Administración II Guía didáctica 86 8) Factores de higiene: son las características del ambiente de trabajo que no son tareas, el contexto de la organización, que crean insatisfacción. 9) Factores motivadores: son aspectos del contexto organizacional que crean sentimientos positivos entre los empleados. 10) Hipótesis de la frustración-regresión: establece que una necesidad es un motivador hasta que se satisface. 11) Hipótesis de la satisfacción-progresión: establece que una necesidad es un motivador hasta que se satisface. 12) Identidad de la tarea: está presente cuando un puesto implica completar un fragmento de trabajo identificable, es decir, hacer un trabajo con un principio y un resultado claros. 13) Instrumentalidad: se refiere a la percepción de una persona de cuán útil será el comportamiento o desempeño pretendido para obtener resultados deseados (o evitar resultados indeseados). 14) Intensidad de la necesidad de desarrollo: es un deseo de desafío, logro y aprendizaje personales. 15) Jerarquía de necesidades: describe el orden en que las personas tratan de satisfacer sus deseos. 16) Motivación: es un estado psicológico que existe siempre que fuerzas internas o externas, o ambas, estimulen, dirijan o mantengan comportamientos. 17) Necesidad: es un sentimiento intenso de deficiencia en algún aspecto de la vida de una persona que crea una tensión incomoda. 18) Necesidades de afiliación: son el deseo de amistad, amor y pertenencia. 19) Necesidades de autorrealización: son el deseo de desarrollo personal, satisfacción propia y la realización del potencial pleno del individuo. 20) Necesidades de estima: son el deseo de amor propio, una sensación de logro personal y reconocimiento de los demás. 21) Necesidades de seguridad: incluyen el deseo de seguridad y estabilidad, y la ausencia de dolor, amenazas y enfermedades. 22) Necesidades fisiológicas: son aquellas de alimento, ropa y refugio que las personas tratan de satisfacer antes que todas las demás.
  • 87. Administración II Guía didáctica 87 23) Reforzamiento negativo: cuando presentan un comportamiento con anticipación para evitar consecuencias desagradables en el futuro. 24) Responsabilidad experimentada: es un estado psicológico crítico que se refiere a si los empleados sienten responsables en lo personal por la cantidad y la calidad de su trabajo. 25) Retroalimentación: es información sobre el estado y desempeño de un sistema. 26) Significado de la tarea: esta presente cuando un puesto tiene un impacto considerable en las metas o el trabajo de otros en la compañía. 27) Significado experimentado: es un estado psicológico crítico que se refiere a si los empleados perciben su trabajo como valioso y que merece la pena. 28) Teoría bifactorial: establece que dos aspectos separados y distintos del contexto laboral son responsables de motivar y satisfacer a los empleados. 29) Teoría de la equidad: las personas evalúan sus experiencias laborales en forma muy parecida a como podría hacerlo un contador. 30) Teoría de las características del puesto: establece que los empleados están más satisfechos y motivados cuando sus puestos son significativos, cuando los puestos crean una sensación de responsabilidad y cuando los puestos están diseñados para asegurar que este disponible alguna retroalimentación. 31) Teoría de las expectativas: establece que las personas tienden a elegir comportamientos que creen que les ayudaran a lograr sus metas personales (por ejemplo, un ascenso o seguridad en el trabajo) y evitan comportamientos que creen que conducirán a consecuencias personales indeseables (Por ejemplo, una degradación o críticas). 32) Teoría del reforzamiento: Establece que el comportamiento es una función de sus consecuencias. 33) Valencia: es el valor (peso) que un empleado le da a una consecuencia. 34) Variedad de habilidades: es el grado en que el puesto involucra actividades de trabajo diferentes o requiere varias habilidades y talentos.