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Ii tarea 4, gestión del desempeño wow

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  • 1. Práctica profesional en Psicología Laboral THE WOW AMBASSADOR Programa de Gestión del Desempeño para el departamento de Welcome Ambassadors en W Santiago Autor Gonzalo Silva Estragués Licenciado en Psicología Universidad De Las Américas Supervisores -Alejandro Gómez Lozada Gerente de Capacitación y Desarrollo W Santiago -Ps. Pilar Sandoval Bahamondes Académica Universidad De Las Américas Año 2010
  • 2. Introducción Las organizaciones competitivas requieren de herramientas de gestión competitivas y eficaces que a la vez sean motivadoras para sus activos más importantes, es decir, las personas. Así mismo, tienen que involucrarse con los cambios que diariamente surgen y que influyen notoriamente en su corto y largo plazo. En este contexto, el desempeño y las competencias se asoman como los componentes que las organizaciones deben buscar moldear para que se logren ajustar a estos cambios de manera efectiva, siendo la gestión de evaluación del desempeño por competencias un medio muy importante para el éxito de la organización. Para comenzar, me gustaría citar esta “imaginería” encontrada en un sitio web sobre Gestión del Desempeño, para contextualizar el desarrollo de este modelo. “Imaginemos que una persona que entró en estado de coma en 1980 despierta hoy. Quien tenga la responsabilidad de introducirlo de vuelta a la normalidad tendría que explicarle de la manera más didáctica posible qué es una computadora personal, por ejemplo, por qué la gente habla en la calle a un aparatito que se parece al que usaba el Capitán Kirk para comunicarse en el Enterprise de Star Trek, cómo es que las empanadas se calientan en el microondas, y qué significa el garabato @, entre otros cientos de cosas. Cuando este ciudadano reingrese al mundo laboral, también habrá que explicarle algunas cosas adicionales. Entre ellas, sin duda, está la de Gestión del Desempeño. Nuestro amigo tenderá a pensar que se trata de lo que antiguamente se denominaba Evaluación del Desempeño. Pero rápidamente habría que decirle que estos dos conceptos, tienen algo que ver, pero son muy diferentes” La Gestión del Desempeño es una herramienta de gestión organizacional que se popularizó en el mundo corporativo recién a mediados de los años 90. La Evaluación del Desempeño era básicamente un formulario que completaba el jefe para decirle al empleado como éste había trabajado en el año. La Gestión del Desempeño, en cambio, es un proceso que permite orientar, seguir, revisar y mejorar la gestión de las personas para que estas logren mejor los resultados y se desarrollen continuamente. Para gestionar el desempeño se deben definir previamente dos conjuntos de elementos que componen el éxito organizacional: El “Qué lograr” (Objetivos) y el “Cómo lograrlos” (Competencias necesarias). 2
  • 3. En la actualidad, las descripciones de cargo (que probablemente conocía el personaje “en coma” de la cita) siguen existiendo, pero para otros fines. Hoy, cada persona que trabaja tiene -o debe tener- claridad sobre el “Qué lograr”, ya que permite jerarquizar las responsabilidades del cargo, alinear el trabajo con los fines superiores y dar sentido de logro. También, para gestionar el desempeño, las organizaciones definen de la manera más clara posible el “Cómo lograr” los objetivos, que en el caso de W Hotels son competencias transversales a todos los hoteles de la cadena y relativas a cada nivel jerárquico o de responsabilidad. . Las competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que una persona debe cumplir en un puesto determinado, y en la medida que se definan claramente, más tranquilidad tendrá el empleado para saber si lo que está haciendo es lo que se espera o no. En el caso del departamento participante del proceso de Gestión del Desempeño, a pesar de existir el “cómo” o las competencias, éstas no eran conocidas por ellos. Tomando en cuenta lo anterior para que el proceso de Gestión del Desempeño funcione, habría que agregar la idea de Proceso. En otras palabras, que se trata de un ciclo que comienza con la etapa de planeamiento en donde el Supervisor orienta al empleado, sigue con la etapa de revisión continua, donde el jefe le brinda feedback, coaching y refuerzo al “talento”, y por último la etapa de revisión final en la que en el jefe y los colaboradores dialogan sobre cómo ha sido el desempeño de este último periodo y de qué manera se puede mejorar para el siguiente. Esta información, en muchos casos, es útil para la gestión de programas de capacitación, desarrollo de carrera e incentivos desde Recursos Humanos. La implementación de los sistemas de Gestión del Desempeño es realizada por “personas a cargo de otras personas”, que no necesariamente conocen el modelo ni los objetivos, quizás mucho menos la metodología para lograrlos, lo que exhibe nuevos desafíos para quienes tienen la responsabilidad de educar sobre el proceso de cambio. Por lo mismo, la capacitación es un recurso fundamental para el aprendizaje de estos nuevos mecanismos que buscan mejorar los resultados. En el caso de W Santiago, el aprendizaje del modelo de Gestión del Desempeño y la aplicación conjunta de sus herramientas integrando a los colaboradores y jefes del proceso facilitan su aprendizaje grupal, estableciendo un proceso y objetivos comunes que favorecen el trabajo en equipo. El refuerzo de los procesos a través del aprendizaje laboral cotidiano, conocido como “On the job trainning”, permite a los participantes asimilar los cambios como parte de su realidad inmediata, asignando sentido y propositividad a las conductas laborales como parte de un objetivo que va mas allá de ellos y se alinea con los de la organización. De esta forma, la captura fotográfica de acciones corporativas valorables realizadas por Welcome Ambassadors y la inserción de las variables de evaluación (Core competencies) en el quehacer laboral diario a través de una libreta de apuntes, son acciones que dan consistencia cotidiana al proceso de Gestión y facilitan la alineación entre objetivos corporativos, del cargo y de la persona. En un rubro del servicio como la hotelería cinco estrellas, resulta fundamental contar con los mecanismos necesarios para ajustar los objetivos de la organización con sus colaboradores, principalmente en cargos de línea que ejercen interacción directa con 3
  • 4. los principales clientes: los huéspedes. Dentro de este contexto, los colaboradores del departamento Welcome Ambassador en hotel W Santiago combinan funciones operativas del “bellboy” o botones convencional con la función de anfitrión de servicios en terreno, asistiendo a los clientes en todas las instalaciones del hotel, constituyendo el cargo que mayor tiempo pasa junto a los huéspedes. Por esta razón, dentro del plan de gestión del desempeño, resulta fundamental, además de la selección de personal en base al perfil de cargo esperado, integrar los valores corporativos que componen al perfil. El Welcome Ambassador utiliza como herramienta fundamental de trabajo su propia persona y estilo personal de interactuar con los huéspedes, por lo que se hace fundamental un proceso constante de entrenamiento, evaluación, orientación y recompensa de su performance. La evaluación en 360º permite mantener un feedback permanente y amplio sobre su herramienta de trabajo principal, que es su conducta. Por lo mismo, se busca integrar a las Core Competencies como la principal herramienta de trabajo del Welcome Ambassador junto a su constante evaluación de las mismas integrando las perspectivas de la jefatura (W Insider o Gerente de Servicios), Concierge (Cliente Interno), El grupo de pares del departamento de Welcome Ambassadors y el mismo colaborador a través de la autoevaluación. A su vez, se integra al cliente externo no como parte del proceso de evaluación pero si del plan de gestión del desempeño, donde el feedback de los huéspedes es el que determina el plan de recompensas, que finalmente es la experiencia de estos últimos la que refleja el cumplimiento exitoso de las Core Competencies a través de la conducta del Welcome Ambassador. Sobre la Organización W Hotels es una marca de hoteles modernos y funcionales, combinando estilo y comodidad. Cuenta con mas de 25 hoteles en diferentes destinos en todo el mundo. Se caracteriza por su estilo innovador, influyente, icónico y sofisticado, absorbiendo el medio en el que se encuentra inmerso y así conjugando moda, música, cultura popular y arte. Combinando personalidad y un sello independiente, entrega un servicio de excelencia bautizado como “Whatever/Whenever” (Lo que sea/Cuando sea), generando una diferenciación energizada en su visión de cultura de servicio donde conceptos como “sustancia” y “estilo” siempre confluyen. W pertenece al consorcio hotelero Starwood Hotels and Resorts, una de las principales cadenas del rubro a nivel mundial. W Santiago es el único hotel de la marca en Sudamérica, 4
  • 5. Objetivos Objetivo General  Desarrollar un sistema de gestión del desempeño en base a las competencias corporativas de la compañía, que permita a los empleados del departamento de Welcome Ambassador mejorar su performance y transformar estas competencias en su principal herramienta de trabajo. Objetivos Específicos  Implementar actividades que integren los objetivos corporativos a la realidad cotidiana de Welcome Ambassadors, a través de planes de recompensas, reconocimiento laboral a corto plazo y herramientas de trabajo que faciliten la asimilación del proceso.  Desarrollar un modelo de capacitación en base a la metodología Acción- Reflexión (ARL) que permita a los talentos aprender en base a la experiencia previa del trabajo y a la emulación de situaciones a través de juegos de rol.  Ejercitar la capacidad reflexiva y la autocrítica de Welcome Ambassadors en torno a las competencias corporativas a través de la autoevaluación semanal generando un ranking de puntajes que les permitan saber semana a semana su evolución en el sistema de evaluación.  Integrar al sistema de evaluación mensual a Welcome Ambassadors, a los supervisores de área (W Insider y Welcome Office Manager) y los integrantes del área de trabajo conjunta (Concierge) para favorecer el feedback permanente y alinear los objetivos del departamento en base a los resultados esperados. 5
  • 6. Marco Teórico El proceso de evaluación es un aspecto constante en los contextos formativos. Para Chiavenato, al igual que en las escuelas de formación primaria y secundaria, en las organizaciones laborales también existe la evaluación permanente, cambian el contexto del individuo, su etapa en el desarrollo y los contenidos aprendidos. En épocas pasadas de estabilidad e inmutabilidad, la evaluación de desempeño se podía realizar a través de esquemas burocráticos rutinarios, pues la rutina burocrática era la marca registrada de la época. Con la llegada de los nuevos tiempos de cambio, transformación e inestabilidad, el patrón burocrático cedió el lugar a la innovación y la necesidad de agregar valor a la organización, a las personas que trabajan en ella y a los clientes que se sirven de ella. La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su contribución al negocio de la organización. La evaluación de desempeño recibe denominaciones variadas, como evaluación del merito, evaluación de persona, informes de progreso, evaluación de eficiencia grupal o individual, etc., y varía de una organización a otra. La evaluación de desempeño, es un proceso dinámico que incluye al evaluado y su gerente y representa una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa actual; es un excelente medio a través del cual se pueden localizar problemas de supervisión y gerencia, de integración de personas a la organización, de adecuación de la persona al cargo, de posibles disonancias o falta de entrenamiento y, en consecuencia, establecer los medios o programas para eliminar o neutralizar tales problemas. En el fondo, la evaluación de desempeño constituye un 6
  • 7. poderoso medio para resolver problemas de desempeño y mejorar la calidad de trabajo y la calidad de vida en las organizaciones. En el contexto de W Santiago, busca entregar indicadores de brechas de desempeño existentes para en base a eso impulsar cambios y refuerzos para optimizar el funcionamiento del departamento de Welcome Ambassadors. La evaluación de desempeño es un proceso que mide el desempeño del empleado. El desempeño del empleado es el grado en que cumple los requisitos de su trabajo. La evaluación del desempeño es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribución que el trabajador hace para que se logren los objetivos del sistema administrativo. La evaluación del desempeño es la identificación, medición y administración del desempeño humano en las organizaciones. La identificación se apoya en el análisis de cargos y busca determinar las áreas de trabajo que se deben examinar cuando se mide el desempeño. La medición es el elemento central del sistema de evaluación y busca determinar cómo se puede comparar el desempeño con ciertos estándares objetivos. La administración es el punto clave de todo sistema de evaluación. Más que una actividad orientada hacia el pasado, la evaluación se debe orientar hacia el futuro para disponer de todo el potencial humano de la organización. (Chiavenato, 2002). Existen seis preguntas fundamentales en la evaluación del desempeño: 1. ¿Por qué se debe evaluar el desempeño? 2. ¿Qué desempeño se debe evaluar? 3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño? 4. ¿Quién debe evaluar el desempeño? 5. ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño? 6. ¿Cómo se debe comunicar la evaluación del desempeño? El desempeño humano en el cargo es extremadamente situacional y varía de una persona a otra, y de situación en situación, pues depende de innumerables factores condicionantes que influyen bastante. El valor de las recompensas y la percepción de que éstas dependen del esfuerzo, determinan el volumen del esfuerzo individual que la persona estará dispuesta a realizar. Cada persona evalúa la relación costo-beneficio para saber cuánto vale la pena hacer determinado esfuerzo. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su 7
  • 8. percepción del papel que debe desempeñar. En consecuencia, el desempeño en el cargo es función de todas astas variables que lo condiciona. Según McClelland, (1973) las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que "realmente causa un rendimiento superior en el trabajo" y no "a la evaluación de factores que describen confiablemente todas las características de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el trabajo". Mientras que para Bunk G.P. (1994) posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, pueden resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, y está capacitado para colaborar en su entorno profesional, así como en la organización del trabajo. Por otra parte para Fernández González (2006) las competencias son conocimiento técnico inteligente, que supone el ejercicio del discernimiento, la acción inteligente en situaciones no estructuradas que requieren creatividad y la búsqueda de alternativas ante la toma de decisiones. Compleja combinación de atributos (conocimiento, actitudes, valores, habilidades) y tareas a desempeñar en determinadas situaciones. Toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Permite incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño competente. Por último la Norma cubana 3000: 2007 define las competencias como el conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización. El análisis conceptual realizado permitió concluir, que la competencia es una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada, así como desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, que se forman a partir del desarrollo de un pensamiento reflexivo, de la posibilidad de construir marcos referenciales de acción aplicables a la toma de decisiones que 8
  • 9. exigen los contextos profesionales, de desarrollar y asumir actitudes, habilidades y valores compatibles con las decisiones que se deben tomar y con los procesos sobre los cuales se debe actuar responsablemente. Esto coincide con la aplicación de las competencias corporativas de manera intencionada como herramienta de mejoramiento del desempeño en Welcome Ambassadors de W Santiago. Sin embargo, la competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada, no solo teniendo en cuenta el aspecto cognitivo, si no también el emocional, pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo, como buscan hacerlo los productos de gestión del desempeño “Watch me now”, reconociendo las practicas corporativas valoradas y “Weekly Rockstar”, reforzando el desempeño positivo semanalmente a través de estímulos visuales condecorativos a modo de feedback. De acuerdo a la norma cubana 3000:2007 de gestión por competencias con la cual se identifica esta investigación, la misma se define como una actividad coordinada para dirigir y controlar una organización con un enfoque basado en las competencias laborales y la capacidad de aprendizaje de los trabajadores. Su objetivo es una organización de calidad y la disposición del colectivo integrado para el logro de los objetivos de la organización, que permitirá que el recurso humano de la misma se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa. La Gestión por Competencias constituye en un elemento importante para el buen funcionamiento y supervivencia de la empresa, ya que este aporta innumerables ventajas, que condicionan el correcto desempeño de los recursos humanos a partir de la administración de sus competencias por parte de los directivos capacitados. Dentro ellas se pueden destacar según (Cabezas, 2006): • La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad (Perfil de W Ambassador en base a Core Competencies) • El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo (Welcome Ambassadors, Concierge y W Insider) • La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados (Entrevistaa W Insider, Evaluación del Desempeño) 9
  • 10. • El aumento de la productividad y la optimización de los resultados (Estímulos y refuerzos, desarrollo de comportamientos que optimicen la ejecución y comprensión de las competencias corporativas). • La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas (Feedback en 360º) • La evaluación del desempeño (The WoW Ambassador) • La compensación justa con base en el aporte al valor agregado. • La eliminación de la costosa e improductiva práctica del adiestramiento tradicional. Metodología I. INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 1. Preparación y establecimiento de los indicadores a evaluar (factores de éxito) y los evaluadores. Durante esta etapa se busca dar a conocer el proceso al departamento de manera estratégica y cuidadosa a través de las siguientes acciones:  Selección de los indicadores de éxito en base a las competencias corporativas para trabajadores de planta “Core Competencies”  Explicar con claridad a los participantes el objetivo esencial del proceso de evaluación: aportar en el desarrollo de los talentos que participan del departamento.  Enfatizar sobre la confidencialidad del proceso y aclarar dudas que generen ansiedad sobre el mismo.  Garantizar a los Welcome Ambassadors que los resultados del proceso no serán utilizados para ejercer acciones disciplinarias  Capacitara a los participantes del proceso sobre el propósito, los formatos a utilizar y los roles que deberán desempeñar. 2. Desarrollo de los comportamientos esperados en cada factor crítico de éxito a evaluar en base al modelo de competencias de Spencer 3. Diseño de la herramienta de evaluación 4. Aplicación de la herramienta de evaluación 5. Evaluación de resultados y feedback grupal II. PLAN DE CAPACITACIÓN SOBRE EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO 10
  • 11. 1. Capacitación sobre el programa de gestión al supervisor directo 2. Capacitación sobre el instrumento de evaluación a los participantes 3. Capacitación sobre las “Core Competencies” a los participantes del proceso III. PROGRAMA DE REFORZAMIENTO DE COMPORTAMIENTOS ESPERADOS 1. Entrega de cuadernillo de competencias “Tool Notepad”. 2. Aplicación de escala de valoración semanal “Weekly Rockstar” 3. Comunicación de programa de valoración fotografica “Watch me now!” 4. Comunicación del programa de recompensas por desempeño “Recognitions Rocks” Resultados DESARROLLO DE COMPORTAMIENTOS ESPERADOS EN LAS COMPETENCIAS CORPORATIVAS DE W SANTIAGO A continuación exponemos una serie de conductas esperables en cada competencia por W Hotels. Las competencias desarrolladas son: Core Competencies: WOW YOU+YOU=W GET IT DONE… MAKE IT HAPPEN! BELIEVE & ACHIEVE BE AN EXPERT BE W Wow (Orientación al Servicio) Es Orientado al servicio, demuestra sensibilidad por las necesidades del huésped tanto en el presente como en el futuro. Es una actitud permanente de servicio -Identifica necesidades y cómo satisfacerlas. - Escucha y atiende las necesidades. -Genera confianza en situaciones donde se requiere efectividad en la atención de un requerimiento. - Se anticipa al tiempo esperado de entrega de los requerimientos con el fin de asegurar la calidad. -Se preocupa por los reclamos y toma decisiones que puedan evitarlos. 11
  • 12. YOU+YOU=W (Trabajo en Equipo) Es capaz de participar de objetivos con una meta común, incluso en situaciones donde el éxito personal no es lo más importante. Mantiene una positiva relación con los otros y comprende los efectos de la propia conducta en el grupo. -Orienta los esfuerzos grupales al éxito de los objetivos del departamento y al mismo tiempo de W Santiago. -Fomenta la comunicación grupal. -Privilegia los intereses del grupo por sobre los propios, entregando sus conocimientos y esfuerzo con el fin de mejorar el trabajo propuesto. -Tiene facilidad para asimilar las instrucciones de talent coaches o managers. -Manifiesta capacidad participativa e inclusiva dentro del grupo. -Escucha activamente al resto del equipo, facilitando el análisis grupal de los objetivos -Inspira compromiso entre sus compañeros a través de comportamientos que cumplen y van más allá del desempeño esperado. GET IN DONE… MAKE IT HAPPEN! (Efectividad Creativa) Competencia asociada al cumplimiento de lo asignado con rapidez, compromiso y creatividad. -Detecta nuevas formas de ejecutar las tareas, renovando las actuales. -Asume como propios los compromisos de W, identificándose con ella y aportando sus recursos individuales para la resolución de estos -Explora diversas alternativas para resolver problemas y ejecutar tareas. Se atreve a romper con los esquemas establecidos -Actúa con creatividad para resolver problemas poco definidos. -Promueve la creatividad y efectividad de los demás Welcome Ambassadors. BE AN EXPERT (Calidad del Trabajo) Se fija objetivos y realiza su trabajo por encima de lo esperado, alcanzando con gran éxito su labor. No espera que se le fije una meta cuando el momento llega, sino que ya la tiene establecida con anterioridad. -Actúa con responsabilidad ante las tareas cargo, asimilándolas como objetivos personales importantes. - Manifiesta autoexigencia y cooperación, siendo un aporte para su departamento. - Propone alternativas que aportan a la ejecución efectiva del trabajo, de manera adecuada tanto a sus superiores como a sus pares. BELIEVE AND ACHIEVE (Crecimiento) 12
  • 13. Difunde y practica con éxito el Know How adquirido por medio del trabajo habitual, capacitaciones, y educación previa, logrando su propio desarrollo personal y de carrera en W. - Es capaz de adquirir nuevos conocimiento. - Se preocupa del aprendizaje de sus compañeros. -Muestra una actitud positiva frente a los desafíos y problemas. - Participa de las tareas y políticas nuevas y las aplica BE W (Compromiso) Siente como propios los objetivos de W y el departamento. Se compromete por completo con el logro de los objetivos comunes. Su estilo personal y forma de trabajar reflejan los valores de la marca. - Asume como propios los objetivos de W, sintiéndose totalmente identificado con la compañía. -Utiliza apropiadamente el W Lingo y viste acorde a la compañía. - Se esfuerza por cumplir los demás estándares exigidos por W, actuando consecuentemente. - Apoya e instrumenta las decisiones de su talent coach y managers. - Manifiesta agrado y satisfacción al hacer su trabajo. Ponderación de puntajes: -Autoevaluación: 20% -Evaluación grupal de los talentos del departamento: 40% -Evaluación del área de trabajo relacionada: 20% -Evaluación del supervisor directo: 20% Holder: Todos los participantes en el proceso de evaluación  Notepad o libreta de apuntes con las competencias corporativas a evaluar. Holder: Welcome Ambassadors Formato de puntajes: Se utilizará la misma escala de evaluación que utiliza la compañía para el proceso de evaluación del desempeño anual en cargos de alto nivel, de 1 a 3, siendo 1 el mínimo y 3 el máximo. Para esta evaluación, se adapta la descripción de cada puntuación y se asocia a un nivel de frecuencia de la exhibición de las competencias. Los puntajes para cada variable o competencia y sus descripciones son:  3 puntos: “Wow”. COMPETENCIA PERMANENTE. “Realizado con excelencia, debe seguir así”.  2 puntos: “Well Done”. 13
  • 14. COMPETENCIA ES REGULARMENTE APLICADA. “Cumple con las expectativas, pero se puede hacer aún mejor”.  1 punto: “W-oops”. COMPETENCIA AUSENTE O POCO VISIBLE. “No cumple o muy poco. Requiere mayor supervisión y entrenamiento”. “The WoW Ambassador: 14
  • 15. Training and Application Plan” Gonzalo Silva Estragués Psicólogo Laboral UDLA W Hotels Santiago. Módulo 1 ¿Qué es “The WoW Ambassador”? Objetivos del módulo: 1. Introducir al participante en el modelo de Gesión del Desempeño como herramienta para mejorar resultados 2. Conocer los elementos y procesos que componen el programa “The WoW Ambassador” orientándose a sus objetivos y resultados 15
  • 16. 3. Ejercitar la aplicación del instrumento de Evaluación del desempeño como herramienta fundamental del proceso. Actividades:  Exposición del modelo de gestión del desempeño y sus objetivos: El facilitador explica los conceptos fundamentales y, junto a la supervisora, orientan la ejemplificación de casos dentro de la organización.  Entrega y analisis del sistema “The WoW Ambassador” y Manual de Aplicación: El facilitador y la participante revisan y analizan los elementos que componen el sistema completo de gestión en base al “Guideline” entregado por el facilitador.  Ejercitación de aplicación de la herramienta de evaluación del desempeño: La supervisora realizará la aplicación junto al facilitador. Ambos reconstruyen verbalmente situaciones ideales o reales que ejemplifiquen las conductas esperadas en los evaluados Módulo 2 Objetivos del módulo: 1. Conocer las competencias corporativas de W y las conductas asociadas esperables como herramienta fundamental de trabajo. 2. Reflexionar sobre la importancia de las competencias en base a situaciones reales desde el modelo de aprendizaje Acción Reflexión, integrando la experiencia previa de los participantes y creando situaciones nuevas de comportamiento esperado. 16
  • 17. Actividades:  Actividad de reflexión en base a la experiencia previa (ARL): El facilitador presenta una a una las competencias, describiendo las conductas asociadas. Por cada competencia, se pedirá al grupo mencionar al menos 3 situaciones de su experiencia laboral previa que reflejen las conductas esperadas. El objetivo de esta actividad es integrar los contenidos de la evaluación a la experiencia cotidiana y personal de los participantes en base a la reflexión.  Actividad de emulación o Role Playing:: Los participantes reconstruyen o inventan una situación que represente a cada Core Compenence en base a sus experiencias previas o tomando situaciones de comportamiento máximo en base a las variables descritas en el instrumento. El facilitador dirigirá las situaciones de representación, donde uno o más de ellos actuarán desde el rol de Welcome Ambassadors y otros como Huéspedes.  Reflexión final sobre los procesos aprendidos en el módulo. Módulo 3 ¿Qué es “The WoW Ambassador II”? Objetivos del módulo: 1. Introducir a los participantes del proceso en las herramientas de Gestión del Desempeño que se implementarán 2. Realizar una aplicación guiada del instrumento de evaluación que permita a los participantes familiarizarse con él. Actividades: 17
  • 18.  Aplicación ficticia guiada del ciclo de gestión del desempeño en conjunto: El facilitador mostrará las herramientas del proceso de Gestión e integrará a los participantes a la aplicación.  En primer lugar se entregará el “Tool Notepad”, cuadernillo que incluye en su portada las competencias corporativas o índices de éxito crítico.  En segundo lugar, se realizará una aplicación ficticia del programa de reconocimiento visual “Weekly Rockstar”, donde cada participante, tanto Ambassadors (evaluados) como Concierges (Cliente interno) y W Insider adjuntarán el elemento de valoración simbólica (Letra W con colores diferenciados para cada rol) a la fotografía del participante que consideran que mejor desempeño ha tenido durante la semana, con el fin de mantener el feedback a corto plazo.  A continuación, se comunicará el programa de reconocimiento fotográfico “Watch me noW!, demostrando ejemplos de imágenes tomadas por la supervisora del área asociada (Concierge Talent Coach) a Ambassadors cuando realizan una conducta esperada según las Core Competencies.  Finalmente, se da a conocer el plan de reforzamiento en base a reconocimiento de huéspedes “Recognition Rocks”. Los participantes escribirán en un papel (en el rol ficticio de huéspedes) un comentario positivo sobre alguno de los Ambassadors. La W Insider los leerá en voz alta y contarán quien obtuvo la mayor cantidad de comentarios (cartas). En caso de haber empate, el ganador será quien obtenga la mejor puntuación en la Evaluación del Desempeño mensual.  Actividad de aplicación guiada: Los participantes realizan la evaluación del desempeño en el instrumento junto al facilitador y la W Insider. Esta instancia permite aclarar dudas y recibir sugerencias sobre el proceso. Se ejercitan la puntuación de las variables, la comprensión de las conductas y la transformación de puntajes. AGENDA Dura ción Tema Detalle Instructor Participan tes PPT & 00:15 00:15 00:15 00:15 01:00 Horas. Gestión del Desempeño -Descripción general del modelo -Objetivos -Acuerdos -Revisión aplicada Gonzalo Silva (Facilitador) W Insider 1 participante PPT: OBJETIVOS CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES COMPETENCIAS GENERICAS GESTIÓN DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL 18
  • 19. 00:10 00:30 00:30 00:20 01:30 Horas Competencias Corporativas -Descripción de las competencias corporativas -Descripción de las conductas asociadas Asociación entre experiencias previas y conductas esperadas (Representación Verbal) -Emulación de situaciones que reflejen conductas asociadas a las competencias (Representación Conductual) -Reflexión sobre el aprendizaje y atención de preguntas Gonzalo Silva (Facilitador) Natalia Castillo (W Insider) Welcome Ambassadors (Participantes Evaluados) 7-9 Participantes PPT: WOW YOU+YOU=W GET IT DONE… MAKE IT HAPPEN! BELIEVE & ACHIEVE BE AN EXPERT BE W 00:40 00:30 00:20 01:30 Horas Ejercicio de aplicación de herramientas del sistema -Aplicación guiada de los elementos que complementan la Evaluación. -Aplicación guiada del instrumento de Evaluación. -Reflexión sobre el aprendizaje y atención de preguntas. Gonzalo Silva (Facilitador) Natalia Castillo (W Insider) Welcome Ambassadors (Participantes Evaluados) Concierge Team (Participantes Evaluadores) 10-12 Participantes Entrega Tool Notepad Ejercicio Weekly Rockstar Ejercicio Recognition Rocks Fundamentos y acuerdos entre el consultor y la W Insider durante el primer módulo de capacitación sobre Gestión del Desempeño. A continuación se adjuntan contenidos de la conversación entre el consultor y la supervisora de área durante el proceso de capacitación en Gestión del Desempeño en el marco de “acuerdos y objetivos establecidos”  Desconocimiento de las competencias por parte de los Welcome Ambassadors: “En los planes de capacitación masivos aún no se han integrado sesiones que expliquen y profundicen las competencias de W”.  Dificultades en la ejecución de tareas: “Durante el último tiempo, los Welcome Ambassadors han demostrado una baja en la eficiencia de las operaciones principalmente por no conocer el desempeño esperado por la compañía”.  Baja en la motivación y compromiso: “Esto se manifiesta en el desinterés demostrado en cumplir con las tareas del cargo y la actitud de trabajo 19
  • 20. desinteresada. Sin embargo, ellos quieren buscar una forma de hacer mejor las cosas y se ayudan permanentemente entre ellos.“  Discordancia entre las áreas de trabajo: “Concierge, como cliente interno, deriva tareas al departamento de Welcome Ambassadors y viceversa, pero últimamente la relación entre ambas áreas no ha sido la mejor, principalmente por una mala comunicación y diferencias personales”.  Necesidad de feedback permanente: “Los Welcome Ambassadors tienden a confundirse respecto a lo que se espera de ellos y sus avances, ya que me ha tocado ver que en varias ocasiones se valora una cosa de ellos y después eso mismo se critica, por lo que se necesita aclarar lo que se espera y dar feedback eficiente en el tiempo indicado, para mantener la motivación y aplaudir cuando algo esté bien hecho y encaminar cuando haya confusiones”. THE WEEKLY ROCKSTAR Se publicará un poster con las fotografías de los talentos del departamento a evaluar. Cada semana, quienes evalúan (en este caso Welcome Ambassadors, Concierges y W Insider) recibiran una letra W en sticker que deberán pegar junto a la fotografía de la persona que consideran que obtuvo el mejor desempeño semanal, hasta concluir la cuarta semana. Este ranking será complementario a los puntajes de la evaluación mensual, solo permite a los evaluados obtener un feedback a corto plazo de cómo se percibe su desempeño durante cada semana y sus avances. De esta forma, los evaluados tendrán un feedback semanal visual de la valoración del resto del grupo. Esto permite realizar un ranking como el que se muestra a continuación: 20
  • 21. WeeklyWeekly RockstarRockstar Ent regada por WEnt regada por W I nsiderI nsider (Supervisor Di recto)(Supervisor Di recto)WW Ent regada porEnt regada por Conci ergeConci erge (( ÁÁrea asoci ada)rea asoci ada)WW Ent regada porEnt regada por WelcomeWelcome AmbassadorsAmbassadors (Evaluados)(Evaluados)WW WW WW WW WWWW WWWWWW WW WW WW WATCH ME NOW!  Programa de reconocimiento de buenas prácticas corporativas. Su objetivo es reforzar las situaciones donde los evaluados han sido observados ejecutando conductas que reflejen las competencias corporativas a través de la captura de imágenes fotográficas como evidencia.  La Talent Coach de Concierge (Área asociada evaluadora) tomará fotografías a los Ambassadors que sean sorprendidos ejecutando una conducta esperada en las competencias corporativas.  Cada mes se publicarán las mejores fotografías en la página Facebook de W Santiago. Al final del semestre, el equipo de Ambassadors realizará un clip musical con las fotografías tomadas en formato PowerPoint tipo Slideshow, para ser enviadas a través de la cadena de correos electrónicos corporativos de los talentos de W Santiago y exhibidos en la página Facebook del hotel. 21
  • 22. Watch me now! ... BE W: “Viste según los estándares W” TOOL NOTEPAD  Cada empleado recibirá un cuadernillo de bolsillo para registrar sus actividades diarias (tareas, mensajes, pedidos de huéspedes, derivaciones, pedidos de Insider y Concierge).  Este cuadernillo incluirá en la portada las 6 competencias corporativas, que serán las variables a evaluar durante el proceso.  El objetivo de esta herramienta es integrar las competencias corporativas a una acción laboral cotidiana de los Welcome Ambassadors, como tomar apuntes, para favorecer su retención memorística y asimilarlas al lenguaje cotidiano. Portada 22
  • 23. 2 W CORE COMPETENCIES TOOL NOTEPAD Name: ©2010S tarwoodHotels &Resorts Worldwide, Inc. All rights R eser ved. Confidential &Proprietary– Maynot bereproduced or distributedwithout writtenpermissionof StarwoodHotels &R esorts Worldwide,Inc. WOW (ORIENTACION AL SERVICIO) YOU+YOU=W (Trabajo en Equipo) GET IN DONE… MAKE IT HAPPEN! (Efectividad Creativa) BE AN EXPERT (Calidad del Trabajo) BELIEVE AND ACHIEVE (Crecimiento) BE W (Compromiso) Contraportada 3 ©2010 StarwoodHotels &Resorts Worldwide, Inc. All rights Reser ved. Confidential&Proprietary – May not bereproduced or distributed without writtenpermissionof Starwood Hotels &Res orts Worldwide, Inc. ¿Identifico necesidades y cómo satisfacerlas? ¿Oriento los esfuerzos del grupo al éxito de W/Office? ¿Actúo con creatividad para resolver problemas? ¿Demuestro autoexigencia y cooperación en mi trabajo? ¿Busco adquirir nuevos conocimientos? ¿Utilizo el W Lingo? ¿Visto acorde a la compañía? 23
  • 24. Tareas de la W Insider 24 6.Entrega trimestral de resultados y metas futuras. 5.Comparación con resultados de la evaluación corporativa 4.Entrega mensual de resultados y feedback 3.Procesamiento de la información mensual (puntajes, definición del ganador) 2..Implementación del proceso semanal en base a escala visual 1.Capacitación del proceso W InsiderW Insider
  • 25. Conclusión Ejercitar la capacidad reflexiva y la autocrítica de Welcome Ambassadors en torno a las competencias corporativas a través de la autoevaluación semanal permite dar un entrenamiento permanente de autoevaluación e introspección en un área de trabajo que, según considera la supervisión, carece de ellas. Este ranking semanal permite a los evaluados integrar el sistema de escala a corto plazo con un esquema visual de menor complejidad, pero en base a los mismos factores críticos de éxito que se espera de ellos. De esta forma, existe una asimilación cotidiana del proceso de evaluación que les permite, al mismo tiempo, capacitarse sobre el proceso de evaluación mensual. La utilización de colores diferenciados según el departamento que entrega el símbolo de aprobación a cada evaluado, permite tomar conciencia de la percepción diversificada que implica el proceso de evaluación en 360 º y, por lo tanto, los alcances de su performance. Integrar al sistema de evaluación mensual a Welcome Ambassadors, a los supervisores de área (W Insider) y los integrantes del área de trabajo conjunta o cliente interno (Concierge) permite ejercitar el locus de control interno y externo de los Welcome Ambassadors respecto a sus conductas laborales. Este ejercicio permite mejorar un aspecto que la W Insider refirió como crítico en la relación entre Ambassadors y Concierges, que es la “mala comunicación”. De esta forma, se crean instancias para integrar las diversas miradas que influyen en el desempeño final del departamento evaluado de manera efectiva, operacionalizada y en base a objetivos, ya que al trasladarla a la evaluación de las Core Competencies se le resta el carácter personal de los comentarios y se transforma en feedback profesional. Desarrollar un modelo de capacitación en base a la metodología Acción-Reflexión (ARL) que permita a los talentos aprender en base a la experiencia previa del trabajo y a la emulación de situaciones a través de juegos de rol permite incorporar el aprendizaje asociando la experiencia previa, los contenidos mentales que reflejan los objetivos corporativos y buscan el cambio con nuevas experiencias re-construidas. De esta forma, el aprendizaje se transforma en una “experiencia” que se ancla a “experiencias previas” para desarrollar habilidades. A su vez, capacitar reconociendo acciones previas que no eran consideradas aprendizaje favorece la gestión del tiempo, utilizando esquemas ya existentes en lugar de volver a entrenar habilidades que ya contaban con anclajes creados por el trabajo mismo Implementar actividades que integren los objetivos corporativos a la realidad cotidiana de Welcome Ambassadors, como el reconocimiento de conductas esperables a través de fotografías, contribuye al feedback que los participantes necesitan para reconocer las acciones que sí funcionan. La inserción de las variables a evaluar y desarrollar mediante una herramienta operativa como el cuadernillo de apuntes “Tool Notepad” favorece la asimilación conceptual de las competencias a través de la lectura durante la experiencia misma del trabajo, transformándose en un elemento de capacitación en movimiento al ser visualizado frecuentemente durante la jornada de trabajo por constituir un elemento de alta utilidad práctica. El plan de recompensas en base al reconocimiento de huéspedes permite reforzar la calidad de 25
  • 26. servicio al cliente como conjunto de prácticas que reflejan gran parte de las competencias corporativas. 26