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Ii tarea 4, gestión del desempeño wow

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Ii tarea 4, gestión del desempeño wow Document Transcript

  • 1. Práctica profesional en Psicología Laboral THE WOW AMBASSADOR Programa deGestión del Desempeño para el departamento de Welcome Ambassadors en W Santiago Autor Gonzalo Silva Estragués Licenciado en Psicología Universidad De Las Américas Supervisores -Alejandro Gómez Lozada Gerente de Capacitación y Desarrollo W Santiago -Ps. Pilar Sandoval Bahamondes Académica Universidad De Las Américas Año 2010
  • 2. IntroducciónLas organizaciones competitivas requieren de herramientas de gestión competitivas yeficaces que a la vez sean motivadoras para sus activos más importantes, es decir, laspersonas. Así mismo, tienen que involucrarse con los cambios que diariamente surgeny que influyen notoriamente en su corto y largo plazo.En este contexto, el desempeño y las competencias se asoman como los componentesque las organizaciones deben buscar moldear para que se logren ajustar a estoscambios de manera efectiva, siendo la gestión de evaluación del desempeño porcompetencias un medio muy importante para el éxito de la organización.Para comenzar, me gustaría citar esta “imaginería” encontrada en un sitio web sobreGestión del Desempeño, para contextualizar el desarrollo de este modelo.“Imaginemos que una persona que entró en estado de coma en 1980 despierta hoy. Quientenga la responsabilidad de introducirlo de vuelta a la normalidad tendría que explicarle de lamanera más didáctica posible qué es una computadora personal, por ejemplo, por qué la gentehabla en la calle a un aparatito que se parece al que usaba el Capitán Kirk para comunicarse enel Enterprise de Star Trek, cómo es que las empanadas se calientan en el microondas, y quésignifica el garabato @, entre otros cientos de cosas.Cuando este ciudadano reingrese al mundo laboral, también habrá que explicarle algunas cosasadicionales. Entre ellas, sin duda, está la de Gestión del Desempeño.Nuestro amigo tenderá a pensar que se trata de lo que antiguamente se denominabaEvaluación del Desempeño. Pero rápidamente habría que decirle que estos dos conceptos,tienen algo que ver, pero son muy diferentes”La Gestión del Desempeño es una herramienta de gestión organizacional que sepopularizó en el mundo corporativo recién a mediados de los años 90. La Evaluacióndel Desempeño era básicamente un formulario que completaba el jefe para decirle alempleado como éste había trabajado en el año. La Gestión del Desempeño, en cambio,es un proceso que permite orientar, seguir, revisar y mejorar la gestión de las personaspara que estas logren mejor los resultados y se desarrollen continuamente.Para gestionar el desempeño se deben definir previamente dos conjuntos deelementos que componen el éxito organizacional: El “Qué lograr” (Objetivos) y el“Cómo lograrlos” (Competencias necesarias).En la actualidad, las descripciones de cargo (que probablemente conocía el personaje“en coma” de la cita) siguen existiendo, pero para otros fines. Hoy, cada persona quetrabaja tiene -o debe tener- claridad sobre el “Qué lograr”, ya que permite jerarquizarlas responsabilidades del cargo, alinear el trabajo con los fines superiores y dar sentidode logro.También, para gestionar el desempeño, las organizaciones definen de la manera másclara posible el “Cómo lograr” los objetivos, que en el caso de W Hotels son 2
  • 3. competencias transversales a todos los hoteles de la cadena y relativas a cada niveljerárquico o de responsabilidad. . Las competencias son el conjunto de conocimientos,habilidades, actitudes y valores que una persona debe cumplir en un puestodeterminado, y en la medida que se definan claramente, más tranquilidad tendrá elempleado para saber si lo que está haciendo es lo que se espera o no. En el caso deldepartamento participante del proceso de Gestión del Desempeño, a pesar de existirel “cómo” o las competencias, éstas no eran conocidas por ellos.Tomando en cuenta lo anterior para que el proceso de Gestión del Desempeñofuncione, habría que agregar la idea de Proceso. En otras palabras, que se trata de unciclo que comienza con la etapa de planeamiento en donde el Supervisor orienta alempleado, sigue con la etapa de revisión continua, donde el jefe le brinda feedback,coaching y refuerzo al “talento”, y por último la etapa de revisión final en la que en eljefe y los colaboradores dialogan sobre cómo ha sido el desempeño de este últimoperiodo y de qué manera se puede mejorar para el siguiente. Esta información, enmuchos casos, es útil para la gestión de programas de capacitación, desarrollo decarrera e incentivos desde Recursos Humanos.La implementación de los sistemas de Gestión del Desempeño es realizada por“personas a cargo de otras personas”, que no necesariamente conocen el modelo nilos objetivos, quizás mucho menos la metodología para lograrlos, lo que exhibe nuevosdesafíos para quienes tienen la responsabilidad de educar sobre el proceso de cambio.Por lo mismo, la capacitación es un recurso fundamental para el aprendizaje de estosnuevos mecanismos que buscan mejorar los resultados. En el caso de W Santiago, elaprendizaje del modelo de Gestión del Desempeño y la aplicación conjunta de susherramientas integrando a los colaboradores y jefes del proceso facilitan suaprendizaje grupal, estableciendo un proceso y objetivos comunes que favorecen eltrabajo en equipo.El refuerzo de los procesos a través del aprendizaje laboral cotidiano, conocido como“On the job trainning”, permite a los participantes asimilar los cambios como parte desu realidad inmediata, asignando sentido y propositividad a las conductas laboralescomo parte de un objetivo que va mas allá de ellos y se alinea con los de laorganización. De esta forma, la captura fotográfica de acciones corporativas valorablesrealizadas por Welcome Ambassadors y la inserción de las variables de evaluación(Core competencies) en el quehacer laboral diario a través de una libreta de apuntes,son acciones que dan consistencia cotidiana al proceso de Gestión y facilitan laalineación entre objetivos corporativos, del cargo y de la persona.En un rubro del servicio como la hotelería cinco estrellas, resulta fundamental contarcon los mecanismos necesarios para ajustar los objetivos de la organización con suscolaboradores, principalmente en cargos de línea que ejercen interacción directa conlos principales clientes: los huéspedes. Dentro de este contexto, los colaboradores deldepartamento Welcome Ambassador en hotel W Santiago combinan funcionesoperativas del “bellboy” o botones convencional con la función de anfitrión deservicios en terreno, asistiendo a los clientes en todas las instalaciones del hotel,constituyendo el cargo que mayor tiempo pasa junto a los huéspedes. Por esta razón,dentro del plan de gestión del desempeño, resulta fundamental, además de laselección de personal en base al perfil de cargo esperado, integrar los valorescorporativos que componen al perfil. El Welcome Ambassador utiliza como 3
  • 4. herramienta fundamental de trabajo su propia persona y estilo personal de interactuarcon los huéspedes, por lo que se hace fundamental un proceso constante deentrenamiento, evaluación, orientación y recompensa de su performance. Laevaluación en 360º permite mantener un feedback permanente y amplio sobre suherramienta de trabajo principal, que es su conducta. Por lo mismo, se busca integrar alas Core Competencies como la principal herramienta de trabajo del WelcomeAmbassador junto a su constante evaluación de las mismas integrando las perspectivasde la jefatura (W Insider o Gerente de Servicios), Concierge (Cliente Interno), El grupode pares del departamento de Welcome Ambassadors y el mismo colaborador a travésde la autoevaluación.A su vez, se integra al cliente externo no como parte del proceso de evaluación pero sidel plan de gestión del desempeño, donde el feedback de los huéspedes es el quedetermina el plan de recompensas, que finalmente es la experiencia de estos últimosla que refleja el cumplimiento exitoso de las Core Competencies a través de laconducta del Welcome Ambassador.Sobre la OrganizaciónW Hotels es una marca de hoteles modernos y funcionales, combinando estilo ycomodidad. Cuenta con mas de 25 hoteles en diferentes destinos en todo el mundo.Se caracteriza por su estilo innovador, influyente, icónico y sofisticado, absorbiendo elmedio en el que se encuentra inmerso y así conjugando moda, música, cultura populary arte.Combinando personalidad y un sello independiente, entrega un servicio de excelenciabautizado como “Whatever/Whenever” (Lo que sea/Cuando sea), generando unadiferenciación energizada en su visión de cultura de servicio donde conceptos como“sustancia” y “estilo” siempre confluyen.W pertenece al consorcio hotelero Starwood Hotels and Resorts, una de las principalescadenas del rubro a nivel mundial. W Santiago es el único hotel de la marca enSudamérica, 4
  • 5. ObjetivosObjetivo General  Desarrollar un sistema de gestión del desempeño en base a las competencias corporativas de la compañía, que permita a los empleados del departamento de Welcome Ambassador mejorar su performance y transformar estas competencias en su principal herramienta de trabajo.Objetivos Específicos  Implementar actividades que integren los objetivos corporativos a la realidad cotidiana de Welcome Ambassadors, a través de planes de recompensas, reconocimiento laboral a corto plazo y herramientas de trabajo que faciliten la asimilación del proceso.  Desarrollar un modelo de capacitación en base a la metodología Acción- Reflexión (ARL) que permita a los talentos aprender en base a la experiencia previa del trabajo y a la emulación de situaciones a través de juegos de rol.  Ejercitar la capacidad reflexiva y la autocrítica de Welcome Ambassadors en torno a las competencias corporativas a través de la autoevaluación semanal generando un ranking de puntajes que les permitan saber semana a semana su evolución en el sistema de evaluación.  Integrar al sistema de evaluación mensual a Welcome Ambassadors, a los supervisores de área (W Insider y Welcome Office Manager) y los integrantes del área de trabajo conjunta (Concierge) para favorecer el feedback permanente y alinear los objetivos del departamento en base a los resultados esperados. 5
  • 6. Marco TeóricoEl proceso de evaluación es un aspecto constante en los contextos formativos. ParaChiavenato, al igual que en las escuelas de formación primaria y secundaria, en lasorganizaciones laborales también existe la evaluación permanente, cambian elcontexto del individuo, su etapa en el desarrollo y los contenidos aprendidos. Enépocas pasadas de estabilidad e inmutabilidad, la evaluación de desempeño se podíarealizar a través de esquemas burocráticos rutinarios, pues la rutina burocrática era lamarca registrada de la época. Con la llegada de los nuevos tiempos de cambio,transformación e inestabilidad, el patrón burocrático cedió el lugar a la innovación y lanecesidad de agregar valor a la organización, a las personas que trabajan en ella y a losclientes que se sirven de ella. La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del desempeño decada persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y resultados quedebe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar oestimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, sucontribución al negocio de la organización. La evaluación de desempeño recibedenominaciones variadas, como evaluación del merito, evaluación de persona,informes de progreso, evaluación de eficiencia grupal o individual, etc., y varía de unaorganización a otra. La evaluación de desempeño, es un proceso dinámico que incluyeal evaluado y su gerente y representa una técnica de dirección imprescindible en laactividad administrativa actual; es un excelente medio a través del cual se puedenlocalizar problemas de supervisión y gerencia, de integración de personas a laorganización, de adecuación de la persona al cargo, de posibles disonancias o falta deentrenamiento y, en consecuencia, establecer los medios o programas para eliminar oneutralizar tales problemas. En el fondo, la evaluación de desempeño constituye unpoderoso medio para resolver problemas de desempeño y mejorar la calidad detrabajo y la calidad de vida en las organizaciones. En el contexto de W Santiago, buscaentregar indicadores de brechas de desempeño existentes para en base a eso impulsarcambios y refuerzos para optimizar el funcionamiento del departamento de WelcomeAmbassadors. 6
  • 7. La evaluación de desempeño es un proceso que mide el desempeño del empleado. Eldesempeño del empleado es el grado en que cumple los requisitos de su trabajo. La evaluación del desempeño es un proceso de revisar la actividad productivadel pasado para evaluar la contribución que el trabajador hace para que se logren losobjetivos del sistema administrativo. La evaluación del desempeño es la identificación, medición y administración deldesempeño humano en las organizaciones. La identificación se apoya en el análisis decargos y busca determinar las áreas de trabajo que se deben examinar cuando se mideel desempeño. La medición es el elemento central del sistema de evaluación y buscadeterminar cómo se puede comparar el desempeño con ciertos estándares objetivos.La administración es el punto clave de todo sistema de evaluación. Más que unaactividad orientada hacia el pasado, la evaluación se debe orientar hacia el futuro paradisponer de todo el potencial humano de la organización. (Chiavenato, 2002). Existen seis preguntas fundamentales en la evaluación del desempeño: 1. ¿Por qué se debe evaluar el desempeño? 2. ¿Qué desempeño se debe evaluar? 3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño? 4. ¿Quién debe evaluar el desempeño? 5. ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño? 6. ¿Cómo se debe comunicar la evaluación del desempeño? El desempeño humano en el cargo es extremadamente situacional y varía deuna persona a otra, y de situación en situación, pues depende de innumerablesfactores condicionantes que influyen bastante. El valor de las recompensas y lapercepción de que éstas dependen del esfuerzo, determinan el volumen del esfuerzoindividual que la persona estará dispuesta a realizar. Cada persona evalúa la relacióncosto-beneficio para saber cuánto vale la pena hacer determinado esfuerzo. A su vez,el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de supercepción del papel que debe desempeñar. En consecuencia, el desempeño en elcargo es función de todas astas variables que lo condiciona.Según McClelland, (1973) las competencias aparecen vinculadas a una forma deevaluar aquello que "realmente causa un rendimiento superior en el trabajo" y no "a laevaluación de factores que describen confiablemente todas las características de una 7
  • 8. persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimientoen el trabajo".Mientras que para Bunk G.P. (1994) posee competencia profesional quien dispone delos conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión,pueden resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, y estácapacitado para colaborar en su entorno profesional, así como en la organización deltrabajo.Por otra parte para Fernández González (2006) las competencias son conocimientotécnico inteligente, que supone el ejercicio del discernimiento, la acción inteligente ensituaciones no estructuradas que requieren creatividad y la búsqueda de alternativasante la toma de decisiones.Compleja combinación de atributos (conocimiento, actitudes, valores, habilidades) ytareas a desempeñar en determinadas situaciones. Toma en cuenta el contexto y lacultura del lugar de trabajo. Permite incorporar la ética y los valores como elementosdel desempeño competente.Por último la Norma cubana 3000: 2007 define las competencias como el conjuntosinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes,motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada,asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, encorrespondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Esrequerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y quecontribuyan al logro de los objetivos de la organización.El análisis conceptual realizado permitió concluir, que la competencia es una capacidadefectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamenteidentificada, así como desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, quese forman a partir del desarrollo de un pensamiento reflexivo, de la posibilidad deconstruir marcos referenciales de acción aplicables a la toma de decisiones que exigenlos contextos profesionales, de desarrollar y asumir actitudes, habilidades y valorescompatibles con las decisiones que se deben tomar y con los procesos sobre los cualesse debe actuar responsablemente. Esto coincide con la aplicación de las competenciascorporativas de manera intencionada como herramienta de mejoramiento deldesempeño en Welcome Ambassadors de W Santiago. 8
  • 9. Sin embargo, la competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución deun trabajo; es una capacidad real y demostrada, no solo teniendo en cuenta el aspectocognitivo, si no también el emocional, pueden observarse en una situación cotidianade trabajo, como buscan hacerlo los productos de gestión del desempeño “Watch menow”, reconociendo las practicas corporativas valoradas y “Weekly Rockstar”,reforzando el desempeño positivo semanalmente a través de estímulos visualescondecorativos a modo de feedback.De acuerdo a la norma cubana 3000:2007 de gestión por competencias con la cual seidentifica esta investigación, la misma se define como una actividad coordinada paradirigir y controlar una organización con un enfoque basado en las competenciaslaborales y la capacidad de aprendizaje de los trabajadores. Su objetivo es unaorganización de calidad y la disposición del colectivo integrado para el logro de losobjetivos de la organización, que permitirá que el recurso humano de la misma setransforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventajacompetitiva para la empresa.La Gestión por Competencias constituye en un elemento importante para el buenfuncionamiento y supervivencia de la empresa, ya que este aporta innumerablesventajas, que condicionan el correcto desempeño de los recursos humanos a partir dela administración de sus competencias por parte de los directivos capacitados. Dentroellas se pueden destacar según (Cabezas, 2006):• La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad(Perfil de W Ambassador en base a Core Competencies)• El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su áreaespecífica de trabajo (Welcome Ambassadors, Concierge y W Insider)• La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora quegarantizan los resultados (Entrevistaa W Insider, Evaluación del Desempeño)• El aumento de la productividad y la optimización de los resultados (Estímulos yrefuerzos, desarrollo de comportamientos que optimicen la ejecución y comprensiónde las competencias corporativas).• La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de suautodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que lasexpectativas de todos están atendidas (Feedback en 360º) 9
  • 10. • La evaluación del desempeño (The WoW Ambassador)• La compensación justa con base en el aporte al valor agregado.• La eliminación de la costosa e improductiva práctica del adiestramiento tradicional. MetodologíaI. INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 1. Preparación y establecimiento de los indicadores a evaluar (factores de éxito) y los evaluadores. Durante esta etapa se busca dar a conocer el proceso al departamento de manera estratégica y cuidadosa a través de las siguientes acciones:  Selección de los indicadores de éxito en base a las competencias corporativas para trabajadores de planta “Core Competencies”  Explicar con claridad a los participantes el objetivo esencial del proceso de evaluación: aportar en el desarrollo de los talentos que participan del departamento.  Enfatizar sobre la confidencialidad del proceso y aclarar dudas que generen ansiedad sobre el mismo.  Garantizar a los Welcome Ambassadors que los resultados del proceso no serán utilizados para ejercer acciones disciplinarias  Capacitara a los participantes del proceso sobre el propósito, los formatos a utilizar y los roles que deberán desempeñar. 2. Desarrollo de los comportamientos esperados en cada factor crítico de éxito a evaluar en base al modelo de competencias de Spencer 3. Diseño de la herramienta de evaluación 4. Aplicación de la herramienta de evaluación 5. Evaluación de resultados y feedback grupalII. PLAN DE CAPACITACIÓN SOBRE EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO 1. Capacitación sobre el programa de gestión al supervisor directo 2. Capacitación sobre el instrumento de evaluación a los participantes 3. Capacitación sobre las “Core Competencies” a los participantes del procesoIII. PROGRAMA DE REFORZAMIENTO DE COMPORTAMIENTOS ESPERADOS 1. Entrega de cuadernillo de competencias “Tool Notepad”. 2. Aplicación de escala de valoración semanal “Weekly Rockstar” 3. Comunicación de programa de valoración fotografica “Watch me now!” 10
  • 11. 4. Comunicación del programa de recompensas por desempeño “Recognitions Rocks” Resultados DESARROLLO DE COMPORTAMIENTOS ESPERADOS EN LAS COMPETENCIAS CORPORATIVAS DE W SANTIAGOA continuación exponemos una serie de conductas esperables en cada competencia porW Hotels.Las competencias desarrolladas son:Core Competencies: WOW YOU+YOU=W GET IT DONE… MAKE IT HAPPEN! BELIEVE & ACHIEVE BE AN EXPERT BE WWow (Orientación al Servicio)Es Orientado al servicio, demuestra sensibilidad por las necesidades del huésped tanto en elpresente como en el futuro. Es una actitud permanente de servicio-Identifica necesidades y cómo satisfacerlas.- Escucha y atiende las necesidades.-Genera confianza en situaciones donde se requiere efectividad en la atención de unrequerimiento.- Se anticipa al tiempo esperado de entrega de los requerimientos con el fin deasegurar la calidad.-Se preocupa por los reclamos y toma decisiones que puedan evitarlos.YOU+YOU=W (Trabajo en Equipo)Es capaz de participar de objetivos con una meta común, incluso en situaciones donde el éxitopersonal no es lo más importante. Mantiene una positiva relación con los otros y comprendelos efectos de la propia conducta en el grupo.-Orienta los esfuerzos grupales al éxito de los objetivos del departamento y almismo tiempo de W Santiago.-Fomenta la comunicación grupal. 11
  • 12. -Privilegia los intereses del grupo por sobre los propios, entregando susconocimientos y esfuerzo con el fin de mejorar el trabajo propuesto.-Tiene facilidad para asimilar las instrucciones de talent coaches o managers.-Manifiesta capacidad participativa e inclusiva dentro del grupo.-Escucha activamente al resto del equipo, facilitando el análisis grupal de losobjetivos-Inspira compromiso entre sus compañeros a través de comportamientos quecumplen y van más allá del desempeño esperado.GET IN DONE… MAKE IT HAPPEN! (Efectividad Creativa)Competencia asociada al cumplimiento de lo asignado con rapidez, compromiso y creatividad.-Detecta nuevas formas de ejecutar las tareas, renovando las actuales.-Asume como propios los compromisos de W, identificándose con ella y aportandosus recursos individuales para la resolución de estos-Explora diversas alternativas para resolver problemas y ejecutar tareas. Se atreve aromper con los esquemas establecidos-Actúa con creatividad para resolver problemas poco definidos.-Promueve la creatividad y efectividad de los demás Welcome Ambassadors.BE AN EXPERT (Calidad del Trabajo)Se fija objetivos y realiza su trabajo por encima de lo esperado, alcanzando con gran éxito sulabor. No espera que se le fije una meta cuando el momento llega, sino que ya la tieneestablecida con anterioridad.-Actúa con responsabilidad ante las tareas cargo, asimilándolas como objetivospersonales importantes.- Manifiesta autoexigencia y cooperación, siendo un aporte para su departamento.- Propone alternativas que aportan a la ejecución efectiva del trabajo, de maneraadecuada tanto a sus superiores como a sus pares.BELIEVE AND ACHIEVE (Crecimiento)Difunde y practica con éxito el Know How adquirido por medio del trabajo habitual,capacitaciones, y educación previa, logrando su propio desarrollo personal y de carrera en W.- Es capaz de adquirir nuevos conocimiento.- Se preocupa del aprendizaje de sus compañeros.-Muestra una actitud positiva frente a los desafíos y problemas.- Participa de las tareas y políticas nuevas y las aplicaBE W (Compromiso)Siente como propios los objetivos de W y el departamento. Se compromete por completo conel logro de los objetivos comunes. Su estilo personal y forma de trabajar reflejan los valores dela marca. 12
  • 13. - Asume como propios los objetivos de W, sintiéndose totalmente identificado con lacompañía.-Utiliza apropiadamente el W Lingo y viste acorde a la compañía.- Se esfuerza por cumplir los demás estándares exigidos por W, actuandoconsecuentemente.- Apoya e instrumenta las decisiones de su talent coach y managers.- Manifiesta agrado y satisfacción al hacer su trabajo.Ponderación de puntajes:-Autoevaluación: 20%-Evaluación grupal de los talentos del departamento: 40%-Evaluación del área de trabajo relacionada: 20%-Evaluación del supervisor directo: 20% Holder: Todos los participantes en el proceso de evaluación  Notepad o libreta de apuntes con las competencias corporativas a evaluar.Holder: Welcome AmbassadorsFormato de puntajes:Se utilizará la misma escala de evaluación que utiliza la compañía para el proceso deevaluación del desempeño anual en cargos de alto nivel, de 1 a 3, siendo 1 el mínimo y3 el máximo. Para esta evaluación, se adapta la descripción de cada puntuación y seasocia a un nivel de frecuencia de la exhibición de las competencias. Los puntajes paracada variable o competencia y sus descripciones son:  3 puntos: “Wow”. COMPETENCIA PERMANENTE. “Realizado con excelencia, debe seguir así”.  2 puntos: “Well Done”. COMPETENCIA ES REGULARMENTE APLICADA. “Cumple con las expectativas, pero se puede hacer aún mejor”.  1 punto: “W-oops”.COMPETENCIA AUSENTE O POCO VISIBLE. “No cumple o muy poco. Requiere mayorsupervisión y entrenamiento”. 13
  • 14. “The WoWAmbassador:Training andApplicationPlan”Gonzalo Silva EstraguésPsicólogo LaboralUDLAW Hotels Santiago. 14
  • 15. Módulo 1¿Qué es “The WoW Ambassador”? Objetivos del módulo: 1. Introducir al participante en el modelo de Gesión del Desempeño como herramienta para mejorar resultados 2. Conocer los elementos y procesos que componen el programa “The WoW Ambassador” orientándose a sus objetivos y resultados 3. Ejercitar la aplicación del instrumento de Evaluación del desempeño como herramienta fundamental del proceso.Actividades:  Exposición del modelo de gestión del desempeño y sus objetivos: El facilitador explica los conceptos fundamentales y, junto a la supervisora, orientan la ejemplificación de casos dentro de la organización.  Entrega y analisis del sistema “The WoW Ambassador” y Manual de Aplicación: El facilitador y la participante revisan y analizan los elementos que componen el sistema completo de gestión en base al “Guideline” entregado por el facilitador.  Ejercitación de aplicación de la herramienta de evaluación del desempeño: La supervisora realizará la aplicación junto al facilitador. Ambos reconstruyen verbalmente situaciones ideales o reales que ejemplifiquen las conductas esperadas en los evaluados 15
  • 16. Módulo 2 “Meet the Competencies” Objetivos del módulo: 1. Conocer las competencias corporativas de W y las conductas asociadas esperables como herramienta fundamental de trabajo. 2. Reflexionar sobre la importancia de las competencias en base a situaciones reales desde el modelo de aprendizaje Acción Reflexión, integrando la experiencia previa de los participantes y creando situaciones nuevas de comportamiento esperado.Actividades:  Actividad de reflexión en base a la experiencia previa (ARL): El facilitador presenta una a una las competencias, describiendo las conductas asociadas. Por cada competencia, se pedirá al grupo mencionar al menos 3 situaciones de su experiencia laboral previa que reflejen las conductas esperadas. El objetivo de esta actividad es integrar los contenidos de la evaluación a la experiencia cotidiana y personal de los participantes en base a la reflexión.  Actividad de emulación o Role Playing:: Los participantes reconstruyen o inventan una situación que represente a cada Core Compenence en base a sus experiencias previas o tomando situaciones de comportamiento máximo en base a las variables descritas en el instrumento. El facilitador dirigirá las situaciones de representación, donde uno o más de ellos actuarán desde el rol de Welcome Ambassadors y otros como Huéspedes.  Reflexión final sobre los procesos aprendidos en el módulo. 16
  • 17. Módulo 3 ¿Qué es “The WoW Ambassador II”? Objetivos del módulo: 1. Introducir a los participantes del proceso en las herramientas de Gestión del Desempeño que se implementarán 2. Realizar una aplicación guiada del instrumento de evaluación que permita a los participantes familiarizarse con él.Actividades:  Aplicación ficticia guiada del ciclo de gestión del desempeño en conjunto: El facilitador mostrará las herramientas del proceso de Gestión e integrará a los participantes a la aplicación.  En primer lugar se entregará el “Tool Notepad”, cuadernillo que incluye en su portada las competencias corporativas o índices de éxito crítico.  En segundo lugar, se realizará una aplicación ficticia del programa de reconocimiento visual “Weekly Rockstar”, donde cada participante, tanto Ambassadors (evaluados) como Concierges (Cliente interno) y W Insider adjuntarán el elemento de valoración simbólica (Letra W con colores diferenciados para cada rol) a la fotografía del participante que consideran que mejor desempeño ha tenido durante la semana, con el fin de mantener el feedback a corto plazo.  A continuación, se comunicará el programa de reconocimiento fotográfico “Watch me noW!, demostrando ejemplos de imágenes tomadas por la supervisora del área asociada (Concierge Talent Coach) a Ambassadors cuando realizan una conducta esperada según las Core Competencies.  Finalmente, se da a conocer el plan de reforzamiento en base a reconocimiento de huéspedes “Recognition Rocks”. Los participantes escribirán en un papel (en el rol ficticio de huéspedes) un comentario positivo sobre alguno de los Ambassadors. La W Insider los leerá en voz alta y contarán quien obtuvo la mayor cantidad de comentarios (cartas). En caso de haber empate, el ganador será quien obtenga la mejor puntuación en la Evaluación del Desempeño mensual. 17
  • 18.  Actividad de aplicación guiada: Los participantes realizan la evaluación del desempeño en el instrumento junto al facilitador y la W Insider. Esta instancia permite aclarar dudas y recibir sugerencias sobre el proceso. Se ejercitan la puntuación de las variables, la comprensión de las conductas y la transformación de puntajes. AGENDADura Participan PPT & Tema Detalle Instructorción tes Material00:15 Gestión del -Descripción general del modelo Gonzalo Silva PPT: Desempeño OBJETIVOS (Facilitador)00:15 -Objetivos W Insider CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES00:15 -Acuerdos 1 participante COMPETENCIAS -Revisión aplicada GENERICAS00:15 GESTIÓN DEL DESEMPEÑO01:00 INDIVIDUALHoras.00:10 Competencias -Descripción de las Gonzalo Silva Welcome PPT: Corporativas competencias corporativas Ambassadors (Facilitador) (Participantes WOW -Descripción de las conductas Evaluados) YOU+YO asociadas Natalia Castillo U=W00:30 Asociación entre experiencias (W Insider) 7-9 previas y conductas esperadas Participantes (Representación Verbal) GET IT DONE… MAKE IT -Emulación de situaciones que HAPPEN!00:30 reflejen conductas asociadas a las competencias (Representación Conductual) BELIEVE & ACHIEVE00:20 -Reflexión sobre el aprendizaje y atención de preguntas01:30 BE AN EXPERTHoras BE W00:40 Ejercicio de -Aplicación guiada de los Gonzalo Silva Welcome Entrega Tool aplicación de elementos que complementan la Ambassadors Notepad (Facilitador) herramientas Evaluación. (Participantes Evaluados) Ejercicio Weekly del sistema Natalia Castillo Rockstar00:30 -Aplicación guiada del (W Insider) Concierge instrumento de Evaluación. Team Ejercicio (Participantes Recognition Evaluadores) Rocks00:20 -Reflexión sobre el aprendizaje y 10-12 atención de preguntas. Participantes01:30Horas 18
  • 19. Fundamentos y acuerdos entre el consultor y la W Insider durante el primer módulo de capacitación sobre Gestión del Desempeño.A continuación se adjuntan contenidos de la conversación entre el consultor y lasupervisora de área durante el proceso de capacitación en Gestión del Desempeño enel marco de “acuerdos y objetivos establecidos”  Desconocimiento de las competencias por parte de los Welcome Ambassadors: “En los planes de capacitación masivos aún no se han integrado sesiones que expliquen y profundicen las competencias de W”.  Dificultades en la ejecución de tareas: “Durante el último tiempo, los Welcome Ambassadors han demostrado una baja en la eficiencia de las operaciones principalmente por no conocer el desempeño esperado por la compañía”.  Baja en la motivación y compromiso: “Esto se manifiesta en el desinterés demostrado en cumplir con las tareas del cargo y la actitud de trabajo desinteresada. Sin embargo, ellos quieren buscar una forma de hacer mejor las cosas y se ayudan permanentemente entre ellos.“  Discordancia entre las áreas de trabajo: “Concierge, como cliente interno, deriva tareas al departamento de Welcome Ambassadors y viceversa, pero últimamente la relación entre ambas áreas no ha sido la mejor, principalmente por una mala comunicación y diferencias personales”.  Necesidad de feedback permanente: “Los Welcome Ambassadors tienden a confundirse respecto a lo que se espera de ellos y sus avances, ya que me ha tocado ver que en varias ocasiones se valora una cosa de ellos y después eso mismo se critica, por lo que se necesita aclarar lo que se espera y dar feedback eficiente en el tiempo indicado, para mantener la motivación y aplaudir cuando algo esté bien hecho y encaminar cuando haya confusiones”. 19
  • 20. THE WEEKLY ROCKSTARSe publicará un poster con las fotografías de los talentos del departamento a evaluar.Cada semana, quienes evalúan (en este caso Welcome Ambassadors, Concierges y WInsider) recibiran una letra W en sticker que deberán pegar junto a la fotografía de lapersona que consideran que obtuvo el mejor desempeño semanal, hasta concluir lacuarta semana.Este ranking será complementario a los puntajes de la evaluación mensual, solopermite a los evaluados obtener un feedback a corto plazo de cómo se percibe sudesempeño durante cada semana y sus avances.De esta forma, los evaluados tendrán un feedback semanal visual de la valoración delresto del grupo. Esto permite realizar un ranking como el que se muestra acontinuación: Weekly Rockstar W WW W WW WW W WW W Entregada por Welcome Ambassadors (Evaluados) W Entregada por Concierge (Área asociada) Entregada por W Insider W (Supervisor Directo) 20
  • 21. WATCH ME NOW!  Programa de reconocimiento de buenas prácticas corporativas. Su objetivo es reforzar las situaciones donde los evaluados han sido observados ejecutando conductas que reflejen las competencias corporativas a través de la captura de imágenes fotográficas como evidencia.  La Talent Coach de Concierge (Área asociada evaluadora) tomará fotografías a los Ambassadors que sean sorprendidos ejecutando una conducta esperada en las competencias corporativas.  Cada mes se publicarán las mejores fotografías en la página Facebook de W Santiago. Al final del semestre, el equipo de Ambassadors realizará un clip musical con las fotografías tomadas en formato PowerPoint tipo Slideshow, para ser enviadas a través de la cadena de correos electrónicos corporativos de los talentos de W Santiago y exhibidos en la página Facebook del hotel.Watch me now! ... BE W: “Viste según los estándares W” TOOL NOTEPAD  Cada empleado recibirá un cuadernillo de bolsillo para registrar sus actividades diarias (tareas, mensajes, pedidos de huéspedes, derivaciones, pedidos de Insider y Concierge).  Este cuadernillo incluirá en la portada las 6 competencias corporativas, que serán las variables a evaluar durante el proceso. 21
  • 22.  El objetivo de esta herramienta es integrar las competencias corporativas a una acción laboral cotidiana de los Welcome Ambassadors, como tomar apuntes, para favorecer su retención memorística y asimilarlas al lenguaje cotidiano. Portada W CORE COMPETENCIES TOOL NOTEPAD Name: WOW (ORIENTACION AL SERVICIO) YOU+YOU=W (Trabajo en Equipo) GET IN DONE… MAKE IT HAPPEN! (Efectividad Creativa) BE AN EXPERT (Calidad del Trabajo) BELIEVE AND ACHIEVE (Crecimiento) BE W (Compromiso) ©2010 S tarwood Hotels & Res orts Worldwide, Inc. All rights Res er ve d. Confidential & Proprietary – May not be reproduce d or dis tributed without 2 written permission of Starwood Hotels &Resorts Worldwide, Inc. Contraportada 22
  • 23. ¿Identifico necesidades y ¿Demuestro autoexigencia cómo satisfacerlas? y cooperación en mi trabajo? ¿Busco adquirir ¿Oriento los esfuerzos del nuevos conocimientos? grupo al éxito de W/Office? ¿Actúo con creatividad para ¿Utilizo el W Lingo? ¿Visto resolver problemas? acorde a la compañía? ©2010 Starwood Hotels & Re sorts Worldwide, Inc. All rights Re ser ve d. Confide ntial & Proprietary – May not be reproduc ed or distributed without 3 writte n permission of Starwood Hotels & Res orts Worldwide, Inc. Tareas de la W Insider 1.Capacitación del proceso 2..Implementación6.Entrega trimestral del de resultados proceso semanal y metas futuras. en base a escala visual W Insider5.Comparación con 3.Procesamiento resultados de la de la evaluación información corporativa mensual (puntajes, 4.Entrega mensual de resultados y feedback 23
  • 24. ConclusiónEjercitar la capacidad reflexiva y la autocrítica de Welcome Ambassadors en torno a lascompetencias corporativas a través de la autoevaluación semanal permite dar unentrenamiento permanente de autoevaluación e introspección en un área de trabajoque, según considera la supervisión, carece de ellas. Este ranking semanal permite alos evaluados integrar el sistema de escala a corto plazo con un esquema visual demenor complejidad, pero en base a los mismos factores críticos de éxito que se esperade ellos. De esta forma, existe una asimilación cotidiana del proceso de evaluación queles permite, al mismo tiempo, capacitarse sobre el proceso de evaluación mensual. Lautilización de colores diferenciados según el departamento que entrega el símbolo deaprobación a cada evaluado, permite tomar conciencia de la percepción diversificadaque implica el proceso de evaluación en 360 º y, por lo tanto, los alcances de superformance.Integrar al sistema de evaluación mensual a Welcome Ambassadors, a los supervisoresde área (W Insider) y los integrantes del área de trabajo conjunta o cliente interno(Concierge) permite ejercitar el locus de control interno y externo de los WelcomeAmbassadors respecto a sus conductas laborales. Este ejercicio permite mejorar unaspecto que la W Insider refirió como crítico en la relación entre Ambassadors yConcierges, que es la “mala comunicación”. De esta forma, se crean instancias paraintegrar las diversas miradas que influyen en el desempeño final del departamentoevaluado de manera efectiva, operacionalizada y en base a objetivos, ya que altrasladarla a la evaluación de las Core Competencies se le resta el carácter personal delos comentarios y se transforma en feedback profesional. 24
  • 25. Desarrollar un modelo de capacitación en base a la metodología Acción-Reflexión(ARL) que permita a los talentos aprender en base a la experiencia previa del trabajo ya la emulación de situaciones a través de juegos de rol permite incorporar elaprendizaje asociando la experiencia previa, los contenidos mentales que reflejan losobjetivos corporativos y buscan el cambio con nuevas experiencias re-construidas. Deesta forma, el aprendizaje se transforma en una “experiencia” que se ancla a“experiencias previas” para desarrollar habilidades. A su vez, capacitar reconociendoacciones previas que no eran consideradas aprendizaje favorece la gestión del tiempo,utilizando esquemas ya existentes en lugar de volver a entrenar habilidades que yacontaban con anclajes creados por el trabajo mismoImplementar actividades que integren los objetivos corporativos a la realidad cotidianade Welcome Ambassadors, como el reconocimiento de conductas esperables a travésde fotografías, contribuye al feedback que los participantes necesitan para reconocerlas acciones que sí funcionan. La inserción de las variables a evaluar y desarrollarmediante una herramienta operativa como el cuadernillo de apuntes “Tool Notepad”favorece la asimilación conceptual de las competencias a través de la lectura durantela experiencia misma del trabajo, transformándose en un elemento de capacitación enmovimiento al ser visualizado frecuentemente durante la jornada de trabajo porconstituir un elemento de alta utilidad práctica. El plan de recompensas en base alreconocimiento de huéspedes permite reforzar la calidad de servicio al cliente comoconjunto de prácticas que reflejan gran parte de las competencias corporativas. 25