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Dirección Estratégica

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Las empresas requieren tener una estrategia para fortalecer su operación

Las empresas requieren tener una estrategia para fortalecer su operación

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  • 1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
  • 2. ¿Qué es una estrategia y porqué es importante?
  • 3. Estrategia significa elegir de forma precisa la forma de competir
    Jack Welch
    Ex presidente de General Electric
  • 4. Sin una estrategia, la empresa es como una nave sin timón
    Joel Ross y Michael Kami
    Autores y consultores
  • 5. IDENTIFICAR LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA: QUÉ BUSCAR
    Acciones para obtener ventas y participación de mercado con precios más bajos y mejores características de desempeño, diseños más atractivos, mejor calidad o servicio al cliente, mayor variedad u otras acciones semejantes
    Acciones para responder a las condiciones cambiantes del mercado y otros factores externos
    Acciones para fortalecer las capacidades competitivas y corregir las debilidades
    ACCIONES Y PLANTEAMIENTOS COMERCIALES QUE DEFINEN LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA
    Acciones para entrar en nuevos mercados geográficos o de productos, o salir de los existentes
    Acciones y planteamientos aplicados en la administración de I & D, producción, ventas y marketing, finanzas y otras actividades básicas
    Acciones para aprovechar oportunidades de mercado y defenderse contra amenazas externas para las perspectivas comerciales de la empresa
    Acciones para fortalecer la posición en el mercado al adquirir otras compañías o fusionarse con ellas
    Acciones para fortalecer la competitividad por medio de alianzas estratégicas y sociedades colaboradoras
  • 6. La estrategia de una compañía es una mezcla de iniciativas proactivas y ajustes reactivos
    Elementos estratégicos
    abandonados
    VERSIÓN ANTERIOR DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
    Versión más reciente de la estrategia de la empresa
    Iniciativas nuevas más los elementos estratégicos en curso de períodos anteriores
    Reacciones adaptativas ante circunstancias cambiantes
    Elementos estratégicos reactivos
  • 7. ¿QUÉ HACE QUE UNA ESTRATEGIA TENGA ÉXITO?
    Se ajusta a la situación externa e interna de la empresa
    ÉXITO
    ESTRATEGIA
    Contribuye a obtener una ventaja competitiva permanente
    Genera un mejor desempeño
  • 8. IMPORTANCIA DE PLANEAR Y EJECUTAR UNA ESTRATEGIA
    ESTRATEGIA
    PODEROSA
    LIDERAZGO
    POSICIÓN LLEVADERA
    Estrategia
  • 9. BUENA ADMINISTRACIÓN
    BUENA ESTRATEGIA
    EJECUCIÓN EXCELENTE
  • 10. EL PROCESO ADMINISTRATIVO DE ELABORACIÓN Y
    EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA
  • 11. EL PROCESO DE ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA
    DESARROLLAR UNA VISIÓN ESTRATÉGICA
    ESTABLECER OBJETIVOS
    ELABORAR UNA ESTRATEGIA PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA VISIÓN
    PONER EN MARCHA Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA
    SUPERVISAR LOS AVANCES, EVALUAR EL DESEMPEÑO Y EMPRENDER MEDIDAS CORRECTIVAS
    SUPERVISAR LOS AVANCES, EVALUAR EL DESEMPEÑO Y EMPRENDER MEDIDAS CORRECTIVAS
    DEBE REVISARSE CONFORME SE NECESITE CON BASE EN EL DESEMPEÑO REAL, LAS CONDICIONES CAMBIANTES, LAS NUEVAS IDEAS Y LAS OPORTUNIDADES
  • 12. CÓMO SE DESARROLLA UNA VISIÓN ESTRATÉGICA
    CONSIDERACIONES EXTERNAS
    ¿Son prometedoras las perspectivas de la empresa si sólo se centra en su producto/mercado/cliente/tecnología actual?
    ¿Se avecinan cambios en el mercado y el horizonte competitivo que aumenten o debiliten las posibilidades de la empresa?
    ¿Hay algún nuevo grupo y/o mercado geográfico que la empresa debe estar dispuesta a abordar?
    ¿Qué nuevas oportunidades de mercado debe perseguir la empresa? ¿Cuáles no?
    ¿La empresa debe planear el abandono de algún mercado, segmento de mercado o grupo de clientes en el que actualmente participa?
  • 13. CÓMO SE DESARROLLA UNA VISIÓN ESTRATÉGICA
    CONSIDERACIONES INTERNAS
    ¿Cuáles son las ambiciones de la empresa? ¿Qué postura industrial debe tener?
    ¿El comercio actual de la empresa generará el crecimiento y rentabilidad suficientes para complacer a los inversionistas en los años siguientes?
    Cuáles son las fortalezas organizacionales que deben aprovecharse en términos de añadir nuevos productos o servicios y comercializarlos de modo novedoso?
    La compañía está forzando demasiado sus recursos por intentar competir en muchos mercados o segmentos, algunos de ellos no rentables?
    ¿El centro de atención tecnológico de la compañía es demasiado amplio o demasiado estrecho?¿Es necesario hacer algunos cambios?
  • 14. CARACTERÍSTICAS DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA BIEN REDACTADA
  • 15. EJEMPLOS DE VISIONES ESTRATÉGICAS
    CATERPILLAR
    Ser el líder global en valor al cliente
    eBAY
    Ofrecer una plataforma de comercio global en dónde prácticamente
    Todo el mundo comercie prácticamente cualquier cosa
    WELLS FARGO
    Queremos satisfacer todas las necesidades financieras de nuestros clientes ayudarlos a que tengan éxito financiero, ser el principal proveedor de servicios financieros en cada uno de nuestros mercados y que se nos conozca como una de las empresas más grandes de Estados Unidos
  • 16. VISIONES CON FRASES PUBLICITARIAS
    Levi Strauss & Company: “vestiremos al mundo con la ropa informal más atractiva y popular del mundo”.
    Nike: “Llevar innovación e inspiración a todos los atletas del mundo”.
    Clínica Mayo: “Los mejores cuidados a todos los pacientes todos los día”
    Scotland Yard: “Hacer de Londres la ciudad más segura del mundo?
    Charles Schwab: “Brindar a los clientes los servicios financieros más útiles y éticos?
  • 17. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
    • Ganar un porcentaje x de participación de mercado
    • 18. Lograr menores gastos generales que los rivales
    • 19. Superar a los competidores importantes con el desempeño o calidad del producto, o en servicio al cliente
    • 20. Obtener un porcentaje x de ingresos a partir de la venta de productos nuevos introducidos en cinco años anteriores
    • 21. Alcanzar el liderazgo tecnológico
    • 22. Mejor selección de productos que los rivales
    • 23. Tener mejores ventas nacionales o globales y capacidad de distribución que los rivales
    • 24. Colocar reiteradamente productos nuevos o mejorados en el mercado antes que los rivales.
  • OBJETIVOS FINANCIEROS
    • Un incremento de x porcentaje de los ingresos anuales
    • 25. Incrementos anuales de las ganancias después de impuestos de x por ciento
    • 26. Incrementos anuales en ganancias por acción de x por ciento
    • 27. Incrementos de dividendos anuales
    • 28. Mayores márgenes de ganancia
    • 29. Un porcentaje x de rendimiento sobre el capital empleado (RSCE) o rendimiento sobre el capital accionario (RSCA)
    • 30. Mayor valor de la inversión en forma de una tendencia ascendente del precio de las acciones y de los incrementos del dividendo anual
    • 31. Clasificaciones sólidas en bonos y créditos
    • 32. Flujos de efectivo internos suficientes para financiar nuevas inversiones de capital
    • 33. Ganancias estables en períodos de recesión
  • JERARQUÍA DE ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA
    ESTRATEGIA CORPORATIVA
    Plan de toda empresa con el propósito de manejar un conjunto de negocios
    Dirigida por el
    Presidente ejecutivo
    y otros
    Altos ejecutivos
    ESTRATEGIA COMERCIAL
    Como fortalecer la posición en el mercado y construir una ventaja competitiva acciones para construir capacidades competitivas
    Dirigida por los gerentes generales en cada una de las líneas de negocio
    ESTRATEGIA DE ÁREAS FUNCIONALES DENTRO DE CADA UNIDAD COMERCIAL
    Proporcionar un Plan para manejar una actividad en particular, que apoye la estrategia comercial general
    Creadas por los encargados de las principales actividades funcionales
    ESTRATEGIAS OPERATIVAS
    EN CADA UNIDAD COMERCIAL
    Añadir detalles y acabados a la estrategia comercial y funcional
    Proporcionar n plan para manejar actividades de menores rangos con importancia estratégica
    Creada por los gerentes de marca, gerentes operativos de las plantas, centros de distribución y unidades geográficas
  • 34. UN PLAN ESTRATÉGICO EXPRESA LA DIRECCIÓN FUTURA DE LA EMPRESA, SUS METAS DE DESEMPEÑO Y SU ESTRATEGIA
    PLAN
    ESTRATÉGICO
  • 35. ESQUEMA DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA SITUACIÓN DE LA COMPAÑÍA
    A LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA
    Seleccionar la mejor estrategia y modelo comercial para la empresa
    Pensar estratégicamente en el ambiente externo de la empresa
    Elaborar una visión estratégica del lugar donde la empresa necesita dirigirse
    Identificar las opciones estratégicas prometedoras para la empresa
    Pensar estratégicamente en el ambiente interno de la empresa
  • 36. COMPONENTES DEL MACROAMBIENTE DE UNA EMPRESA
    CONDICIONES ECONÓMICAS GENERALES
    AMBIENTE INDUSTRIAL COMPETITIVO INMEDIATO
    TECNOLOGÍA
    PROVEEDORES
    PRODUCTOS SUSTITUTOS
    LEGISLACIÓN Y REGULACIONES
    EMPRESA
    COMPAÑÍAS RIVALES
    NUEVOS ACTORES
    COMPRADORES
    VALORES SOCIALES Y ESTILOS DE VIDA
    DEMOGRAFÍA
  • 37. CARÁCTERÍSTICAS ECONÓMICAS PREDOMINANTES DE UNA INDUSTRIA
    CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS
    PREGUNTAR POR RESPONDER
    ¿Qué tamaño tiene la industria y cuán rápido crece?
    ¿qué revela la posición de la industria en el ciclo de vida (desarrollo inicial, crecimiento y despegue rápidos, madurez temprana y desarrollo lento, saturación y estancamiento, declive) sobre las perspectivas de crecimiento de la industria?
    Tamaño del mercado
    Y tasa de crecimiento
    ¿La industria está fragmentada en muchos componentes pequeños o está concentrada y dominada por unas cuantas empresas grandes?
    ¿La industria atraviesa un período de consolidación en una cantidad menor de competidores?
    Cantidad de rivales
    ¿El área geográfica en la que compite la mayoría de las empresas es local, regional, nacional, multinacional o global?
    ¿La presencia en los mercados extranjeros es cada vez más importante para el éxito competitivo de largo plazo de una empresa?
    Alcance de la rivalidad competitiva
    Cantidad de compradores
    ¿La demanda del mercado está fragmentada entre muchos compradores?
    ¿Algunos compradores tienen poder de negociación porque compran en grandes volúmenes?
  • 38. Grado de diferenciación
    Del producto
    ¿Los productos rivales se diferencian cada vez más o cada vez menos?
    ¿Los productos cada vez más parecidos de los rivales causan una intensificación de la guerra de precios?
    ¿Se caracteriza la industria por una innovación de producto rápida y ciclos de vida del producto breves?
    ¿qué importancia tiene I&D y la innovación de producto?
    ¿Hay oportunidades de superar a los rivales si se llega primero al mercado con productos de nueva generación?
    Innovación de producto
    ¿algún exceso de capacidad presiona a la baja de precios y los márgenes de ganancia?
    ¿Hay demasiados competidores en la industria?
    ¿La falta de oferta crea un mercado de vendedores?
    Condiciones de la oferta y demanda
    ¿Qué papel representa el avance de la tecnología en esta industria?
    ¿Las constantes actualizaciones de instalaciones /equipo son esenciales por la rapidez de los avances en las tecnologías de procesos de producción?
    ¿La mayoría de los miembros de la industria tiene o necesita asociada con una integración completa o parcial?
    Ritmo del cambio tecnológico
  • 39. ¿La mayoría de los competidores opera en una sola etapa de la industria (producción de partes y componentes, fabricación, ensamblado, distribución, venta al menudeo) o algunos competidores operan en varias etapas?
    ¿Hay alguna ventaja o desventaja de costos o competitiva asociada con una integración completa o parcial?
    Integración vertical
    ¿La industria se caracteriza por economías de escala en la compra, fabricación y ensamblado, distribución, venta al menudeo) o algunos competidores operan en varias etapas?
    ¿Hay alguna ventaja o desventaja de costos o competitiva asociada con una integración completa o parcial?
    Economía de escala
    ¿algunas actividades de la industria se caracterizan por fuertes efectos de la curva de aprendizaje/experiencia (“aprender sobre la marcha”) de modo que los costos unitarios se reduzcan conforme se consolide la experiencia en la actividad?
    ¿Algunas empresas tienen ventajas de costos importantes por su aprendizaje/experiencia en el desempeño de actividades particulares?
    Efectos de la curva de aprendizaje/
    experiencia
  • 40. MODELO DE COMPETENCIA DE CINCO FUERZAS
    EMPRESAS DE OTRAS INDUSTRIAS QUE OFRECEN PRODUCTOS SUSTITUTOS
    COMPRADORES
    RIVALIDAD ENTRE VENDEDORES COMPETIDORES
    PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS, PARTES, COMPONENTES U OTROS RECURSOS E INSUMOS
    NUEVOS ACTORES POTENCIALES
  • 41. PRINCIPALES COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
    FORMULACIÓN
    DE ESTRATEGIAS
    MODELO DE NEGOCIOS EXISTENTE
    MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y METAS
    FODA
    ELECCIÓN ESTRATÉGICA
    ANÁLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
    ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES
    RETROALIMENTACIÓN
    ESTRATEGIAS FUNCIONALES
    ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
    ESTRATEGIAS GLOBALES
    ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
    GOBIERNO Y ÉTICA
    IMPLEMENTACIÓN DE LA
    ESTRATEGIA
    DISEÑAR LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
    DISEÑO DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
    DISEÑO DE CONTROLES DE LA ORGANIZACIÓN
  • 42. DISEÑO DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN
    Usted pertenece a un grupo de altos directivos de una empresa en rápido crecimiento dedicada al software de cómputo. Su producto permite a los usuarios entrar a juegos interactivos de roles por internet. Durante los tres últimos años, su empresa se ha convertido en una empresa incipiente con 10 empleados y sin ingresos a una empresa con 250 empleados e ingresos hasta por 60 millones de dólares. Ha crecido con tanta rapidez que usted no ha tenido tiempo de crear un plan estratégico, pero ahora su consejo de administración le está pidiendo un plan en el cual se basarán para tomar decisiones y asignar recursos en la empresa. El consejo desea que diseñe un proceso de planeación con los siguientes atributos:
    Será democrático y en el participará todo el grupo
    Ayudará a desarrollar un sentimiento de visión compartida dentro de la empresa acerca de cómo continuar creciendo con rapidez
    Llevará a la generación de cinco estrategias clave para la empresa
    Impulsará la formulación de planes detallados de acción y éstos estarán vinculados después al presupuesto operativo anual de la empresa.
  • 43. A QUIÉN SE ESTÁ
    SATISFACIENDO?
    ¿QUÉ SE ESTÁ
    SATISFACIENDO?
    DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
    GRUPOS DE CLIENTES
    NECESIDADES
    DEL CIENTE
    ¿CÓMO SE ESTÁN SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES?
    COMPETENCIAS
    DISTINTIVAS
  • 44. ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS
    ESTRATEGIA
    PLANEADA
    ESTRATEGIA
    IMPLEMENTADA
    ESTRATEGIA DELIBERADA
    ESTRATEGIA
    NO IMPLEMENTADA
    ESTRATEGIA
    EMERGENTE
    CAMBIO NO
    PLANEADO POR LOS
    ALTOS DIRECTIVOS
    ACCIÓN AUTÓNOMA
    DE LOS GERENTES
    DE NIVELES BÁSICOS
    CASUALIDAD
  • 45. PLANEACIÓN DE ESCENARIOS
    INVIERTA EN UN PLAN
    FORMULE PLANES PARA ENFRENTARLOS
    IDENTIFIQUE POSIBLES ESCENARIOS
    CAMBIE DE ESTRATEGIA SI EL SEGUIMIENTO DE LOS INDICADORES MUESTRA QUE LOS ESCENARIOS ALTERNOS SE ESTÁN VOLVIENDO MÁS PROBABLES
    PROTEJA SUS APUESTAS PREPARÁNDOSE PARA OTROS ESCENARIOS
  • 46. MODELO DE CINCO FUERZAS
    DE PORTER
    AMENAZA DE ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES
    PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
    PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
    INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS ESTABLECIDAS
    AMENAZA DE SUSTITUTOS
  • 47.
  • 48. Planeación Estratégica
  • 49. ¿Qué es planeación?
    Es una función administrativa dirigida al futuro mediante la cual:
    Se analiza la situación actual
    Se analiza el entorno
    Se proponen fines y metas para la organización
    Se desarrollan planes a largo, mediano y corto plazo
    Los insumos principales para la planeación son:
    información
    conocimiento.
    Los productos principales del proceso de planeación son
    Planes
    Compromiso
    35
  • 50. La Planeación Normativa, Estratégica y Operativa
    Realidad
    Problemática y Dinamismo de la Empresa
    Programas de TrabajoOperativo y Asignaciónde Recursos
    Identidad de la
    Empresa
    La Organización y
    su Entorno
    FODA, Problemas, Estrategias Competitivas, y Políticas Competitivas
    Misión, Visión, Valores, Objetivos Generales y Políticas Generales
    Planeación
    Operativa
    Lo que se va a ser y se va a hacer
    Planeación
    Estratégica
    Lo que se puede ser y se puede hacer
    Planeación
    Normativa
    Lo que se debe ser y se debe hacer
    Objetivos Operativos
    Planes
    Programas
    Acciones
    Metas y Recursos
    Seguimiento y Control
    Indicadores de Impacto
    Necesidades
    Valores Asociados
    Áreas relevantes a la Planeación
    Percepción de la Realidad
    Juicios y Apreciaciones
    36
  • 51. La Planeación NEO en las Empresas
    37
  • 52. ¿ Qué es la Planeación Participativa ?
    La Planeación Participativa es un proceso vivencial que involucra a un grupo de personas de una organización interesadas en identificar los elementos relevantes a situaciones futuras deseadas, sometiéndose a un autoanálisis que debe culminar con un plan de acción concreto que asegure el movimiento de la organización de su situación actual a la deseada.
    38
  • 53. Naturaleza de los Factores Humanos en el Proceso de Planeación Participativa
    39
  • 54. Factores Axiológicos
    Relevancia del Factor Humano en el Proceso de Planeación Participativa
    40
  • 55. Relevancia del Factor Humano en el Proceso de Planeación Participativa
    Factores Psicológicos
    41
  • 56. Factores Espirituales
    Relevancia del Factor Humano en el Proceso de Planeación Participativa
    42
  • 57. Metodología General de la Planeación Estratégica Participativa
    Integrar un grupo de personas interesadas en identificar los elementos relevantes a situaciones futuras deseadas para una organización.
    Definir conjuntamente los temas principales a tratar.
    Estructuradamente, obtener información del grupo de personas relevante a los temas que se hayan decidido tratar.
    • Primero, los miembros del grupo generan información de una manera individual.
    • 58. Posteriormente, la información individual se comparte con todo el grupo, buscando el consenso en todos los planteamientos que se hagan.
    Agrupar y sintetizar la información obtenida de cada uno de los miembros del grupo.
    Jerarquizar la información sintetizada de acuerdo a criterios preestablecidos.
    Definir acciones concretas a realizar para hacer realidad cada uno de los puntos que hayan quedado como prioritarios.
    Generar un Plan Estratégico de Acción al corto y mediano plazo para implantar las acciones definidas.
    Definir e implantar un Sistema de Seguimiento y Control para el Plan Estratégico de Acción.
    43
  • 59. Características que deben tener las ideas que se generan durante el proceso
    44
  • 60. Generación de las Ideas Individuales
    Cada miembro del grupo escribe de manera individual sus ideas sobre el tema que se trata.
    Reglas de Oro
    No interrumpir la tarea de escribir las idea.
    Mantener silencio
    Todos deben escribir sus ideas en forma individual
    Las ideas que se propongan debe ser: claras, concisas y controlables.
    Hablar por uno mismo y no de lo que creo que les parece a los demás.
    45
  • 61. Generación de las Ideas de Consenso
    Cada miembro del grupo, en forma secuenciada, dice una idea cada vez que toma la palabra.
    Las ideas se anotan a la vista de todos
    El proceso se repite hasta que se agotan las ideas de todos los miembros del grupo.
    Reglas de Oro
    Escuchar al compañero que tiene la palabra.
    Hablar por uno mismo y no de lo que creo que les parece a otros.
    Recordar que las ideas debe ser claras, concisas y controlables.
    46
  • 62. Generación de las Ideas de Consenso
    Evitar la justificación y argumentación de la idea. Se puede pedir aclaración si alguien no entiende la idea.
    Si alguna idea que se diga hace que alguien piense en otra, apuntarla y mencionarla cuando llegue su turno.
    Si alguna idea que se diga alguien la tiene repetida en su lista individual, eliminarla. Si es muy parecida o relacionada a una idea que se tiene en la lista individual, entregarla al facilitador para que las agrupe.
    Se quiere que durante el proceso los participantes se mantengan inmersos en un estado de SERENIDAD. Por tal motivo se deben evitar discusiones en esta etapa del proceso.
    47
  • 63. Generación de las Ideas de Consenso
    Si algún miembro del grupo está en desacuerdo con una idea que se mencione por otro, debe así externarlo diciendo: ESTOY EN DESACUERDO.
    Esa idea se pondrá entre paréntesis para denotarla como una idea no aceptada por todos. Las ideas sin paréntesis son de consenso del grupo, esto es, todos están de acuerdo con ellas.
    Si por alguna razón el desacuerdo puede causar un conflicto, esta situación se atenderá inmediatamente después de terminado el proceso de generación de ideas de consenso.
    Si se agotan las ideas individuales de alguien, esta persona puede pasar ese turno, sin retirarse del proceso.
    48
  • 64. La Planeación Normativa, Estratégica y Operativa
    49
    Realidad
    Problemática y Dinamismo de la Empresa
    Programas de TrabajoOperativo y Asignaciónde Recursos
    Identidad de la
    Empresa
    La Organización y
    su Entorno
    FODA, Problemas, Estrategias Competitivas, y Políticas Competitivas
    Misión, Visión, Valores, Objetivos Generales y Políticas Generales
    Planeación
    Operativa
    Lo que se va a ser y se va a hacer
    Planeación
    Estratégica
    Lo que se puede ser y se puede hacer
    Planeación
    Normativa
    Lo que se debe ser y se debe hacer
    Objetivos Operativos
    Planes
    Programas
    Acciones
    Metas y Recursos
    Seguimiento y Control
    Indicadores de Impacto
    Necesidades
    Valores Asociados
    Áreas relevantes a la Planeación
    Percepción de la Realidad
    Juicios y Apreciaciones
  • 65. Visión de una Empresa
    Son los logros y resultados que la organización espera obtener en un periodo de tiempo determinado, en el objeto de su intervención.
    50
  • 66. ¿Qué fines se han logrado?
    ¿Cómo ha trascendido su acción sobre el objeto de su intervención?
    Elementos Principales de la Visión de una Empresa
    ¿Cómo ve a su Empresa al objeto de su intervención después de ___ años?
    51
  • 67. Misión de una Empresa
    Es el enunciado de lo QUE tiene que realizar la Empresa para LOGRAR LOS FINES ÚLTIMOS expresados en la Visión que tiene del objeto de su intervención
    52
  • 68. Elementos Principales de la Misión de una Empresa
    ¿Qué Fines busca lograr la empresa y Para Qué?
    53
  • 69. Objetivos Generales de una Empresa
    Son los fines alcanzables a mediano y largo plazo, que expresan nociones de lo que la Empresa desea lograr.
    Los Objetivos Generales representan los
    “QUÉs” de la Empresa y están
    contenidos en la Misión y en la Visión.
    54
  • 70. Estrategias Generales de una Empresa
    • Son las grandes acciones que realiza la Empresa, a través de las cuales se instrumenta el logro de sus Objetivos Generales.
    • 71. Si los Objetivos Generales representan los grandes “QUÉs” de la Empresa, las Estrategias Generales representan sus grandes “CÓMOs”
    • 72. Ejemplos de estrategias generales:
    • 73. Liderazgo en costos: mejores precios, mejores márgenes
    • 74. Diferenciación: características que agregan valor a ojos del cliente
    • 75. Enfoque: atención a un segmento específico
    • 76. Integración: con otras empresas, con proveedores, con distribuidores
    55
  • 77. Valores
    Son los principios y creencias que le dan sentido a la intencionalidad de los grupos sociales.
    Son los pilares fundamentales de la
    misión y visión y se manifiestan en
    términos de comportamientos específicos
    56
  • 78. Fortale- zas
    Amena- zas
    Oportuni- dades
    Debili- dades
    Proble- mas
    Factores Estratégicos a Aprovechar
    Factores Estratégicos a Contrarrestar
    Los Factores de la Planeación Estratégica
    57
  • 79. Los Factores de la Planeación Estratégica
    58
  • 80. ¿Qué son las Fortalezas?
    Son características que despliega, o actividades que realiza la organización,con un alto grado de Eficiencia, Eficacia y Efectividad, que le dan un rasgo distintivo en su entorno de influencia.
    59
  • 81. ¿Qué son las Oportunidades?
    Es cualquier evento en el entorno que si se está dando o llegara a darse, facilitaría el logro de los fines que se ha planteado la Empresa.
    El potencial de la oportunidad depende de la habilidad para identificarla y de la capacidad real para aprovecharla.
    60
  • 82. ¿Qué son las Debilidades?
    Son características que despliega, o actividades que realiza la Empresa a un nivel de Eficiencia y Eficacia menor que el que generalmente despliega o acostumbra desplegar y que le pueden dar un rasgo distintivo negativo en su entorno de influencia.
    61
  • 83. ¿Qué son las Amenazas?
    Es cualquier evento en el entorno de la Empresa que si se está dando o llegara a darse impediría el logro de los fines planteados por la Empresa.
    El potencial de la amenaza depende de la habilidad para identificarla y de la capacidad real para contrarrestarla.
    62
  • 84. ¿Qué es una Estrategia?
    Son aquellas acciones que realiza la Empresa y están orientadas a :
    Incrementar Fortalezas
    Aprovechar Oportunidades
    Subsanar Debilidades
    Contrarrestar Amenazas
    y
    Solucionar Problemas
    63
  • 85. 64
    Realidad
    Problemática y Dinamismo de la Empresa
    Programas de TrabajoOperativo y Asignaciónde Recursos
    Identidad de la
    Empresa
    La Organización y
    su Entorno
    FODA, Problemas, Estrategias Competitivas, y Políticas Competitivas
    Misión, Visión, Valores, Objetivos Generales y Políticas Generales
    Planeación
    Operativa
    Lo que se va a ser y se va a hacer
    Planeación
    Estratégica
    Lo que se puede ser y se puede hacer
    Objetivos Operativos
    Planes
    Programas
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