Dirección Estratégica

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Las empresas requieren tener una estrategia para fortalecer su operación

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Dirección Estratégica

  1. 1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA<br />
  2. 2. ¿Qué es una estrategia y porqué es importante?<br />
  3. 3. Estrategia significa elegir de forma precisa la forma de competir <br />Jack Welch<br />Ex presidente de General Electric<br />
  4. 4. Sin una estrategia, la empresa es como una nave sin timón<br />Joel Ross y Michael Kami<br />Autores y consultores<br />
  5. 5. IDENTIFICAR LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA: QUÉ BUSCAR<br />Acciones para obtener ventas y participación de mercado con precios más bajos y mejores características de desempeño, diseños más atractivos, mejor calidad o servicio al cliente, mayor variedad u otras acciones semejantes<br />Acciones para responder a las condiciones cambiantes del mercado y otros factores externos<br />Acciones para fortalecer las capacidades competitivas y corregir las debilidades<br /> ACCIONES Y PLANTEAMIENTOS COMERCIALES QUE DEFINEN LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA<br />Acciones para entrar en nuevos mercados geográficos o de productos, o salir de los existentes<br />Acciones y planteamientos aplicados en la administración de I & D, producción, ventas y marketing, finanzas y otras actividades básicas<br />Acciones para aprovechar oportunidades de mercado y defenderse contra amenazas externas para las perspectivas comerciales de la empresa<br />Acciones para fortalecer la posición en el mercado al adquirir otras compañías o fusionarse con ellas<br />Acciones para fortalecer la competitividad por medio de alianzas estratégicas y sociedades colaboradoras<br />
  6. 6. La estrategia de una compañía es una mezcla de iniciativas proactivas y ajustes reactivos<br />Elementos estratégicos<br />abandonados<br />VERSIÓN ANTERIOR DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA<br />Versión más reciente de la estrategia de la empresa<br />Iniciativas nuevas más los elementos estratégicos en curso de períodos anteriores<br />Reacciones adaptativas ante circunstancias cambiantes<br />Elementos estratégicos reactivos<br />
  7. 7. ¿QUÉ HACE QUE UNA ESTRATEGIA TENGA ÉXITO?<br />Se ajusta a la situación externa e interna de la empresa<br />ÉXITO<br />ESTRATEGIA<br />Contribuye a obtener una ventaja competitiva permanente<br />Genera un mejor desempeño<br />
  8. 8. IMPORTANCIA DE PLANEAR Y EJECUTAR UNA ESTRATEGIA<br />ESTRATEGIA<br />PODEROSA<br />LIDERAZGO<br />POSICIÓN LLEVADERA<br />Estrategia<br />
  9. 9. BUENA ADMINISTRACIÓN<br />BUENA ESTRATEGIA<br />EJECUCIÓN EXCELENTE<br />
  10. 10. EL PROCESO ADMINISTRATIVO DE ELABORACIÓN Y <br />EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA<br />
  11. 11. EL PROCESO DE ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA<br />DESARROLLAR UNA VISIÓN ESTRATÉGICA<br />ESTABLECER OBJETIVOS<br />ELABORAR UNA ESTRATEGIA PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA VISIÓN<br />PONER EN MARCHA Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA<br />SUPERVISAR LOS AVANCES, EVALUAR EL DESEMPEÑO Y EMPRENDER MEDIDAS CORRECTIVAS<br />SUPERVISAR LOS AVANCES, EVALUAR EL DESEMPEÑO Y EMPRENDER MEDIDAS CORRECTIVAS<br />DEBE REVISARSE CONFORME SE NECESITE CON BASE EN EL DESEMPEÑO REAL, LAS CONDICIONES CAMBIANTES, LAS NUEVAS IDEAS Y LAS OPORTUNIDADES<br />
  12. 12. CÓMO SE DESARROLLA UNA VISIÓN ESTRATÉGICA<br />CONSIDERACIONES EXTERNAS<br />¿Son prometedoras las perspectivas de la empresa si sólo se centra en su producto/mercado/cliente/tecnología actual?<br />¿Se avecinan cambios en el mercado y el horizonte competitivo que aumenten o debiliten las posibilidades de la empresa?<br />¿Hay algún nuevo grupo y/o mercado geográfico que la empresa debe estar dispuesta a abordar?<br />¿Qué nuevas oportunidades de mercado debe perseguir la empresa? ¿Cuáles no?<br />¿La empresa debe planear el abandono de algún mercado, segmento de mercado o grupo de clientes en el que actualmente participa?<br />
  13. 13. CÓMO SE DESARROLLA UNA VISIÓN ESTRATÉGICA<br />CONSIDERACIONES INTERNAS<br />¿Cuáles son las ambiciones de la empresa? ¿Qué postura industrial debe tener?<br />¿El comercio actual de la empresa generará el crecimiento y rentabilidad suficientes para complacer a los inversionistas en los años siguientes?<br />Cuáles son las fortalezas organizacionales que deben aprovecharse en términos de añadir nuevos productos o servicios y comercializarlos de modo novedoso?<br />La compañía está forzando demasiado sus recursos por intentar competir en muchos mercados o segmentos, algunos de ellos no rentables?<br />¿El centro de atención tecnológico de la compañía es demasiado amplio o demasiado estrecho?¿Es necesario hacer algunos cambios?<br />
  14. 14. CARACTERÍSTICAS DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA BIEN REDACTADA<br />
  15. 15. EJEMPLOS DE VISIONES ESTRATÉGICAS<br />CATERPILLAR<br />Ser el líder global en valor al cliente<br />eBAY<br />Ofrecer una plataforma de comercio global en dónde prácticamente<br />Todo el mundo comercie prácticamente cualquier cosa<br />WELLS FARGO<br />Queremos satisfacer todas las necesidades financieras de nuestros clientes ayudarlos a que tengan éxito financiero, ser el principal proveedor de servicios financieros en cada uno de nuestros mercados y que se nos conozca como una de las empresas más grandes de Estados Unidos<br />
  16. 16. VISIONES CON FRASES PUBLICITARIAS<br />Levi Strauss & Company: “vestiremos al mundo con la ropa informal más atractiva y popular del mundo”.<br />Nike: “Llevar innovación e inspiración a todos los atletas del mundo”.<br />Clínica Mayo: “Los mejores cuidados a todos los pacientes todos los día”<br />Scotland Yard: “Hacer de Londres la ciudad más segura del mundo?<br />Charles Schwab: “Brindar a los clientes los servicios financieros más útiles y éticos?<br />
  17. 17. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS<br /><ul><li>Ganar un porcentaje x de participación de mercado
  18. 18. Lograr menores gastos generales que los rivales
  19. 19. Superar a los competidores importantes con el desempeño o calidad del producto, o en servicio al cliente
  20. 20. Obtener un porcentaje x de ingresos a partir de la venta de productos nuevos introducidos en cinco años anteriores
  21. 21. Alcanzar el liderazgo tecnológico
  22. 22. Mejor selección de productos que los rivales
  23. 23. Tener mejores ventas nacionales o globales y capacidad de distribución que los rivales
  24. 24. Colocar reiteradamente productos nuevos o mejorados en el mercado antes que los rivales.</li></li></ul><li>OBJETIVOS FINANCIEROS<br /><ul><li>Un incremento de x porcentaje de los ingresos anuales
  25. 25. Incrementos anuales de las ganancias después de impuestos de x por ciento
  26. 26. Incrementos anuales en ganancias por acción de x por ciento
  27. 27. Incrementos de dividendos anuales
  28. 28. Mayores márgenes de ganancia
  29. 29. Un porcentaje x de rendimiento sobre el capital empleado (RSCE) o rendimiento sobre el capital accionario (RSCA)
  30. 30. Mayor valor de la inversión en forma de una tendencia ascendente del precio de las acciones y de los incrementos del dividendo anual
  31. 31. Clasificaciones sólidas en bonos y créditos
  32. 32. Flujos de efectivo internos suficientes para financiar nuevas inversiones de capital
  33. 33. Ganancias estables en períodos de recesión</li></li></ul><li>JERARQUÍA DE ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA<br />ESTRATEGIA CORPORATIVA<br />Plan de toda empresa con el propósito de manejar un conjunto de negocios<br />Dirigida por el<br />Presidente ejecutivo <br />y otros<br />Altos ejecutivos<br />ESTRATEGIA COMERCIAL<br />Como fortalecer la posición en el mercado y construir una ventaja competitiva acciones para construir capacidades competitivas<br />Dirigida por los gerentes generales en cada una de las líneas de negocio<br />ESTRATEGIA DE ÁREAS FUNCIONALES DENTRO DE CADA UNIDAD COMERCIAL<br />Proporcionar un Plan para manejar una actividad en particular, que apoye la estrategia comercial general<br />Creadas por los encargados de las principales actividades funcionales<br />ESTRATEGIAS OPERATIVAS<br />EN CADA UNIDAD COMERCIAL<br />Añadir detalles y acabados a la estrategia comercial y funcional<br />Proporcionar n plan para manejar actividades de menores rangos con importancia estratégica<br />Creada por los gerentes de marca, gerentes operativos de las plantas, centros de distribución y unidades geográficas<br />
  34. 34. UN PLAN ESTRATÉGICO EXPRESA LA DIRECCIÓN FUTURA DE LA EMPRESA, SUS METAS DE DESEMPEÑO Y SU ESTRATEGIA<br />PLAN<br />ESTRATÉGICO <br />
  35. 35. ESQUEMA DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA SITUACIÓN DE LA COMPAÑÍA<br />A LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA<br />Seleccionar la mejor estrategia y modelo comercial para la empresa<br />Pensar estratégicamente en el ambiente externo de la empresa<br />Elaborar una visión estratégica del lugar donde la empresa necesita dirigirse<br />Identificar las opciones estratégicas prometedoras para la empresa<br />Pensar estratégicamente en el ambiente interno de la empresa<br />
  36. 36. COMPONENTES DEL MACROAMBIENTE DE UNA EMPRESA<br />CONDICIONES ECONÓMICAS GENERALES<br />AMBIENTE INDUSTRIAL COMPETITIVO INMEDIATO<br />TECNOLOGÍA<br />PROVEEDORES<br />PRODUCTOS SUSTITUTOS<br />LEGISLACIÓN Y REGULACIONES<br />EMPRESA<br />COMPAÑÍAS RIVALES<br />NUEVOS ACTORES<br />COMPRADORES<br />VALORES SOCIALES Y ESTILOS DE VIDA<br />DEMOGRAFÍA<br />
  37. 37. CARÁCTERÍSTICAS ECONÓMICAS PREDOMINANTES DE UNA INDUSTRIA<br />CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS<br />PREGUNTAR POR RESPONDER<br />¿Qué tamaño tiene la industria y cuán rápido crece?<br />¿qué revela la posición de la industria en el ciclo de vida (desarrollo inicial, crecimiento y despegue rápidos, madurez temprana y desarrollo lento, saturación y estancamiento, declive) sobre las perspectivas de crecimiento de la industria?<br />Tamaño del mercado<br />Y tasa de crecimiento<br />¿La industria está fragmentada en muchos componentes pequeños o está concentrada y dominada por unas cuantas empresas grandes?<br />¿La industria atraviesa un período de consolidación en una cantidad menor de competidores?<br />Cantidad de rivales<br />¿El área geográfica en la que compite la mayoría de las empresas es local, regional, nacional, multinacional o global?<br />¿La presencia en los mercados extranjeros es cada vez más importante para el éxito competitivo de largo plazo de una empresa?<br />Alcance de la rivalidad competitiva<br />Cantidad de compradores<br />¿La demanda del mercado está fragmentada entre muchos compradores?<br />¿Algunos compradores tienen poder de negociación porque compran en grandes volúmenes?<br />
  38. 38. Grado de diferenciación<br />Del producto<br />¿Los productos rivales se diferencian cada vez más o cada vez menos?<br />¿Los productos cada vez más parecidos de los rivales causan una intensificación de la guerra de precios?<br />¿Se caracteriza la industria por una innovación de producto rápida y ciclos de vida del producto breves?<br />¿qué importancia tiene I&D y la innovación de producto?<br />¿Hay oportunidades de superar a los rivales si se llega primero al mercado con productos de nueva generación?<br />Innovación de producto<br />¿algún exceso de capacidad presiona a la baja de precios y los márgenes de ganancia?<br />¿Hay demasiados competidores en la industria?<br />¿La falta de oferta crea un mercado de vendedores?<br />Condiciones de la oferta y demanda<br />¿Qué papel representa el avance de la tecnología en esta industria?<br />¿Las constantes actualizaciones de instalaciones /equipo son esenciales por la rapidez de los avances en las tecnologías de procesos de producción?<br />¿La mayoría de los miembros de la industria tiene o necesita asociada con una integración completa o parcial?<br />Ritmo del cambio tecnológico<br />
  39. 39. ¿La mayoría de los competidores opera en una sola etapa de la industria (producción de partes y componentes, fabricación, ensamblado, distribución, venta al menudeo) o algunos competidores operan en varias etapas?<br />¿Hay alguna ventaja o desventaja de costos o competitiva asociada con una integración completa o parcial?<br />Integración vertical<br />¿La industria se caracteriza por economías de escala en la compra, fabricación y ensamblado, distribución, venta al menudeo) o algunos competidores operan en varias etapas?<br />¿Hay alguna ventaja o desventaja de costos o competitiva asociada con una integración completa o parcial?<br />Economía de escala<br />¿algunas actividades de la industria se caracterizan por fuertes efectos de la curva de aprendizaje/experiencia (“aprender sobre la marcha”) de modo que los costos unitarios se reduzcan conforme se consolide la experiencia en la actividad?<br />¿Algunas empresas tienen ventajas de costos importantes por su aprendizaje/experiencia en el desempeño de actividades particulares?<br />Efectos de la curva de aprendizaje/<br />experiencia<br />
  40. 40. MODELO DE COMPETENCIA DE CINCO FUERZAS<br />EMPRESAS DE OTRAS INDUSTRIAS QUE OFRECEN PRODUCTOS SUSTITUTOS<br />COMPRADORES<br />RIVALIDAD ENTRE VENDEDORES COMPETIDORES<br />PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS, PARTES, COMPONENTES U OTROS RECURSOS E INSUMOS<br />NUEVOS ACTORES POTENCIALES<br />
  41. 41. PRINCIPALES COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA<br />FORMULACIÓN<br />DE ESTRATEGIAS<br />MODELO DE NEGOCIOS EXISTENTE<br />MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y METAS<br />FODA<br />ELECCIÓN ESTRATÉGICA<br />ANÁLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS<br />ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES<br />RETROALIMENTACIÓN<br />ESTRATEGIAS FUNCIONALES<br />ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS<br />ESTRATEGIAS GLOBALES<br />ESTRATEGIAS CORPORATIVAS<br />GOBIERNO Y ÉTICA<br />IMPLEMENTACIÓN DE LA<br />ESTRATEGIA<br />DISEÑAR LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN<br />DISEÑO DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN<br />DISEÑO DE CONTROLES DE LA ORGANIZACIÓN<br />
  42. 42. DISEÑO DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN<br />Usted pertenece a un grupo de altos directivos de una empresa en rápido crecimiento dedicada al software de cómputo. Su producto permite a los usuarios entrar a juegos interactivos de roles por internet. Durante los tres últimos años, su empresa se ha convertido en una empresa incipiente con 10 empleados y sin ingresos a una empresa con 250 empleados e ingresos hasta por 60 millones de dólares. Ha crecido con tanta rapidez que usted no ha tenido tiempo de crear un plan estratégico, pero ahora su consejo de administración le está pidiendo un plan en el cual se basarán para tomar decisiones y asignar recursos en la empresa. El consejo desea que diseñe un proceso de planeación con los siguientes atributos:<br />Será democrático y en el participará todo el grupo<br />Ayudará a desarrollar un sentimiento de visión compartida dentro de la empresa acerca de cómo continuar creciendo con rapidez<br />Llevará a la generación de cinco estrategias clave para la empresa<br />Impulsará la formulación de planes detallados de acción y éstos estarán vinculados después al presupuesto operativo anual de la empresa.<br />
  43. 43. A QUIÉN SE ESTÁ <br />SATISFACIENDO?<br />¿QUÉ SE ESTÁ <br />SATISFACIENDO?<br />DEFINICIÓN DEL NEGOCIO<br />GRUPOS DE CLIENTES<br />NECESIDADES <br />DEL CIENTE<br />¿CÓMO SE ESTÁN SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES?<br />COMPETENCIAS<br />DISTINTIVAS<br />
  44. 44. ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS<br />ESTRATEGIA<br />PLANEADA<br />ESTRATEGIA<br />IMPLEMENTADA<br />ESTRATEGIA DELIBERADA<br />ESTRATEGIA<br />NO IMPLEMENTADA<br />ESTRATEGIA<br />EMERGENTE<br />CAMBIO NO <br />PLANEADO POR LOS<br />ALTOS DIRECTIVOS<br />ACCIÓN AUTÓNOMA<br />DE LOS GERENTES<br />DE NIVELES BÁSICOS<br />CASUALIDAD<br />
  45. 45. PLANEACIÓN DE ESCENARIOS<br />INVIERTA EN UN PLAN<br />FORMULE PLANES PARA ENFRENTARLOS<br />IDENTIFIQUE POSIBLES ESCENARIOS<br />CAMBIE DE ESTRATEGIA SI EL SEGUIMIENTO DE LOS INDICADORES MUESTRA QUE LOS ESCENARIOS ALTERNOS SE ESTÁN VOLVIENDO MÁS PROBABLES<br />PROTEJA SUS APUESTAS PREPARÁNDOSE PARA OTROS ESCENARIOS<br />
  46. 46. MODELO DE CINCO FUERZAS <br />DE PORTER<br />AMENAZA DE ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES<br />PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES<br />PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES<br />INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS ESTABLECIDAS<br />AMENAZA DE SUSTITUTOS<br />
  47. 47.
  48. 48. Planeación Estratégica<br />
  49. 49. ¿Qué es planeación?<br />Es una función administrativa dirigida al futuro mediante la cual:<br />Se analiza la situación actual<br />Se analiza el entorno <br />Se proponen fines y metas para la organización<br />Se desarrollan planes a largo, mediano y corto plazo<br />Los insumos principales para la planeación son:<br />información <br />conocimiento.<br />Los productos principales del proceso de planeación son<br />Planes<br />Compromiso<br />35<br />
  50. 50. La Planeación Normativa, Estratégica y Operativa<br />Realidad<br />Problemática y Dinamismo de la Empresa<br />Programas de TrabajoOperativo y Asignaciónde Recursos<br />Identidad de la<br />Empresa<br />La Organización y<br />su Entorno<br />FODA, Problemas, Estrategias Competitivas, y Políticas Competitivas<br />Misión, Visión, Valores, Objetivos Generales y Políticas Generales<br />Planeación<br />Operativa<br />Lo que se va a ser y se va a hacer<br />Planeación<br />Estratégica<br />Lo que se puede ser y se puede hacer<br />Planeación<br />Normativa<br />Lo que se debe ser y se debe hacer<br />Objetivos Operativos<br />Planes<br />Programas<br />Acciones<br />Metas y Recursos<br />Seguimiento y Control<br />Indicadores de Impacto<br />Necesidades<br />Valores Asociados<br />Áreas relevantes a la Planeación<br />Percepción de la Realidad<br />Juicios y Apreciaciones<br />36<br />
  51. 51. La Planeación NEO en las Empresas<br />37<br />
  52. 52. ¿ Qué es la Planeación Participativa ?<br />La Planeación Participativa es un proceso vivencial que involucra a un grupo de personas de una organización interesadas en identificar los elementos relevantes a situaciones futuras deseadas, sometiéndose a un autoanálisis que debe culminar con un plan de acción concreto que asegure el movimiento de la organización de su situación actual a la deseada.<br />38<br />
  53. 53. Naturaleza de los Factores Humanos en el Proceso de Planeación Participativa<br />39<br />
  54. 54. Factores Axiológicos<br />Relevancia del Factor Humano en el Proceso de Planeación Participativa <br />40<br />
  55. 55. Relevancia del Factor Humano en el Proceso de Planeación Participativa <br />Factores Psicológicos<br />41<br />
  56. 56. Factores Espirituales<br />Relevancia del Factor Humano en el Proceso de Planeación Participativa <br />42<br />
  57. 57. Metodología General de la Planeación Estratégica Participativa<br />Integrar un grupo de personas interesadas en identificar los elementos relevantes a situaciones futuras deseadas para una organización.<br />Definir conjuntamente los temas principales a tratar.<br />Estructuradamente, obtener información del grupo de personas relevante a los temas que se hayan decidido tratar.<br /><ul><li>Primero, los miembros del grupo generan información de una manera individual.
  58. 58. Posteriormente, la información individual se comparte con todo el grupo, buscando el consenso en todos los planteamientos que se hagan.</li></ul>Agrupar y sintetizar la información obtenida de cada uno de los miembros del grupo.<br />Jerarquizar la información sintetizada de acuerdo a criterios preestablecidos.<br />Definir acciones concretas a realizar para hacer realidad cada uno de los puntos que hayan quedado como prioritarios.<br />Generar un Plan Estratégico de Acción al corto y mediano plazo para implantar las acciones definidas.<br />Definir e implantar un Sistema de Seguimiento y Control para el Plan Estratégico de Acción.<br />43<br />
  59. 59. Características que deben tener las ideas que se generan durante el proceso<br />44<br />
  60. 60. Generación de las Ideas Individuales<br />Cada miembro del grupo escribe de manera individual sus ideas sobre el tema que se trata.<br />Reglas de Oro<br />No interrumpir la tarea de escribir las idea.<br />Mantener silencio<br />Todos deben escribir sus ideas en forma individual<br />Las ideas que se propongan debe ser: claras, concisas y controlables.<br />Hablar por uno mismo y no de lo que creo que les parece a los demás.<br />45<br />
  61. 61. Generación de las Ideas de Consenso<br />Cada miembro del grupo, en forma secuenciada, dice una idea cada vez que toma la palabra.<br />Las ideas se anotan a la vista de todos<br />El proceso se repite hasta que se agotan las ideas de todos los miembros del grupo.<br />Reglas de Oro<br />Escuchar al compañero que tiene la palabra.<br />Hablar por uno mismo y no de lo que creo que les parece a otros.<br />Recordar que las ideas debe ser claras, concisas y controlables.<br />46<br />
  62. 62. Generación de las Ideas de Consenso<br />Evitar la justificación y argumentación de la idea. Se puede pedir aclaración si alguien no entiende la idea.<br />Si alguna idea que se diga hace que alguien piense en otra, apuntarla y mencionarla cuando llegue su turno.<br />Si alguna idea que se diga alguien la tiene repetida en su lista individual, eliminarla. Si es muy parecida o relacionada a una idea que se tiene en la lista individual, entregarla al facilitador para que las agrupe.<br />Se quiere que durante el proceso los participantes se mantengan inmersos en un estado de SERENIDAD. Por tal motivo se deben evitar discusiones en esta etapa del proceso.<br />47<br />
  63. 63. Generación de las Ideas de Consenso<br />Si algún miembro del grupo está en desacuerdo con una idea que se mencione por otro, debe así externarlo diciendo: ESTOY EN DESACUERDO.<br /> Esa idea se pondrá entre paréntesis para denotarla como una idea no aceptada por todos. Las ideas sin paréntesis son de consenso del grupo, esto es, todos están de acuerdo con ellas. <br /> Si por alguna razón el desacuerdo puede causar un conflicto, esta situación se atenderá inmediatamente después de terminado el proceso de generación de ideas de consenso.<br />Si se agotan las ideas individuales de alguien, esta persona puede pasar ese turno, sin retirarse del proceso. <br />48<br />
  64. 64. La Planeación Normativa, Estratégica y Operativa<br />49<br />Realidad<br />Problemática y Dinamismo de la Empresa<br />Programas de TrabajoOperativo y Asignaciónde Recursos<br />Identidad de la<br />Empresa<br />La Organización y<br />su Entorno<br />FODA, Problemas, Estrategias Competitivas, y Políticas Competitivas<br />Misión, Visión, Valores, Objetivos Generales y Políticas Generales<br />Planeación<br />Operativa<br />Lo que se va a ser y se va a hacer<br />Planeación<br />Estratégica<br />Lo que se puede ser y se puede hacer<br />Planeación<br />Normativa<br />Lo que se debe ser y se debe hacer<br />Objetivos Operativos<br />Planes<br />Programas<br />Acciones<br />Metas y Recursos<br />Seguimiento y Control<br />Indicadores de Impacto<br />Necesidades<br />Valores Asociados<br />Áreas relevantes a la Planeación<br />Percepción de la Realidad<br />Juicios y Apreciaciones<br />
  65. 65. Visión de una Empresa<br />Son los logros y resultados que la organización espera obtener en un periodo de tiempo determinado, en el objeto de su intervención.<br />50<br />
  66. 66. ¿Qué fines se han logrado?<br />¿Cómo ha trascendido su acción sobre el objeto de su intervención?<br />Elementos Principales de la Visión de una Empresa<br />¿Cómo ve a su Empresa al objeto de su intervención después de ___ años?<br />51<br />
  67. 67. Misión de una Empresa<br />Es el enunciado de lo QUE tiene que realizar la Empresa para LOGRAR LOS FINES ÚLTIMOS expresados en la Visión que tiene del objeto de su intervención<br />52<br />
  68. 68. Elementos Principales de la Misión de una Empresa<br />¿Qué Fines busca lograr la empresa y Para Qué?<br />53<br />
  69. 69. Objetivos Generales de una Empresa<br /> Son los fines alcanzables a mediano y largo plazo, que expresan nociones de lo que la Empresa desea lograr.<br />Los Objetivos Generales representan los <br />“QUÉs” de la Empresa y están <br />contenidos en la Misión y en la Visión.<br />54<br />
  70. 70. Estrategias Generales de una Empresa<br /><ul><li>Son las grandes acciones que realiza la Empresa, a través de las cuales se instrumenta el logro de sus Objetivos Generales.
  71. 71. Si los Objetivos Generales representan los grandes “QUÉs” de la Empresa, las Estrategias Generales representan sus grandes “CÓMOs”
  72. 72. Ejemplos de estrategias generales:
  73. 73. Liderazgo en costos: mejores precios, mejores márgenes
  74. 74. Diferenciación: características que agregan valor a ojos del cliente
  75. 75. Enfoque: atención a un segmento específico
  76. 76. Integración: con otras empresas, con proveedores, con distribuidores</li></ul>55<br />
  77. 77. Valores<br /> Son los principios y creencias que le dan sentido a la intencionalidad de los grupos sociales.<br />Son los pilares fundamentales de la<br />misión y visión y se manifiestan en <br />términos de comportamientos específicos<br />56<br />
  78. 78. Fortale- zas<br />Amena- zas<br />Oportuni- dades<br />Debili- dades<br />Proble- mas<br />Factores Estratégicos a Aprovechar<br />Factores Estratégicos a Contrarrestar<br />Los Factores de la Planeación Estratégica<br />57<br />
  79. 79. Los Factores de la Planeación Estratégica<br />58<br />
  80. 80. ¿Qué son las Fortalezas?<br />Son características que despliega, o actividades que realiza la organización,con un alto grado de Eficiencia, Eficacia y Efectividad, que le dan un rasgo distintivo en su entorno de influencia.<br />59<br />
  81. 81. ¿Qué son las Oportunidades?<br />Es cualquier evento en el entorno que si se está dando o llegara a darse, facilitaría el logro de los fines que se ha planteado la Empresa. <br />El potencial de la oportunidad depende de la habilidad para identificarla y de la capacidad real para aprovecharla.<br />60<br />
  82. 82. ¿Qué son las Debilidades?<br />Son características que despliega, o actividades que realiza la Empresa a un nivel de Eficiencia y Eficacia menor que el que generalmente despliega o acostumbra desplegar y que le pueden dar un rasgo distintivo negativo en su entorno de influencia.<br />61<br />
  83. 83. ¿Qué son las Amenazas?<br />Es cualquier evento en el entorno de la Empresa que si se está dando o llegara a darse impediría el logro de los fines planteados por la Empresa.<br />El potencial de la amenaza depende de la habilidad para identificarla y de la capacidad real para contrarrestarla.<br />62<br />
  84. 84. ¿Qué es una Estrategia?<br /> Son aquellas acciones que realiza la Empresa y están orientadas a :<br />Incrementar Fortalezas<br />Aprovechar Oportunidades<br />Subsanar Debilidades<br />Contrarrestar Amenazas<br />y<br />Solucionar Problemas <br />63<br />
  85. 85. 64<br />Realidad<br />Problemática y Dinamismo de la Empresa<br />Programas de TrabajoOperativo y Asignaciónde Recursos<br />Identidad de la<br />Empresa<br />La Organización y<br />su Entorno<br />FODA, Problemas, Estrategias Competitivas, y Políticas Competitivas<br />Misión, Visión, Valores, Objetivos Generales y Políticas Generales<br />Planeación<br />Operativa<br />Lo que se va a ser y se va a hacer<br />Planeación<br />Estratégica<br />Lo que se puede ser y se puede hacer<br />Objetivos Operativos<br />Planes<br />Programas<br />Acciones<br />Metas y Recursos<br />Seguimiento y Control<br />Indicadores de Impacto<br />Necesidades<br />Valores Asociados<br />Áreas relevantes a la Planeación<br />Percepción de la Realidad<br />Juicios y Apreciaciones<br />La Planeación Normativa, Estratégica y Operativa<br />Planeación<br />Normativa<br />Lo que se debe ser y se debe hacer<br />

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