Transmissão e geração de conhecimento na energia

Especial 26 CUSTO BRASIL

Energia Transmissão e geração de conhecimento na energia FErnandO GOldman Presidente do Pólo-rJ da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento - SBGC Uma análise dos resultados dos leilões de transmissão de energia elétrica em companhias regionais do Grupo Eletrobras, realizados pela Aneel, entre os anos de 1999 a 2006, confirmou que, mais do que conceitos, a Gestão do Conhecimento (GC), o Aprendizado Organizacional (AO) e Inovação são práticas essenciais para a sobrevivência das empresas. O s ambientes de negócios estão cada vez mais complexos. A globalização, as realizados pela Aneel entre os anos de 1999 e 2006, contribuiu para o AO das parte da geração, a transmissão. Nele, as novas concessões deixaram de ser Tecnologias da Informação e das Comu- empresas regionais do Grupo Eletro- concedidas às geradoras correspon- nicações (TIC), as redes sociais, a com- brás, criadas e estruturadas em modelos dentes, passando a serem vistas como petição acirrada e a grande quantidade anteriores do Setor Elétrico Brasileiro unidades produtivas e concedidas em de informações acarretam ciclos de vida (SEB), atuando por regiões geográfi- regime de concorrência por leilões de dos produtos, serviços e processos cada cas bem definidas, nas atividades de empreendimentos isolados. vez menores. Por isso, a inovação é tida geração e transmissão, a saber: Chesf, No entanto, a separação de ativos de como elemento-chave para a sobrevi- Eletronorte, Eletrosul e Furnas, aqui geração e transmissão não ocorreu nas vência das organizações. denominadas Geradoras Verticalizadas GV. Estas, como transmissoras, partici- Este artigo descreve uma pesquisa (GV). São ainda esclarecidos conceitos pam de Sociedades de Propósito Espe- feita durante a elaboração de dissertação e idéias sobre como a Gestão do Conhe- cífico, compartilham instalações e lutam de mestrado em Engenharia de Produção cimento Organizacional (GC) vem se constantemente por novas concessões, na UFF1, que contribui para a percepção firmando como caminho que viabiliza a em um emaranhado de situações em que da importância para a inovação de se dis- inovação e o AO. parceiros, fornecedores, consumidores, tinguir Aprendizado Organizacional (AO) No SEB, com a reestruturação geral concorrentes e etc. constantemente de Primeira e de Segunda Ordem. ocorrida nos anos 1990, uma das mais mudam de papéis. Foi avaliado como a análise dos importantes mudanças foi a criação de Os leilões de empreendimentos resultados dos leilões de transmissão, um segmento até então entendido como isolados propiciaram atratividade de CUSTO BRASIL 27

Especial investimentos, chegando mesmo o mo- devido às características de baixíssima É importante notar que nos próxi- delo da transmissão a servir de refe- inadimplência da transmissão. mos dez anos, há a expectativa de quase rência para modificações no modelo da Daí o grande interesse de empresas dobrar o comprimento total das linhas geração. Esse parece ser um aspecto estrangeiras nos últimos anos nesse no Brasil. O papel da energia elétrica positivo, pois os custos individuais mercado, fruto talvez de condições na sociedade pós-industrial é funda- de novas linhas e subestações vêm financeiras mundiais caracterizadas mental. Cada vez mais, a humanidade apresentando sucessivas reduções, por abundante liquidez, muito embora será e ficará dependente da oferta de percebidas pelos deságios nos leilões. esse panorama já apresente sinais de energia elétrica. O Brasil precisa dela Por outro lado, no atual paradigma mudança, conforme alerta o relatório não só para sustentar o crescimento de planejamento do SEB, ênfase na Global Risks 2008 do Fórum Econômico econômico, mas para ampliar a cida- geração centralizada e hidráulica, a Mundial. dania e atender as demandas derivadas expansão da Rede Básica de Transmis- Já as GV passaram a enfrentar uma do processo de redistribuição de renda. são (RB) é constante e cada vez mais série de dificuldades adicionais para A transmissão, além de seu importante necessária para uma maior eficiência competir. Há, assim, uma desestatização papel na definição da tarifa-fio, assu- do Sistema Interligado Nacional (SIN), a longo prazo, aliada à desnacionaliza- me papel estratégico em um sistema que é predominantemente hidráulico, ção, da espinha dorsal do SEB. Apenas predominantemente hidráulico como o exercendo a transmissão um papel adi- como exemplo, nos leilões de 2006, onde brasileiro. cional de interligação e remanejamento os investimentos foram de R$ 1,8 bilhão, Desde final da década de 1950, em de recursos hídricos. as empresas estrangeiras venceram especial a partir da década de 1970, Há assim uma constante elevação 84% dos trechos leiloados. o SEB planejou, projetou, construiu, do somatório das Receitas Anuais Per- operou e manteve elevado número de mitidas – RAP, valor correspondente ao lOnGEVIdadE da TranSmISSÃO grandes empreendimentos de geração e total pago por todos os acessantes à RB. Em tal contexto, mais do que ar- transmissão, até chegar à consolidação Desta forma, preocupações começam gumentar que as GV concorriam sem do SIN. a se fazer sentir quanto a elevação da igualdade de condições financeiras, é Embora haja um aparente sucesso chamada tarifa-fio, ao futuro do atual importante pesquisar as modificações no atual modelo da transmissão na modelo e ao grau de resposta que as nas suas estruturas de conhecimento, atração de capitais internacionais, não GV poderão dar em futuro próximo caso necessárias a mantê-las aptas a se se pode perder de vista o elevado grau mantenham suas atuais estruturas de adaptar. As GV precisarão estar prontas de conhecimento conseguido pelo SEB conhecimento. a dar respostas quando aparecerem no ao estruturar um sistema, único no Na transmissão, os riscos do inves- bolso do consumidor e na soberania do mundo, de amplitude continental, predo- tidor são relativamente pequenos, no país os reflexos de um possível esgota- minantemente hidráulico, com inúmeras início da vida útil dos equipamentos. As mento do atual modelo, tais como ener- e inovadoras soluções tecnológicas, instalações leiloadas são construídas gia mais cara e mais riqueza produzida financeiras e de organização produtiva, entre 18 e 24 meses. Diferentemente, aqui levada para o exterior. utilizando tensões de até 750kV, em as usinas hidrelétricas exigem anos de Às áreas de transmissão das GV Corrente Alternada, e em 600 kV, em estudos e projetos básicos, a resolução não basta mais apenas terem sido con- Corrente Contínua. de complexas questões ambientais e sideradas bem-sucedidas. Elas devem A perda de competitividade nas ainda tempos de construção de cinco ter como objetivo central sua longe- áreas de transmissão das GV frente aos anos, em média. vidade, sua sustentabilidade, estando competidores internacionais significará Há assim, um mais rápido retorno do preparadas para suportar as mudanças a obsolescência de uma importante me- investimento na transmissão, facilmente constantes e a concorrência de longo mória técnica acumulada, bem como do calculado, pois está embutido nos lances prazo, aprendendo rapidamente, inovan- conhecimento tácito formado nas equi- dos leilões. O vencedor já começa, em do e adaptando-se continuamente a seu pes que participaram daqueles grandes curtíssimo prazo, a ter retorno de seu ambiente de negócios. Em função desse empreendimentos. Conhecimento esse capital, em prestações mensais garan- cenário, a pesquisa buscou responder cuja falta se fará sentir ao surgirem tidas por 30 anos, antes corrigidas pelo se houve AO de Segunda Ordem nas as naturais pressões dos competidores IGPM e atualmente pelo IPCA, sendo GV a partir dos resultados dos leilões internacionais, quando tiverem certeza consideradas excelentes recebíveis, considerados. de que as GV perderam a capacidade de 28 CUSTO BRASIL

Energia reagir. Assim, foi assumida no trabalho mas diferem do aprendizado individual Já o aprendizado em grupo, segundo a premissa de que o acionista principal em vários aspectos. Peter Senge, é uma disciplina de intera- das GV, o governo federal, deve consi- Há uma armadilha presente na pa- ção. Através de técnicas como o diálogo derar os resultados dos leilões como lavra aprendizado, pois esta perdeu o e a discussão habilmente conduzida, desvios a serem corrigidos. seu significado primordial, passando times transformam seus pensamentos a significar, de modo freqüente, mas coletivos, aprendendo a mobilizar as aPrEndIzadO OrGanIzaCIOnal impróprio, treinamento ou aquisição de suas energias e capacidades de formas A atual ênfase em entender os dife- informações, o que automaticamente maiores do que a soma dos talentos rentes aspectos do AO está diretamente lhe confere uma dimensão individual. É individuais dos seus integrantes. relacionada ao conceito popularizado comum também se observar a interpre- O AO refere-se à capacidade de uma por Peter Senge , na década de 1990, tação do AO como sendo uma espécie de organização identificar e armazenar co- de que “A capacidade de aprender mais somatório do aprendizado de todos os nhecimento resultante de experiências rápido que os concorrentes é a única que compõem a organização. Nada mais individuais e, principalmente, de grupos vantagem competitiva sustentável a distante da realidade. modificando seu comportamento de longo prazo para uma organização”. Já o conhecimento, no âmbito da acordo com os estímulos percebidos no Com cada vez maior importância pesquisa relatada nesse artigo, é defini- ambiente. Ocorre por meio de percep- na competitiva e instável sociedade em do não simplesmente como “o que um in- ções, conhecimentos e modelos mentais que vivemos, o AO é, a princípio, uma divíduo sabe”, mas como “aquilo que ele compartilhados. metáfora – dado que aprender seria sabe e possibilita ação eficaz”. Envolve Assim sendo, as organizações podem prerrogativa de seres vivos. os processos mentais de compreensão aprender somente na velocidade em que Importante também é compreender e aprendizados presentes na mente, e o elo mais lento da cadeia aprende. A que o aprendizado de uma organização apenas na mente, de determinado indiví- mudança fica bloqueada, a menos que realiza-se por intermédio de interações duo, embora envolvam interações com o todos os principais tomadores de deci- em três níveis: Individual, em Grupo e mundo fora de sua mente, incluindo suas são aprendam juntos, venham a com- Organizacional. interações com outros indivíduos. partilhar crenças e objetivos e estejam Os membros da organização com- Sempre que se quer expressar aquilo comprometidos em tomar as medidas partilham e integram suas experiências que se conhece, ou pelo menos aquilo necessárias à mudança. O aprendizado é individuais, visando construir infor- que se tem consciência que se conhece, construído com base na memória organi- malmente o conhecimento de grupo, o não se pode deixar de fazê-lo emitindo zacional, a qual depende de mecanismos que resulta em maior sinergia entre os mensagens de algum tipo, sejam orais, institucionais (por exemplo, políticas, seus membros. O aprendizado evolui escritas, gráficas, gestuais ou mesmo estratégias e modelos explícitos), usa- para o nível da organização quando seu através da “linguagem corporal”. Essas dos para reter conhecimento. Natu- desempenho é fortemente determinado mensagens, por si só não carregam ralmente, as organizações dependem pela estrutura de relacionamento entre “conhecimento”, pois se constituem em também da memória dos indivíduos, mas os diversos grupos. “Informação”, que outra mente, pode ou contar exclusivamente com indivíduos Em geral, há uma perigosa tendên- não, desde que tenha ou não capacida- significa arriscar-se a perder lições e cia de simplificação ao se pensar em de para tal, assimilar, compreender e experiências importantes, pois pessoas aprendizado como um processo pelo incorporar a suas próprias estruturas se aposentam, adoecem, falecem ou qual apenas indivíduos adquirem novos de conhecimento. simplesmente migram de um emprego conhecimentos e percepções, modifican- As estruturas de conhecimento são para outro. do dessa forma seu comportamento e específicas de cada pessoa, pois são Em 1978, Chris Argyris e seu prin- suas ações. Talvez resida aí a tendência “biograficamente determinadas”. Assim, cipal colaborador Donald Schön, pesqui- errônea, porém muito difundida, de se nunca serão idênticas para a pessoa sadores sociais, que ao longo de mais de acreditar que a educação corporativa emissora da mensagem e a pessoa re- três décadas desenvolveram importantes se confunda com o AO, suprindo todas ceptora. Portanto, o conhecimento cons- contribuições para compreensão e trata- as suas necessidades. truído a partir da mensagem original mento dos fenômenos associados ao AO, O aprendizado em grupo e o organi- nunca poderá ser exatamente o mesmo apresentaram a primeira versão de seu zacional implicam também novas perda base de conhecimentos a partir da famoso trabalho “Organizational Lear- cepções e comportamentos modificados, qual foi emitida. ning: A theory of Action Perspective”. CUSTO BRASIL 29

Especial Nessa discussão clássica, Argyris teorias de Argyris e Schön, Bateson e A Teoria da Complexidade fornece & Schön introduziram os conceitos de Senge, carecem basicamente da impor- os meios de compreender a dinâmica e aprendizado de laço simples e duplo e tante “visão de que o desenvolvimento os processos de mudança encontrados descreveram o comportamento orga- do conhecimento constitui aprendizado”. em uma significativa faixa de fenôme- nizacional como sendo governado pela Afirmaram que a maioria dos autores nos físicos e biológicos e se apresen- teoria de ação, que pode ser dividida em sobre AO, até então, estava presa a um ta, atualmente, como uma coleção de teoria proclamada e teoria aplicada. conceito behaviorista de estímulo-respos- idéias e princípios, muitos dos quais Argyris e Schön propuseram um ta e os criticaram por ainda utilizarem a influenciados por outros campos do referencial (framework), que se tem metáfora do aprendizado individual. conhecimento. Atenção crescente vem mostrado muito robusto. O aprendizado Consideraram também haver um sendo dada a como estes conceitos pode primeira ordem (single loop) ocorre consenso entre os autores do AO de que dem ajudar pesquisadores acadêmicos quando a organização encontra um dis- este é um processo de mudança adapta- e consultores de negócios a compreen- túrbio que pode ser resolvido usando tivo influenciado pela experiência passa- der e influenciar diversos fenômenos suas variáveis de governança atuais. da, concentrado no desenvolvimento ou sociais, econômicos, políticos e orga- O aprendizado de segunda ordem na modificação de rotinas e apoiado pela nizacionais. Há um debate acalorado (dooble loop) ocorre quando a correção memória organizacional. Entendiam que quanto sua relevância e aplicabilidade do erro requer a modificação das cha- assim não há criação de conhecimento fora de suas áreas originais. madas normas organizacionais, além de organizacional. Em termos mais atuais, Sistemas que envolvem pessoas são reestruturação de estratégias e pressu- poderia se dizer que não há inovação realmente complexos. Isso significa que postos associados a estas normas. Re- disruptiva. seus componentes e interações estão em quer ações em que a organização procura Para Nonaka & Takeuchi o desen- constante mudança e que nunca se pode corrigir seus desvios mediante processo volvimento da teoria do AO de Argyris e estabelecê-los em definitivo. de questionamento mais profundo. Schöen pressupõe implícita ou explicita- O controle rigoroso de todos os as- No aprendizado de primeira ordem, a mente que alguém de dentro ou de fora pectos em uma organização torna-se organização se defronta com um desvio da organização saberia qual o momento cada vez mais impraticável. Os recursos e busca sua solução modificando suas e o método certo para colocar em práti- disponibilizados pelas TIC, em especial rotinas. Isto pode incluir os sistemas de ca o aprendizado double-loop. Para eles e-mails, internet, telefone celular, re- informação, a memória organizacional há aí uma visão tipicamente cartesiana sultaram em uma explosão global de e os valores declarados. A Estrutura por trás desse pressuposto. conectividade, impossibilitando saber de conhecimentos da organização não é A GC e a Gestão da Inovação trazem os resultados de todas as interações e questionada, enquanto se mostrar ade- conceitos, desenvolvidos, principalmente combinações possíveis. Cada vez mais quada aos distúrbios encontrados. após 1995, sobre os meios como as or- os limites de uma gestão empresarial Muitos dos chamados “Sistemas de ganizações criam novos produtos, novos clássica tornam-se evidentes. GC” são na verdade “Sistemas de Gestão métodos e novas formas organizacionais Se por um lado, a Teoria da Com- da Informação”, capazes de atender ape- e como criam o novo conhecimento que plexidade diz não ser possível controlar nas aos requisitos de um Aprendizado de possibilita tais criações. sistemas complexos de cima, por ou- Primeira Ordem. tro lado, ela mostra como a mais inte- Por outro lado, um evento de Apren- amBIEnTES dE COmPlEXIdadE ressante característica dos “sistemas dizado de Segunda Ordem resulta em Além disso, diversos pensadores complexos adaptativos”, a capacidade uma mudança da organização e a sua de negócios vêm modelando as or- de auto-organização, pode ajudar a en- estrutura de conhecimentos. Significa ganizações como organismos vivos, contrar melhores soluções. que a organização procura não apenas a mostrando que para ambientes de com- Há um esforço crescente em tra- inovação incremental, mas a criação de plexidade crescente e grande competi- zer os resultados das pesquisas sobre novo Conhecimento Organizacional. tividade, uma visão linear (mecanicis- sistemas complexos para a economia e Em 1995, Nonaka & Takeuchi re- ta) dos negócios – e baseada na linha para o universo das organizações. Esse conheceram que assim como os indiví- de produção da era industrial – é uma esforço tem se refletido no considerável duos, as organizações precisam sempre perspectiva de processo limitada e número de obras publicadas procurando confrontar novos aspectos de suas cir- completamente inadequada para com- mostrar como, na prática, as descober- cunstâncias. No entanto, para eles as preender e se adaptar. tas desta nova ciência podem orientar a 30 CUSTO BRASIL

Energia tomada de decisões nas organizações. Por exemplo, o AO de Segunda Ordem vem sendo chamado por alguns autores FIGura 1 de Aprendizado Complexo. Por outro lado, gerenciar os pro- mOdElO analíTICO adOTadO na PESquISa COm O OBJETIVO dE VErIFICar COmO cessos relativos ao Capital Intelectual, a análISE dOS rESulTadOS dOS lEIlõES da TranSmISSÃO COnTrIBuIu Para O focando, gerando, absorvendo, preser- PrOCESSO dE aPrEndIzadO OrGanIzaCIOnal naS árEaS dE TranSmISSÃO daS GV. vando e disseminando o conhecimento o mais eficientemente possível, deixou de ser um diferencial para tornar-se um Estrutura de Conhecimento Planos, Resultados fator essencial para a competitividade. Dominantes: Regras, normas, Projetos, elaboração dos Leilões objetivos, metas, de propostas etc. A primeira geração da GC se carac- políticas, etc. terizou como o período antes de 1995. A palavra “conhecimento” era usada, sem muito rigor ou preocupação com um Mudança a partir das Análise de significado mais nobre, sendo entendida Estruturas de Conhecimento Resultados como o fluxo de informações para dar Existentes dos leilões suporte às tomadas de decisões. Não era assim, de forma alguma, considerada (Double-loop) uma palavra “armadilha”. Os sistemas Mudanças nas Estrutura de de informação, a armazenagem de dados Conhecimento Dominantes e os processos de reengenharia domina- ram este período. A segunda geração da GC começa em 1995, com a primeira edição em inglês Dave Snowden costuma definir três radical, mais do que uma opção, uma do livro de Nonaka e Takeuchi e pela pri- heurísticas: “O Conhecimento é sem- necessidade. Stephen Denning, ex-di- meira vez, na linguagem do mundo dos pre apenas voluntário, nunca forçado”; retor de GC do Banco Mundial, diz que negócios, são utilizadas as palavras “tá- “Nós só sabemos o que nós sabemos, o próprio fato de nenhuma das tantas cito” e “explícito”, que Polanyi já tinha quando precisamos de sabê-lo” e “Nós teorias atuais sobre inovação oferecer explorado na filosofia, nos anos 1950. sempre sabemos mais do que podemos qualquer pista de como alcançá-la su- Hoje há um reconhecimento crescente dizer, e sempre dizemos mais do que gere que se está buscando a solução no de que muito conhecimento tácito não podemos escrever”. lugar errado. pode ou não deve ser explicitado. Esta última é um dos princípios Assim, após um período de ênfase Assim, com a chegada do terceiro operacionais básicos da atual GC, la- equivocada nas ferramentas das TIC, a milênio, uma nova abordagem emergiu, mentavelmente não compreendidos GC vem se firmando como condutora de na qual o conhecimento é visto não como inteiramente na segunda geração. O ações de incentivo à criatividade, inven- uma “coisa” que possa ser identificada e processo de explicitar o conhecimento ção e inovação, visando à otimização e catalogada, já que é uma construção in- envolve alguma perda inevitável de con- o desenvolvimento de novos produtos, dividual e intangível. Busca-se a gestão teúdo, e freqüentemente envolve uma processos e sistemas. Ou seja, a cria- de um ambiente propício aos processos perda maciça do contexto. Uma vez que ção do conhecimento organizacional, do conhecimento. Há aqui uma interesse reconheceu isto, pôde-se começar a elemento viabilizador do AO de Segunda sante analogia da mudança da ênfase da repensar a natureza da GC. Ordem. organização como uma máquina, com o A separação em Contexto, Narrativa gerente ocupando o papel de mecânico, e Conteúdo, utilizada nas abordagens da a PESquISa para a organização como uma ecologia terceira geração da GC, a torna cada vez A figura 1 apresenta o modelo ana- complexa, em que o gerente é um jar- mais eficaz. lítico utilizado, que mostra a conexão dineiro, capaz de dirigir e influenciar, Hoje não basta às organizações ape- entre a estrutura de conhecimento or- mas não de controlar inteiramente, a nas melhorarem continuamente, é preci- ganizacional e a análise dos resultados evolução de seu ambiente. so diferenciação, o que torna a inovação dos leilões como instrumento de Feed- CUSTO BRASIL 31

Especial back. Nele, as GV atuam com base nas cessidade de ações corretivas tenha ge- excelência voltados ao conhecimento e estruturas de conhecimento dominantes. rado uma reflexão double-loop, em que inovação, não é, em geral, reconhecida Tais estruturas são representadas por premissas e os próprios valores, regras a possibilidade de existência de um objetivos, políticas, normas, valores, e critérios que norteavam as GV venham comportamento complexo e autônomo, estruturas formais e informais, padrões até hoje sendo questionados, tornou-se continuando o tipo de ação diretiva da de atividades ou comportamentos, ins- evidente que as ações para obter me- administração concentrado na prescri- trumentos, regras e procedimentos. lhores resultados nos leilões, no período ção e no controle, não promovendo as Quando são utilizadas informações observado, foram adotadas de forma condições para que possa emergir a advindas da análise dos resultados dos single-loop, ao implementarem-se ações auto-organização. leilões para melhorar a performance, sem acarretar mudanças nas estruturas Vários fatores externos à economia mas mantidas, basicamente, as mes- de conhecimento organizacionais. brasileira afetaram os resultados dos mas estruturas de conhecimento, há Percebe-se ter havido um processo leilões, dos quais se destacam: a queda aprendizado single-loop. Entretanto, se de AO, refletido na forma de agir dos do Risco Brasil, a abundância de capi- as informações geradas são utilizadas indivíduos nas organizações pesquisadas tais no cenário internacional, a queda para transformar o conjunto de obje- e nas experiências adquiridas pelas suas do dólar americano e a própria dinâmica tivos, normas e padrões de comporta- equipes ao longo do período de observados EPC (Engineering, Procurement and mento da organização, há aprendizado ção. Esse aprendizado poderia ter sido Construction Contracts). Esses fatores double-loop. As organizações nas quais muito mais produtivo, pois se observa dificultaram o AO nas GV, visto ser a a prática da análise dos resultados é certa lentidão em identificar as causas análise de cenários internacionais fator utilizada sistematicamente e de forma dos desvios nos resultados observados e completamente estranho às estruturas adequada podem desenvolver a capa- propor correções. de conhecimento existentes até então cidade de aprender a aprender que Deve ser lembrado ainda que o nessas empresas. Argyris e Schön caracterizam como aprendizado não se esgota no período de Diversos fatores internos relacio- deutero-aprendizado. Na literatura mais observação, podendo ser esperado que, nados com a falta de capacidade orga- atual, tanto acadêmica quanto prescri- caso condições capacitadoras sejam nizacional de implementar mudanças tiva, essa prática é associada à GC e à alcançadas, possam se seguir ações fu- necessárias à correção de desvios tam- Gestão da Inovação. turas, possibilitadoras de mudanças das bém dificultaram o AO de Segunda Or- estruturas de conhecimento e da teoria dem.O primeiro deles consistiu na falta dISCrEPÂnCIaS aplicada das organizações pesquisadas, de autonomia legal e administrativa das A pesquisa de natureza exploratória, viabilizando assim um aprendizado de GV. Desde o início da implementação a partir da realização de entrevistas segunda ordem. dos leilões, no final de 1999, mesmo com dez conceituados especialistas liga- Um dos principais fatores que facili- sem participarem diretamente, ficou dos às áreas de transmissão no Brasil, tou o AO nas GV, independentemente de constatada a incapacidade das GV de não encontrou evidências de ter havido ter ocorrido de maneira single-loop ou simplificar as regras a que estavam AO de segunda ordem, entre 1999 e double-loop, está relacionado com as sujeitos seus processos organizacio- 2006, nas áreas de Transmissão das GV, regras impostas pela ANEEL nos editais nais no âmbito federal. Por exemplo, a partir dos resultados dos leilões. dos leilões. Desde o período em que não as relativas às suas normas de licita- Evidenciou ainda que o processo de participavam diretamente dos leilões, ção, consideradas extremamente bu- análise dos resultados adotado contri- 1999 a 2002, mas podiam acompanhar rocráticas, pouco transparentes, e que buiu para identificar as discrepâncias seus resultados, até 2006, houve es- causariam significativas dificuldades entre o esperado e o alcançado. Esses tabilidade dessas regras, pois vinham para previsão dos custos dos empre- desvios detectados trouxeram acúmulo se mostrando adequadas à busca da endimentos. Algumas ações observadas de conhecimentos às GV, sobre diversos Modicidade Tarifária. Por outro lado, a como, por exemplo, o incentivo ao uso novos aspectos relacionados não só com estabilidade das regras foi forte fator de do pregão eletrônico, ainda não produ- a elaboração de propostas, como tam- atração de competidores, investidores ziram resultados significativos para a bém com a concepção, implantação e privados nacionais e internacionais. análise aqui em curso. operação de empreendimentos no atual Foi possível ainda perceber que nas Deve ser destacado que foi obser- modelo da transmissão. GV, do ponto de vista administrativo, vado por alguns dos entrevistados, Embora haja indícios de que a ne- embora haja uns poucos centros de durante o recebimento dos questioná- 32 CUSTO BRASIL

Energia rios, o alto grau de desestabilização Isto implica a formulação de estraté- empresas aos novos modelos estrutu- experimentado não só pelas GV, como gias de longo prazo, flexíveis o suficiente rais e regulatórios do setor de energia também pela Eletrobrás em seu pa- para permitir a emergência de novas no Brasil. pel de holding, no período de 1999 a estratégias, com resultados parciais no Por uma série de erros de concei- 2002, quando aquelas empresas se curto/médio prazo, necessitando de uma tuação, ao longo do tempo, o AO e a GC, viam ameaçadas por um processo de nova forma de liderança que compreen- dois campos de pesquisa acadêmica e privatização, que naturalmente limitava da e acredite nos conceitos, métodos e prática profissional com evolução rela- a capacidade de análise. ferramentas da GC e seu papel funda- tivamente recente, foram praticados de Observou-se, também, dificuldade mental na Inovação e no AO. forma tímida nas GV, confundidos com organizacional de troca de experiências Por mais de 50 anos, as GV têm o aprendizado individual e a educação entre as GV. Embora impedidas, pela evoluído, desempenhando missões de corporativa. Isso, apesar do conheci- Eletrobrás, de concorrer fora de suas grande importância e pioneirismo para mento organizacional ser reconhecido áreas de concessões originais, as GV, o SEB. Seus colaboradores desenvol- como um dos trunfos dessas empresas aparentemente, não tiraram proveito da vem experiências marcadas pela supe- para justificar a necessidade de sua possibilidade de troca de experiências e ração de desafios e foco em inovação. existência. análise conjunta dos resultados dos lei- São empresas de geração de energia Neste contexto, a condução do pro- lões entre si, para alavancar seu apren- elétrica, atuando também na transmis- cesso corporativo de GC não pode mais dizado. Percebe-se através das respos- são, no Brasil e no exterior. Possuem ser abordada de um ponto de vista metas aos questionários de entrevista, que milhares de empregados, diretos e ramente técnico ou apenas de gestão as GV se comportam como concorrentes, indiretos, dispostos a um novo desafio: de pessoas, devendo assumir caráter embora os entrevistados pertencentes criar e disseminar o conhecimento político e de governança, viabilizando o a elas neguem isto, deixando de tirar organizacional necessário à adaptação AO de Segunda Ordem necessário à sua partido de possíveis sinergias. e aperfeiçoamento da cultura de suas longevidade. Outro ponto foi a falta de estrutura fernandogoldman@yahoo.com.br técnica e organizacional específica para elaboração de propostas para os leilões, já que as GV estavam organizadas de nOTa forma adequada ao modelo anterior 1. Disponível em http://www.provedor.nuca.ie.ufrj.br/eletrobras/estudos/goldman2.zip do SEB. Tal problema poderia ter sido minimizado se, por exemplo, fosse pro- posta e testada uma estrutura técnica e organizacional, independente e multi- BIBlIOGraFIa disciplinar, aperfeiçoada a cada análise ARGYRIS, C.; SCHÖN, D. A. Organizational Le- GOLDMAN, Fernando L.; QUELHAS, Osvaldo. arning. A Theory of Action Perspective. Addison Desenvolvimento de Inteligência Empresarial Vol- de resultados. Wesley, 1978. tada para o Segmento de Transmissão de Energia Elétrica In: SEMINÁRIO NACIONAL DE PRODUÇÃO CASTRO, N. J. ; GOLDMAN, F. . O Setor Elétrico E TRANSMISSÃO DE ENERGIA ELÉTRICA, RIO DE COnCluSõES Brasileiro: expansão com Inovação. IFE - Informe Eletrônico do Setor Elétrico, v. n.2042, p. 1-11, JANEIRO: Furnas, 14-17 out 2007. O conhecimento se faz sentir cada maio 2007. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa: Como as Empresas Ja- vez mais como fator de produção para DENNING, Stephen O poder das narrativas nas or- ponesas Geram a Dinâmica da Inovação. Tradução ganizações. Tradução Ricardo Bastos Vieira. Rio de as organizações buscarem o seu desen- Janeiro: Elsevier. Petrobras, Rio de Janeiro, 2006. de Ana Beatriz Rodrigues, Priscila Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, 1997. volvimento sustentável. Destacam-se GOLDMAN, Fernando Luiz. Leilões da transmissão SANT’ANNA, L. A. F. P.; SANT’ANNA, A. P. A proba- de energia elétrica no Brasil de 1999 a 2006: uma assim os conceitos de ativos intangíveis, avaliação do aprendizado organizacional de segun- bilistic approach to evaluate the exploitation of the geographic situation of hydroelectric plants. Energy organizações baseadas no conhecimento da ordem. Dissertação (Mestrado em Engenharia Policy, v. 36, p. 2320-2329, 2008. de Produção) - Universidade Federal Fluminense, e trabalhadores do conhecimento. Mesmo Niterói, Rio de Janeiro, 2008. SENGE, P. M. A Quinta Disciplina - Arte e Prática no caso de organizações de setores onde da Organização de Aprendizagem. Trad. Regina GOLDMAN Fernando L.; CASTRO, Nivalde J. de. Amarante. São Paulo: Best Seller, 1990. a infra-estrutura física é determinante Considerações analíticas das relações entre gestão do conhecimento, inovações tecnológicas e orga- SNOWDEN, Dave. Beyond Knowledge Management. para as atividades, como é o caso das GV, nizacionais. Artigo apresentado ao IV SIMPÓSIO Palestra Magna do KM Brasil 2007, São Paulo, DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA Novembro 2007. o conhecimento pode e deve ser conside- – SEGET, Resende, outubro de 2007. rado um novo ativo a ser gerenciado. CUSTO BRASIL 33

Transmissão e geração de conhecimento na energia

by Fernando Goldman on Nov 20, 2010

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