Curso:
Formação de Facilitadores em Gestão
do Conhecimento e Aprendizado
Organizacional
Curso de Facilitadores em GC Centro de Convenções SulAmérica
Divisão de Apoio e
Professor: Fernando L. Goldman em 07/10/2008
Controle de Qualidade

1ª Parte – Revisão Teórica
Objetivos centrais dessa 1ª parte são analisar:
1- O porquê das dificuldades que organizações
enfrentam para implantar processos de Gestão
do Conhecimento (GC) de forma sustentada;
2 - As repercussões dessas
dificuldades na Gestão da
Inovação e no Aprendizado
Organizacional.
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O bêbado e o passante
Fonte:Peter Senge
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A inovação
A inovação é percebida como
elemento-chave para a
sobrevivência das organizações
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Inovação contínua ou incremental
Não basta melhorar.
Inovação contínua ou incremental
não responde às necessidades
de diferenciação da organização
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Inovação radical
É preciso inovação radical, que
implica em criação de
conhecimento organizacional.
Novas estruturas de conhecimento:
tecnológicas e culturais
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O Paradoxo da Inovação
O próprio fato de nenhuma das
tantas teorias sobre inovação
responder de forma satisfatória
às necessidades das
organizações, sugere que se
está procurando no lugar errado.
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O Paradoxo da Inovação
Stephen Denning escreveu um livro
sobre “O poder das Narrativas nas
Organizações” e diz que “ se a
inovação é um paradoxo, como em
qualquer paradoxo a solução deve
estar em rever os pressupostos
básicos”.
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O Paradoxo da Inovação
O livro mais citado sobre GC não é
sobre GC, mas sim sobre
inovação.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka.
Criação de Conhecimento na Empresa:
Como as Empresas Japonesas Geram a
Dinâmica da Inovação.
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Sociedade do Conhecimento
Desde os anos 80 que se passou a dar mais
atenção aos intangíveis, que são fatores
imateriais que contribuem para a produção
de mercadorias e serviços, ou outros
intangíveis, proporcionando benefícios para
os seus controladores
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Sociedade do Conhecimento
O conhecimento passa a ser visto como um
novo fator de produção, com características
muito especiais, que lhe possibilitam
excelente criação de valor
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Transferência do Conhecimento
Externalizar
Conhecimento
Informação
Conhecimento
Internalizar
Fonte: Adaptado de TIWANA (2000, p.279)
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Reflexões sobre organizações atuais :
O problema é falta ou excesso de informação?
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Reflexões sobre organizações atuais :
Estão, em sua maioria, estruturadas para lidar
com o conhecimento como um fator
econômico de produção?
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Reflexões sobre organizações atuais :
Supõem o conhecimento residir somente nas
cabeças dos proprietários e dos gerentes?
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Reflexões sobre organizações atuais :
São alicerçadas nos mecanismos de comando e
de controle, funcionando como burocracias
hierárquicas?
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Reflexões sobre organizações atuais :
Isso funciona quando o conhecimento é a fonte
principal ou um importante ativo na criação de
valor ?
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Uma breve história da KM
Três Gerações de KM
Antes de Centrado em Tecnomíope
1995 Tecnologia
A partir Centrado em Valoriza em excesso
de 1995 Pessoas o conteúdo
A partir Combina Equilibra
de 2002 ênfase em conteúdo/contexto/narra
pessoas e tivas
tecnologia
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Snowden (2007) define três heurísticas:
“O Conhecimento é sempre apenas voluntário, nunca
forçado”.
“Nós só sabemos o que nós sabemos, quando
precisamos de sabê-lo”.
“Nós sempre sabemos mais do que podemos dizer, e
sempre dizemos mais do que podemos escrever”.
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Gestão da Informação
GC não deve ser confundida com a Gestão da
Informação, embora ...
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Os pesquisadores da economia da
inovação sustentam que:
Para haver inovação, seja radical ou
incremental,
determinados fatores ambientais precisam
estar presentes;
que a organização esteja preparada para
ela.
Pasteur
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Não basta estimular e reconhecer:
1. a importância da propriedade intelectual;
2. do registro de patentes;
3. o culto à invenção e inovação.
Esses são instrumentos estratégicos para o
desenvolvimento industrial,...
...mas não bastam.
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O conhecimento tácito
Verdadeiro desencadeador de:
• diferenciação;
• criação de novos conhecimentos e
• de inovações realmente relevantes,
só se desenvolve e difunde
adequadamente se acompanhado de...
...mecanismos de Gestão do Conhecimento
sustentada.
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Abordagens tecnomíopes ?
•“O conhecimento somente se difunde quando
existem processos de aprendizagem pelos
quais os seres humanos desenvolvem novas
capacidades de ação eficaz. (Peter Senge)
• A tecnologia da informação embora crítica
para permitir a divulgação de informações, não
pode capturar e armazenar conhecimento.”
(Peter Senge)
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GC e Gestão da Inovação
Após um período de ênfase equivocada nas
TIC, em todo o mundo a GC, aliada à Gestão
da Inovação, vem se firmando como condutora
de ações de incentivo à criatividade e inovação,
visando à otimização e o desenvolvimento de
novos produtos, processos e sistemas.
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KM 2.0 ?
• As informações críticas para gerar
conhecimento já não são
controladas centralmente, sua
propriedade e controle são
distribuídos em rede por toda a
organização:
contexto+conteúdo+narrativas Fonte:David Gurteen
Sem uma efetiva Gestão do Conhecimento da
organização a enterprise 2.0, simplesmente não
funcionará.
Ver artigo em :
http://kmgoldman.blogspot.com/2008/03/enterprise-20-substitui-gesto-do.html
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Considerações Finais :
A inovação só ocorrerá nas organizações
como desenvolvimento de um processo
cultural, quando houver suporte às
capacidades cognitivas e de inovação
(conhecimentos tácitos) dos envolvidos.
Essas capacidades só serão possíveis como
resultado de uma Gestão do Conhecimento
adequada e sustentável.
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O que é Aprendizado Organizacional?
Estruturas de
Conhecimento
Existentes
•Objetivos/metas Ação
•Políticas Organizacional Resultados
•Regras e etc. (Rotinas)
Single loop
Double loop
Aprendizado Organizacional: O esquema tradicional de
Argyris&Schoen – Adaptado de Moresi(2001)
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Minha definição de GC :
Gestão do Conhecimento Organizacional é um
processo, para lidar com intangíveis, composto por
um conjunto de ações e práticas de apoio que, de
forma explícita e sistemática, identificam os
conhecimentos críticos para a sustentabilidade da
organização, gerenciando as circunstâncias
adequadas para que prosperem seus sub-processos
associados, em especial, criação, uso, comunicação
eficaz e difusão por diferentes grupos,propiciando o
Aprendizado Organizacional de segunda ordem.
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2ª Parte
Objetivo- Propor para discussão um
Modelo da Dinâmica da Gestão do
Conhecimento Organizacional (GC)
adequado a lidar com as
dificuldades enfrentadas ao se
buscar implantar processos de GC
de forma sustentada;
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Por que um modelo?
Qualquer modelo é de certa forma uma simplificação da
realidade.
Construímos modelos para melhor compreender sistemas
com certo grau de complexidade, impossíveis ou não
interessantes de serem reproduzidos, que estejam sendo
desenvolvidos ou estudados.
Os modelos ajudam a visualizar o sistema como ele é ou
como gostaríamos que fosse. Eles permitem especificar a
estrutura do sistema, proporcionando um guia para sua
construção, ou prever seu comportamento em dadas
condições.
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O modelo Completo:
Ambiente
Variáveis
Distúrbios de
Internas
negócios
Reflexão de Reflexão de
2ª ordem 1ª ordem
Identidade Estruturas de Variáveis
Organiza- Conhecimento Rotinas Resultados
cional Organizacional Externas
Inovação Feedback
Inovação
radical contínua
Single loop
Inovação e Sistemas de Análise dos Outros
Educação
Empreendedorismo Gestão de Resultados pelos processos
Corp.
Organizacionais Informações Stakeholders Corp.
•Ações de GC Plano Diretor de Gestão do Conhecimento
•Orientações (Processo de reflexão de diversas áreas, que gera um documento
•Políticas de GC periodicamente atualizado. Produto tangível sobre intangíveis)
Double loop
Inteligência
Modelo de Avaliação Competitiva
de Maturidade em
GC
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Reflexão de
1ª ordem
Estruturas de
Conhecimento Rotinas Resultados
Organizacional
Feedback
Single loop
Double loop
Inteligência Organizacional
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Reflexão de
1ª ordem
Estruturas de
Conhecimento Rotinas Resultados
Organizacional
Inovação Feedback
contínua
Inovação Single loop
radical
Double loop
Inteligência Organizacional
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Reflexão de Reflexão de
2ª ordem 1ª ordem
Estruturas de
? Conhecimento
Organizacional
Rotinas Resultados
Inovação Feedback
Inovação
radical contínua
Single loop
Double loop
Inteligência Organizacional
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Reflexão de Reflexão de
2ª ordem 1ª ordem
Identidade Estruturas de
Organiza- Conhecimento Rotinas Resultados
cional Organizacional
Inovação Feedback
Inovação
radical contínua
Single loop
Double loop
Inteligência Organizacional
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Reflexão de Reflexão de
2ª ordem 1ª ordem
Identidade Estruturas de
Organiza- Conhecimento Rotinas Resultados
cional Organizacional
Inovação Inovação Feedback
radical contínua
Single loop
Análise dos
Resultados pelos
Stakeholders
Double loop
Inteligência Organizacional
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Reflexão de Reflexão de
2ª ordem 1ª ordem
Identidade Estruturas de
Organiza- Conhecimento Rotinas Resultados
cional Organizacional
Inovação Feedback
Inovação
radical contínua
Single loop
Inovação e Análise dos
Empreendedorismo Resultados pelos
Organizacionais Stakeholders
•Ações de GC
•Orientações
•Políticas de GC
Double loop
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Reflexão de Reflexão de
2ª ordem 1ª ordem
Identidade Estruturas de
Organiza- Conhecimento Rotinas Resultados
cional Organizacional
Inovação Feedback
Inovação
radical contínua
Single loop
Inovação e Análise dos
Empreendedorismo Resultados pelos
Organizacionais Stakeholders
•Ações de GC Plano Diretor de Gestão do Conhecimento
•Orientações (Processo de reflexão de diversas áreas, que gera um documento
•Políticas de GC periodicamente atualizado. Produto tangível sobre intangíveis)
Double loop
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Reflexão de Reflexão de
2ª ordem 1ª ordem
Identidade Estruturas de
Organiza- Conhecimento Rotinas Resultados
cional Organizacional
Inovação Feedback
Inovação
radical contínua
Single loop
Inovação e Sistemas de Análise dos
Empreendedorismo Gestão de Resultados pelos
Organizacionais Informações Stakeholders
•Ações de GC Plano Diretor de Gestão do Conhecimento
•Orientações (Processo de reflexão de diversas áreas, que gera um documento
•Políticas de GC periodicamente atualizado. Produto tangível sobre intangíveis)
Double loop
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Reflexão de Reflexão de
2ª ordem 1ª ordem
Identidade Estruturas de
Organiza- Conhecimento Rotinas Resultados
cional Organizacional
Inovação Feedback
Inovação
radical contínua
Single loop
Inovação e Sistemas de Análise dos Outros
Educação
Empreendedorismo Gestão de Resultados pelos processos
Corp.
Organizacionais Informações Stakeholders Corp.
•Ações de GC
Plano Diretor de Gestão do Conhecimento
•Orientações
(Processo de reflexão de diversas áreas, que gera um documento
•Políticas de GC
periodicamente atualizado. Produto tangível sobre intangíveis)
Double loop
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Reflexão de Reflexão de
2ª ordem 1ª ordem
Identidade Estruturas de Variáveis
Organiza- Conhecimento Rotinas Resultados
cional Organizacional Externas
Inovação Feedback
Inovação
radical contínua
Single loop
Inovação e Sistemas de Análise dos Outros
Educação
Empreendedorismo Gestão de Resultados pelos processos
Corp.
Organizacionais Informações Stakeholders Corp.
•Ações de GC Plano Diretor de Gestão do Conhecimento
•Orientações (Processo de reflexão de diversas áreas, que gera um documento
•Políticas de GC periodicamente atualizado. Produto tangível sobre intangíveis)
Double loop
Inteligência
Competitiva
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O modelo Completo:
Ambiente
Variáveis
Distúrbios de
Internas
negócios
Reflexão de Reflexão de
2ª ordem 1ª ordem
Identidade Estruturas de Variáveis
Organiza- Conhecimento Rotinas Resultados
cional Organizacional Externas
Inovação Feedback
Inovação
radical contínua
Single loop
Inovação e Sistemas de Análise dos Outros
Educação
Empreendedorismo Gestão de Resultados pelos processos
Corp.
Organizacionais Informações Stakeholders Corp.
•Ações de GC Plano Diretor de Gestão do Conhecimento
•Orientações (Processo de reflexão de diversas áreas, que gera um documento
•Políticas de GC periodicamente atualizado. Produto tangível sobre intangíveis)
Double loop
Inteligência
Modelo de Avaliação Competitiva
de Maturidade em
GC
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Dúvidas ?
www.kmgoldman.blogspot.com
http://www.slideshare.net/goldman
? Engº Fernando Goldman
Email: fernandogoldman@yahoo.com.br
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