Alianzas estratégicas-en-las-pymes - marketing alliance

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Alianzas estratégicas-en-las-pymes - marketing alliance

  1. 1. ¿Por qué querría asociarme a su empresa? ¿SOLOS OACOMPAÑADOS?: ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN LAS PYMES Gloria Abati Morey Jesús Imas Lou Socio director de Marketing Alliance. Socio fundador de Marketing Alliance.Las alianzas estratégicas son cada vez más frecuentesen el ámbito empresarial y pueden llevar a la pyme aacceder a más recursos y a crear valor. No obstante,antes de iniciar un proceso con un posible socio, esnecesario analizar las ventajas competitivas,oportunidades y debilidades para determinar conclaridad los objetivos comunes de la alianza.
  2. 2. ¿SOLOS O ACOMPAÑADOS?: ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN LAS PYMES 15 omo máximo responsable de su El primer aspecto queC empresa, a lo largo de su vida em- debe analizarse es el tipo presarial se le acercarán otras de alianza estratégica En una alianza empresas que quieren formar que nos pueden propo- alianzas estratégicas, fusionarse, ner. Entre las diferentes estratégicacomprarle o, simplemente, firmar un acuerdo posibilidades, destacan se ponen en juegomediante el cual se aprovechen de su conoci- las siguientes: activos comomiento o de su penetración en el mercado 1. Desarrollar nuevospara distribuir sus productos o servicios. Una productos y servicios el prestigio,decisión que para una empresa de gran en-vergadura puede ser trivial, para una pyme resultantes de la in- vestigación y des- la marca,puede ser tan crucial que comprometa la su-pervivencia de la empresa. arrollo conjuntos que aprovechan el know- la imagen Dejando a un lado las fusiones y adquisi-ciones, y centrándonos en las alianzas estra- how de cada uno. 2. Penetrar en nuevos corporativa,tégicas, este tipo de asociación, si bien no es mercados y segmen- la culturaun matrimonio “hasta que la muerte nos se-pare” –en este caso, quiebra de una o ambas tos de clientes apro- vechando las fortale- empresarialempresas–, sí que es una relación que exigeun compromiso y una creencia firme en el zas comerciales res- pectivas en cada y el climaproyecto compartido, que tiene que estar ba-sado en la confianza mutua en las capacida- mercado o segmento. 3. Incrementar el valor laboraldes y activos aportados por cada parte con- del cliente: expandir,tratante. profundizar o redefi- Sin embargo, esto no es suficiente, ya que, nir las relaciones con los clientes actualesademás, esta alianza debe aunar y aglutinar al complementar la oferta de productos ylas respectivas visiones sobre el proyecto a servicios con la del socio estratégico.través de una estrategia que se defina con la 4. Alcanzar la excelencia operativa medianterigurosidad propia de una alianza multinacio- la gestión de la productividad interna y lanal en la que se precisen la misión (por qué gestión de la cadena de aprovisionamien-existe la alianza estratégica), los valores fun- to: el partner puede ser un eslabón clavedamentales (creencias que deberán ser com- de la cadena de suministro y de este modopatibles en ambos socios), la estrategia (plan se puede compartir el riesgo de un proyec-del negocio) y las iniciativas estratégicas (qué to de inversión, mejorar la estructura dehay que hacer). costes y la utilización de activos o ganar poder de precios frente a proveedores co-Analizar las oportunidades de las alianzas munes.estratégicas Al asociarse con otra empresa a través de n algunos casos, los directivos no una alianza estratégica, no sólo se arriesga laE disponen de las herramientas nece- inversión realizada, sino que también se po- sarias ni de una metodología clara nen en juego otros activos más etéreos, pero para explorar estas oportunidades y muy valiosos, como el prestigio, la marca, la pueden llegar a pasar noches en imagen corporativa, la cultura empresarial yblanco tratando de visionar el cuento de la le- el clima laboral. Por este motivo, a la hora dechera o llevar a cabo reuniones infructuosas realizar el análisis es importante tener ensin un enfoque claro. En estos casos, hay que cuenta los siguientes elementos:tener siempre presente que no se obtendránlas respuestas a las preguntas que a uno le Imagen de la empresaquitan el sueño sin zambullirse de lleno en el S e ha de valorar la reputación del posible so-tema. Para ello se aconseja poner en práctica cio dentro del sector, verificando su evoluciónun sistema profesional y estructurado de re- histórica sin descuidar sus responsabilidadescogida de información que posteriormente fa- sociales, ambientales y políticas. También escilitará el análisis y la decisión final. interesante estudiar la trayectoria del equipo
  3. 3. 16 MÁRKETING & VENTAS directivo y establecer los aspectos que hacen bilidad de estilos de liderazgo, formas de tra- diferente esta empresa del resto y su conoci- bajo y canales de comunicación. miento en el entorno empresarial. Analizar elementos tangibles Análisis económico-financiero na vez superada esta primera U En esta etapa, el análisis se centrará en as- etapa, a continuación hay que pectos tangibles como el tamaño de la empre- analizar otros elementos más sa, la facturación, el número de empleados, los tangibles como, por ejemplo, los clientes, etc. También hay que tener en cuenta que se describen a continuación. factores como el crecimiento de los ingresos en los últimos ejercicios, los márgenes de benefi- Productos y servicios cio, los gastos financieros y el nivel de endeu- Hay que conocer el valor que aportan los pro- damiento. ductos y servicios de nuestro aliado a sus clientes y si son complementarios o sustituti- Marca y posicionamiento vos de los propios. De la misma manera, se La alianza estratégica no puede emitir men- han de comparar para conocer las diferencias sajes que contradigan los de cada una de las entre ambos. Es esencial investigar si dispone empresas. Por ello debe examinarse si la de alguna tecnología única o está preparado marca es un activo de la empresa o si aún para desarrollar sus artículos en menos tiem- está por desarrollar, si es posible aprovechar- po o de forma más efectiva. se del conocimiento que tiene del mercado el futuro socio y si ambos posicionamientos es- Servicios postventa tán alineados. Este factor es de suma importancia, ya que permite conocer, por una parte, las garantías El estilo gerencial y la cultura organizativa que ofrece a sus clientes y, por otra, la capaci- Una alianza estratégica es un apéndice que dad de solvencia y seguridad de soporte y forma parte de un organismo vivo, la empre- mantenimiento que puede asegurar a largo sa, y no puede ser considerado un elemento plazo hacia la empresa y sus clientes. extraño. Es importante garantizar la compati- Innovación Conocer los productos y servicios desarrolla- dos durante los últimos años y disponer de ca- pacidad para su actualización de forma regu- lar es clave en el período de análisis previo a la alianza. Mercados El tamaño del mercado al que se dirige y el potencial crecimiento de éste, los catalizado- res más importantes que interactúan en el in- cremento de actividad, el ciclo de mercado (si está en pleno crecimiento o si, por el contra- rio, está estancado) y la evolución de la em- presa en este nicho de actividad, reflejada en el crecimiento moderado o acelerado de la em- Una alianza estratégica forma presa, son elementos que ayudan a clarificar más la radiografía de la compañía. parte de la empresa, por lo que es importante garantizar Clientes la compatibilidad de estilos Averiguar cuáles son sus clientes más impor- tantes, la rotación de éstos y, sobre todo, el de liderazgo, formas de trabajo motivo por el que dejaron de serlo constituye y canales de comunicación uno de los puntos definitivos para establecer
  4. 4. ¿SOLOS O ACOMPAÑADOS?: ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN LAS PYMES 17el acuerdo de colaboración. El precio de los damental que quedenproductos y su competitividad son otras varia- claros los objetivos delbles interesantes. futuro socio y el plazo de El conoci- tiempo que estaría dis-Proceso comercial puesto a esperar para miento deEs necesario conocer la complejidad de los firmar la alianza. los principalesprocesos comerciales para el tipo de producto A partir de este mo- competidoresy analizar la forma de venta, esto es, si impli- mento comienza un perí-ca un énfasis en las relaciones personales o si, odo de reflexión sobre y las fortalezaspor el contrario, este proceso está basado en el otras oportunidades que de la empresa sonconocimiento del vendedor sobre la empresa y puedan competir con el importantes parael producto que se va a comercializar. futuro socio, ya que, por Los posibles cambios en las estrategias co- lo general, la pyme cuen- advertirmerciales han de valorarse, de la misma ma-nera que es necesario analizar los factores ta con recursos limita- dos que bajo ningún con- el posibleque intervienen en la compra del tipo de pro-ducto o servicio, así como los interlocutores cepto se extienden para aprovechar todas las potencial deque los ofrecen. Desarrollar un proceso comercial efectivo oportunidades que se van a presentar. crecimientono es sencillo y tiene que estar adaptado a la A pesar de que una que ofreceríamedida de los clientes potenciales. Por todoello, es conveniente estudiar si es necesario alianza estratégica se realiza entre empresas, la asociaciónadecuar sustancialmente el proceso comercial. son las personas las que ejecutan el proceso yCadena de valor sólo la transparencia yEs imprescindible determinar las posibles si- la claridad en los acuerdos firmados, así comonergias en algunas de las siguientes fases pre- el compromiso firme de apoyo y fidelidad, po-vias a la alianza: investigación, desarrollo, di- drán favorecer que la alianza evolucione yseño, aprovisionamiento, fabricación, venta y crezca. Kservicio postventa. «¿Solos o acompañados?: alianzas estratégicas en las pymes». © Edi-Análisis estratégico ciones Deusto. Referencia n.º 2699.Un último paso es realizar un completo análi-sis estratégico en el que se valoren las posi-bles barreras de entrada en su mercado y lasamenazas tecnológicas sustitutivas que pue-dan aparecer en el futuro. El conocimiento de los principales competi-dores y las fortalezas de la empresa son im-portantes para advertir el posible potencial decrecimiento que ofrecería esta asociación. Esimportante evaluar también las debilidadesque obstaculizarían el progreso, así como elaprovechamiento de las oportunidades que seobtendrían con la unión. Además de la alianza, hay que saber si seestán contemplando otros acuerdos y si estetrato podría frenar o bloquear otras alianzasmás interesantes en el futuro. En este puntoes necesario confirmar si existen otras empre-sas con el mismo perfil que puedan llevar a Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 11982cabo el mismo acuerdo y perjudicar, de este en www.e-deusto.com/buscadorempresarial.modo, la alianza. Por último, también es fun-

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