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Org adm parte 1.ppt

  1. 1. Abordagens da Administração Motivação Liderança Eficiência X Eficácia Administração Sistêmica Planejamento Empresarial Prof. López
  2. 2. Abordagens da administração Abordagem Clássica da Administração Administração Científica Teoria Clássica Taylor Fayol Ênfase nas Tarefas Ênfase na Estrutura
  3. 3. Administração Científica <ul><li>A preocupação em criar uma Ciência da Administração começou com a experiência concreta e imediata do trabalho de operários e com ênfase nas tarefas. </li></ul><ul><li>No primeiro período de sua obra Taylor voltou-se exclusivamente para a racionalização do trabalho dos operários. </li></ul><ul><li>No segundo período a definição de Princípios Administrativos aplicáveis a todas as situações da empresa. </li></ul>
  4. 4. Administração Científica <ul><li>A Organização racional do trabalho se fundamenta nas seguintes análises do trabalho operário: </li></ul><ul><li>Estudo dos tempos e movimentos </li></ul><ul><li>Fragmentação das tarefas </li></ul><ul><li>especialização do trabalhador </li></ul><ul><li>Buscava-se a eliminação do desperdício, da ociosidade operária e a redução dos custos de produção </li></ul><ul><li>Nesta fase a única forma de se obter a colaboração do operário era através de incentivos salariais e prêmios de produção. O salário era a única fonte de motivação </li></ul>
  5. 5. Administração Científica <ul><li>O desenho de Cargos e Tarefas enfatizava o trabalho simples e repetitivo, as padronizações e condições de trabalho que assegurassem a Eficiência. </li></ul><ul><li>Verificou-se que somente os operários trabalhando de forma organizada e científica não garantiam o sucesso da empresa se os chefes, gerentes e diretores continuassem a trabalhar da mesma forma que antes. Surgiria assim os primeiros Princípios de Administração capazes de balizar o comportamento dos chefes e gerentes. </li></ul>
  6. 6. Administração Científica <ul><li>As principais críticas a esta administração científica são: </li></ul><ul><li>Super especialização que robotizam o operário </li></ul><ul><li>Visão microscópica do homem, como sendo apenas um apêndice isolado da maquina industrial </li></ul><ul><li>Abordagem envolvendo apenas a organização formal </li></ul><ul><li>Contudo, estas limitações não apagam o fato de que este foi o primeiro passo na busca de uma Teoria Administrativa </li></ul>
  7. 7. Teoria Clássica da administração <ul><li>Henri Fayol - 1916 - Caracteriza-se pela ênfase na estrutura que a organização deve possuir para ser eficiente. </li></ul><ul><li>Divisão da empresa em seis grupos </li></ul><ul><li>Funções Técnicas - produção </li></ul><ul><li>Funções Comerciais - compra e venda </li></ul><ul><li>Funções Financeiras - procura e gerência de capitais </li></ul><ul><li>Funções de segurança - preservação dos bens e pessoas </li></ul><ul><li>Funções contábeis - balanços,inventários, registros e custos </li></ul><ul><li>Funções Administrativas - coordenam e sincronizam as demais funções </li></ul>
  8. 8. Teoria Clássica da administração <ul><li>Fayol define o ato de administrar como sendo : </li></ul><ul><li>Prever, Organizar, comandar, coordenar e controlar </li></ul><ul><li>Estes elementos constituem o chamado Processo Administrativo, e são pertinentes a todas as áreas e níveis da administração da empresa. Ou seja todo chefe, gerente ou diretor, desempenham atividades ligadas a estes elementos. </li></ul><ul><li>Não devemos confundir Funções Administrativas com Direção da empresa. </li></ul>
  9. 9. Teoria Clássica da administração <ul><li>Funções Universais da Administração: </li></ul><ul><li>Previsão - avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele. Unidade, continuidade e flexibilidade são os aspectos de um bom plano de ação. </li></ul><ul><li>Organização - Proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em Material e Social. </li></ul><ul><li>Comando - Leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais. </li></ul>
  10. 10. Teoria Clássica da administração <ul><li>Coordenação - Harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e sucesso. Sincroniza todas as ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins. </li></ul><ul><li>Controle - Consiste na verificação para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir a recorrência. </li></ul>
  11. 11. Teoria Clássica da administração <ul><li>Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa, ou seja, ela não é exclusividade da alta direção, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. </li></ul><ul><li>Administração  Organização </li></ul><ul><li>Administração tem um conceito mais amplo que abrange aspectos como previsão , comando e controle, que a Organização por si só não envolveria. </li></ul>
  12. 12. Teoria Clássica da administração <ul><li>Para Fayol então a palavra organização pode ter dois significados: </li></ul><ul><li>Organização como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas se integram entre sí para atingir objetivos comuns. </li></ul><ul><li>Formal - Organização oficial </li></ul><ul><li>Informal - Relações impostas pela organização formal para o desempenho dos cargos. </li></ul><ul><li>Organização como função administrativa e parte do processo. </li></ul>
  13. 13. Teoria Clássica da administração <ul><li>Como toda ciência deve ser baseada em leis ou princípios, Fayol tentou definir o que ele chamou de “ Princípios gerais” da administração. </li></ul><ul><li>Divisão do trabalho </li></ul><ul><li>Autoridade e responsabilidade </li></ul><ul><li>Disciplina </li></ul><ul><li>Unidade de comando </li></ul><ul><li>Unidade de direção </li></ul><ul><li>Subordinação dos interesses individuais aos Globais </li></ul><ul><li>Remuneração pessoal </li></ul>
  14. 14. Teoria Clássica da administração <ul><li>Princípios universais de Fayol (cont.) </li></ul><ul><li>Centralização </li></ul><ul><li>Cadeia Escalar </li></ul><ul><li>Ordem </li></ul><ul><li>Eqüidade </li></ul><ul><li>Estabilidade e duração do pessoal </li></ul><ul><li>Iniciativa </li></ul><ul><li>Espírito de equipe </li></ul>
  15. 15. Teoria Clássica da administração <ul><li>Todos os autores da teoria Clássica descrevem a organização apenas em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos. Apesar de considerar o seu conteúdo psicológico e social , nenhum deles deu a sua devida importância. </li></ul><ul><li>O racionalismo da Teoria Clássica visa a eficiência do ponto de vista técnico e econômico, ou seja , a organização é um meio de atingir a eficiência máxima sob o aspecto técnico e econômico. </li></ul><ul><li>Por este fato alguns autores chamam a Teoria Clássica de Teoria das máquinas </li></ul>
  16. 16. Teoria Clássica da administração Princípios gerais de Administração Divisão do Trabalho Especialização Unidade de comando Amplitude de controle Organização Formal Máxima Eficiência Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica
  17. 17. Função administrativa x níveis hierárquicos <ul><li>Funções Administrativas </li></ul><ul><li>Prever </li></ul><ul><li>Organizar </li></ul><ul><li>Comandar </li></ul><ul><li>Coordenar </li></ul><ul><li>Controlar </li></ul>Outras Funções Não - Administrativas Níveis Hierárquicos Mais Altos Mais Baixos
  18. 18. Eficiência X Eficácia EFICIÊNCIA EFICÁCIA <ul><li>Ênfase nos meios </li></ul><ul><li>Fazer corretamente as coisas </li></ul><ul><li>Resolver problemas </li></ul><ul><li>Salvaguardar os recursos </li></ul><ul><li>Cumprir tarefas e obrigações </li></ul><ul><li>Treinar os subordinados </li></ul><ul><li>Manter as máquinas </li></ul><ul><li>Ênfase nos resultados </li></ul><ul><li>Fazer as coisas corretas </li></ul><ul><li>Atingir os objetivos </li></ul><ul><li>Otimizar a utilização de recursos </li></ul><ul><li>Obter resultados </li></ul><ul><li>Proporcionar eficácia aos subordinados </li></ul><ul><li>Máquinas disponíveis </li></ul>
  19. 19. MOTIVAÇÃO
  20. 20. Figura 12.1 Intensidade, direção e tempo são propriedades da motivação. TEMPO = permanência da motivação DIREÇÃO = objetivo do comportamento motivado INTENSIDADE = força dos motivos
  21. 21. A motivação é resultante de uma interação de motivos complexos, internos e externos. MOTIVOS INTERNOS: necessidades, aptidões, valores e outros MOTIVOS EXTERNOS: estímulos ou incentivos do ambiente MOTIVAÇÃO
  22. 22. A pirâmide das necessidades humanas, uma idéia de Abraham Maslow. NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO NECESSIDADES DE ESTIMA NECESSIDADES SOCIAIS NECESSIDADES DE SEGURANÇA NECESSIDADES BÁSICAS
  23. 23. Conseqüências da frustração. FUGA OU COMPENSAÇÃO <ul><li>Busca de atividade ou recompensa alternativa. </li></ul>RESIGNAÇÃO <ul><li>Conformidade, apatia. </li></ul>AGRESSÃO <ul><li>Ira e hostilidade e ataque verbal ou físico. </li></ul>
  24. 24. Teoria dos dois fatores, uma idéia de Herzberg. FATORES MOTIVACIONAIS OU INTRÍNSECOS FATORES HIGIÊNICOS OU EXTRÍNSECOS <ul><li>Trabalho em si. </li></ul><ul><li>Realização de algo importante. </li></ul><ul><li>Exercício da responsabilidade. </li></ul><ul><li>Possibilidade de aprendizagem e crescimento. </li></ul><ul><li>Estilo de liderança. </li></ul><ul><li>Relações pessoais. </li></ul><ul><li>Salário. </li></ul><ul><li>Políticas de administração de recursos humanos. </li></ul><ul><li>Condições físicas e segurança do trabalho. </li></ul>
  25. 25. Satisfação e insatisfação, segundo Herzberg, representam duas dimensões independentes da motivação. SATISFAÇÃO Presença de Fatores Motivacionais NÃO-SATISFAÇÃO Ausência de Fatores Motivacionais Ausência de Fatores Higiênicos INSATISFAÇÃO Presença de Fatores Higiênicos NÃO-INSATISFAÇÃO
  26. 26. Efeitos da combinação de fatores higiênicos e motivacionais no trabalho . Presentes O trabalho motiva, mas o ambiente é insatisfatório. Trabalho e ambiente são percebidos como satisfatórios e motivam. FATORES MOTIVACIONAIS Ambiente e trabalho são insatisfatórios e desmotivam. Ambiente satisfaz, mas trabalho não é suficiente para motivar. Ausentes Ausentes FATORES HIGIÊNICOS Presentes
  27. 27. Efeito do ambiente sobre a satisfação com o trabalho. NECESSIDADES SOCIALMENTE ADQUIRIDAS Usos e costumes Religião Propaganda Valores Educação Folclore
  28. 28. Qualquer estímulo funciona, desde que sintonizado com os motivos internos da pessoa. A teoria da expectativa explica como isso ocorre. ESTÍMULOS MOTIVOS INTERNOS TEORIA DA EXPECTATIVA
  29. 29. Mecanismos da teoria da expectativa. Expectativa de receber a recompensa Estímulo Entrar na universidade PESSOA Objetivo ESFORÇO Influenciado pelo valor atribuído à recompensa e pela expectativa de alcançá-la Desempenho ESFORÇO Programa de estudos Passar no vestibular
  30. 30. LIDERANÇA
  31. 31. Os quatro componentes do complexo processo social da liderança, segundo McGregor. PROCESSO SOCIAL DA LIDERANÇA MOTIVAÇÕES DOS LIDERADOS TAREFA OU MISSÃO PROPOSTA PELO LÍDER LÍDER CONJUNTURA
  32. 32. Segundo Petracca, os liderados classificam-se em duas categorias, de acordo com suas motivações . LIDERADOS FIÉIS LIDERADOS MERCENÁRIOS SEGUEM O LÍDER POR IDEOLOGIA OU FÉ SEGUEM O LÍDER POR INTERESSE
  33. 33. Abordagem Humanística da Administração <ul><li>Liderança. </li></ul><ul><li>Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da Liderança informal sobre o comportamento das pessoas. </li></ul><ul><li>T.Clássica - ênfase na autoridade formal. </li></ul><ul><li>A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. </li></ul>
  34. 34. Abordagem Humanística da Administração <ul><li>“ Liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida através do processo da comunicação humana para a consecução de um ou diversos objetivos específicos.” </li></ul><ul><li>Influência interpessoal é uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar ou induzir o comportamento de outra de algum modo intencional. Geralmente a influência envolve conceitos como poder e autoridade. </li></ul>
  35. 35. Abordagem Humanística da Administração <ul><li>Teorias sobre liderança. </li></ul><ul><li>Teorias de traços de personalidade </li></ul><ul><li>Teorias sobre estilos de liderança </li></ul><ul><li>Teorias situacionais da liderança </li></ul><ul><li>As teorias de traços de personalidade são as primeiras a respeito de liderança e afirmam que um Traço é uma característica, qualidade distintiva da personalidade. O líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem dos demais </li></ul>
  36. 36. Abordagem Humanística da Administração <ul><li>Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condições de liderar com sucesso. </li></ul><ul><li>As teorias sobre estilos de liderança são as que estudam a Liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, pela maneira pelo qual o líder orienta sua conduta. </li></ul><ul><li>Enquanto a primeira se refere a como o lider é, esta por sua vez trata de como é que o líder faz. </li></ul>
  37. 37. Autocracia e democracia, dois estilos de liderança estudados desde a Antiguidade, assim como seus excessos. TIRANIA AUTOCRACIA DEMOCRACIA DEMAGOGIA Liderança orientada para a tarefa Liderança orientada para as pessoas
  38. 38. Teoria das Relações Humanas Autocrática <ul><li>Apenas o líder fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo. </li></ul>Democrática <ul><li>As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder </li></ul>Liberal <ul><li>Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder </li></ul>
  39. 39. Teoria das Relações Humanas Autocrática <ul><li>O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. </li></ul>Democrática <ul><li>A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho. </li></ul>Liberal <ul><li>Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros de trabalho. Absoluta falta de participação do líder. </li></ul>
  40. 40. Teoria das Relações Humanas Autocrática <ul><li>O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo . </li></ul>Democrática <ul><li>O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. </li></ul>Liberal <ul><li>A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem </li></ul>
  41. 41. Teoria das Relações Humanas Autocrática <ul><li>O líder é dominador e é ”pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. </li></ul>Democrática <ul><li>O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O é objetivo e se limita aos fatos em suas críticas e elogios. </li></ul>Liberal <ul><li>O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado . </li></ul>
  42. 42. Concentração do poder de decisão no líder e ênfase na realização da tarefa ou missão Liderança diretiva Liderança orientada para a tarefa Liderança autoritária Liderança autocrática
  43. 43. Participação dos liderados no poder de decisão e ênfase na equipe Liderança democrática Liderança orientada para as pessoas Liderança consultiva Liderança participativa
  44. 44. Régua da liderança, segundo Tannenbaum e Schmidt. Liderança orientada para o chefe Liderança orientada para os subordinados Amplitude do comportamento Uso da autoridade pelo gerente Área de liberdade dos subordinados O gerente decide e comunica a decisão O gerente “vende” a decisão. O gerente apresenta idéias e promove debates O gerente apresenta uma decisão possível sujeita a mudança O gerente apresenta o problema, pede sugestões e toma a decisão. O gerente define limites, dentro dos quais o grupo decide O gerente permite que a equipe trabalhe sozinha dentro dos limites
  45. 45. O modelo da liderança bidimensional. Liderança orientada para a tarefa Liderança orientada para as pessoas Muita ênfase nas pessoas, pouca na tarefa Muita ênfase nas pessoas e na tarefa Pouca ênfase nas pessoas e na tarefa Muita ênfase na tarefa, pouca nas pessoas
  46. 46. Dois estilos de liderança. Relações entre líder e liderados Grau de estruturação da tarefa Poder da posição Positivas Negativas Situação favorável Situação desfavorável Situação favorável Situação desfavorável Situação favorável Situação desfavorável Pouco Muito Baixo Alto
  47. 47. Dois estilos de liderança baseados no estilo motivacional. <ul><li>Líder inspirador </li></ul><ul><li>Líder transformador </li></ul><ul><li>Líder revolucionário </li></ul><ul><li>Agente de mudanças </li></ul><ul><li>Líder renovador </li></ul><ul><li>Líder negociador </li></ul><ul><li>Liderança baseada na promessa de recompensas </li></ul><ul><li>Liderança manipulativa </li></ul>Liderança carismática ou transformadora Liderança transacional
  48. 48. ENFOQUE SISTÊMICO DAS ORGANIZAÇÕES
  49. 49. <ul><li>Introdução </li></ul><ul><li>O biólogo alemão Ludwing von Bertalanffy elaborou no final da década de 1950 uma teoria interdisciplinar para transcender os problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios gerais (sejam físicos, biológicos, sociológicos, químicos etc..) e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada uma pudessem ser utilizadas pelas demais. </li></ul>
  50. 50. Origens da Cibernética <ul><li>O movimento iniciado pôr Norbert Wiener (1894 - 1965). </li></ul><ul><li>Os primeiros estudos sobre o cálculo de variação Matemática. </li></ul><ul><li>Os primeiros estudos e experiência com computadores. </li></ul><ul><li>A Segunda Guerra Mundial. </li></ul><ul><li>A Cibernética ampliou o seu campo de ação com o desenvolvimento da Teoria Geral dos Sistemas, pôr Von Bertalanffy em 1947, e com a Teoria da Comunicação, pôr Shanmon e Weaver em 1949. </li></ul>
  51. 51. Conceito de Cibernética  É a ciência da comunicação e o controle, seja no animal (seres vivos), seja na máquina.
  52. 52. Principais Conceitos Derivados da Cibernética: Campo de Estudo da Cibernética: Os Sistemas Entrada Dados Energia Matéria Saída Informação Energia Matéria É um conjunto de elementos que estão dinamicamente relacionados.
  53. 53. Classificação Arbitrária dos Sistemas <ul><li>Quanto à complexidade; </li></ul><ul><li>Quanto ao seu desempenho; </li></ul>
  54. 54. Classificação dos Sistemas Sistemas Simples Complexos Determinísticos Probabilísticos Encaixe da janela Bilhar Arranjo físico da fábrica Jogos de Dados Movimento d Um molusco Controle estatístico Computador Sistema planetário Automação Estoque da empresa Reflexos Condicionados Lucratividade Empresarial Universo Economia Nacional Cérebro Empresa Hipercomplexos
  55. 55. Propriedades dos Sistemas Cibernéticos 1. São excessivamente complexos 2. São probabilísticos 3. São auto-regulados (Caixa Negra) (Estatística –Teoria da Informação) (Retroação)
  56. 56. As organizações Como Sistemas São também caracterizadas por uma hierarquia de sistemas que as constituem. Setor Setor Setor Setor Presidente Diretoria Diretoria Supervisão Gerência Gerência Setor
  57. 57. <ul><li>Manipulação de entidades reais inaceitável </li></ul><ul><li>A incerteza da Administração, ampliando as conseqüências dos erros. </li></ul><ul><li>A capacidade humana de construir modelos representativos. </li></ul>Abordagem Sistêmica - Modelos Razões para utilização dos modelos:
  58. 58. <ul><li>Conceito de Entrada: é tudo que o sistema importa ou recebe: </li></ul><ul><li>- Informação </li></ul><ul><li>- Energia </li></ul><ul><li>- Materiais </li></ul><ul><li>Conceito de Saída: é o resultado final da operação de um sistema. </li></ul>Principais Conceitos de Sistemas
  59. 59. <ul><li>Sistema cujo interior não pode ser desvendado </li></ul>Caixa negra Entradas Ações Estímulos Causas Reações Respostas Efeitos Saídas Conceito de Caixa Negra
  60. 60. <ul><li>É um mecanismo pelo qual parte da energia de saída de um sistema ou de uma máquina volta ou retorna à entrada </li></ul>Retroação Entradas Saídas Sistema Conceito de Retroação
  61. 61. Sistema Entradas Saídas Regulador Padrão ou Objetivo Retroação em um sistema
  62. 62. <ul><li>Controlar a saída. </li></ul><ul><li>Manter um estado relativamente estável. </li></ul><ul><li>Aumento da probabilidade de que o sistema seja eficaz. </li></ul>Funções da retroação :
  63. 63. <ul><li>É o equilíbrio dinâmico obtido através da auto regulação - auto controle. </li></ul><ul><li>Homeostase funciona através de dispositivos de retroação - servomecanismos. </li></ul>Conceito de Homeostasia
  64. 64. <ul><li>Tanto do ponto de vista popular como do ponto de vista cientifico, envolve um processo de redução de incerteza, com: </li></ul><ul><li>Dado </li></ul><ul><li>Informação </li></ul><ul><li>Comunicação </li></ul>Conceito de Informação:
  65. 65. Planejamento da ação empresarial   As empresas não funcionam na base da pura improvisação. A estratégia empresarial é basicamente uma atividade racional que envolve a identificação das oportunidades e das ameaças do ambiente onde opera a empresa, bem como a avaliação das forças e fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar às necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condições de risco com os concorrentes. Todavia, a estratégia se preocupa com “o que fazer” e não com “como fazer”. Em outros termos, a estratégia exige toda uma implementação dos meios necessários para a sua execução. Como esses meios envolvem a empresa como um todo, trata–se aqui de atribuir incumbências a todos os níveis, sendo portanto que a implementação exige o planejamento.
  66. 66. O planejamento nos três níveis da empresa Níveis da empresa Planejamento Conteúdo Extensão de tempo Amplitude Institucional Estratégico Genérico e Sintético Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade Intermediário Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente Operacional Operacional Detalhado e Analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação isoladamente
  67. 67. Organização da ação empresarial - significados   Unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcança objetivos específicos. Neste sentido a palavra organização denota qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de organização social podendo ser visualizada sob dois aspectos: Organização Formal: é a organização baseada em uma divisão do trabalho racional, na diferenciação e integração dos participantes de acordo com algum critério estabelecido por aqueles que detêm o processo decisório. É a organização planejada: a que está no papel. Organização Informal: é a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos. Forma–se a partir das relações de amizade e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.
  68. 68. Organização da ação empresarial - significados Organização como função administrativa e parte do processo administrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e atribuições de cada um deles. A organização é uma atividade básica de administração: serve para agrupar e estruturar todos os recursos – sejam humanos ou não – humanos – para atingir os objetivos pré – determinados. Como função administrativa, a organização, depende do planejamento , da direção e do controle para formar o chamado processo administrativo, que é o encadeamento e interligação entre todas as funções administrativas..
  69. 69. Organização empresarial nos níveis da empresa NÍVEIS ORGANIZAÇÃO CONTEÚDO Institucional Desenho organizacional Superestrutura da empresa processos (comportamento) Intermediário Desenho departamental Agrupamento de unidades (subsistemas e departamentos) Operacional Desenho de cargos e tarefas Estrutura das posições e das atividades
  70. 70. Direção da ação empresarial   As pessoas, aplicadas em seus cargos e treinadas: precisam conhecer aquilo que se espera delas; ser guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que dela se espera. A função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo deve ser alcançado através da atividade de pessoas que compõem a organização. Uma vez estabelecidos os objetivos, traçadas as estratégias para alcança–los, definindo o planejamento, detalhados os programas e procedimentos, a posta–em–marcha cabe a função de direção se preocupar com que as operações sejam executadas e os objetivos atingidos. A direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores com seus subordinados. Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação a ser dada às pessoas através de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de motivação. Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá–los.
  71. 71. Generalista Especialista A direção nos três níveis da empresa   Direção Níveis Distribuição da função de direção Institucional Intermediário Gerência Operacional Supervisão
  72. 72.     CONTROLE       DIREÇÃO       ORGANIZAÇÃO PLANEJAMENTO Controle da ação empresarial   O processo administrativo é um sistema aberto cíclico de planejamento, organização, direção e controle . Todas estas funções administrativas estão intimamente ligadas entre si: elas são interdependentes e interagentes.  
  73. 73. Controle da ação empresarial Embora menos envolvente do que as demais funções administrativas, o controle representa uma contraparte de todas elas. O controle propicia a mensuração e a avaliação dos resultados da ação empresarial obtida a partir do planejamento, da organização e da direção. Nenhum plano está completo e acabado até que se tenha elaborado os meios para avaliar seus resultados e conseqüências.   A finalidade do controle é assegurar que os resultados dos operações se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos.. Assim, o controle pressupõe a existência de objetivos e de planos, pois não se pode controlar sem planos que definam o que devem ser feitos..    
  74. 74. O controle nos três níveis da empresa   Nível da Empresa Tipo de Controle Conteúdo Tempo Amplitude Institucional Estratégico Genérico e sintético Direcionado para longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade, como um sistema Intermediário Tático Menos genérico e mais detalhado Direcionado para médio prazo Aborda cada unidade da empresa (departamento) ou cada conjunto de recursos isoladamente Operacional Operacional Detalhado e analítico Direcionado para curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação isoladamente
  75. 75. A interligação entre controles estratégicos, tático e operacionais     Nível Institucional         Nível Intermediário     Nível Operacional   Controle Estratégico   Controle Tático   Controle Operacional

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