Pianificazione, controllo, reporting
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Pianificazione, controllo, reporting Pianificazione, controllo, reporting Presentation Transcript

  • Pianificazione, controllo, reporting Classe V ITC Albez edutainment production
  • IISS Boselli Alberti Pertini 2 In questo modulo : Pianificazione strategica Pianificazione aziendale Il business plan Il controllo di gestione Il budget Budgetary control e controllo strategico Il reporting Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 3 La pianificazione strategica La pianificazione è il processo con cui si formalizzano le scelte e le azioni strategiche che conducono al raggiungimento della missione aziendale. Il processo pianificatorio richiede l’analisi preventiva dell’ambiente esterno, l’individuazione delle risorse a disposizione dell’impresa e la fissazione degli obiettivi da raggiungere. La pianificazione strategica è quel processo con il quale si fissano gli obiettivi aziendali e si indicano i mezzi, gli strumenti e le azioni per raggiungerli in una prospettiva di medio/lungo periodo. Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 4 Fasi della pianificazione strategica 1. Determinare gli obiettivi da realizzare nel medio-lungo periodo 2. Scegliere le politiche più idonee a conseguire gli obiettivi prestabiliti 3. Analizzare la struttura organizzativa 4. Elaborare piani e programmi 5. Controllare i risultati ottenuti confrontando gli andamenti effettivi con quelli ipotizzati Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 5 Pianificazione, programmazione e controllo Le scelte di fondo compiute in sede di pianificazione, che hanno come orizzonte temporale il medio/lungo termine, vengono concretizzate con riferimento ai vari periodi amministrativi mediante il processo di programmazione che conduce alla redazione dei budget. Per essere efficaci, i processi di pianificazione e di programmazione non possono prescindere da un processo di controllo: è necessario confrontare sistematicamente gli andamenti effettivi con quelli ipotizzati per individuare gli eventuali scostamenti, le cause che li hanno generati, le azioni necessarie per correggerli (se sfavorevoli) o consolidarli (se favorevoli). Da un punto di vista organizzativo, la pianificazione compete ai massimi vertici aziendali, mentre i processi di programmazione e controllo, che costituiscono l’attività di direzione, sono di competenza del management. Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 6 La pianificazione aziendale È il processo con il quale si stabiliscono le azioni e gli strumenti che consentono la realizzazione della strategia aziendale. Dopo che la pianificazione strategica ha individuato le opportunità di sviluppo che accrescono il valore dell’impresa e ne ha fissato gli obiettivi generali, la pianificazione aziendale è il primo passo per rendere operativi i piani strategici. Ciò comporta la formulazione di piani a medio/lungo termine (action plan) che formalizzano tali obiettivi e strumenti e li analizzano negli aspetti economico, finanziario e patrimoniale. Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 7 ORIENTAMENTO STRATEGICO Pianificazione di medio/lungo periodo Formulazione di politiche specifiche Programmazione di breve periodo Attuazione concreta dei piani e delle politiche Controllo dei risultati Ciclo della pianificazione Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 8 I piani pluriennali Di solito coprono un orizzonte temporale di tre-cinque anni e possono riguardare: Singoli settori aziendali o aree strategiche dell’impresa (piani settoriali). Ad esempio, il piano commerciale che accoglie i ricavi di vendita attesi, i margini desiderati, gli investimenti di struttura necessari per adeguare la rete distributiva e le strutture logistiche agli obiettivi di vendita. L’impresa nel suo complesso (piano aziendale). Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 9 PIANO AZIENDALE PIANO AZIENDALE piano economico piano economico piano patrimoniale piano patrimoniale piano degli investimenti piano degli investimenti piano finanziario piano finanziario Composizione del piano aziendale Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 10 Criterio guida per la formulazione dei piani La corretta formulazione dei piani è un fattore determinante per il successo aziendale e richiede pertanto previsioni ed elaborazioni accurate. Un elemento fondamentale per la corretta redazione dei piani è la capacità di chi li predispone (top management) di partire dall’esperienza passata e dalle informazioni che questa fornisce senza tuttavia lasciarsi condizionare da essa. A maggior ragione la capacità di formulare strategie e di formalizzarle in piani assume particolare rilevanza quando si decide di dare avvio a una nuova iniziativa economica (costituzione di azienda, ingresso in un nuovo segmento di mercato, ecc.). In tal caso è opportuna la redazione di un business plan. Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 11 Il business plan (studio di fattibilità, piano d’impresa, progetto strategico) È il documento che descrive l’idea imprenditoriale, ne esamina i fattori di successo nel lungo periodo e consente di valutarla. Le funzioni del business plan: 1. Per l’impresa è lo strumento che consente di razionalizzare ed esplicitare l’idea imprenditoriale (business idea). La sua redazione impone infatti l’identificazione dei fattori di successo e delle lacune del progetto consentendo di focalizzare l’idea imprenditoriale nei dettagli. 2. Per i terzi il business plan è lo strumento che consente di valutare l’iniziativa economica, le sue potenzialità, i rischi ad essa connessi. 3. Per l’ideatore della business idea, il business plan è lo strumento mediante il quale coinvolgere altri soggetti nella realizzazione del progetto. Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 12 Contenuto del business plan Il business plan deve essere redatto in modo chiaro e deve descrivere sinteticamente, ma con completezza l’iniziativa imprenditoriale e focalizzarne l’aspetto economico e finanziario. Il contenuto varia a seconda dei destinatari, della dimensione dell’investimento, degli scopi che si vogliono raggiungere, dell’ambiente nel quale il progetto sarà realizzato. I contenuti sono comunque strutturati in tre parti: A. Parte prima: descrizione dell’idea imprenditoriale e/o dei vantaggi ottenibili dalla sua realizzazione. B. Parte seconda: studio di fattibilità in relazione all’ambiente esterno (mercato) e interno (organizzazione, risorse). C. Parte terza: valutazione monetaria della business idea. Questa fase richiede l’elaborazione del piano aziendale articolato nelle sue quattro componenti: degli investimenti, economico, patrimoniale e finanziario. Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 13 Il controllo di gestione Il controllo di gestione (o controllo direzionale) è il processo volto ad assicurare che le risorse vengano acquisite e impiegate in modo efficiente ed efficace al fine di conseguire gli obiettivi prefissati. pianificazione Fissa gli obiettivi strategici e li formalizza attraverso i piani a medio/lungo termine Controllo di gestione Mediante la programmazione di breve periodo e il controllo dell’attività svolta deve garantire il perseguimento degli obiettivi strategici. Esercitare il controllo di gestione significa guidare l’azienda verso gli obiettivi prestabiliti. Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 14 Il controllo di gestione spetta alla direzione aziendale e prevede: 1) La definizione degli obiettivi di breve periodo coerentemente con quelli di medio/lungo periodo (programmazione). 2) La guida delle persone preposte allo svolgimento delle attività aziendali, la valutazione delle loro prestazioni, la gestione delle ricompense. 3) La rilevazione dei risultati effettivamente conseguiti dalla gestione (mediante idoneo sistema di rilevazione dei costi e dei ricavi e di altri indicatori anche non monetari). 4) Il confronto tra dati effettivi e programmi aziendali, l’individuazione degli scostamenti e l’analisi delle relative cause. 5) La decisione di interventi correttivi. Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 15 Attività di controllo L’attività di controllo è di supporto alla gestione e deve essere in grado di influenzare i risultati aziendali spingendo verso il miglioramento continuo. Ciò può avvenire: 1. Con meccanismi di feed-back (controllo retroattivo), che si realizzano mediante il confronto tra dati consuntivi e obiettivi programmati o standard prestabiliti e consentono di prendere decisioni per migliorare la programmazione e l’attività futura. 2. Con meccanismi di feed-forward (controllo anticipativo), che si realizzano mediante il monitoraggio continuo dell’attività in corso di svolgimento, consentendo così di intervenire non dopo l’ottenimento dei risultati bensì sulle condizioni che li generano. Nel primo caso si privilegiano strumenti di controllo tecnico-contabili (analisi degli scostamenti, budgetary control). Nel secondo caso, pur utilizzando strumenti tecnico-contabili, il controllo è affrontato come questione organizzativa poiché richiede il coinvolgimento quotidiano dei manager. Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 16 Sistema informativo e controllo di gestione Risulta evidente che il processo di controllo di gestione richiede un flusso continuo di informazioni che vengono attinte dal sistema informativo direzionale e, a sua volta, genera informazioni di ritorno (sintetizzate nei reports) che vengono immesse in tale sistema informativo per costituire il fondamento razionale delle decisioni aziendali. Sistema delle ricompense e controllo di gestione Oltre che strumento di verifica e fonte di nuove informazioni, il controllo di gestione è strumento di motivazione per i dipendenti. La misurazione dei risultati ottenuti è infatti uno strumento di miglioramento continuo solo se è finalizzata a orientare l’organizzazione verso gli obiettivi aziendali. Ciò esige un sistema di ricompense capace di incidere sul comportamento delle persone. A tal fine, sempre più imprese, legano gli aumenti di stipendio o il premio annuale o persino parte della retribuzione dei manager di ogni livello al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 17 Il budget La programmazione indica gli obiettivi, in genere intermedi e/o parziali rispetto a quelli strategici, che dovranno essere conseguiti in un intervallo temporale breve (un anno) e li traduce in programmi operativi dettagliati (budget). La programmazione consente: la consapevolezza degli obiettivi aziendali ai diversi livelli una più efficace ripartizione delle risorse disponibili in funzione del raggiungimento degli obiettivi un maggiore coordinamento delle operazioni di gestione il controllo dell’attività di gestione, negli aspetti economico, finanziario, patrimoniale una maggiore possibilità di individuare eventuali inefficienze una più rapida capacità di intervento per attuare azioni correttive la possibilità di prevedere gli effetti di soluzioni alternative Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 18 Definizione e funzioni del budget Il budget è lo strumento della programmazione aziendale, articolato per centri di responsabilità, che evidenzia gli obiettivi economico-finanziari da realizzare nel prossimo esercizio, nonché le risorse da impiegare per conseguire i risultati previsti. Il budget è dunque il documento amministrativo che, sulla base delle ipotesi operative assunte, traccia il futuro andamento della gestione. Le sue funzioni sono: a. tradurre in termini quantitativi i programmi di gestione b. consentire il coordinamento delle diverse funzioni aziendali, delle diverse attività, degli obiettivi di breve periodo c. permettere al management di considerare in anticipo i problemi e le difficoltà e di decidere tempestivamente le azioni necessarie per fronteggiarli d. consentire il controllo della gestione attraverso l’analisi degli scostamenti Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 19 Composizione del budget Il budget è composto da più parti: Budget economico analitico: prevede, a livello di analisi mensile o trimestrale, i costi e ricavi di competenza dell’esercizio predeterminando il risultato economico; esso costituisce la sintesi dei budget settoriali. Budget degli investimenti: prevede le operazioni che si intendono attuare nel settore delle immobilizzazioni in base a programmi a medio/lungo termine i corso di realizzazione. Budget finanziario: prevede i movimenti finanziari della gestione e precisamente i flussi di cassa derivanti dal regolamento delle operazioni di gestione, dall’accensione e dall’estinzione di prestiti, da aumenti e diminuzioni di capitale a pagamento. Budget dell’esercizio: attinge ai dati dai budget precedentemente elencati presentando la previsione della situazione patrimoniale e della situazione economica dell’esercizio considerato. Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 20 Il budget dell’esercizio ha come punto di partenza (e poi di confronto) il bilancio dell’esercizio precedente. Poiché il bilancio è noto solo a esercizio concluso, mentre il budget si predispone prima dell’inizio del nuovo esercizio, le formulazioni prendono come punto di partenza il progetto del bilancio e successivamente vengono aggiornate e assestate in base ai risultati definitivi. Budget degli investimenti Budget finanziario Budget economico analitico Budget dell’esercizio Situazione patrimoniale Situazione economica Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 21 Analisi di un caso: redazione dei budget settoriali e del budget economico La Matrix spa – impresa industriale di medie dimensioni che fabbrica due tipi di prodotti, Silver e Gold – sta predisponendo il budget economico per l’esercizio 2006. Nel corso dell’anno 2005, la Matrix ha venduto, nel primo semestre, 9.800 unità del prodotto Silver al prezzo medio unitario di € 175, e 11.400 unità del prodotto Gold al prezzo medio unitario di € 185. nel secondo semestre, 8.200 unità del prodotto Silver al prezzo medio unitario di € 180, e 14.600 unità del prodotto Gold al prezzo medio unitario di €190. Per il prossimo esercizio, il direttore commerciale si è impegnato a incrementare le quantità commercializzate dei due prodotti del 15% nel primo semestre, e del 10% nel semestre successivo, lasciando invariati i prezzi di vendita. I fattori da impiegare per realizzare una unità di ciascun prodotto sono riepilogati nella seguente tabella: FATTORI PRODUTTIVI SILVER GOLD Materia Gamma Materia Delta Manodopera diretta Kg 12 Kg 5 2 ore Kg 9 Kg 4 3 ore Al termine dell’anno 2005, in magazzino vi erano le seguenti rimanenze finali di beni:materia Gamma kg 82.000, materia Delta kg 71.00, prodotto Silver 3.000 unità, prodotto Gold 1.200 unità. Per il prossimo anno, il direttore della funzione acquisti non prevede variazioni rilevanti nei prezzi delle materie prime, che, quindi, dovrebbero rimanere sostanzialmente invariati rispetto a quelli dell’esercizio 2005, vale a dire € 4,5 al kg per la materia Gamma e € 3,00 al kg per la materia Delta. L’ufficio del personale stima in € 13,00 il costo medio orario della manodopera per l’anno 2006. Inoltre, sono programmate spese generali di produzione per € 1.411.190,00, costi di ricerca e sviluppo per € 593.300,00, costi commerciali per € 925.500,00 e spese amministrative e generali per € 984.600,00. Infine, la Matrix prevede di sostenere oneri finanziari per un importo pari all’1% del fatturato. Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 22 Sulla base dei dati esposti nella pagina precedente, presentare: il budget delle vendite; il budget della produzione tenendo presente che la società ha programmato di avere in magazzino, al termine dell’anno 2006, le seguenti rimanenze finali: 2.800 unità di Silver; 1.400 unità di Gold, kg 85.000 di materia Gamma, kg 68.000 di materia Delta; il budget dei consumi e degli approvvigionamenti; il budget della manodopera diretta; il budget delle rimanenze,considerato che le scorte di prodotti finiti sono valutate al costo industriale ripartendo le spese generali di produzione in proporzione alle ore di manodopera diretta; il budget del costo del venduto; il budget economico, ipotizzando che le imposte siano pari al 40% del reddito lordo. Analisi di un caso: redazione dei budget settoriali e del budget economico Vediamo come si fa! Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 23 (9.800 x 15%) = 1.470 unità (9.800 + 1.470) = 11.270 unità Incremento vendite prodotto Silver previsto per il primo semestre 2006 Vendite programmate del prodotto Silver per il primo semestre 2006 (8.200 x 10%) = 820 unità (8.200 + 820) = 9.020 unità Incremento vendite prodotto Silver previsto per il secondo semestre 2006 Vendite programmate prodotto Silver per il secondo semestre 2006 (11.400 x 15%) = 1.710 unità (11.400 + 1.710) = 13.110 unità Incremento vendite prodotto Gold previsto per il primo semestre 2006 Vendite programmate prodotto Gold per il primo semestre 2006 (14.600 x 10%) = 1.460 unità (14.600 + 1.460) = 16.060 unità Incremento vendite prodotto Gold previsto per il secondo semestre 2006 Vendite programmate prodotto Gold per il secondo semestre 2006 Per redigere il budget delle vendite occorre, in via preliminare, quantificare i volumi di vendita programmati per l’ anno 2006. Pertanto: Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 24 MATRIX SPA Budget Generale delle Vendite (valori in euro) Budget n.1 Prodotto Silver Prodotto Gold Unità Importo Unità Importo Totale vendite 1° semestre: prezzo medio unitario Silver €175 prezzo medio unitario Gold € 185 totale vendite 1° semestre 2° semestre: prezzo medio unitario Silver € 180 prezzo medio unitario Gold € 190 totale vendite 2° semestre 11.270 9.020 1.972.250 1.623.600 13.110 16.060 2.425.350 3.051.400 4.397.600 4.675.000 Totali 20.290 3.595.850 29.170 5.476.750 9.072.600 Siamo ora in grado di predisporre il budget delle vendite: Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 25 Tenendo conto delle vendite previste e delle rimanenze finali programmate, si determinano le quantità da fabbricare di ciascun prodotto; i dati sono riepilogati nel budget della produzione. MATRIX SPA Budget delle scorte di prodotti finiti (a quantità) Budget n.2 Esistenze all’01/01/2006 Rimanenze finali al 31/12/2006 Prodotto Silver (unità) Prodotto Gold (unità) 3.000 2.800 1.200 1.400 MATRIX SPA Budget riepilogativo di produzione (a quantità) Budget n.3 Rif. Prodotto Silver (unità) Prodotto Gold (unità) Vendite programmate Rimanenze finali Budget n. 1 Budget n. 2 20.290 + 2.800 29.170 + 1.400 Unità richieste Esistenze iniziali Budget n. 2 23.090 - 3.000 30.570 - 1.200 Unità da produrre 20.090 29.370 Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 26 MATRIX SPA Budget riepilogativo dei consumi Budget n.4 PRODOTTO SILVER PRODOTTO GOLD Riferimento Budget n. 3 Budget n.3 Produzione Programmata (unità) Coefficiente di impiego Materie Richieste (kg) Produzione Programmata (unità) Coefficiente di impiego Materie Richieste (kg) Totale materie Richieste (kg) Materia Gamma Materia Delta 20.090 20.090 Kg 12 Kg 5 241.080 100.450 29.370 29.370 Kg 9 Kg 4 264.330 117.480 505.410 217.930 Siamo ora in grado di compilare il budget dei consumi, che mette in evidenza i quantitativi di materie necessari per ottenere i prodotti programmati. Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 27 MATRIX SPA Budget degli approvvigionamenti Budget n.5 MATERIE PRIME Rif. GAMMA DELTA kg richiesti per la produzione (consumi) rimanenze finali esistenze iniziali Budget n.4 505.410 + 85.000 - 82.000 217.930 + 68.000 - 71.000 Kg da acquistare 508.410 x € 4,50 214.930 x € 3,00 Importo da approvvigionare 2.287.845,00 644.790,00 Costi totali d’acquisto € 2.932.635 Conoscendo il fabbisogno di materie, le esistenze iniziali, le rimanenze finali programmate e i prezzi medi di acquisto, possiamo redigere il budget degli approvvigionamenti: Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 28 Il budget della manodopera diretta evidenzia le quantità (espresse in ore) e il costo della manodopera diretta per ottenere la produzione programmata. MATRIX SPA Budget della manodopera diretta Budget n.6 Produzione programmata Rif. Budget n. 3 Ore standard Unitarie Ore di lavoro Richieste Costo orario Medio Costo manodopera Diretta Prodotto Silver Prodotto Gold 20.090 29.370 2 3 40.180 88.110 € 13 € 13 € 522.340 € 1.145.430 128.290 € 1.667.770 Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 29 Determiniamo, ora, il costo industriale dei due prodotti, necessario per valutare le scorte finali dei prodotti stessi e, quindi, redigere il budget delle rimanenze. I dati relativi ai costi variabili si desumono dai budget già compilati; i costi indiretti da imputare a ciascun prodotto sono, invece, determinati con il seguente riparto: Spese generali di produzione 1.411.190 = = € 11 quota oraria di Ore di manodopera diretta 128.290 costi indiretti di produzione da imputare a ciascun prodotto Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 30 Questi sono i conteggi: Materia prima Gamma (€ 4,5 x 12 kg) (€ 4,5 x 9 kg) Materia prima Delta: (€ 3 x 5 kg) (€ 3 x 4 kg) Costo fisico Manodopera diretta: (€ 13 x 2 ore) (€ 13 x 3 ore) Costo primo Quota di costi indiretti di produzione (€ 11 x 2 ore) (€ 11x 3 ore) Costo industriale Prodotto Silver Prodotto Gold € 54,00 € 15,00 € 40,50 € 12,00 € 69,00 € 26,00 € 52,50 € 39,00 € 95,00 € 22,00 € 91,50 € 33,00 € 117,00 € 124,50 Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 31 Matrix spa Budget generale delle rimanenze Budget n. 7 Esistenze iniziali Rimanenze finali Quantità Costo unitario Importo Quantità Costo unitario Importo Riferimento Budget n. 5 Budget n. 5 Budget n. 5 Budget n. 5 Materie prime: materia Gamma materia Delta totale materie prime 82.000 71.000 4,5 3,00 369.000 213.000 582.000 85.000 68.000 4,50 3,00 382.500 204.000 586.500 Quantità Costo unitario Importo Quantità Costo unitario Importo Riferimento Budget n.2 Budget n. 2,3 Prodotti finiti: prodotto Silver prodotto Gold totale prodotti finiti 3.000 1.200 117,00 124,50 351.000 149.400 500.400 2.800 1.400 117,00 124,50 327.600 174.300 501.900 Totale esistenze iniziali 1.082.400 Totale rimanenze finali 1.088.400 E questo è il budget delle rimanenze: Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 32 Matrix spa Budget del costo del venduto Budget n. 8 Materie prime consumate: Esistenze iniziali Acquisti Rimanenze finali Consumi di materie prime Manodopera diretta Spese generali di produzione Costo dei prodotti fabbricati Esistenze iniziali di prodotti finiti Rimanenze finali di prodotti finiti Costo del venduto Rif. Budget n. 7 Budget n. 5 Budget n. 7 Budget n. 6 Budget n. 7 Budget n. 7 IMPORTI Parziali Totali 582.000 + 2932.635 - 586.500 2.928.135 + 1.667.770 + 1.411.190 6.007.095 + 500.400 -501.900 6.005.595 Siamo ora in grado di predisporre il budget del costo del venduto: Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 33 Infine, compiliamo il budget economico, che evidenzia l’utile netto aziendale programmato: Matrix spa Budget economico Budget n.9 Ricavi di vendita Costo del venduto Margine lordo industriale Costi di ricerca e sviluppo Costi commerciali Costi amministrativi e generali Reddito operativo Oneri finanziari Risultato economico ante imposte Imposte dell’esercizio Utile dell’esercizio Riferimento IMPORTI Budget n. 1 Budget n. 8 9.072.600 -6.005.595 3.067.005 - 593.300 - 925.500 - 984.600 563.605 - 90.726 472.879 -189.152 283.727 Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 34 Budgetary control Il budgetary control (o controllo a bilancio) è il processo di controllo attuato mediante il budget. Si tratta di una tecnica che richiede una procedura di preparazione, di approvazione e di esecuzione assai complessa, che prende avvio negli ultimi mesi dell’anno precedente a quello a cui si riferisce la programmazione, per proseguire poi durante l’esercizio. Lo sforzo della programmazione ha senso solo se è accompagnato da un’accurata fase di rilevazione dei dati consuntivi mediante sistemi di contabilità generale e gestionale e dal successivo confronto con il contenuto del budget al fine di calcolare gli scostamenti e individuarne le cause. Tutto ciò deve essere sintetizzato e comunicato agli organi competenti con la stesura di appositi reports (rapporti informativi) che costituiscono il supporto informativo per le decisioni da prendere. L’esecuzione di tutte queste operazioni (rilevazione, confronto, analisi scostamenti, reports) comporta un notevole impegno organizzativo e una struttura amministrativa adeguata alla complessità del lavoro da svolgere. Un sistema di programmazione e controllo trova quindi più facile applicazione nelle medie/grandi imprese che non in quelle di piccole dimensioni. Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 35 Vantaggi del budgetary control Costringe i vari responsabili della struttura aziendale a partecipare alla determinazione degli obiettivi e a formulare i programmi in armonia con gli altri Richiede la collaborazione del personale a tutti i livelli e la coordinazione dei responsabili dei vari settori aziendali con una chiara assunzione di responsabilità Comporta uno studio accurato del mercato, la raccolta di informazioni interne ed esterne, la tenuta di una contabilità aggiornata ed ordinata Obbliga tutti a ragionare in termini quantitativi Consente un uso razionale delle risorse, il miglioramento dell’organizzazione, dell’efficienza e della redditività aziendale Fa emergere inefficienze e inadeguatezze Permette l’individuazione delle cause degli scostamenti e la loro rimozione attraverso un’azione continua di verifica e di correzione Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 36 Svantaggi del budgetary control Appesantimento della struttura aziendale Istituzione di un apposito organo permanente (ufficio budget e pianificazione) Aumento della burocratizzazione del lavoro amministrativo Disponibilità di strumenti hardware e software adeguati Si limita a verificare il raggiungimento di obiettivi di breve periodo, perciò si dimostra efficace per le imprese che operano in ambiente semplice ed attuano strategie di leadership di costo Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 37 Controllo strategico È il controllo attuato misurando i risultati aziendali rispetto agli obiettivi di lungo periodo. Il controllo strategico viene adottato in ambienti molto dinamici nei quali la focalizzazione sui risultati di breve periodo può arrivare a compromettere la competitività dell’impresa. Se il budgetary control misura in termini quantitativi i risultati di breve periodo, il controllo strategico si basa su indicatori di tipo qualitativo (qualità, grado di soddisfazione dei clienti, fidelizzazione, ecc.) che misurano l’efficacia di medio/lungo periodo e quindi il valore creato o distrutto dalla strategia adottata. La necessità di attuare sia il controllo budgetario sia il controllo strategico non deve tuttatvia portare all’adozione di due differenti sistemi di controllo. Al contrario deve basarsi su una visione unitaria della gestione e quindi avvalersi di un sistema di controllo bilanciato (balanced scorecard). Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 38 L’analisi degli scostamenti È uno strumento di controllo (retroattivo) che può essere applicato sia in imprese che predispongono il budget, sia in imprese che, pur non avvalendosi del sistema di budget, adottano la contabilità gestionale a costi standard. Nel primo caso, l’analisi degli scostamenti fra dati effettivi e dati di budget è detta budgetary control e consente di verificare il percorso della gestione verso la concreta realizzazione dei programmi aziendali (analisi di efficacia). Nel secondo caso l’analisi degli scostamenti richiede il confronto fra costi effettivi e costi standard al fine di controllare l’efficiente reperimento e impiego delle risorse. Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 39 Fasi dell’analisi degli scostamenti 1. Confronto tra dati standard o programmati e dati consuntivi, al fine di individuare lo scostamento globale 2. Scomposizione dello scostamento globale in scostamenti elementari, che possono essere molteplici e di segno opposto 3. Individuazione delle cause degli scostamenti 4. Adozione delle azioni correttive quando le cause degli scostamenti siano controllabili dall’impresa Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 40 Analisi degli scostamenti dei costi Presuppone: la determinazione dei costi standard e, se si attua il budgetary control, la redazione del budget; la rilevazione degli impieghi effettivi dei fattori produttivi e dei costi consuntivi mediante un sistema di contabilità gestionale. Le differenze riscontrate fra costi effettivi e costi standard o programmati possono dipendere da: 1) variazioni nei rendimenti dei fattori produttivi: si determina moltiplicando le differenze riscontrate tra quantità effettive (Qe) e quantità standard (Qs) dei fattori impiegati per i prezzi standard (Ps), per cui è pari a: Ps x (Qe – Qs) 2) variazioni nei prezzi dei fattori produttivi impiegati: si calcola moltiplicando le differenze riscontrate tra prezzi effettivi (Pe) e prezzi standard (Ps) per le quantità effettive dei fattori impiegati (Qe): Qe x (Pe – Ps) 3) variazioni nel volume di produzione (volume effettivo – volume standard o programmato) Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 41 Analisi degli scostamenti dei ricavi Il controllo dei ricavi presuppone: La redazione del budget delle vendite La rilevazione dei dati effettivi di vendita Se dal confronto tra ricavi effettivi e ricavi programmati emerge uno scostamento negativo (ricavi effettivi < ricavi programmati) esso segnala la possibile presenza di problemi di marketing aziendale, che devono essere individuati mediante la ricerca delle cause e rimossi con opportune azioni correttive. L’individuazione dei fenomeni che hanno prodotto lo scostamento globale dei ricavi ne richiede la scomposizione in scostamenti elementari di volume di prezzo. Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 42 Il reporting Accanto alle attività e alle tecniche di controllo, l’impresa deve sviluppare efficienti meccanismi di comunicazione fra i membri dell’organizzazione. In particolare grande attenzione deve essere destinata ai flussi informativi indirizzati ai manager che assumono le decisioni aziendali ai vari livelli Il sistema di reporting è l’insieme dei rapporti predisposti per i vari livelli di direzione Le informazioni contenute in un report possono essere: Economico-finanziarie Operative, non monetarie Strategiche Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 43 Il reporting Le informazioni contenute in un report devono essere: chiare affidabili selettive sintetiche tempestive Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 44 Pianificazione aziendale, programmazione, controllo e reporting Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 45 FINE Riuscissi ad acchiapparne anche uno solo di questi reports!!! Hmm…. vediamo… il budget è lo strumento… Giuseppe Albezzano
  • IISS Boselli Alberti Pertini 46 BIBLIOGRAFIA Astolfi, Barale & Ricci “Entriamo in azienda 3 imprese industriali, sistema Informativo di bilancio e imposizione fiscale” Tomo 1 Tramontana editore Milano 2005 Giuseppe Albezzano