Lean Visual Tools - PMI-NIC Agile Workshop 2013

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Le slide del workshop tenuto il 13 dicembre 2013 alla conferenza Agile del PMI-NIC da Dario Giannoccaro e Giulio Roggero. Vengono presentate le basi di Lean e il Value Stream Mapping.

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Lean Visual Tools - PMI-NIC Agile Workshop 2013

  1. 1. Agility Multi-Workshop L e a n A g i l e Lean visual tools @giulioroggero dario giannoccaro The Professional Development Team K a n b a n
  2. 2. Visual Lean Tools
  3. 3. Value Stream Value Lean Principles Perfection Pull Flow
  4. 4. Value Stream Value Lean Principles Perfection Pull Flow
  5. 5. Value Beneficio vs Sacrificio Prezzo che si è disposti a pagare. Il prezzo più basso
  6. 6. Value Beneficio vs Sacrificio Il prezzo più basso
  7. 7. Value «Tutto ciò per il quale il cliente è disposto a pagare»
  8. 8. Value Kano Model
  9. 9. Value Vino e fiori nella stanza Velocità check-in Kano Model Lenzuola pulite in hotel
  10. 10. Value Stream Value Lean Principles Perfection Pull Flow
  11. 11. Value Stream
  12. 12. Value Stream
  13. 13. Value Stream !?!###!
  14. 14. Value Stream Value Lean Principles Perfection Pull Flow
  15. 15. Flow
  16. 16. Flow
  17. 17. Flow
  18. 18. Value Stream Value Lean Principles Perfection Pull Flow
  19. 19. Pull
  20. 20. Value Stream Value Lean Principles Perfection Pull Flow
  21. 21. Perfection
  22. 22. Muri, Mura Muda
  23. 23. Muri, Mura Muda Muri: Sovraccarico di risorse/materiali Mura: Variabilità/fluttuazione. Necessario saper riconoscere la variabilità (cause speciali da cause comuni). La variabilità può essere interna ai processi o introdotta dall’esterno (es. Cliente).
  24. 24. Muri, Mura Muda Un esempio: lo scaricatore di porto. Brindisi, 1400DC
  25. 25. Muri, Mura Muda Obiettivo: Scaricare il carico di ciascuna nave. Condizioni: Il tempo per scaricare ogni singola nave è di 1 giorno. Il costo, in termini di spreco/perdita, di un giorno di attesa di una nave è pari ad 1 €. Caso 1: Le navi arrivano contemporaneamente nel porto
  26. 26. Muri, Mura Muda Giorno 1 1€ 1€ 1€ 1€ Costo totale 5€ 1€
  27. 27. Muri, Mura Muda Giorno 2 2€ 2€ 2€ Costo totale 9€ 2€
  28. 28. Muri, Mura Muda Giorno 3 3€ 3€ Costo totale 12€ 3€
  29. 29. Muri, Mura Muda Giorno 4 4€ Costo totale 14€ 4€
  30. 30. Muri, Mura Muda Giorno 5 Costo totale 15€ 5€
  31. 31. Muri, Mura Muda Riorganizziamo il processo cercando di minimizzare il sovraccarico e distribuendo la variabilità
  32. 32. Muri, Mura Muda Giorno 1 Costo totale 1€ 1€
  33. 33. Muri, Mura Muda Giorno 2 Costo totale 2€ 2€
  34. 34. Muri, Mura Muda Giorno 3 3€ Costo totale 3€
  35. 35. Muri, Mura Muda Giorno 4 4€ Costo totale 4€
  36. 36. Muri, Mura Muda Giorno 5 Costo totale 5€ 5€
  37. 37. Muda Muda tipo 1: sprechi necessari per l’erogazione del servizio Muda tipo 2: sprechi non necessari che distruggono il valore
  38. 38. I 7 sprechi principali
  39. 39. Who is Tim Wood? Transport Inventory Motion Waiting Overprocessing Overproduction Defects
  40. 40. Value Stream Sequenza di attività che rendono possibile la trasformazione di materiali ed informazioni in prodotti e servizi per il cliente
  41. 41. Value Stream Mapping Premesse •Necessario scegliere correttamente la famiglia di prodotti e/o il processo; •Partire SEMPRE dalla fine del flusso; •Individuare correttamente il valore finale; •Coinvolgere TUTTI nella mappatura del flusso.
  42. 42. Value Stream Mapping Richiesta del cliente: 10.080 unità al mese Giorni consegna: 20/mese Unità/container = 24 Container/giorno = 21 Produzione pompe di raffreddamento Fornitore: 2.500 unità/settimana consegnate Processi interni: Tempo di produzione = 8,5 ore = 510 min Tempo di sospensione del lavoro = 30 min pausa pranzo + 2x10 min break = 50 min 1. Consegna • Magazzino = 2.000 unità 2. Marcatura • Tempo ciclo = 50 sec • Changeover = 5 min • Disponibilità= 27.600 sec • Operatori = 1 • WIP = 2.000 3. Test • Tempo ciclo = 30 sec • Changeover= 5 min • Disponibilità = 27.600 sec • Operatori = 1 • WIP = 2.000
  43. 43. Value Stream Mapping Processi interni: 3. Pressatura • Tempo ciclo = 40 sec • Changeover = 5 min • Disponibilità = 27.600 sec • Operatori = 1 • WIP = 3.500 unità 4. Sbavatura • FIFO • Tempo ciclo = 5 sec • Changeover = 0 • Disponibilità = 27.600 sec • Operatori = 1 • WIP = 5.040 unità 5. Lavorazione • Tempo ciclo = 45 sec • Changeover = 60 min • Disponibilità = 27.600 sec • Operatori = 1 • WIP = 2.500 unità Calcolo dei valori: Disponibilità = Tproduzione – TPausa = 8,5 ore – 50 min = (510 – 50) min = 460 min = 27.600 sec Magazzino = WIP / n°pezzi giorno = 2.000 unità / [504 un/gg] = 3,96 gg ≈ 4 giorni
  44. 44. Value Stream Mapping 10.080 unità/ 20 giorni = 504 unità/giorno I Marcatura TC= 50s 4 gg
  45. 45. Value Stream Mapping 10.080 unità/ 20 giorni = 504 unità/giorno I Pressatura TC= 40s Test I 4 gg TC= 30s Marcatura I 4 gg TC= 50s 4 gg
  46. 46. Value Stream Mapping 10.080 unità/ 20 giorni = 504 unità/giorno I Lavorazione TC= 45s Sbavatura I 10 gg TC= 5s Pressatura I 7 gg TC= 40s Test I 4 gg TC= 30s Marcatura I 4 gg TC= 50s 4 gg
  47. 47. Value Stream Mapping Sped. Settimanale 2.500 pz 5 gg 10.080 unità/ 20 giorni = 504 unità/giorno I I Lavorazione TC= 45s Sbavatura I 10 gg TC= 5s Pressatura I 7 gg TC= 40s Test I 4 gg TC= 30s Marcatura I 4 gg TC= 50s 4 gg
  48. 48. Value Stream Mapping Controllo Produzione Sped. Settimanale 2.500 pz 5 gg 10.080 unità/ 20 giorni = 504 unità/giorno I I Lavorazione TC= 45s Sbavatura I TC= 5s 10 gg 45s 5gg Pressatura I 7 gg 5s 10gg TC= 40s Test I 4 gg 40s 7gg TC= 30s Marcatura I TC= 50s 4 gg 30s 4gg 4 gg 50s 4gg 4gg
  49. 49. Value Stream Mapping Metriche Magazzino WIP Totale = 2.500 +5.040 + 3.500 + 2.000 + 2.000 + 2.000 + 2.000 = 17.040 unità Giorni di inventario equivalenti = 17.040 unità / [504 un/gg] = 34 giorni Tempo di produzione effettivo totale = [45 + 5 + 40 + 30 + 50] = 170 sec Lead time totale = 34 giorni + 170 sec = 34 giorni Tempo prod totale / Lead time = [170 sec / LT ] = 0,006%
  50. 50. Case study 1/4 Luigi, Paolo, Simona e Roberta lavorano insieme da anni nella PigRi Srl. Ogni mattina si incontrano alla macchinetta del caffè per il solito aggiornamento sul gossip aziendale delle 8.55. Il primo che si stacca dal gruppo è Paolo: è sempre in ritardo di quei 5 minuti che fanno tanto irritare i clienti. Paolo si occupa di compilare i moduli di adesione dei clienti, inserendo i dati comunicati da loro. Le informazioni richieste, nel tempo, diventano sempre di più ma Paolo ha imparato a scrivere velocemente con la tastiera. Ormai ha raggiunto un tempo standard di 5 min/cliente. I dati, una volta raccolti, vengono verificati da Simona. Lei è sempre stata quella precisa del gruppo ma non è mai stata troppo veloce: il suo è un compito molto delicato. Un errore nella compilazione dei dati può bloccare l’iter della pratica. Simona, dopo aver verificato la coerenza dei dati, stampa il modulo e lo ripone in alcuni fascicoli. Mediamente Simona, al netto di errori, impiega 10 min /pratica. I fascicoli vengono ritirati a turni stabiliti. Gli orari fissati sono 12.30 e 15.30.
  51. 51. Case study 2/4 Roberta è la responsabile del gruppo. E’ stata promossa per la sua velocità ed efficienza! Per dare una veloce occhiata ai documenti e firmarli impiega ormai 2 min/pratica. Tuttavia Roberta è un po’ disordinata e non sempre rispetta l’ordine cronologico delle varie pratiche. I documenti firmati vengono risposti in dei faldoni e lasciati sulla scrivania. Il “corriere interno”, conoscendo la velocità di Roberta nel suo lavoro, cerca di passare una volta al giorno per raccogliere tutto il lavoro svolto durante la giornata. Il passaggio è fissato alle 14.00 circa. Poiché Roberta è così veloce non è necessario passare più spesso. I vari faldoni vengono consegnati a Luigi , il quale si occupa di scansionare singolarmente i vari documenti. La fotocopiatrice è un po’ vecchia e sovente si inceppa. Complessivamente Luigi impiega 3 min / pratica. I file generati dalla scansione vengono aperti successivamente sempre da Luigi e ricontrollati. Infine i clienti vengono ricontattati telefonicamente per fissare un appuntamento per la verifica congiunta del contratto e la firma finale. Tale fase dura in media 7 min /pratica.
  52. 52. Case study 3/4 La PigRi Srl ha sempre avuto storicamente tanti clienti ma, con il passare del tempo sta perdendo sempre più clienti in favore della Automatic Spa. I tempi morti alla macchinetta del caffè diventano più frequenti perché non c’è più molto da fare in ufficio ed i ricavi stanno diminuendo vistosamente. I clienti si lamentano dei continui ritardi, lungaggini burocratiche e della scarsa qualità della documentazione che li costringe a ripassare più volte dalla PigRi Srl. Roberta non sa più cosa fare e vi contatta per cercare di capire dove siano i problemi legati alla sua attività. Datele qualche consiglio….
  53. 53. Case study 4/4 Provate a disegnare il VSM della pratica del Sig. Hans Ziano (un vecchio signore italotedesco che si reca puntualmente alle 9 presso la PigRi Srl) e della Sig.ra Palmira Magretti (dopo aver fatto la spesa al mercato, si reca presso la PigRi Srl alle ore 13.45). Si consideri che: •l’orario di ufficio della PigRi Srl è 09.00 – 17.00; •La pausa è tra le 13.00 e le 13.30 •La disponibilità del Sig. Ziano e la Sig.ra Precisini sia per l’indomani mattina rispetto al contatto telefonico, all’orario di apertura Cercate di individuare punti di inefficienza, sprechi e lanciatevi in qualche possibile soluzione! PS. Non valgono le soluzioni che comprendono: •Robot; •Sviluppo di un software e macchinari a riconoscimento vocale con scansione automatica della retina; •Teletrasporto; •Outsourcing.
  54. 54. Case study – Soluzione 1 WIP tot = 5min+190min+58min+170min=423min Lead Time totale=423min+27min=450min Prod tot/Lead Time = 27min/450min = 6,00% Arrivo Ore 09.00 Giorno X Compilazione Check+stampa I 5 min Ore = 12.30 Giorno X I TC= 5 min TC= 10min 3h 10min 15min 5min Firma Ore = 14.00 Giorno X Scan+contatto I TC= 2min 58min 2min 190min Arrivo Ore 09.00 Giorno X+1 I TC= 10min 2h 50min 10min 58min 170min
  55. 55. Case study – Soluzione 2 WIP tot = 90min+358min+170min=618min Lead Time totale=618min+27min=645min Prod tot/Lead Time = 27min/645min = 4,19% Arrivo Ore 13.45 Giorno X Compilazione Check+stampa Ore = 15.30 Giorno X Firma I TC= 5 min TC= 10min 1h 30min 15min Ore = 14.00 Giorno X+1 Scan+contatto I TC= 2min 5h 58min 2min 90min Arrivo Ore 09.00 Giorno X+2 I TC= 10min 2h 50min 10min 358min 170min
  56. 56. Value Stream Mapping PRO: •Visibilità comune e condivisa del flusso di lavoro; •Evidenza delle criticità, colli di bottiglia e sprechi all’interno del flusso del valore; •Strumento flessibile e utilizzabile in diversi contesti; •Coinvolgimento delle persone e condivisione delle criticità = comunicazione •Permette di individuare facilmente sprechi; •Può essere utilizzato per misurare i carichi di lavoro; •Posso “misurare” la governance di un processo; •E’ la base per la creazione di uno standard di lavoro più efficiente.
  57. 57. Value Stream Mapping CONTRO: •Non è sempre facile e immediato riuscire a mappare le fasi di uno processo; •Devo ripeterlo per ogni famiglia; •Critico per processi complessi e/o flussi incrociati; •Necessario il coinvolgimento di tutti (ma proprio tutti!); •Non tutti vogliono “vedere”…
  58. 58. Value Stream Mapping Qualche implicazione… PML identifica la domanda dei lavoratori da parte delle imprese: è il beneficio che deriva dall’aumento del numero dei lavoratori. W = salario nominale P = prezzo dei beni prodotti Guadagno se il PML > W/P Se mi trovo a governare dei processi tali per cui PML < W/P devo agire sul numero di occupati, sui salari o sui prezzi… (non sempre fattibile) OPPURE
  59. 59. Value Stream Mapping Intervengo sui processi, li ottimizzo e “sposto” la mia curva PML. A parità di condizioni sul salario e prezzo dei beni aumento la mia redditività interna e sono in grado di gestire efficientemente le attività.
  60. 60. Value Stream Mapping - Esempi
  61. 61. Value Stream Mapping - Esempi
  62. 62. Value Stream Mapping - Esempi
  63. 63. Value Stream Mapping Dove utilizzarlo?
  64. 64. Value Stream Mapping Posso mappare: •Misurare il tempo dall’ordine del cliente all’incasso finale; •Tempi di erogazione di un servizio generico; •Processi produttivi manifatturieri; •Organizzazione delle attività all’interno di un ufficio; •Fasi e attività di un qualsiasi processo.
  65. 65. Credits V0.2 – alpha Dario dario.giannoccaro@gmail.com Giannoccaro dariogiannoccaro Giulio Roggero giulio.roggero@gmail.com @ giulioroggero giulioroggero GiulioRoggero Work inspired by great slides and posts written by Roman Pichler work http://www.romanpichler.com/blog/agileproduct-innovation/the-product-vision-board Car sharing case study and workshop adjustments with the contribution of Stefano Leli – stefano.leli@gmail.com Graphics elements by Emanuele Mantovani - http://emanuelemantovani.com/

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