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El caso Wal-MartCuando autoservicio y descuentos se convirtieron en un gran negocio en los 60, Sam Waltondefinió las regla...
tenían que cambiar sus modelos de negocios instrumentando mejoras en sistemas,intercambios      de   datos   electrónicos ...
Una vez que él estaba allí, ninguno de los llamados “vendedor de descuento” comparablepodía establecerse. Esa fue la venta...
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Wal-Mart insistía en que no trataría con representantes de ventas de los fabricantes. Losfabricantes tenían que enviar a s...
reducir la disfuncionalidad de falta y de exceso de inventario. Sam Walton escuchó lo que lastransacciones le decían sobre...
Howard Schultz, de Starbucks, quien fue como Sam Walton subestimado por demasiadotiempo, y también por sus competidores, a...
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  1. 1. UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR Fundamentos de mercadeo Estudio de casosOBJETIVO DEL TALLER: Desarrollar habilidades conceptuales, argumentativas einterpretativas para la aplicación y contextualización del mercadeo en la administración de lasempresas.ACTIVIDADES A REALIZAR:En grupos de dos personas, los estudiantes realizaran las siguientes actividades: 1. Leer y analizar el caso WAL-MART, adjunto al taller. 2. Responder las preguntas al final del caso debidamente argumentadas.EJERCICIO-TALLER PROYECTADO Y ASIGNADO POR GIOVANNY CASTRO MANJARREZ DOCENTEMERCADEO UPC
  2. 2. El caso Wal-MartCuando autoservicio y descuentos se convirtieron en un gran negocio en los 60, Sam Waltondefinió las reglas y se las explicó incesantemente a sus empleados, que llamó socios. Y seestableció así un nuevo paradigma poderoso. Sólo a unos pocos años de sus primeras fases, elpromedio de tiendas que hacían descuentos casi duplicó y triplicó sus ventas. En 1992, el añode la muerte de Sam Walton, Wal-Mart tenía 1.900 supertiendas con más de 430.000empleados. Las ventas alcanzaron 55 mil millones de dólares con ganancias cercanas a los dosmil millones. Así se formó el hipermercado más grande del mundo. En 1985, Forbes revelóque Sam Walton era el hombre más rico de EEUU. Y Wal-Mart recibió elogios por ser unade las compañías mejor administradas de los Estados Unidos de América.Con Wal-Mart el poder cambió de los fabricantes a los canales de distribución. Luego, elmismo patrón se vio con Home Depot y Toys “R” Us. Un cambio similar podría darse conCarMax o Amazon.com en un futuro cercano. Y así como McDonald´s, Toyota y otros hantransformado ineficiencia en ventaja competitiva al reparar eslabones débiles en su cadena deabastecimiento y valor, Wal-Mart arregló el eslabón formando una sociedad con su proveedormás grande, “Procter & Gamble”, para alinear objetivos, coordinar y compartir información delos procesos logísticos. Ningún proveedor podía hacer negocios con esas compañías, salvo quequisiesen convertirse en un eslabón fuerte; y para algunos competidores, representaba unaoportunidad para llenar el espacio. Las firmas que querían hacer negocios con Wal-Mart
  3. 3. tenían que cambiar sus modelos de negocios instrumentando mejoras en sistemas,intercambios de datos electrónicos (EDI) y entrega “justo a tiempo.”Desde 1972 a 1990, el “stock” superó ampliamente los mejores sueños de aquellos que locompraron. Cien acciones, adquiridas en 1970 por 1650 dólares, tenían un valor de 2.6millones en 1992. En 1971, Sam Walton instrumentó el plan de participación en las gananciaspara todos sus empleados. Con orgullo justificable, Walton repitió varias veces que uncamionero de Wal-Mart que comenzó en 1972 terminó con más de 700.000 dólares departicipación de ganancias, 20 años después, y otro trabajador acumularía 475.000 dólares alos 40 años.A pesar de que Wal-Mart tendía a ser más barato que Kmart, Woolco, Target y otroshipermercados de descuento tenía que ser diferente con respecto al servicio, debido a la pasiónde sus empleados y porque otras tiendas ofrecían un servicio de un nivel más bajo. El personalde Wal-Mart tenía que ser amigable, entusiasta y…provechoso, porque el éxito de Wal-Martdependía de el.Sam Walton aprendió que las tiendas grandes podrían tener éxito en ciudades con menos de5000 habitantes, si ofrecían algún incentivo a la gente para hacer un viaje de entre 10 y 20kilómetros. Las comunidades rurales donde puso sus tiendas podían mantener una tienda dedescuento y no dos. Uno de los elementos clave en el éxito de Wal-Mart ha sido la falta decompetencia en pequeñas poblaciones rurales. El destino feliz de Wal-Mart fue sersubestimado.
  4. 4. Una vez que él estaba allí, ninguno de los llamados “vendedor de descuento” comparablepodía establecerse. Esa fue la ventaja clásica de ser el primero. El que pega primero, pega dosveces. Wal-Mart estaba ganando poder monopólico sobre un mercado cuyo potencial sóloWalton comprendió. Los Wal-Mart estaban surgiendo en una ciudad tras otra que ningunoconocía y ninguna de éstas ciudades podía tolerar dos tiendas del tamaño de Wal-Mart. Era lafórmula perfecta para el crecimiento de valor y ganancia superior: una oportunidad de vida,tan pronto como nadie se diese cuenta rápidamente.NUEVOS PARADIGMAS DE GANANCIASEn 1960 había dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas al por menor y llegaron aser muy rentables: autoservicio y descuentos. Sam Walton era un apasionado lector de laliteratura de negocios, y una vez, después de leer un libro sobre los nuevos conceptos, se subióa un bus para recorrer cientos de kilómetros y verificar él mismo esas tiendas.La mayoría de las tiendas en esos tiempos se organizaba alrededor de los mostradores, y losvendedores mostraban la mercadería sólo si se les solicitaba. Lo que vio Walton fue que elnuevo concepto de autoservicio permitía a los clientes comparar productos en los estantes, ylos podían comprar más barato. Una tienda de descuento opera con un pequeño margen deganancia, pero la idea central en el concepto es hacerlo con un volumen de ventas importante,por supuesto. Los precios reflejaban los bajos costos. El comprador promedio gastaba másdinero en una tienda cuando el formato, por así decirlo, era autoservicio. Pero las tiendas de
  5. 5. autoservicio y de descuento tendían a ser pequeñas, especializadas y situadas en grandesciudades y sus suburbios.¿Cómo comenzó Sam Walton?En 1945 tomó un préstamo de 20.000 dólares de su suegro, el puso 5.000, y compró una tiendade ramos generales en Newport, Arkansas. En 1950, cinco años después, su tienda era la mejory la más rentable de todo Arkansas. Pero el éxito de Sam Walton no iba a durar. Cuando suarrendatario decidió adquirir el negocio para su hijo, Walton no tenía ningún deseo de vender,pero inexperto como era, obvió poner una cláusula común en el contrato de “leasing” que lehubiese permitido renovarlo. Tuvo que comenzar todo nuevamente y lo hizo en Bentonville,otra pequeña ciudad de Arkansas. Cuando Walton abrió esta tienda su suegro negoció unalquiler de 99 años. Sam Walton no repetiría el desastre de Newport, de eso estaba seguro.Pronto aquella tienda en Bentonville había triplicado su volumen y obtenido comparablesganancias con las de Newport. Walton tenía una estrategia única: eligió pasar lo que habíaahorrado en compras a sus proveedores al cliente con la visión de hacer en volumen lo quesacrificaba en margen. Y un factor más creó oportunidades para Sam Walton: el crecimientodel fabricante de marca, productos publicitados en todo el país. Colgate, después de todo, esColgate, así se venda caro en tiendas donde se vende de todo o con descuento en Wal-Mart.Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento sería el futuro.Comprar barato, apilarlo alto, y venderlo barato, era su lema. En 1962, otros pensaron como
  6. 6. Walton, pero a diferencia de los demás, él se centró en el cliente. Ellos perdieron la disciplinacuando Walton encontró nuevas formas de reducir costos prácticamente cada día, en lalogística de distribución. Cuando se acumularon ahorros en los costos, él pasó los ahorros alcliente, y eso se convirtió en su fórmula de éxito y la religión de las tiendas Wal-Mart en losaños siguientes. Walton estaba totalmente concentrado en el cliente. Por ejemplo, si el preciode lista era de 2 dólares pero el pagaba sólo 50 centavos, su sobrecarga sería de sólo el 30 porciento. No interesaba cuánto pagaba, si hacía un gran negocio, siempre lo pasaba al cliente, ylos clientes se daban cuenta y votaban por Wal-Mart.Walton puso su primer Wal-Mart en Rogers, Arkansas. Cuando abrió la primera tienda Wal-Mart, Walton comenzó a salir del negocio de las tiendas de ramos generales. Pero la mayoríade los operadores de esas tiendas, en aquella época no podían cambiarse los lentes del viejoparadigma. Estaban haciendo lo que hace la mayoría de la gente, yendo para atrás en el futuro.Su primera tienda Wal-Mart tenía 5.000 metros cuadrados y vendía de todo, desdeindumentaria de niños a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los periódicos decíanque Wal-Mart vendía solamente artículos de primera calidad. Walton abrió una docena detiendas, una tras otra, en los seis años previos al inicio de su cotización en Bolsa en 1970.Entre 1976 y 1980 Walton abrió 151 nuevas tiendas. Le encantaba explorar nuevos lugares enun avión pequeño que piloteaba él mismo. Volaba bajo, sobre una ciudad. Una vez que habíaelegido un sitio, aterrizaba y después hacía un negocio.
  7. 7. Wal-Mart insistía en que no trataría con representantes de ventas de los fabricantes. Losfabricantes tenían que enviar a sus propios ejecutivos. Wal-Mart se ahorraba un 6 por cientoen comisión haciendo eso. Wal-Mart no autorizó ninguna decoración de oficinas ejecutivas,pero se convirtió en la compañía más avanzada tecnológicamente en ventas al por menor.Walton reconoció que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas era el control deinventario y almacenamiento, ordenando los productos necesarios en la cantidad necesaria.Muy poco inventario significaba pérdida de ventas; demasiado inventario significaba excesivocosto, control de inventario, en giro, requería control de sistemas de información.¿Qué era lo que vendía? ¿Que había en las tiendas? ¿Qué se había pedido? ¿O se había vueltoa pedir? Por lo tanto, Wal-Mart era una de las primeras grandes cadenas que instaló códigos debarras en las cajas registradoras conectadas a una computadora central. Luego la compañíainstaló un sistema de comunicaciones satelitales que emitía los datos desde las tiendas haciaBentonville, la sede. A principios de los 90 la empresa había gastado más de 500 millones ensu red de comunicaciones.La tecnología satelital expandió la habilidad de Wal-Mart de controlar el imperio y achicó lasdistancias a lo largo de la línea de comando de Wal-Mart, desde tienda a casa central, desdecentros de distribución y aún hasta las plantas de los fabricantes. Y el centro computarizadopermitió observar la manera en que la gente compraba y recogía información de los clientes yel comportamiento de compra. Sam Walton, por lo tanto, convirtió el flujo de las transaccionesde productos en un conocimiento profundo y sistemático de las preferencias de los clientes,sensibilidad del precio, y comportamiento de compra. Su “merchandising” de precisiónreemplazó el “merchandising” de conjeturas. El conocimiento de cliente de Wal-Mart ayudó a
  8. 8. reducir la disfuncionalidad de falta y de exceso de inventario. Sam Walton escuchó lo que lastransacciones le decían sobre el cliente.La compañía tenía quince aviones para ahorrar dinero en transporte en oficinas regionales. Losejecutivos dormían de a dos por habitación y manejaban los autos de alquiler más baratos.Viajar desde Bentonville, en vez de establecer oficinas regionales, le ahorró a la compañía 2por ciento en ventas anualmente. Había muchos círculos virtuosos en Wal-Mart. Uncompetidor podía verlos y comprenderlos. Pero era extraordinariamente difícil emularlos.Sam Walton viajó sólo una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la política de lacompañía y hasta compartía la habitación en los hoteles, como los demás. Tenía una “pick-up”roja sin aire acondicionado y los asientos estaban manchados de café. En una reunión, se pusode pie para mostrarle a todos la marca de su campera: “Wal-Mart,” exclamó: “50 dólares, ¿ylos pantalones? “Wal-Mart” por 16 dólares.”Sam Walton cambió la manera de hacer compras y la logística de distribución con elfortalecimiento de la cadena de abastecimiento. Aprendió todas las reglas de la venta adetallistas al por menor primero, luego las rompió, reconociendo que los nuevos paradigmasde autoservicio y descuento pudieron dar resultado en los pueblos pequeños y rurales deAmérica. Nos enseñó los valores de negocio universales, como la frugalidad, la disciplina, yestar centralizado en el valor al cliente. Si todo alrededor de Sam Walton cambiara durante suvida de hombre de negocio, el jamás se desprendería de esas características. Parece que
  9. 9. Howard Schultz, de Starbucks, quien fue como Sam Walton subestimado por demasiadotiempo, y también por sus competidores, aprendió mucho de el: el crecimiento a través deeconomía local, el efecto positivo que tenía las opciones de acciones para los empleados, parala marca y la bolsa y, por sobre todo, la habilidad de averiguar quiénes eran exactamente losclientes, escuchar de cerca lo que querían, y dárselo.Preguntas guías para desarrollar:1. Peter Drucker observa en Innovation and Entrepreneurship que “ningún otro área ofrecemejores oportunidades para una innovación exitosa que el éxito inesperado.” Ray Kroc prestóatención al éxito inesperado de uno de sus clientes, los hermanos McDonald, quienescompraron varias veces la cantidad de máquinas para hacer “milkshakes” que su ubicación ytamaño podía justificar. El investigó el negocio visitándolo y reinventó el negocio de lacomida rápida estandarizándolo y sistematizándolo.¿Cómo aprendió Sam Walton acerca de autoservicio, de descuentos y la cadena deabastecimiento?2. “Los Cinco Acercamientos Creativos a lo Obvio” de Robert R. Updegraff en su libroObvious Adams incluyen la siguiente pregunta: ¿Qué oportunidad se está perdiendo a raíz deque nadie se ha molestado en desarrollarla? Starbucks creó una tienda a la vez, y pronto seextendió por todo Estados Unidos, totalmente subestimada por sus rivales en la industria delcafé. Nestlé, Procter & Gamble, o General Foods pudieron haber imitado su diseño denegocios novedoso o simplemente ofrecido comprar Starbucks en una primer etapa. ¿Qué
  10. 10. oportunidad se estaba dejando pasar por otros vendedores de rebajas en el período de SamWalton?3. La ley universal de los negocios es R = M x V (retorno equivale a margen multiplicado porvelocidad o giro de activos). ¿Cómo se produjo la ganancia en el diseño de negocios deWalton?4. Identifique una industria o negocio donde uno de los paradigmas de ganancia de Waltonpudo haberse aplicado pero todavía no se ha hecho.

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