Capitalizzare il valore della base clienti: La gestione strategica dell’offerta al cliente. Giovanni Luca Randisi - Tesi Integrale

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Tra le diverse modalità di offerta utili per implementare una strategia focalizzata sul miglioramento delle performance aziendali, ve ne sono alcune che allo stesso tempo permettono di incrementare la …

Tra le diverse modalità di offerta utili per implementare una strategia focalizzata sul miglioramento delle performance aziendali, ve ne sono alcune che allo stesso tempo permettono di incrementare la Willingness to Pay dei consumatori riuscendo a ottimizzare i margini derivanti dalla Customer Base esistente.
Recenti studi hanno dimostrato come taluni metodi di gestione del prezzo in determinate circostanze aiutino a massimizzare il profitto derivato da un singolo cliente e la performance aziendale complessiva in termini di EBITDA. Attraverso un‟indagine effettuata su un campione composto da 1,225 manager di tutta Europa, è stato condotto uno studio per comprendere l‟effetto dell‟utilizzo congiunto di queste modalità di offerta e delle diverse strategie aziendali sulla redditività aziendale. L‟obiettivo di questo lavoro è quello di trovare un collegamento efficace tra queste particolari strategie, il giusto uso della leva di prezzo e i suoi driver, partendo dal survey e approfondendo nel dettaglio i punti cruciali con il business case BMW. I risultati di questo studio dimostrano che esiste una sostanziale differenza in termini di redditività aziendale se si confrontano le strategie adottate dalle aziende e l‟uso congiunto di particolari modalità di offerta quali il Bundling, l‟Unbundling e il Versioning e inoltre queste differenze sono ancora più nette se si compara il business dei prodotti con il business dei servizi.

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  • 1. Università commerciale “Luigi Bocconi”Facoltà di EconomiaCorso di laurea specialistica in Marketing ManagementCapitalizzare il valore della base clienti:La gestione strategica dell’offerta al cliente.Relatore: Vianello SilviaControrelatore: Ancarani FabioTesi di laurea specialistica di:Randisi Giovanni LucaMatricola: 1364157Anno Accademico: 2009/2010
  • 2. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.II
  • 3. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.IIIRingrazio tutte le persone che mi sono state accanto durante questa esperienzauniversitaria.Ringrazio gli amici, e in particolar modo i miei coinquilini che mi hanno supportato esopportato giorno dopo giorno rendendo questa esperienza sempre meno pesante.Ringrazio tutte le persone che ho incontrato a Milano nella vita universitaria, nella vitalavorativa e nella vita privata poiché con ogni singola persona ho condiviso dei momenti divita e perché da ogni singolo ho avuto modo di imparare qualcosa.La gratitudine è la più squisita forma di cortesia.Jacques MaritainDedico questo mio lavoro alle persone che hanno contribuito maggiormente a questa Laureae che mi hanno vissuto meno durante questa esperienza, i miei genitori.In particolar modo dedico questo lavoro a mio fratello Andrea, affinchè possa scusarmi pernon essergli potuto stare accanto in questi anni e affinchè possa maturare sempre di più inlui quella curiosità motore del sapere.“Larte di insegnare consiste tutta e soltanto nellarte di destarela naturale curiosità delle giovani menti, con lintento di soddisfarla in seguito.Per digerire il sapere, bisogna averlo divorato con appetito”.Anatole France
  • 4. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.IV
  • 5. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.VAbstractTra le diverse modalità di offerta utili per implementare una strategia focalizzata sulmiglioramento delle performance aziendali, ve ne sono alcune che allo stesso tempopermettono di incrementare la Willingness to Pay dei consumatori riuscendo a ottimizzare imargini derivanti dalla Customer Base esistente.Recenti studi hanno dimostrato come taluni metodi di gestione del prezzo in determinatecircostanze aiutino a massimizzare il profitto derivato da un singolo cliente e la performanceaziendale complessiva in termini di EBITDA.Attraverso un‟indagine effettuata su un campione composto da 1,225 manager di tuttaEuropa, è stato condotto uno studio per comprendere l‟effetto dell‟utilizzo congiunto diqueste modalità di offerta e delle diverse strategie aziendali sulla redditività aziendale.L‟obiettivo di questo lavoro è quello di trovare un collegamento efficace tra queste particolaristrategie, il giusto uso della leva di prezzo e i suoi driver, partendo dal survey eapprofondendo nel dettaglio i punti cruciali con il business case BMW.I risultati di questo studio dimostrano che esiste una sostanziale differenza in termini diredditività aziendale se si confrontano le strategie adottate dalle aziende e l‟uso congiunto diparticolari modalità di offerta quali il Bundling, l‟Unbundling e il Versioning e inoltre questedifferenze sono ancora più nette se si compara il business dei prodotti con il business deiservizi.
  • 6. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.VI
  • 7. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.1Indice1. Introduzione ................................................................................................................ 32. Analisi della letteratura............................................................................................. 72.1 Prezzo, è una tattica o una strategia? ...........................................................72.2 Effetti delle guerre di prezzo ........................................................................82.3 Conoscere i Clienti.......................................................................................92.4 Modalità di offerta fondate sulla proposizione di valore................................122.5 Price Management Process & Value Extraction.............................................143. Obiettivi e Metodologia ........................................................................................... 173.1 Ipotesi di ricerca e obiettivi ........................................................................173.2 Disegno di ricerca e questionario ................................................................193.3 Il Campione di riferimento..........................................................................204. Output emersi............................................................................................................ 254.1 Leva di prezzo e conseguenze sulle Performance aziendali ............................254.2 Priorità strategiche e difesa dei ricavi ..........................................................284.3 Competizione di Valore, Strategie e Performance..........................................304.4 Business di riferimento, posizionamento di pricing,posizionamento competitivo e incidenza sui risultati ...................................405. Applicazione dei modelli nel caso BMW Value Line........................................... 445.1 Il Caso: BMW Italia – Value Line.................................................................445.2 Execution, team interfunzionali, integrazione, coordinamento e velocità.........495.3 Il ruolo della comunicazione.......................................................................525.4 Performance, monitoring dei risultati e nuove sfide ......................................546. Conclusioni, Take Away e Limiti della Ricerca ................................................... 576.1 L‟investimento nelle nuove modalità di offerta..............................................576.2 Il percorso per strutturare nuove modalità di offerta sul mercato ..................626.3 I Take Away della ricerca...........................................................................666.4 I Limiti della Ricerca..................................................................................69Bibliografia ........................................................................................................................ 71Appendice 1....................................................................................................................... 73Appendice 2....................................................................................................................... 78
  • 8. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.2
  • 9. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.31. IntroduzioneL‟obiettivo di questo lavoro è quello di colmare un interessante Knowledge Gap, attualmenteesistente sia in letturatura sia nelle pratiche aziendali, relativamente a quali siano le modalitàpiù efficaci a disposizione delle imprese per la capitalizzazione del valore della propria baseclienti. Infatti, è crescente il desiderio manageriale di incrementare i profitti attraverso unacorretta gestione strategica dell‟offerta ai clienti attuali e contestualmente associare consuccesso la stessa offerta alle pratiche di rincorsa nell‟acquisizione dei clienti potenziali. Vi è,però, una difficoltà intrinseca a livello di top-management nel definire correttamente, econseguentemente nel differenziare, la value proposition a seconda dei diversi segmenti diclienti a cui l‟azienda si rivolge.Con questo lavoro si cercherà di venire incontro a questa esigenza fornendo dei risultati convalore sia teorico che pratico, e quindi aiutando i manager nel comprendere quali sono, per idiversi segmenti di clienti attuali, gli attributi differenziali dei prodotti o servizi offertidall‟azienda stessa rispetto a quelli dei competitor, in modo tale che l‟azienda sia in grado diinvestire su di essi per la costruzione del maggior valore per il cliente e conseguentementeper la costruzione di relazioni durature tra aziende e clienti stessi.A questo primo step, segue un corretto trasferimento del valore offerto al cliente tramiteappropriate campagne di comunicazione, ed a seguito di queste, la selezione di un pricingadeguato, che il cliente sia disposto a pagare. Per farsì che il pricing sia legittimato, e chequindi il cliente sia disposto a pagarlo, l‟azienda dovrà lavorare bene nella definizionedell‟offerta per il cliente stesso.Questo lavoro ha dunque l‟obiettivo, tramite un rigoroso incrocio tra l‟analisi delle pratichemanageriali di oltre 1200 aziende Europee e le relative performance in termini di EBIDTA, diaiutare le aziende nel capire come essere maggiormente profittevoli partendo dallacostruzione di valore per il cliente e, conseguentemente, utilizzando appropriatamente laleva del pricing.La ricerca, infatti, intende superare l‟attuale visione focale del pricing routinaria, semplice epermeata da competenze tecniche, ponendosi come alternativa rispetto alla conoscenzaattualmente esistente in materia e proponendo un nuovo approccio di mercato in grado di
  • 10. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.4identificare i passaggi chiave da seguire, nonché gli errori da evitare nell‟implementazione,come dimostrato nella seconda parte dell‟elaborato grazie all‟approfondimento del caso BMWinerente un innovativo programma adottato per il business Aftersales in Italia e in altri paesid‟Europa. Più in dettaglio, partendo da un‟analisi degli effetti che la recente crisi ha portatoin diverse realtà aziendali, si vogliono spiegare le ragioni della forza di quegli operatori chehanno saputo coordinare bene la strategia, l‟offerta al cliente e il pricing. In seguitos‟intende teorizzare sui best performer per suggerire delle aree di sviluppo, con le dovuteprecauzioni dei casi, a tutte le aziende, intenzionate a investire in questa direzione, che sitrovano in particolari situazioni di competizione o in particolari periodi caratterizzati daelevata incertezza e difficoltà gestionale.Un elemento distintivo di questo lavoro è l‟associazione di una parte quantitativa ad unaparte qualitativa in grado di fornire indicazioni alle aziende a 360 gradi. Infatti, la partequantitativa, che ha coinvolto un grande campione di aziende rappresentative delle tipologied‟imprese a livello europeo, è in grado di fornire indicazioni su quali siano le strategiemanageriali in grado di generare i migliori risultati; la parte qualitativa, successivamente, èutile per sottolineare le indicazioni chiave alle aziende vertendo sulle difficoltà nell‟executiondi queste strategie, e quindi, in grado di allertare coloro i quali volessero approcciare ilmercato con queste modalità di offerta al cliente di quali possano essere, poi, le difficoltànell‟implementazione e le corrette domande da porsi nella valutazione di possedere o menoalcune caratteristiche interne ed esterne per la determinazione anche, ma non solo, delcorretto timing. Un altro elemento distintivo è quello di essere stati in grado, per la primavolta, di isolare, grazie alle corrette metriche di riferimento, quanto l‟utilizzo di questestrategie abbia effettivamente inciso nelle perfomance economico-finanziarie.Al fine di definire sempre meglio il contesto di riferimento del presente lavoro, prima dientrare nel dettaglio dell‟elaborato, è necessario, tuttavia, analizzare lo stato dell‟artedell‟economia Europea.L‟ultima crisi economica ha innescato un alto livello di complessità dei mercati, sollevandoalcune criticità che stanno influenzando ancora oggi le strategie delle imprese.Alcuni degli effetti della crisi sono laumento della percezione di rischio da parte deiconsumatori, e con esso la stessa avversione al rischio da parte delle aziende. Ilconsumatore finale ha paura del futuro e tende ad accumulare i risparmi mentre, allo stessotempo, le aziende tendono a ritardare gli investimenti e gli impegni a lungo termine. A tutto
  • 11. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.5ciò vanno sommate le restrizioni del potere dacquisto derivate dal sistema bancario: “neiperiodi di crisi le banche e gli istituti finanziari tendono a richiedere garanziesignificativamente più alte per la concessione del credito” (Zatta, 2010).Le aziende cercano continuamente (e talvolta in modo ossessivo) di ottenere maggioriprofitti o di incrementare la loro quota di mercato, ma, in buona parte dei casi, considerandol‟attuale contesto competitivo, questi fini sono inseguiti utilizzando delle strategie o delletattiche non perfettamente strumentali agli stessi. Ancor più grave, per gli effetti che nederivano a livello di processo, è carenza di conoscenza approfondita in materia di gestionedei prezzi e in materia di gestione dei clienti che caratterizza le aziende. Queste mancanzead oggi completano uno scenario in cui un aumento reale dei flussi di cassa diviene unasfida veramente difficile ed importante che solo alcune aziende particolarmente proattiveriescono a realizzare.In diversi settori, durante il primo anno della crisi, si è assistito principalmente ad unariduzione significativa dei prezzi di beni e servizi al fine di stimolare la domanda, senzatenere in considerazione tutti gli effetti che una non corretta gestione della leva di prezzo ein particolare una riduzione del prezzo possono avere sulle performance aziendali.Allo stato attuale, i risultati di queste scelte aziendali e di questa mancanza di know howsono visibili nel fatto che buona parte delle industrie europee si trovano in una guerra diprezzo. Queste carenze, mixate agli effetti della crisi appena descritti, si manifestano in unasorta di sottovalutazione delle nuove strategie, di mancanza di conoscenza delle nuovetecniche e indicatori di prestazioni chiave, utili a organizzare i marketing plan efficienti estrumentali agli obiettivi aziendali. La crisi ha fortemente condizionato le aziende sia negliinvestimenti sia nel rapporto con i consumatori, i quali oggi hanno meno potere d‟acquisto,portando l‟economia verso l‟attuale situazione di stagnazione economica. Questa situazione èsuperabile solamente creando uno scenario Win-Win1tra azienda e consumatori con nuoviinvestimenti in strategie volte a creare valore per il cliente attraverso il corretto utilizzo dialcune modalità di offerta e del prezzo.Nell‟ottica di trovare delle soluzioni per uscire da questo stadio di empasse economica oggil‟attenzione è focalizzata sulle azioni strategiche che le imprese devono adottare al fine di1Nella teoria dei giochi uno scenario Win/Win è quello in cui tutti i contendenti traggono beneficio dalle condotte intraprese.
  • 12. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.6evitare e superare gli effetti della recessione economica e della pressione concorrenziale. Inquesto caso, il lavoro svolto dalle aziende sul valore offerto ai consumatori, la correttagestione dei clienti e infine dei prezzi hanno acquisito un ruolo chiave nei business facendole differenze tra le industrie.Le imprese hanno bisogno di conoscenza di pricing approfondita e diversificata. Il pricingnon può più essere visto esclusivamente come una leva del marketing mix, ma divienel‟ultimo fondamentale tassello di una strategia ottimizzata a livello aziendale per vendereprodotti/servizi posti sul mercato rispettando le aspettative dello stesso e talvoltascardinando i paradigmi costituenti dell‟offerta presente nei mercati stessi.Contemporaneamente le aziende, al fine di riuscire a gestire la Customer Basemassimizzando il valore dei clienti, necessitano anche di integrare e coordinaremaggiormente il pricing con un maggior know-how sulla corretta gestione del valore delcliente, sul valore dell‟offerta e sui principali indici di customer satisfaction & loyatly.
  • 13. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.72. Analisi della letteratura2.1 Prezzo, è una tattica o una strategia?Le aziende fanno spesso ricorso alla leva di prezzo, ma cosa è il prezzo? Che concezionehanno le aziende del prezzo? Il prezzo è la quantità di denaro richiesta per un prodotto o unservizio, tale importo è "la somma di tutti i valori che i consumatori scambiano per ilvantaggio di possedere un particolare prodotto o per ricevere un certo servizio” (P. Kotler,G.Armstrong, 2005).Le aziende, al fine di gestire la variabile del prezzo nel modo più idoneo, dovrebberocomprendere sempre meglio l‟impatto che un uso della leva di prezzo può avere sulle altrevariabili aziendali. Nello specifico il prezzo può avere un forte impatto sulla posizione dimercato di un‟azienda e sulla forza delle relazioni con i clienti.L‟importanza del prezzo è insita soprattutto nel fatto che questa è lunica leva del marketingmix che ha un impatto diretto e immediato sui risultati economici e finanziari, infatti comesostenuto da Busacca, Costabile e Ancarani “Il prezzo gode di una posizione centralenelleconomia della gestione del denaro” e questa centralità si può ritrovare:• Nellimpatto che il prezzo ha sull‟equazione del profitto (Rao,1984; Valdani, 1989);• Nella sua flessibilità2;• Nel suo ruolo3;• Nel potenziale competitivo che questa variabile può innescare.Le aziende dovrebbero comprendere che dalla centralità del prezzo dipendono i margini dicontribuzione, la redditività, il posizionamento della percezione di marca, le reazioni ed iprodotti dei concorrenti e infine la vulnerabilità della stessa azienda. A causa di questa suacentralità, il prezzo, è da considerarsi come una variabile molto importante e difficile dagestire.Gli studi teorici sui prezzi in materia di Marketing, Strategia ed economia più in generaletendono a focalizzarsi sulla scelta e sull‟applicazione dei prezzi, piuttosto che sullo studio deiprocessi e delle strategie attraverso le quali le aziende dovrebbero stabilire i loro prezzi.2Il prezzo è la variabile del marketing mix più veloce e più facile da manovrare.3Inteso come misura sintetica del sacrificio economico nei processi di scambio.
  • 14. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.8L‟attuale realtà dimostra come le decisioni di prezzo siano sempre più spesso consideratecome una tattica piuttosto che come una strategia aziendale o parte della stessa; per questomotivo “le aziende pensano che la scelta del prezzo di vendita sia solamente un tecnicismoche non richiede il coinvolgimento del top management” (Dutta S., Zbaracki M., Bergen M.,2001).Di fatto le strategie o politiche di prezzo non prudenti spesso possono portare le aziende oun intero settore in una guerra di prezzo.2.2 Effetti delle guerre di prezzoOggi, molte aziende, in diversi settori, si ritrovano nel mezzo di una guerra di prezzo,definita come “una forma dura di competizione nella quale i concorrenti in un determinatosettore cercano di aumentare la loro quota di mercato attraverso una continua riduzione deiprezzi” (Busacca, Costabile, Ancarani, 2004).Prima di utilizzare la leva di prezzo e modificare i prezzi dei propri prodotti, le aziendedovrebbero aver chiaro in mente quali potrebbero essere gli effetti derivanti e in particolarmodo quali sono gli effetti di un ingresso in una fase di guerra di prezzo, “Le guerre diprezzo possono creare situazioni economicamente devastanti e psicologicamente debilitanticon effetti straordinari sugli individui, sulle aziende, e sulla redditività di interi settori” (RaoA.R, Bergen M.E., Davis S., 2000).Generalmente una guerra di prezzo porta le aziende ad una riduzione dei prezzi nonsostenibile e ad un netto calo dei margini. Sia le cause che gli effetti della guerra di prezzoconfluiscono in un‟enorme distruzione di valore per le aziende, infatti queste guerre moltospesso non hanno vincitori4e ad esse sopravvivono solo poche imprese5. Tutti i settori etutti i mercati sono soggetti alle guerre di prezzo, ma “esistono alcune condizionifondamentali che rendono il conflitto più probabile” (H. Simon, D. Zatta, 2006). La primacondizione, che è anche quella con il maggior impatto, molto spesso è riscontrabilenelleccesso di capacità produttiva e nella semplicità di alcuni prodotti. Generalmente questacondizione è seguita dalla mancanza di una significativa crescita del settore (stagnazione) eda alcuni motivi strutturali legati al settore o all‟azienda.4Spesso l‟unico vincitore di una guerra di prezzo è il cliente che può acquistare i prodotti a un prezzo più basso.5Quelle aziende che riescono a ridurre anche drasticamente i loro prezzi, rinunciando agli ampi margini, grazie ad un potenzialedi capacità produttiva molto elevato e beneficiando di economie di scala.
  • 15. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.9Le decisioni di prezzo dipendono anche dall‟abilità di adattamento alle decisioni dei clienti edei concorrenti. Le aziende spesso sottovalutano il fatto che ogni modifica del prezzocomporta il rischio di reazioni da parte dei concorrenti e dei consumatori. Le guerre diprezzo oggi stanno diventando sempre più comuni perché “i Manager vedono le manovre diprezzo come semplici, veloci e reversibili” (Rao A.R, Bergen M.E., Davis S., 2000). Al fine dievitare queste situazioni le aziende dovrebbero dimenticare questa concezione sullemanovre di prezzo e dedicare parte fondamentale dell‟intero processo strategico ad alcuneanalisi dettagliate delle possibili reazioni dei concorrenti e della ricettività dei consumatori intermini di comprensione/consapevolezza delle ragioni del cambiamento del prezzo stesso.Durante le decisioni riguardanti l‟uso della leva di prezzo, spesso la parte più difficile per leaziende è quella correlata alla gestione di un portafoglio prodotti sempre più ampio. Ogniazienda è in grado di fissare il prezzo per un singolo prodotto, il compito diventa piùcomplicato quando una società opera con diversi prodotti, diversi clienti e diversiconcorrenti. Le aziende che competono sul prezzo “non dovrebbero solamente cambiare iprezzi quotidianamente, ma dovrebbero principalmente sviluppare quelle capacità utili nelladefinizione del prezzo lungo lintero ciclo di vita dei prodotti” (S. Dutta, M. Zbaracki, M.Bergen, 2001).Da questo si evince come una qualsiasi manovra di prezzo dipenda non solamente dalle piùconosciute tecniche e competenze di analisi, ma anche da un approccio aziendale proattivoche contempli e ponderi le reazioni dei concorrenti, il ciclo di vita del prodotto, le modalità diofferta e la ricettività dei consumatori.2.3 Conoscere i ClientiI clienti oggi non possono essere visti esclusivamente come utilizzatori finali dei beni e deiservizi aziendali, oggi le aziende dovrebbero comprendere che “I clienti rappresentano unarisorsa critica da capitalizzare nel tempo e da gestire con grande attenzione. È strategico perl‟impresa conoscere i clienti che contribuiscono con maggior peso alla produzione delfatturato e quelli che invece assumono un ruolo marginale nel suo portafoglio” (Valdani E.,Ancarani F., 2009).
  • 16. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.10Le aziende per far comprendere a tutti i membri dell‟azienda il valore dei singoli clientidevono sviluppare dei sistemi di classificazione del portafoglio clienti utili sia per lapianificazione che per la strutturazione delle nuove strategie di vendita. L‟analisi ABC, adesempio, è uno strumento utile per la suddivisione della Customer Base in tre o più gruppi aseconda dei volumi di vendita generati dalla stessa. Dall‟applicazione di questo strumento èstato dimostrato come generalmente il gruppo di clienti di fascia A, approssimativamente il15%, contribuisca per il 65% al volume di affari totali dell‟azienda, i clienti di fascia B (20%)contribuiscano per il 20%, ed infine i clienti di fascia C (65%) contribuiscano solamente peril (15%). Riflettendo sui risultati appena presentati, è possibile capire come una chiaraidentificazione dei clienti possa aiutare le imprese a generare strategie ad hoc per le diversetipologie di clienti utili a massimizzare l‟impatto degli stessi sui volumi di business. Ognisegmento è mosso da diversi driver d‟acquisto; le aziende strutturando l‟offerta in base allediverse esigenze e driver d‟acquisto dei clienti potrebbero trarre maggiori profitti da tutte lecategorie, non è infatti detto che un cliente di fascia C non possa diventare un cliente difascia A. La sfida per le aziende, potrebbe essere, appunto, quella di riuscire a strutturaredelle offerte customizzate e appetibili che aumentino la Willingness to Pay dei diversiconsumatori, al fine di massimizzare il valore del cliente e dell‟intera base clienti.Ad oggi, le aziende dispongono di diversi strumenti utili come supporto decisionale per lamassimizzazione del valore del portafoglio clienti tramite la mappatura dello stesso. Tra ivari strumenti usati dalle aziende le matrici di customer portfolio, ad esempio, si prestanocome “strumento utile per schematizzare la complessa rete di relazioni intercorrenti traimpresa e clienti al fine di armonizzare la dinamica dei rapporti e definire le strategie disviluppo” (Mauri C., 2009). Tramite l‟uso delle matrici le aziende possono identificarechiaramente le aree strategiche e le categorie di clienti sulle quali sviluppare e applicare lenuove strategie. Tra le matrici di customer portfolio, precisamente considerando quelle cheanalizzano la redditività dei clienti, ve ne sono alcune particolarmente utili (ad esempio lamatrice di classificazione fatturato/margine) per la realizzazione o per la strutturazione distrategie focalizzate alla massimizzazione del margine per cliente. Tuttavia, la letteraturamette in guardia i pionieri che vogliono attivare nuove strategie focalizzandosi soltanto sullostudio del customer portfolio, suggerendo che lidentificazione dei clienti è una delleprerogative per la massimizzazione del valore dei clienti, ma che queste strategiedovrebbero essere ponderate per i limiti aziendali da superare prima dell‟implementazione
  • 17. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.11stessa e dovrebbero essere accompagnate anche da una serie di valutazioni sull‟offerta esull‟ambiente competitivo di riferimento.Insieme alla mappatura del portafoglio clienti, assume un‟importanza rilevante in terministrategici la selezione di alcune metriche di Customer Value Management utili ad individuarele principali aree di intervento in cui le aziende dovrebbero investire e a monitorare i risultatidelle strategie implementate. Ad esempio alcuni studi (Gupta S., Lehmann D.R., Ames StuartJ., 2001) hanno dimostrato che i risultati di alcune metriche di fidelizzazione dei clienti, indeterminati settori, sono altamente correlati anche con il valore azionario dellazienda,sottolineando il duplice potenziale latente che le aziende potrebbero sfruttare con l‟uso dellecorrette strategie focalizzate sulla massimizzazione del valore del cliente. Questi studimostrano come il tasso di retention dei clienti, in alcuni business, siano altamente correlaticon il valore azionario della società. E‟ stato infatti dimostrato che un aumento del 10% neltasso di retention, in alcuni casi, può arrivare ad aumentare il valore della società fino ad unmassimo di circa 30 punti percentuali, a differenza di un 10% di aumento del costo diacquisizione che può portare ad un aumento di appena 1% del valore o un aumento delmargine di 10 punti percentuali, che porterebbe portare ad un aumento di valore del 11%. Èfondamentale quindi per le aziende selezionare un set di metriche, da monitorare a cadenzetemporali predefinite, che siano in grado di identificare quali siano le potenziali azionistrategiche da implementare per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.Un buon piano strategico focalizzato sulla massimizzazione del valore estratto dal clientedovrebbe avere come obiettivo ultimo un miglioramento della marginalità attuale dei beni oservizi attraverso un progressivo miglioramento di quelle metriche selezionate (ad esempiose un‟azienda riuscisse ad incrementare il Customer Satisfaction Index questo miglioramentopotrebbe avere degli effetti anche sulle performance economiche dell‟azienda stessa).“ll valore di un cliente allo stesso tempo è anche fortemente correlato al ciclo di vita delprodotto” (J. E. Hogan, K.N. Lemon, B. Libai, 2002), infatti è dimostrato che la perdita di unFirst Adopter costa alle aziende molto di più rispetto alla perdita di un Later Adopter. Laragione di questa differenza è insita nel fatto che, nelle prime fasi del ciclo di vita delprodotto, il costo di acquisizione di un nuovo cliente è piuttosto alto ed esiste solamente unnumero limitato di consumatori del prodotto utile per ampliare la Customer Base grazie alword of mouth. In questa fase quindi la perdita di ogni cliente costa molto di più all‟azienda
  • 18. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.12rispetto all‟acquisizione di un nuovo cliente stesso. Andando avanti lungo il ciclo di vita delprodotto tale effetto diminuisce quando nuovi consumatori si aggiungono ai precedenti.2.4 Modalità di offerta fondate sulla proposizione di valore“Molte strategie sono costruite sulla base della differenziazione, offrendo ai clienti qualcosacui loro danno valore che i competitor non offrono” (MacMillan I.C., McGrath R.G., 1997).Esistono diverse modalità di offerta utili per implementare una strategia focalizzata amassimizzare il valore dei clienti per l‟azienda e allo stesso tempo incrementare laWillingness to Pay dei consumatori fornendo agli stessi un‟offerta customizzata. Questemodalità di offerta vengono principalmente utilizzate per: incrementare il valore per il clientecon il fine di aumentare le probabilità di acquisto durante il customer lifecycle, incrementarei volumi e i margini di acquisto e/o infine sviluppare la Customer Base e il retention rate.Queste tipologie di offerta sono molto utili per le aziende che vogliono competere sul valoreofferto al consumatore perché sono in grado di generare delle esternalità positive (Busacca,Costabile, Ancarani, 2004) quali l‟Upselling6, il Cross Selling7e infine il Trading Up8(CostabileM., 2001). Tra le diverse modalità di offerta utili alle aziende per massimizzare il valore dellabase clienti, in questo elaborato si è deciso di concentrare lo studio sulle modalità più usateovvero sul Versioning, sul Bundling e sull‟Unbundling per studiare in dettaglio le performancerelative all‟uso congiunto delle stesse.Il Versioning consiste nel miglioramento o peggioramento delle prestazioni offerte,accompagnato da un congruente cambiamento di prezzo (Busacca, Costabile, Ancarani,2004). Con il Versioning i clienti rivelano il valore attribuito ad un determinato bene ed ilprezzo che sono disposti a pagare, questo è un modo per vendere ai clienti utile a noncannibalizzare i mercati esistenti (Shapiro, Varian, 1998). Questa tecnica permette di attuarepolitiche di trading-up o di trading-down molto utili per colmare le lacune del mercato eaffascinare alcuni segmenti di consumatori che sarebbero più attratti da unofferta delgenere.6L‟upselling consiste nell‟ incremento dei volumi acquistati dai clienti nel ciclo di vita della relazione.7Il Cross Selling consiste nell‟aumento della varietà di prodotti acquistati nel portafoglio prodotti dell‟impresa da parte deiclienti.8Il trading up consiste nel passaggio a versioni di prodotto di più alto valore e margine da parte dei clienti.
  • 19. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.13Il Bundling9consiste nella pacchettizzazione di due o più prodotti in un unico sistema diofferta e precisamente consiste ne: "l‟offerta combinata di diversi prodotti con un unicoprezzo di vendita” (Yadav, Monroe, 1993). Talvolta il Bundling viene effettuato tra prodottiche hanno caratteristiche tecniche non complementari per incrementare il valore offerto alcliente, rendere meno evidenti le politiche di discriminazione volte a sfruttare il diversovalore economico percepito dai clienti nell‟offerta. Il Bundling si presenta come una tecnicaottimale per indurre i clienti al Cross-Selling o per estendere i rapporti con i clienti in nuovearee di business10. Il Bundling consente alle aziende di mascherare il prezzo reale dei singoliprodotti rendendo meno facile il confronto dei prezzi tra i concorrenti e tra i clienti. IlBundling di prodotto, effettuato sui prodotti esistenti, può essere una soluzione ottimaleperché crea valore aggiunto per i clienti, permette il risparmio dei costi e crea ladifferenziazione nei mercati altamente competitivi. Se effettuato mixando prodotti esistenti aprodotti nuovi, assume un ruolo strategico per l‟introduzione nel mercato degli ultimi e, nelcaso in cui il prodotto sia pacchettizzato con una componente complementare, ne aumentaanche la percezione delle funzionalità dei clienti (Stremersch S., Tellis G.J, 2002).L‟Unbundling (Adams, Yellen, 1976), si riferisce alla frammentazione dell‟offerta in piùprodotti, ed è possibile in quei settori/mercati caratterizzati da tecnologia matura, dove lacapacità di assemblare e personalizzare in autonomia il sistema di offerta che massimizza ilvalore traibile dal singolo scambio è molto elevata. Il cliente pertanto tende ad attribuirevalore alla flessibilità dell‟offerta e indirettamente anche alla possibilità di personalizzareanche il livello di prezzo11.L‟utilizzo di queste modalità di offerta “customizzate”, grazie all‟effetto sulle performanceeconomiche derivante da un aumento della soddisfazione dei clienti, aiuta le imprese a farcrescere i profitti; tuttavia per una contemporanea applicazione e per una correttaimplementazione delle diverse modalità è necessario che le aziende (dopo aver strutturato lapropria offerta analizzando prodotti, clienti e competitor) non considerino il pricing con lavisione miope della tattica matematica. Il pricing deve essere considerato come l‟elementoconclusivo di tutto un processo che se svolto correttamente è in grado di legittimare losforzo richiesto al cliente.9Inteso come Product Bundling, vedi: Stremersch S., Tellis G.J, (2002), Strategic Bundling of Products and Prices, Journal ofMarketing.10Al fine di raggiungere questi risultati per le aziende è necessario fare delle valutazione approfondite sui prodotti inclusi nelbundle per evitare che l‟insieme dei prodotti scelti siano caratterizzati da mancanze di congruità11Questa tipologia d‟offerta è molto utile perché consente ai clienti di selezionare la combinazione costi/benefici considerata piùsoddisfacente e coerente con le loro aspettative e con la loro disponibilità economica.
  • 20. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.142.5 Price Management Process & Value ExtractionIl processo di gestione dei prezzi, come generalmente inteso in letteratura, interessa treaspetti fondamentali:1. Identificazione e studio dei prezzi dei concorrenti2. Impostazione del posizionamento competitivo dell‟azienda3. Analisi delle prestazioni dei prezzi proposti e scelta dei nuovi prezziIntorno a questi tre aspetti fondamentali sono state sviluppate diverse teorie. Tra le nuoveteorie, quella della Value Extraction è considerata particolarmente interessante ed è alcentro di nuovi sviluppi.La teoria della Value Extraction (S. Dutta, M. Zbaracki, M. Bergen, 2001) dimostra cheadeguate capacità di pricing possono incrementare la capacità delle aziende di generareprofitto e, più in particolare, permettono di estrarre più surplus dai clienti esistenti. Questateoria, in pratica, ribalta gli schemi attuali e le teorie finora utilizzate anche in ambitoaziendale le quali sostengono di praticare prezzi più bassi ai principali clienti. Secondoquesta teoria un prezzo può sempre essere cambiato rapidamente, ma la sfida per leaziende è quella di creare un efficace ed efficiente scambio di denaro, sviluppando dellecompetenze che consentano il coordinamento tra i diversi attori del processo di pricing, eche includano il coordinamento e lo sviluppo delle strutture e delle procedure adatte peraiutare a generare le "giuste" variazioni di prezzo.Al fine di implementare correttamente la Value Extraction il processo di Price Management,secondo gli autori, dovrebbe essere costituito da un insieme di routine e procedure checoinvolgono vari gruppi di interesse generalmente in conflitto (come venditori vs operatori dimarketing), e che coinvolgono attivamente i vari stakeholder della società e i vari clienti.Senza gli adeguati processi e le adeguate competenze di pricing spesso le aziende offrono ailoro clienti un prodotto ad un prezzo inferiore rispetto a quello che i loro clienti sarebberodisposti a pagare per lo stesso prodotto. Questi competenze spesso sono insite nelle routineorganizzative delle imprese stesse (metodi e processi utilizzati nella commercializzazione,risorse, sistemi informativi utilizzati per monitorare lallineamento con le serie storiche dei
  • 21. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.15prezzi, ecc.), in altri casi invece devono essere acquisite ex-novo. Le aziende, “ottenendo lecompetenze e le abilità utili nella gestione proattiva dei prezzi (evidenziate nella tab. 2.1 e2.2 a seguire), potranno soddisfare le condizioni per ottenere un vantaggio competitivosostenibile, ovvero unicità e imperfetta mobilità” (S. Dutta, M. Zbaracki, M. Bergen, 2001).Tab 2.1 Competenze di pricing interne all‟azienda12Gli studi sulla Value Extraction dimostrano come il saper negoziare un prezzo maggioratocon un cliente chiave può portare a risultati molto importanti in termini di performance, maun aspetto molto importante nella rinegoziazione del prezzo di vendita con i clienti è proprioil "prezzo di vendita" per i consumatori e limpatto che una variazione di prezzo può averesui rapporti con i clienti. Se i clienti esistenti non capiscono le ragioni del cambiamento diprezzo potrebbero non essere soddisfatti della nuova situazione o, peggio ancora,potrebbero iniziare una nuova negoziazione con un concorrente.12Adattamento da: S. Dutta, M. Zbaracki, M. Bergen, (2001), “Pricing Process as a Capability: A Case Study”, MSI.
  • 22. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.16Tab 2.2 Competenze di pricing nei rapporti con i clienti13Quindi, al fine di minimizzare gli errori e fornire l‟adeguato supporto alle strategie basatesull‟estrazione del valore, le aziende dovrebbero anche destinare delle risorse per convinceretutte le parti interessate allinterno e allesterno della società (ad esempio i distributori) dellavariazione del prezzo.Al fine di implementare correttamente delle strategie comprendenti decisioni di pricing, ognigiorno i Manager e le Aziende devono saper gestire i prezzi stessi, le risorse dedicate aiprocessi di pricing e le routine che definiscono ogni singolo particolare delle decisioni diprezzo.13Adattamento da: S. Dutta, M. Zbaracki, M. Bergen, (2001), “Pricing Process as a Capability: A Case Study”, MSI.
  • 23. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.173. Obiettivi e Metodologia3.1 Ipotesi di ricerca e obiettiviLa ricerca, si pone come obiettivo principale il superamento dell‟attuale visione focale delpricing routinaria, semplice e permeata da competenze tecnico/statistiche ponendosi comealternativa rispetto alla conoscenza attualmente esistente.Partendo da un esame, effettuato su un campione di 1225 Manager, degli effetti che larecente crisi ha portato in diverse realtà aziendali, si vogliono spiegare le ragioni della forzadi quegli operatori che hanno saputo coordinare bene la strategia, l‟offerta al cliente e ilpricing, e quindi teorizzare sui best performer per suggerire delle aree di sviluppo, con ledovute precauzioni dei casi, a tutte le aziende intenzionate a investire in questa direzioneche si trovano in particolari situazioni di competizione o in particolari periodi caratterizzati daelevata incertezza e difficoltà gestionale.Al fine di ottenere un vantaggio competitivo e incrementare le performance aziendali, ledecisioni di pricing devono essere considerate non come l‟ultimo tassello di una strategiaaziendale bensì come un processo da portare avanti coinvolgendo diverse risorse durantetutta la fase di strutturazione dell‟offerta al cliente.Con il presente lavoro si vuole dimostrare che le imprese, modificando questa visione,possono evitare di entrare in una guerra di prezzo, competere sul valore offerto al cliente eottenere risultati migliori in termini di performance e metriche di Customer ValueManagement.L‟ obiettivo di questa ricerca è valutare la corretta percezione posseduta dalle aziendesull‟impatto che una modifica del prezzo di vendita può avere sulle performance stesse. Leaziende spesso sottostimano gli effetti derivanti da una decisione di prezzo cadendo inerrore durante un processo fondamentale per il successo dei prodotti nei mercati diriferimento.Il secondo obiettivo è teso a valutare gli effetti dell‟uso delle modalità di offerta qualiBundling, Unbundling e Versioning sulla redditività dei prodotti. Le aziende possono usarequeste diverse tipologie di offerta sia congiuntamente sia separatamente; la ricerca è volta
  • 24. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.18ad esaminare i diversi effetti di questi strumenti per capire quali devono essere le strategieaziendali più idonee a supportare il mix delle modalità di offerta attivate al fine diincrementare le performance aziendali.Il terzo obiettivo chiave della ricerca è comprendere se la posizione competitiva, ilposizionamento di pricing e il business di riferimento, mixati alle strategie e alle diversemodalità di offerta maggiormente utilizzate dalle aziende, incidono diversamente sullaredditività dell‟offerta.Al fine di poter approfondire il tema in esame e raggiungere gli obiettivi prefissati gli outputdella ricerca dovranno dimostrare la veridicità delle seguenti ipotesi.Hp. 1. Le aziende che non hanno una corretta percezione dell‟impatto di unamodifica del prezzo sui volumi di vendita hanno risultati peggiori intermini di EBITDA.Hp. 2.a Le aziende che utilizzano sofisticate modalità di offerta (e.g. Bundling,Unbundling e Versioning) hanno migliori risultati in termini di EBITDA.2.b Le aziende che utilizzano congiuntamente tutte le modalità di offertafocalizzate a massimizzare il valore dell‟offerta per il cliente hannorisultati migliori in termini di EBITDA rispetto chi usa solamente alcunedi queste modalità.Hp. 3.a Il Business dei servizi è più redditivo del business dei prodotti, sia che leaziende facciano uso delle nuove modalità di offerta che nel casocontrario.3.b Le aziende che applicano il premium price ai loro prodotti e fanno usodelle nuove modalità di offerta, confrontate con chi ha unposizionamento di pricing diverso, hanno risultati migliori in termini diEBITDA.3.c I Market Leader, confrontati i follower, hanno risultati superiori in termini
  • 25. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.19di EBITDA sia se utilizzano congiuntamente sia se utilizzanoseparatamente tutte le modalità di offerta focalizzate a massimizzare ilvalore dell‟offerta.Infine, sulla base dei risultati della ricerca, l‟ultimo obiettivo di questo lavoro è quello diesaminare nel dettaglio le possibili peculiarità e difficoltà dell‟implementazione sul mercato diuna nuova offerta al cliente utilizzando le diverse modalità di offerta e contemporaneamenteagendo sulla leva di prezzo.3.2Disegno di ricerca e questionarioPer fornire un riscontro concreto alle ipotesi e raggiungere gli obiettivi indicati nella sezioneprecedente, dal punto di vista metodologico è stato strutturato un questionario utile pereffettuare un‟analisi quantitativa indirizzata a valutare il punto di vista delle aziende.Successivamente è approfondito un caso specifico di implementazione sul mercato di unanuova offerta. Avendo questa doppia prospettiva è possibile da un lato fornire un quadropreciso degli effetti che le diverse strategie e modalità di offerta hanno sulle performanceaziendali, dall‟altro analizzare nel dettaglio la difficoltà gestionali insite nell‟implementazionedi una nuova modalità di offerta. Al fine di trovare delle risposte agli obiettivi prefissati si èfatto uso di diverse analisi sia quantitative che qualitative: segue un quadro di riferimentoche mostra il tipo di analisi elaborate.Sulla base delle competenze in materia e di un approfondita analisi della letteratura è statopredisposto un questionario14indirizzato ai manager delle principali aziende Europee concompetenze e responsabilità in termini di pricing.I dati sulle aziende sono stati raccolti tramite survey facendo ricorso alla metodologia CAWI(Computer-Assisted Web Interviewing). Il questionario è stato inviato a 32.750 Executives ePricing Managers di tutta Europa, contando sul supporto della società di consulenza dipricing Simon-Kucher & Partners e delle associazioni Alumni delle principali Business SchoolEuropee. La fase di raccolta dati è stata condotta nel periodo compreso fra Aprile e Luglio2009, il Database finale è composto da 1225 rilevazioni valide (circa il 3.74% di responserate).14Si può fare riferimento al testo completo dell‟intero questionario in appendice per verificare come le variabili sono stateoperazionalizzate.
  • 26. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.20Il questionario è composto principalmente da 10 domande, inerenti 40 Items, organizzateprincipalmente in 4 fasi. La prima fase comprende delle domande volte ad analizzare lepriorità strategiche delle aziende in termini di: protezione della quota di mercato, protezionedei volumi di vendita, protezione dei prezzi, gestione attiva dei costi e gestione attiva deiprezzi. La seconda fase è costituita per una parte da domande inerenti le azioni intrapresedalle aziende escludendo la gestione del prezzo e per l‟altra parte da domande inerentiproprio le aree fortemente correlate alla gestione del prezzo. La terza fase è formata da unaserie di domande volte a comprendere come si è sviluppato il fatturato delle aziendenell‟anno preso in considerazione, come sono cambiati i livelli di prezzo nello stesso anno, inquale situazione competitiva si trova l‟azienda e infine quale fosse la percezione avuta alivello manageriale degli effetti delle variazioni di prezzo. Infine, la quarta fase risultacomposta da domande relative ai dati dell‟azienda, della business unit e dell‟intervistato.Il database e le relative analisi per dimostrare le tesi appena presentate sono statesviluppate con il software per analisi statistiche SPSS 17.Al fine di poter fornire un quadro di riferimento sempre più preciso, dopo aver valutato lediverse modalità di offerta dal punto di vista strategico e delle performance, si è volutofocalizzare l‟attenzione sulla complessità della corretta implementazione di una modalità diofferta e sulla strutturazione stessa. È stato selezionato il caso BMW Value Line poiché sitratta di un programma molto recente di implementazione di una nuova modalità di offertain un contesto particolarmente competitivo. Il caso in oggetto è da considerare come bestpractice. La scelta è dovuta alle molte peculiarità utili a valutare la complessità di unacorretta implementazione di una nuova offerta sul mercato. Per sviluppare il caso aziendalesono stati necessari diversi incontri e approfondimenti presso la sede dell‟azienda esaminataper toccare con mano problematiche e processi aziendali.3.3Il Campione di riferimentoPer poter avere una visione che contempli allo stesso tempo i risultati e le strategie delleaziende operanti sia nel business dei prodotti sia nel business dei servizi, il campione diriferimento è composto15al 45% da aziende la cui unità di business opera nel mercato deiprodotti e al 54% da aziende la cui unità di business opera nel mercato dei servizi. Avendo15Per una segmentazione più precisa del campione, il lettore può fare riferimento ai due grafici in appendice che mostranocome il campione è distribuito in termini di settore per business di riferimento.
  • 27. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.21limitato le analisi alle business unit risulta solamente un 1% dei casi di aziende operanticontemporaneamente in entrambi i business.Guardando alla distribuzione geografica delle aziende intervistate, il campione è composto al27% da aziende la cui sede è localizzata in Germania, al 22% da aziende localizzate in Italia,al 20% da aziende localizzate in Spagna e per il resto da aziende localizzate in altre nazionid‟Europa. Con un campione così distribuito è possibile applicare le analisi ad un quadro diriferimento internazionale.Il campione è composto da aziende di piccola, media e grande dimensione in riferimento alnumero di dipendenti. Il 18% del campione, infatti, è formato da aziende che hanno menodi 50 dipendenti, il 32% da aziende con un numero di dipendenti compreso tra 50 e 500, il20% da aziende che hanno tra 500 e 1000 dipendenti e infine il 30% del campione risultaformato da aziende che hanno più di 2000 dipendenti.
  • 28. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.22Al fine di evitare BIAS attribuibili alla funzione esercitata dalla persona intervistata durante ilprocesso di raccolta dati e per avere una visione molto chiara e veritiera dei comportamentiaziendali in materia di pricing, sono state coinvolte esclusivamente figure con responsabilitàaziendale e responsabilità nei processi di decisioni del prezzo. Come è possibile vedere dalgrafico sottostante infatti il campione è composto al 23% da individui che non hannoinquadrato la loro posizione all‟interno dell‟azienda mentre per il rimanente 77% daExecutives (Membro del Board 15%, CEO 13%, CFO 3%), Direttori (Marketing 11%, Vendite13% e Acquisti 2%) e Manager (Pricing M. 13%, Product M. 7%).Esaminando la distribuzione del campione di riferimento in merito alla posizione competitivaoccupata dalle aziende intervistate è possibile vedere come il 69% del campione sia formatoda aziende che occupano una posizione compresa tra le prime 3 nel settore di riferimento;più precisamente il 37% del campione è formato da leader di mercato, il 21% da aziendefollower che occupano la seconda posizione nel mercato di riferimento e infine l‟11% da
  • 29. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.23aziende che occupano la terza posizione. Questa distribuzione permette principalmente dianalizzare nel dettaglio le differenze tra leader di mercato e follower.Il campione è composto al 51% da aziende che praticano ai loro prodotti/servizi un prezzo dimercato e al 44% da aziende che praticano il premium price; vi è solamente un 5% diaziende che pratica una politica di prezzi bassi ai loro prodotti. Questa distribuzione, dovutaanche alla grandezza e al posizionamento competitivo delle aziende prese in esame, aiuta acapire quali sono gli effetti delle strategie e delle diverse modalità di offerta in termini diperformance, considerando il posizionamento per avere un quadro chiaro di comedeterminate strategie siano più congeniali ad aziende che praticano il premium pricepiuttosto che prezzi di mercato.Considerando le aziende dal punto di vista delle performance è possibile analizzare ilcampione secondo due principali driver di performance ovvero il fatturato e l‟EBITDA medionegli ultimi 3 anni. Visualizzando la distribuzione delle frequenze del campione in termini di
  • 30. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.24fatturato è possibile vedere come il 17% del campione sia composto da piccole aziende(Small Market), il 14% da aziende medio piccole (Lower Mid Market), il 22% da aziende dimedie dimensioni (Mid Market), il 12% da aziende di dimensioni medio grandi (Upper MidMarket), l‟8% da aziende di grandi dimensioni (Large Market) e infine per il 27% da aziendemolto grandi (Big Market).Considerando invece l‟EBITDA come indice delle performance aziendali è possibile vederecome il 18% del campione sia formato da aziende con un EBITDA medio negli ultimi 3 anniinferiore al 5%, il 28% registri un EBTIDA compreso tra il 5 e il 10%, il 21% abbia unEBITDA compreso tra il 10 e 15%, il 13% del campione abbia un EBITDA compreso tra il15% e il 20% e il rimanente 20% abbia un EBITDA medio superiore al 20%.
  • 31. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.254. Output emersi4.1Leva di prezzo e conseguenze sulle Performance aziendaliPer poter dimostrare la prima ipotesi formulata nel precedente paragrafo si è deciso dianalizzare l‟uso e la percezione della leva di prezzo tramite analisi delle frequenze e analisidella varianza. Il 23%16degli individui intervistati sostiene che, nel 2009 rispetto al 2008,all‟interno della propria business unit i prezzi dei prodotti/servizi sono stati maggiorati17. Nel37% dei casi i prezzi sono rimasti invariati. Infine il 40% degli intervistati sostiene che, alfine di far fronte alla crisi, i prezzi hanno subito una diminuzione18.Gli intervistati sostengono che anche a livello aziendale il trend di utilizzo della leva di prezzoè stato molto simile infatti nel 16% dei casi le aziende hanno incrementato i prezzi, nel 31%i prezzi sono rimasti stabili, e nel 53% dei casi i prezzi sono stati ritoccati al ribasso.Questi primi risultati mettono in evidenza come, in questo periodo, buona parte delleaziende abbia fatto ricorso alla leva di prezzo aumentando o riducendo i prezzi praticati ecercando di trovare nella stessa un forte driver per superare la fase di crisi e per stimolare ladomanda.Per valutare l‟effetto che l‟utilizzo di questa leva ha generato nei diversi business, sono statianalizzati i risultati che le stesse aziende hanno conseguito nel 2009 rispetto al 2008.Focalizzando l‟attenzione sui suddetti risultati è possibile vedere come il mix compostodall‟utilizzo fatto della leva di prezzo dagli effetti della crisi abbia intaccato pesantemente leperformance aziendali. Nel 38% dei casi le business unit hanno registrato un fatturatoinvariato (19%) o crescente (19%), mentre il 62% del campione ha affermato che ilfatturato della propria business unit si è ridotto. Anche a livello aziendale il trend è moltosimile infatti solamente il 23% del campione ha dichiarato che il proprio fatturato aziendale èrimasto invariato (15%) o è cresciuto (8%), mentre nel rimanente 77% dei casi il fatturato èdiminuito.Questi risultati in termini di fatturato evidenziano come l‟uso fatto finora dalle aziende dellaleva di prezzo non abbia sortito l‟effetto desiderato, ovvero quello di stimolare la domanda dimercato al fine di incrementare i volumi di vendita senza andare ad intaccare in terminiassoluti fatturato e performance economiche dei business di riferimento.16Le relative distribuzioni delle frequenze inerenti i dati comunicati in questo paragrafo sono disponbili in appendice1710% con un incremento superiore al 5% e il 13% con un incremento compreso tra il 2,5 e il 5%1812% ribasso compreso tra il 2,5 e il 5%, 11% ribasso compreso tra il 5 e il 10%, 11% ribasso compreso tra il 10 e il 20%,4% ribasso compreso tra il 20 e il 30% e infine nel 2 % dei casi si è registrato un ribasso superiore al 30%
  • 32. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.26Al fine di comprendere meglio il livello di know-how delle aziende in merito all‟uso dellasuddetta leva e la ratio sottostante le modifiche apportate ai prezzi da parte delle aziende,dopo averne valutato l‟utilizzo fatto tra il 2009 e il 2008 e l‟effetto che questo uso ha avutosulle performance aziendali del 2009, è stato chiesto agli intervistati di valutare gli effetti diuna riduzione del 10% dei prezzi in termini di variazione delle unità vendute e,successivamente, di stimare l‟incremento di volumi necessario per mantenere i profitti stabilia fronte della stessa riduzione dei prezzi. I risultati dimostrano che solamente il 5,7% delcampione di riferimento ha una percezione corretta dell‟impatto sul profitto e sulle unitàvendute dell‟uso della leva di prezzo, mentre il 94,3% ne sottostima gli effetti non riuscendoa quantificare l‟incremento di volumi necessario per compensare una riduzione del prezzo divendita e di conseguenza l‟impatto sulle performance economiche di una mancatacompensazione. Per approfondire l‟analisi in questa direzione e per valutare l‟impatto chequesta lacuna ha sulle performance aziendali è stato effettuato un confronto medie tra laprecisione della stima dell‟effetto di una modifica del prezzo praticato e le performanceaziendali misurate con l‟EBITDA. Questa analisi evidenzia con significatività statistica ilrapporto tra le due variabili. La precisione nella stima dell‟impatto di una modifica al prezzo èpositivamente correlata con le performance aziendali, più precisamente, le aziende chesottostimano l‟effetto di una modifica dei prezzi negli ultimi 3 anni hanno registrato unEBITDA medio nettamente inferiore rispetto a quelle aziende che hanno una chiarapercezione degli effetti dell‟utilizzo della stessa leva.
  • 33. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.27Dal quadro appena delineato si evince come buona parte delle aziende, nel periodo di tempocompreso tra il 2008 e il 2009, abbia modificato i propri prezzi sperando di trovare una facilesoluzione alla crisi. Tali modifiche, tuttavia, sono state effettuate senza avere una chiara eprecisa percezione dell‟impatto che avrebbero causato sui volumi e infine sul profittoaziendale, sottostimando fortemente nella maggior parte dei casi lo stesso effetto ecompromettendo ampliamente le performance aziendali.Partendo da quanto appena dimostrato è molto importante capire se questo comportamentoadottato dalle aziende è indotto dal mercato e dalla situazione competitiva oppure se sitratta solamente dell‟uso errato di una leva strategica per far fronte alla complessasituazione economica sollevata dalla crisi.Al fine di poter valutare gli effetti competitivo/strategici derivanti o derivati dal mix tra ipostumi della crisi e l‟uso fatto della leva di prezzo è stato chiesto alle aziende intervistate sesi trovassero in una guerra di prezzo. I risultati dimostrano che il 52% del campione si trovain questa situazione.Per comprendere se la situazione competitiva ha avuto un impatto sull‟uso della leva diprezzo è stata testata la relazione insita tra utilizzo della leva di prezzo nel 2009 e situazionecompetitiva nel mercato di riferimento (guerra di prezzo, non guerra di prezzo), sviluppandoe analizzando due tavole di contingenza, una per la business unit e una per l‟azienda.Nel confronto con l‟utilizzo della leva di prezzo all‟interno della business unit si evince comeci sia una relazione medio alta tra le due variabili (Chi quadrato di Pearson= 76,663a, V diCramer = 0,306). Anche per quanto riguarda il confronto con l‟utilizzo della stessa in aziendavi è una relazione medio alta tra le variabili (Chi quadrato di Pearson= 105,621a, V diCramer = 0,356). In sostanza è possibile inferire che, all‟interno del campione di riferimento,chi si è trovato coinvolto in una guerra di prezzo ha prevalentemente risposto alla stessaANOVAEBITDA medio negli ultimi 3 anniSum of Squares df Mean Square F Sig.Between Groups 259,187 1 259,187 78,016 0,000Within Groups 2325,555 700 3,322Total 2584,742 701Measures of AssociationEtaEtaSquaredEBITDA medio negli ultimi 3 anni *Stima dell’impatto di una modificaal prezzo,317 ,100
  • 34. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.28utilizzando la leva di prezzo sui propri prodotti o servizi, piuttosto che rispondendo con altreleve o strategie (i.e. spostando la competizione sul valore dell‟offerta al cliente).Crisi economica, guerre di prezzo e più in generale l‟errata gestione del prezzo hannoportato le aziende verso una lunga e continua distruzione di valore. Ancora una volta leanalisi supportano che l‟uso della leva di prezzo, se non opportunamente valutato, ha unduplice impatto diretto/indiretto sulla profittabilità aziendale e può essere un arma a doppiotaglio derivante sia dalle risposte competitive che possono portare a vere e proprie guerre diprezzo, sia dalla ricettività dei consumatori subordinata alle modifiche del prezzo, che difatto determina il successo di una strategia sul mercato di riferimento.4.2Priorità strategiche e difesa dei ricaviAl fine di comprendere meglio l‟indirizzo strategico generale delle aziende intervistate e dipoter comprendere a fondo i driver che hanno motivato le scelte aziendali nel biennio post-crisi è stato chiesto agli intervistati quale aspetto ritenessero più importante per la loroimpresa tra diversi obiettivi strategici.I risultati dimostrano che vi è un attenzione minore al mantenimento dei livelli di prezzoinvariati a vantaggio della protezione della quota di mercato o della protezione dei volumivenduti. Questa evidenza sottolinea come le aziende siano molto più orientate a competeresul prezzo piuttosto che sul valore offerto al cliente e, in modo speculare, quanta pocaimportanza sia data al pricing. In questa direzione il dato maggiormente interessanteriguarda il confronto tre Active Cost Management e Active Price Management. Questoconfronto pone nuovamente in esame la diatriba prezzo vs costi dimostrando ancora unavolta quanta attenzione sia data oggi all‟Active Cost Management (47%) e quanta pocaattenzione sia data invece all‟Active Price Management (12%).Da queste evidenze si può comprendere come le aziende in media, oggi più che mai,facciano un uso sconsiderato della leva di prezzo, sottovalutando le dovute precauzioni e,senza aver sviluppato un idoneo sistema di Active Price Management, dando molta piùimportanza al controllo dei costi e ricercando l‟ottimizzazione degli stessi.L‟ottimizzazione del livello dei costi non è un male per le aziende anzi, al fine di garantirerisultati soddisfacenti questo uso deve essere analizzato e affrontato per quello che è il suoscopo finale. Se le aziende ricercano l‟ottimizzazione dei costi solo per poter ribaltare ilrisparmio generato direttamente sul livello dei prezzi, questa attenzione ai costi (come
  • 35. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.29sostenuto anche da Rao nel paper “How to Fight a Price War”) diventa solamenteun‟ulteriore fonte di distruzione del valore creato dall‟impresa. Si innesca così una spiraledistruttiva del valore spesso senza fine e si alimenta la competizione sui prezzi e sui costi trale aziende coinvolte inasprendo sempre di più la situazione competitiva.L‟Active Cost Management è molto importante per le aziende e per lo stesso motivo è già dalungo tempo utilizzato. L‟impiego di questa strategia oggi ha un potenziale di ottimizzazioneminore e un impatto sulle performance più soft rispetto a quello attribuibile all‟Active PriceManagement. L‟Active Price Management è una strategia molto delicata e allo stesso tempomolto profittevole. Allo stato attuale le aziende danno ancora poca importanza a questastrategia nonostante ci sia un altissimo potenziale di ottimizzazione per i diversi business eper le diverse attività aziendali. Le aziende per poter generare valore e incrementare irisultati economici dovrebbero trovare un giusto compromesso tra le due impostazionistrategiche. Active Price Management e Active Cost Management dovrebbero essere vistecome le due facce della stessa medaglia la cui ottimizzazione dovrebbe essere ponderata perentrambi i lati conoscendo bene le conseguenze di ogni singola modifica. Recenti ricerchehanno dimostrato che, a parità di volumi ragionando in termini di performance, l‟impatto cheun aumento del 10% dei costi ha sul profitto di un singolo prodotto è inferiore all‟impattonegativo generato da un decremento della stessa proporzione del prezzo di vendita.Viceversa, nel momento in cui le aziende capiranno come ottimizzare la gestione dei costi edel prezzo in modo smart avranno raggiunto il vantaggio competitivo sostenibile.Analizzando nel dettaglio l‟utilizzo fatto dalle aziende delle differenti strategie/tecnicheafferenti il marketing mix, prezzo escluso, si nota ancora una volta come l‟attenzione e gliinvestimenti delle aziende nel 2009 siano stati prevalentemente incentrati sul controllo deicosti e sui clienti. Buona parte delle aziende non ha ridotto la propria capacità produttiva,ma è possibile vedere come la crisi ha scoraggiato le aziende nell‟investire in modo concretonel proprio portafoglio prodotti, nel mix di offerta e in formazione specializzata per la forzavendita.Focalizzando l‟attenzione sull‟uso fatto della leva di prezzo, si evidenzia come le aziende inmedia non abbiano sostanzialmente cambiato l‟utilizzo fatto delle diverse tecniche di pricingper superare la crisi, focalizzando principalmente i maggiori sforzi aziendali nella concessionedi sconti ai clienti, in una comunicazione trasparente dei prezzi ai clienti e alcune voltecercando di differenziare i prezzi tra i diversi clienti.
  • 36. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.30Da questi risultati emersi bisogna considerare che se la differenziazione dei prezzi tra i clientiè utile a generare valore per le aziende, la concessione di sconti e la politica di trasparenzadei prezzi, a causa del livello medio delle competenze aziendali in materie di pricing,rischiano molto spesso di essere distruttive del valore creato.4.3Competizione di Valore, Strategie e PerformanceDopo aver analizzato l‟uso finora fatto dalle aziende della leva di prezzo e i risultati in terminidi performance che la competizione di prezzo ha generato si è deciso di spostare il focusdella ricerca sulla proposizione di valore offerta dalle aziende ai clienti. È stata implementataun‟analisi volta a valutare le differenze in termini di redditività derivanti dai diversiorientamenti strategici aziendali e dall‟uso contestuale delle nuove modalità di offerta aiclienti quali Bundling, Unbundling e Versioning. Utilizzando le valutazioni quantitativeespresse dagli intervistati in merito allo sforzo profuso dall‟azienda negli ultimi 12 mesi nellearee non correlate al prezzo, è stata effettuata una segmentazione classica delle aziende,trattando il database con un‟analisi fattoriale e con un‟analisi cluster.L‟analisi dei fattori ha come scopo l‟identificazione di una struttura sottostante ad un insiemedi variabili osservate; la tecnica studia le interrelazioni tra le variabili al fine di trovarne unnuovo insieme, di dimensioni inferiori rispetto a quello originario, che esprima ciò che ècomune fra le variabili originarie stesse. Alla fine dell‟analisi fattoriale si è proceduto con unacluster analysis, tecnica di classificazione automatica in gruppi omogenei internamente edisomogenei esternamente. Successivamente sono stati analizzati in dettaglio i cluster perdefinire le strategie adottate, l‟uso delle aree correlate alla gestione del prezzo e leperformance registrate in termini di EBITDA.Partendo dalle 12 aree non correlate al prezzo, per individuare i fattori che megliosintetizzano e spiegano i 12 items di partenza considerati, sono state effettuate numeroseanalisi di cui l‟iter per arrivare alla soluzione finale è esposto nella tabella a seguire.
  • 37. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.31Dopo vari tentativi e varie prove di analisi fattoriale, con più fattori, tarate su 100 iterazioni,studiando anche varie rotazioni si è giunti alla conclusione che l‟analisi effettuata con 6fattori con rotazione Varimax, tarata su un massimo di 100 interazioni è il miglior outputselezionabile sia statisticamente che per una buona interpretazione dal punto di vista delmarketing. In tale analisi il rapporto tra numero di fattori e il numero di items è del 50% edenota una buona capacità di sintesi dei fattori, il totale della varianza spiegata dal modelloè accettabile in quanto pari al 69%, e infine i valori delle comunalità che spiegano lapercentuale di varianza dei singoli items spiegata da ciascun fattore variano da un minimo di0,590 ad un massimo di 0,813, ciò significa che i fattori riescono a spiegare la varianza diciascun item in modo ottimale.Riduzione della capacità produttiva e delle unità produtte dell’impresaLobbying per ridurre la capacità produttiva dell’impresaRiduzione dei costi variabili (es. materiali)Riduzione dei costi fissi (es. staff)Acquisizione di nuovi clienti (es.dai concorrenti più deboli)Incremento del business dei clienti esistenti (es. attraverso una vendita incrociata)Maggiore difesa della relazione esistente con i clienti / Investimenti in customer loyaltyFormazione dei venditori per difendere i prezzi e i marginiMiglioramento della qualità o delle performance dei prodotti/servizi attuali senza aumentare il prezzo (Upgrading)Riduzione delle performance dei prodotti/servizi per permettere una riduzione dei prezzi (Downgrading) o introduzione di prodotti dicategoria 2ª o 3ªAggregare i prodotti con servizi (Bundling)Separare i servizi dei diversi prodotti (De-Bundling)Factor Analysis testateProvaMetodo diRotazioneRapporto tranumero difattori eItems% di varianzaglobalespiegata ComunalitàCorrelazione traItems e Fattori3 fattori Varimax 25% 46,62% 0,346 - 0,676 Problematica4 fattori Varimax 33% 54,73% 0,383 - 0,704 Problematica5 fattori Varimax 42% 62,46% 0,466 - 0,705 Problematica6 fattori Varimax 50% 69% 0,590 - 0,813 Ottimale6 fattori Equamax 50% 69% 0,590 - 0,814 Ottimale6 fattori Quartimax 50% 69% 0,590 - 0,815 Ottimale
  • 38. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.32CommunalitiesInitial ExtractionRiduzione della capacità produttiva e delle unità produtte dell’impresa 1,000 ,754Lobbying per ridurre la capacità produttiva dell’impresa 1,000 ,731Riduzione dei costi variabili (es. materiali) 1,000 ,653Riduzione dei costi fissi (es. staff) 1,000 ,717Acquisizione di nuovi clienti (es.dai concorrenti più deboli) 1,000 ,636Incremento del business dei clienti esistenti (es. attraverso una vendita incrociata) 1,000 ,703Maggiore difesa della relazione esistente con i clienti / Investimenti in customer loyalty 1,000 ,590Formazione dei venditori per difendere i prezzi e i margini 1,000 ,694Miglioramento della qualità o delle performance dei prodotti/servizi attuali senza aumentare il prezzo (Upgrading) 1,000 ,596Riduzione delle performance dei prodotti/servizi per permettere una riduzione dei prezzi (Downgrading) ointroduzione di prodotti di categoria 2ª o 3ª1,000 ,697Aggregare i prodotti con servizi (Bundling) 1,000 ,694Separare i servizi dei diversi prodotti (De-Bundling) 1,000 ,815Total Variance ExplainedComponent Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared LoadingsTotal % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %1 2,398 19,980 19,980 2,398 19,980 19,980 1,860 15,502 15,5022 1,949 16,242 36,222 1,949 16,242 36,222 1,465 12,212 27,7143 1,248 10,402 46,624 1,248 10,402 46,624 1,454 12,113 39,8264 ,972 8,103 54,727 ,972 8,103 54,727 1,295 10,792 50,6185 ,928 7,730 62,457 ,928 7,730 62,457 1,130 9,417 60,0356 ,786 6,546 69,004 ,786 6,546 69,004 1,076 8,968 69,0047 ,730 6,081 75,0848 ,719 5,992 81,0769 ,678 5,647 86,72410 ,657 5,474 92,19811 ,512 4,269 96,46712 ,424 3,533 100,000Analizzando la Rotated Component Matrix ordinata per fattori decrescenti ed eliminando icoefficienti inferiori a 0,1 si è ottenuta una tabella sintetica dei fattori interpretabile dalpunto di vista del Marketing.Rotated Component MatrixaComponent1 2 3 4 5 6Incremento del business dei clienti esistenti (es. attraverso una vendita incrociata) ,794 ,223 ,112Acquisizione di nuovi clienti (es.dai concorrenti più deboli) ,775 -,143Maggiore difesa della relazione esistente con i clienti / Investimenti in customer loyalty ,684 ,320Riduzione dei costi fissi (es. staff) ,829 ,144Riduzione dei costi variabili (es. materiali) ,120 ,788Aggregare i prodotti con servizi (Bundling) ,755 ,337Miglioramento della qualità o delle performance dei prodotti/servizi attuali senzaaumentare il prezzo (Upgrading),131 ,745 -,108Riduzione della capacità produttiva e delle unità produtte dell’impresa -,139 ,318 ,782 -,115Lobbying per ridurre la capacità produttiva dell’impresa ,128 ,782 ,313Riduzione delle performance dei prodotti/servizi per permettere una riduzione dei prezzi(Downgrading) o introduzione di prodotti di categoria 2ª o 3ª,176 ,109 ,134 ,778 ,171Separare i servizi dei diversi prodotti (De-Bundling) ,120 ,339 ,828Formazione dei venditori per difendere i prezzi e i margini ,286 ,374 -,372 ,570
  • 39. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.33È stato necessario trattare in modo particolare l‟item “separare i servizi dei diversi prodotti”in quanto un‟associazione con il quinto fattore (corr. 0,339) aiuta a fornire una spiegazionepiù idonea rispetto all‟associazione con il sesto fattore (corr. 0,828).Si è così riuscito a dare delle etichette alle 6 componenti:1. Orientamento ai clienti2. Orientamento all‟ottimizzazione dei costi3. Sviluppo dei prodotti e dell‟offerta con accrescimento del valore offerto4. Orientamento alla razionalizzazione della capacità produttiva5. Sviluppo dei prodotti e dell‟offerta con diminuzione del valore offerto6. Formazione specialisticaDalle sei componenti è possibile quindi vedere come siano stati delineati principalmente 3orientamenti strategico - aziendali:1. Orientamento ai clienti,2. Orientamento all‟ottimizzazione dei costi,3. Orientamento alla razionalizzazione della capacità produttiva;e 2 principali nuove forme di modalità di offerta:1. Sviluppo dei prodotti e dell‟offerta con accrescimento del valore offerto (Bundling eUpgrading),2. Sviluppo dei prodotti e dell‟offerta con diminuzione del valore offerto (Unbundling eDowngrading).Successivamente è stata effettuata una Cluster analisi. La Cluster analisi ha lo scopo disegmentazione e studio del comportamento delle aziende intervistate. L‟input dell‟analisisono i 6 fattori individuati con la precedente analisi fattoriale. L‟output dell‟analisi è lasegmentazione del database di partenza in cluster accomunati dall‟aver fornito la stessaimportanza ai diversi fattori.Prima di giungere alla soluzione ottimale sono state eseguite diverse prove.Factor Analysis testateProva Tipologia IterazioniSignificativitàdel test-FCentri deiCluster finaliDistribuzione deiCluster3 Cluster Cluster K-medie 100 Accettabile Simili Quasi Omogenea4 Cluster Cluster K-medie 100 Accettabile Simili Quasi Omogenea5 Cluster Cluster K-medie 100 Accettabile Interpretabili Omogenea
  • 40. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.34Dopo vari tentativi e valutazione dei risultati si è optato per un‟analisi con 100 iterazioni su 5Cluster: il database risulta composto quindi da 5 Cluster distribuiti omogeneamente e levariabili evidenziano una buona significatività del Test F.ANOVACluster Error F Sig.Mean Square df Mean Square dfOrientamento ai Clienti 103,47 4,00 0,59 1002,00 175,09 0,00%Orientamento all’ottimizzazione dei costi 111,84 4,00 0,56 1002,00 200,59 0,00%Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (+) 54,12 4,00 0,79 1002,00 68,69 0,00%Orientamento alla razionalizzazione della capacità produttiva 132,91 4,00 0,47 1002,00 280,75 0,00%Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (-) 98,37 4,00 0,61 1002,00 160,93 0,00%Formazione 5,63 4,00 0,98 1002,00 5,73 0,01%Number of Cases in each ClusterCluster1 265,000 26%2 199,000 20%3 183,000 18%4 146,000 14%5 214,000 21%Valid 1007 1Missing 218Successivamente è stata esaminata in dettaglio la tabella riportante l‟analisi dei centri finalileggendo la tabella prima per riga e poi per colonna al fine di poter tracciare le varieimportanze attribuite dai diversi cluster. In base allo scarto dalle medie si è dato un ratingper le considerazioni registrate sui fattori più o meno importanti.Final Cluster CentersCluster1 2 3 4 5Orientamento ai Clienti ++ -- = + ++Orientamento all’ottimizzazione dei costi ++ = + -- --Orientamento alla razionalizzazione della capacità produttiva - - -- ++ --Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (+) -- -- + - +Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (-) -- = ++ + --Formazione = - = + =Final Cluster CentersCluster1 2 3 4 5Orientamento ai Clienti ,44719 -1,27329 ,13042 ,24773 ,34974Orientamento all’ottimizzazione dei costi ,69712 -,06301 ,54338 -,26533 -1,08831Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (+) -,34959 -,57087 ,66641 -,03844 ,42011Orientamento alla razionalizzazione dellacapacità produttiva-,03459 -,18773 -,63759 1,69053 -,39071Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (-) -,66600 -,05653 ,95306 ,70196 -,41662Formazione ,09304 -,28879 ,01345 ,14869 ,04040
  • 41. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.35Dall‟analisi dei centri finali, e dalla sua interpretazione, sono stati tracciati i 5 profili deidiversi cluster di aziende:- I Confusi (26%): Aziende che focalizzano fortemente il loro operatonell‟orientamento ai costi e nell‟orientamento ai clienti, chedanno poca importanza e peso alle nuove modalità di offerta eimportanza media alla formazione. Questo dupliceorientamento è una contraddizione, per questo motivo questocluster è stato soprannominato “I Confusi”. Le aziende facentiparte di questo cluster sono in linea con il campione totale sulladistribuzione tra business dei prodotti e business dei servizi,inoltre più del 53% di questo cluster ha un posizionamento diprezzo alto usufruendo del premium price.- I Parassiti (20%): Aziende che non hanno un orientamento ben definito,danno pochissima importanza ai clienti e non operano innessuna area specifica dello sviluppo dell‟offerta registrandovalori al di sotto della media in tutti i fattori. Questo Cluster èstato soprannominato “I Parassiti” a causa dei valori sempre aldi sotto della media registrati per tutti i fattori. La maggiorparte (57%) di queste aziende è concentrata nel business deiprodotti.- Gli Estrattori (18%): Aziende che hanno un forte orientamento verso l‟ottimizzazionedei costi dando contestualmente un importanza mediaall‟orientamento ai clienti. Queste aziende focalizzano gli sforzioperativi nello sviluppo dei prodotti e dell‟offerta attivandocontemporaneamente tutte le modalità di offerta come ilBundling, l‟Upgrading, l‟Unbundling, il Downgrading, eattribuendo un‟importanza media alla formazione. Le aziendefacenti parti di questo cluster sono in linea con il campionesulla distribuzione tra business dei prodotti e business deiservizi. Oltre il 40% del cluster è composto da aziende con piùdi 2000 dipendenti e nel 43% dei casi si tratta di aziendeleader di mercato nel business di riferimento. Il cluster è
  • 42. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.36equamente ripartito tra aziende che applicano il premium pricee aziende che applicano ai propri prodotti prezzi di mercato.- I Semplificatori (14%): Aziende orientate ai clienti che si preoccupano pocodell‟ottimizzazione dei costi. Fanno probabilmente ricorso alturnaround per razionalizzare i business di pertinenza e lacapacità produttiva, concentrando gli investimenti nellaformazione della forza vendita e dedicando particolareattenzione al portafoglio clienti tentando di stimolare ladomanda tramite il ricorso all‟Unbundling e al Downgrading. Lamaggior parte (53%) di queste aziende è concentrata nelbusiness prodotti. Il 63,8% del cluster è composto da aziendefollower nel mercato di riferimento e il 58,3% applica prezzi dimercato ai propri prodotti.- Gli Sviluppatori (21%): Aziende che hanno un orientamento fortemente focalizzato suiclienti lavorando principalmente sullo sviluppo dei prodotti edell‟offerta con il Bundling e l‟Upgrading, dando mediaimportanza alla formazione e poca importanza all‟ottimizzazionedei costi e alla razionalizzazione della capacità produttiva. Lamaggior parte di queste aziende (66%) opera nel business deiservizi, oltre il 50% delle aziende appartenenti a questo clusterha meno di 250 dipendenti. Anche in questo caso la maggiorparte (62,6%) delle aziende appartenenti a questo clusteroccupa una posizione da follower nel contesto competitivo e il54% applica prezzi di mercato ai propri beni e prodotti.Dopo aver definito i profili dei 5 cluster è stato effettuato un confronto medie per analizzarenel dettaglio la differenza di importanza attribuita all‟indirizzo strategico delle aziendeappartenenti ai cluster tra Active Price Management e Active Cost Management.
  • 43. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.37I primi 2 Cluster (Confusi e Parassiti) sono quelli che sottovalutano maggiormente l‟ActivePrice Management, mentre i rimanenti 3 cluster attribuiscono mediamente e diversamentepiù importanza a questo indirizzo strategico. Analizzando in dettaglio i 3 Cluster che dannomaggiore importanza a questo indirizzo è possibile vedere come gli Estrattori sono quelleaziende che hanno un bilanciamento adeguato tra controllo dei costi e Active PriceManagement, trovandosi di fatto in una situazione mediana tra gestione dei prezzi egestione dei costi. I Semplificatori e gli sviluppatori danno maggior importanza alla gestioneattiva dei prezzi ma ampliano la loro offerta ai clienti in modo nettamente diverso (i primifacendo uso di Unbundling e Downgrading mentre i secondi facendo ricorso al Bundling eall‟Upgrading), attribuendo allo stesso modo anche un‟importanza diversa all‟Active PriceManagement. Gli Sviluppatori, costruendo delle offerte a valore aggiunto superiore edessendo in maggior misura aziende che forniscono servizi, danno poca importanza allagestione dei costi e attribuiscono il massimo livello di importanza alla gestione dei prezzi.Dopo aver esaminato l‟orientamento strategico delle aziende appartenenti ai diversi cluster,ANOVAQuale aspetto ritiene più importante per la sua impresa? (1 = active costs management,5 = uguale importanza , 9 = Active Price Management)Sum of Squares df Mean Square F Sig.Between Groups 157,14 4 39,28 9,47 0,000Within Groups 4135,64 997 4,15Total 4292,77 1001
  • 44. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.38si è focalizzata l‟attenzione sull‟uso fatto della leva di prezzo dagli stessi cluster confrontandole valutazioni medie date dalle aziende alle 6 leve correlate con la gestione del prezzo.Analizzando i risultati riportati in tabella è possibile vedere come:“I Confusi” si siano differenziati dalla media principalmente per l‟uso fatto del Line Pricing eper aver fatto ricorso a tecniche di promozione della trasparenza nei prezzi;“I Parassiti” registrino valori al disotto della media per tutte le variabili correlate alla gestionedel prezzo. Ciò ancora una volta sottolinea la scarsa attenzione prestata da questo cluster diaziende sia alla gestione del valore offerto al cliente che contemporaneamente alla gestionestrategica del prezzo;“Gli Estrattori” hanno focalizzato gli sforzi nell‟uso della leva del prezzo principalmentecercando di differenziare i prezzi applicati ai diversi clienti e poi facendo ricorso a sconti erimborsi nei confronti dei clienti;“I Semplificatori” hanno fatto principalmente ricorso all‟uso degli sconti e dei rimborsiconcessi ai clienti: l‟uso di queste leve è strumentale alla strategia e alle modalità di offertautilizzate da questo cluster. Inoltre “I Semplificatori” hanno fatto mediamente più ricorsorispetto alle altre aziende alla promozione della trasparenza dei prezzi e allo stesso tempoalla concessione di un maggior grado di libertà alla forza vendita per la negoziazione deiprezzi.“Gli Sviluppatori” infine hanno fatto ricorso principalmente alla differenziazione del prezzo trai clienti concedendo allo stesso tempo maggiore libertà di negoziazione del prezzo aivenditori. In questo caso l‟uso fatto della leva di prezzo è sostenuto anche dalle peculiaritàdel Business in cui le aziende coinvolte in questo cluster operano. (Servizi 66%).Dopo aver valutato impostazione/orientamento strategico delle aziende prese in esame, l‟usofatto delle diverse modalità di offerta al cliente e l‟uso fatto della leva di prezzo, si è decisoConfusi Parassiti Estrattori Semplificatori SviluppatoriLivelli di prezzo e tariffe (Line Pricing) 5,22 5,16 5,04 5,17 5,02Sconti concessi ai clienti 5,16 5,12 5,26 5,56 5,00Rimborsi concessi ai clienti 5,04 4,94 5,17 5,42 5,06Trasparenza nei prezzi 5,45 5,19 5,43 5,62 5,42Differenze di prezzo tra i clienti 5,48 5,16 5,73 5,47 5,60Libertà dei venditori per la negoziazione dei prezzi 4,53 4,67 4,78 4,97 4,91
  • 45. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.39di testare l‟effetto di tutto ciò sull‟EBITDA medio negli ultimi 3 anni tramite analisi dellavarianza.ANOVAEBITDA medio negli ultimi 3 anniSum of Squares dfMeanSquare F Sig.Between Groups 89,08 4 22,27 6,20 0,000Within Groups 2763,68 769 3,59Total 2852,75 773Analizzando i risultati medi conseguiti dai differenti Cluster è possibile affermare che leaziende che hanno investito nelle nuove modalità di offerta ai clienti (Sviluppatori, Estrattori,Semplificatori) sono quelle che hanno registrato i migliori risultati in termini di EBITDA, sianel caso in cui abbiano fatto un uso unidirezionale di queste modalità di offerta (Sviluppatorie Semplificatori), sia nel caso in cui abbiano fatto un uso congiunto e contestuale dellestesse (Estrattori). Focalizzando l‟attenzione sulla performance registrata dal Cluster degliEstrattori va sottolineato che con un adeguato controllo dei costi e attivandocongiuntamente tutte le nuove modalità di offerta, col tentativo di massimizzare il valore diogni singolo cliente e differenziare i prezzi tra gli stessi, è possibile raggiungere i massimirisultati in termini di EBITDA. Un altro insight attribuibile all‟analisi appena effettuata èrelativo al fatto che le aziende che fanno ricorso alle nuove modalità di offerta, accrescendoil valore della stessa (Sviluppatori con l‟uso del Bundling e dell‟Upgrading), registranorisultati migliori rispetto a quelle aziende che hanno razionalizzato la capacità produttiva ehanno deciso di ampliare l‟offerta al cliente focalizzandosi sulle nuove modalità di offertavolte a diminuire il valore offerto ai clienti (Semplificatori con l‟uso dell‟Unbundling e delDowngrading).
  • 46. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.404.4Business di riferimento, posizionamento di pricing, posizionamentocompetitivo e incidenza sui risultati“Nel corso degli anni del boom economico molte aziende hanno trascurato il business deiservizi. I servizi sono molto più resistenti dei prodotti in fasi di congiunture economichesfavorevoli. Inoltre il margine dei servizi è generalmente superiore rispetto a quello deiprodotti: le aziende che sviluppano il business dei servizi non solo aumentano le entrate masoprattutto hanno maggiori profitti”. (Zatta D., 2010)Al fine di verificare la veridicità di tale affermazione nel caso in esame è stato effettuato unconfronto media tramite Anova tra business di riferimento delle business unit e EBITDAmedio negli ultimi tre anni rilevato all‟interno delle aziende intervistate.ANOVAEBITDA medio negli ultimi 3 anniSum ofSquares dfMeanSquare F Sig.Between Groups 39,303643 1 39,303643 10,778 0,001Within Groups 2946,5285 808 3,6466936Total 2985,8321 809I risultati dimostrano che le aziende la cui business unit di riferimento opera nel business deiservizi hanno in media un EBITDA più alto rispetto alle aziende che operano nel businessMeasures of AssociationEta Eta SquaredEBITDA medionegli ultimi 3 anni* Industriadellunità dibusiness0,115 0,013
  • 47. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.41prodotti. Per esaminare gli eventuali effetti di questa differenza (Prodotti – Servizi) tra lediverse strategie e modalità di offerta sostenute dalle aziende sono stati messi a confronto irisultati medi infra-cluster per EBITDA medio negli ultimi 3 anni splittando il database perindustria dell‟unità di business.Analizzando il grafico sovrastante è possibile vedere come anche in questo caso, aprescindere dal cluster di appartenenza delle aziende (eccezion fatta per gli Sviluppatoricomposti per più del 60% da aziende che operano nel business dei Servizi), il business deiServizi è maggiormente performante del business dei prodotti. Focalizzando l‟analisi sui gap,si nota come il gap maggiore è per quelle aziende che utilizzano contestualmente entrambele modalità di offerta (Estrattori), queste differenze tra business di riferimento sonoprobabilmente ascrivibili al fatto che nei servizi è molto più facile effettuare unadiscriminazione di prezzo fra i diversi clienti e customizzare l‟offerta ed inoltre molto spesso icosti sono inferiori.Al fine di evidenziare ulteriori differenze nelle performance delle aziende appartenenti aidiversi cluster è stato effettuato un altro confronto delle medie, questa volta prendendo inesame la posizione competitiva delle aziende (grafico seguente).In questo caso è possibile vedere come al di là delle strategie e dalle modalità di offertautilizzate dalle aziende i market leader ottengano sempre risultati maggiori rispetto aifollower. Molto interessante in questo caso è il fatto che i market leader Semplificatoriregistrano risultati di gran lunga superiori a quelli dei follower. E‟ possibile che l‟offerta di
  • 48. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.42questi operatori sia troppo estesa e che quindi il turnaround volto a razionalizzare l‟ampiezzadell‟offerta, e le nuove offerte tese a diminuire il valore offerto ai clienti abbiano degli effettimaggiori.Infine è stata analizzata la situazione in base al posizionamento di pricing.È possibile vedere come queste strategie siano maggiormente performanti se applicate aprodotti che godono del premium price. Molto importante è il fatto che tra le aziende cheoperano con prezzi bassi quelle che hanno deciso di ampliare la propria offerta facendoricorso alle nuove modalità di offerta riducendo il valore dei propri prodotti (Semplificatori)riescono ad avere risultati migliori anche delle aziende che operano col premium price.
  • 49. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.43Si può quindi affermare che: le aziende che operano nel business dei servizi hanno marginisuperiori rispetto alle aziende che operano nel business dei prodotti, sia in generale sia nellospecifico se si considera l‟utilizzo delle nuove modalità di offerta; i market leader hannorisultati di performance superiori rispetto ai competitor se consideriamo l‟uso delle nuovemodalità di offerta e infine che, in linea generale, le nuove modalità di offerta sono piùperformanti se applicate a prodotti con un posizionamento di pricing premium.
  • 50. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.445. Applicazione dei modelli nel caso BMW Value Line19Dopo aver dimostrato l‟effetto dell‟uso delle nuove modalità di offerta, quello dellacompetizione focalizzata principalmente sul valore offerto al cliente e quello derivante dauna bilanciata attenzione al controllo dei costi e al pricing, è stato analizzatoapprofonditamente un caso pratico al fine di poter fornire un‟analisi accurata del processo edelle principali difficoltà gestionali che si possono incontrare nella formulazione di questotipo di nuove offerte sulla base di un dato posizionamento strategico.5.1 Il Caso: BMW Italia – Value LineLa scelta del caso è caduta su un progetto lanciato recentemente in Italia da BMW dal nomeValue Line. È stato scelto questo caso poiché il processo di roll out management sottostantel‟implementazione di questa nuova modalità di offerta, come descritto nelle precedentisezioni di questo elaborato, è rappresentato da un elevato grado di difficoltà gestionale.Un‟analisi in profondità dello stesso fornisce quindi la possibilità di mettere in luce tutte leprincipali crucialità riscontrabili nell‟implementazione di un progetto di questo tipo.“BMW Italia è una sussidiaria facente capo al BMW Group, multinazionale operante nelsettore automotive, con sede a Monaco di Baviera, con un posizionamento premium, in lineacon i principali competitor del marchio, che a livello Italia sono le case Audi e Mercedes. Leprincipali aree strategiche d‟affari sono la vendita di autoveicoli, motoveicoli, servizi finanziariad essi associati e il business legato al post-vendita”.Come sostenuto anche dalla letteratura analizzata nei precedenti capitoli, un processo moltoimportante relativo all‟individuazione di nuove aree strategiche di business è legato adun‟analisi accurata del portafoglio prodotti. Nel caso in esame è possibile vedere cometramite un accurata analisi del portafoglio clienti è stata individuata specificatamente unacategoria di clienti, con caratteristiche particolari, costituita da clienti presenti nella CustomerBase esistente ma poco fedeli al business Aftersales. Questa categoria di clienti è stata vistacome una nuova opportunità di business per l‟azienda la quale ha cercato di strutturare unprogramma ad hoc per riconquistare questi clienti apparentemente persi nel businessAftersales.19Per la stesura di questo caso aziendale si ringrazia per la cortese collaborazione BMW Italia SpA ed inparticolar modo il Dott. Michele Gotti.
  • 51. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.45Nello specifico: “BMW Group adotta un sistema di segmentazione del portafoglio clienti chesi muove secondo l‟anzianità dei veicoli. Il primo segmento comprende autovetture chehanno da zero a due anni di anzianità, i due anni coincidono con il biennio di garanzia cheBMW garantisce di base a chi acquista una vettura. Il primo segmento, grazie ad undiffusissimo programma di estensione della garanzia (il Best Four), si estende fino ai quattroanni di anzianità del veicolo. Andando poi ad analizzare il parco circolante, il secondosegmento è invece composto dai veicoli con anzianità a partire dai quattro anni, fino ai seianni. Il secondo segmento tende ad espandersi nel tempo poiché il parco circolante è inclinea crescere e ad invecchiare. In questo segmento si concentra il focus per il businessAftersales in quanto si tratta di clienti sui quali cè un maggior potenziale per sviluppare ilbusiness che riguarda i ricambi, i contratti di manutenzione o gli accessori in post-montaggio. Ad oggi è stata individuata anche una grossa fetta di mercato potenziale cherisiede nel terzo segmento, che è quello che comprende gli autoveicoli di sei/sette anni dianzianità media fino ai dieci/undici. In questo terzo segmento sono ancora più evidenti idriver che indirizzano lattenzione dei clienti: la scelta d‟acquisto si sposta decisamente versouna dimensione meno premium e la disponibilità a pagare è conseguentemente moltoinferiore.”Dopo aver individuato la categoria di clienti cui indirizzare la nuova offerta, un altro passofondamentale per una corretta implementazione di una strategia di questo tipo è una precisa
  • 52. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.46analisi della situazione competitiva nel mercato (area strategica di affari) di riferimento, siariguardo ai principali brand sia anche riguardo il rapporto qualità/prezzo sottostante leofferte dei competitor.“In questo periodo la competizione nelle Aree Aftersales è in costante crescita. Si affrontanoquotidianamente sfide sempre più competitive legate all‟incremento delle catene di riparatoriindipendenti. In particolare mi riferisco a marchi come “Bosch Car Service” o “Midas” o“Carglass”, catene evolutesi in franchising che hanno introdotto una politica di brand imageche le riposiziona, facendole risultare più appetibili anche a livello di qualità del servizio.Queste catene sebbene offrano costi di manodopera inferiori, si contraddistinguono per unlivello di expertise e conoscenza tecnica dei prodotti non paragonabili agli standard del BMWGroup. A livello di strategia di pricing dei ricambi, trattando componenti non originali,emerge un posizionamento inferiore rispetto a quello BMW e MINI. In sintesi, soprattuttoper i possessori di vetture più anziane, questi riparatori risultano particolarmente attrattivi,poichè abbinano limmagine e il brand della catena internazionale ad un pricing molto piùbasso dovuto anche all‟utilizzo di componenti non originali. La tipologia di cliente a cui legrandi catene si rivolgono non è esclusivamente premium, anche perchè esse offrono lostesso livello di servizio indistintamente, anche per marchi generalisti come Fiat, Peugeot,Citroen.”In questo caso è possibile vedere come le prime complessità legate alla nuova offerta sianoriscontrabili in:- Una classe di clienti che finora non era mai stata considerata strategica dall‟aziendae che basa le proprie decisioni di acquisto su un set di driver essenzialmente diversorispetto quelli del cliente “tipo” BMW (nello specifico in questo caso si parla di clientiAftersales possessori di auto con più di 6 anni di vita, probabilmente secondiproprietari).- Una serie di competitor che operano sul mercato con un posizionamento di prezzo eun rapporto qualità/prezzo inferiore a quello praticato dall‟azienda sia riguardo aiprodotti che riguardo alla qualità del servizio offerto.- Clienti che sono molto attenti al prezzo, non hanno la minima percezione dellaqualità del servizio BMW e percepiscono la rete BMW Service come “cara”.
  • 53. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.47La rilevazione di un potenziale di mercato è attribuibile oltre che ad un‟analisi del portafoglioclienti, anche ad un‟accurata e continuativa analisi di monitoring effettuata sia localmenteche sul mercato globale dei principali indicatori di performance e di Customer Satisfaction &Loyalty.“La rilevazione di questo potenziale da riconquistare è stata effettuata sia a livello Italia chea livello Centrale. All‟interno delle attività Aftersales, grazie al costante monitoraggio ebenchmarking su tutti i progetti e le azioni implementati, si ha una buona percezione delpotenziale su cui andare a lavorare. Esaminando infatti alcuni risultati del programma OATC(OATC, Operazione Assistenza Tutto Compreso, esistente dal 1997) per il medesimo tipo diveicoli coinvolti in Value Line, sono stati rilevati risultati in trend fortemente decrescente. Undecremento che si aggira intorno al 15% del numero di interventi effettuati in officina negliultimi tre anni. Queste rilevazioni ci hanno permesso di capire che era impossibile continuaread applicare lo stesso concept di offerta a vetture che avevano quattro o cinque anni dianzianità che a vetture di sette, otto, nove anni per cui la sensibilità al prezzo dei clienti èmolto più elevata. Linput è arrivato anche dalla sede centrale a Monaco, che ha individuatoanche a livello mondiale un preciso potenziale di clienti da riconquistare20. Il potenziale varianei diversi contesti poiché in molti paesi non vi era un equivalente struttura pre-esistente diprogrammi di fidelizzazione, quale la manutenzione tutto compreso.”A seguito delle opportune considerazioni e analisi preliminari, in questo caso l‟azienda hadeciso di approcciare questa particolare categoria di clienti con un programma ad hoc, BmwValue Line, costituito da una soluzione ibrida21(Prodotto + Servizio) immessa sul mercatocon un Bundling misto22(poiché l‟azienda vende i prodotti presenti nell‟offerta siaseparatamente sia nel pacchetto Value Line) ottimizzato facendo ricorsocontemporaneamente sia al Product che al Price Bundling. In sostanza, l‟azienda haimmesso sul mercato una particolare offerta, per una particolare categoria di clienti,operando sull‟offerta di valore al cliente finale e contestualmente agendo sulla leva diprezzo.“Il progetto Value Line è un programma dofferta dedicato ai clienti del secondo e terzosegmento. La novità radicale di Value Line è insita nel fatto che il target dell‟attività èproprio quella categoria di clienti che possiedono vetture più anziane, e per questo più20BMW adotta la soglia dei 2 anni come limite per definire un cliente “non fedele”.21Shankar V., Berry L.L., Dotzel T., (2009), A practical guide to combining products + services, HBR, 2009.22Stremersch S., Tellis G.J, (2002), Strategic Bundling of Products and Prices, Journal of Marketing
  • 54. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.48sensibile al prezzo. Il riposizionamento di prezzo a livello di ricambi è permesso dal fatto cheMonaco ha sviluppato e reso disponibile una linea di prodotto specifica per questo tipo diveicoli, inserendo i ricambi utili in pacchetti brandizzati “BMW Value Line”. Il fatto che iCentri BMW Service abbiano a disposizione una linea di prodotto specifica “pacchettizzata”per questo tipo di vetture, permette di strutturare una linea di offerta parallela, senzaimpattare sulle pre-esistenti marginalità nel business dei ricambi singoli. Questa peculiaritàdi Value Line permette di raggiungere un pricing aggressivo solo per quelle particolarivetture coinvolte nel programma, senza andare a cannibalizzare i profitti legati ad altreattività, come ad esempio la vendita di ricambi alle officine indipendenti (business “4thLevel”).”Da questo quadro si evince come sia importante gestire, con un‟accurata selezione deltarget, l‟ampiezza dell‟offerta dell‟azienda al fine di evitare la cannibalizzazione fra i variprodotti e portare dell‟aggiuntività ad un business esistente.Quando si tratta di strutturare dei nuovi programmi di offerta, sia a livello nazionale che alivello internazionale, è molto importante studiare e comprendere a fondo le diversitàsottostanti i vari mercati in cui si va ad operare e i costi legati all‟implementazione deiprogrammi nei diversi mercati. Nel caso in cui un‟azienda decida di avviare il progetto indiversi paesi, nella fase di test del progetto, l‟individuazione di più contesti totalmentedifferenti per effettuare i pilot può risultare molto importante sia per comprendere lavarianza dei costi associati all‟implementazione in diversi contesti, che per comprendereanche l‟effettiva potenzialità del programma nei diversi mercati.“BMW Italia è il secondo mercato pilota cui è stato proposto questo progetto. Il primo pilot èstato lInghilterra, che ha iniziato nel luglio 2009 con i pacchetti di manutenzione dedicati aE46 ed E39. In Inghilterra sono stati rilevati da subito risultati molto positivi, dovuti anche alfatto che il mercato inglese non aveva un equivalente programma di fidelizzazione perinterventi di manutenzione per le serie più datate come lo è stato OATC in Italia. Si sonoregistrati altissimi tassi di Conquest Rate23, obiettivo principale di Value Line. A livello didifferenze tra i due mercati va sottolineato che in Inghilterra è stato necessario, fin dallafase iniziale, un maggiore training a livello di gestione delle attività da parte del personale inconcessionaria. Il progetto ha quindi generato maggiori costi associati alladozione di unsistema informativo che processasse i profili di offerta su questi modelli specifici, processoche in Italia era già stato implementato in passato. Gli ottimi risultati riscontrati sia in23Tasso che misura la percentuale di clienti “riconquistati”.
  • 55. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.49Inghilterra sia in Italia hanno ovviamente spinto altri paesi e altri mercati con un parcocircolante consistente a integrare un programma dedicato a questo specifico target ai livellidi offerta che avevano in precedenza. Value Line sta infatti per essere lanciato in mercatiquali Francia, Portogallo, Belgio, Messico, Sud Africa, Stati Uniti e Canada anche se in questiultimi due casi, a causa della conformazione geografica del territorio, è difficilissimosviluppare e gestire un programma di offerta su scala nazionale, per cui verranno strutturatedelle campagne locali relative alle diverse aree geografiche”.5.2 Execution, team interfunzionali, integrazione, coordinamento evelocitàNell‟implementazione di un qualsiasi progetto strategico aziendale, una dimensione moltoimportante è quella relativa all‟Execution dello stesso, ovvero come si passa dalle linee guidaalla formulazione di un progetto effettivo da lanciare sul mercato. Oggi, data la complessitàriscontrata nella maggior parte dei settori, unaltra dimensione particolarmente importanteper il lancio di una nuova offerta è la velocità dell‟Execution. Alle aziende è richiesto diformulare nuove offerte o nuovi prodotti in tempi molto ristretti al fine di poter raggiungereil vantaggio competitivo sostenibile ma ciò potrebbe risultare un problema per quelle realtàin cui i meccanismi aziendali non sono ben oliati, poiché le aziende potrebbero perderetroppo tempo nel coordinamento delle diverse figure coinvolte.“Il progetto è stato condiviso, introdotto e proposto a più riprese al Management dellaDivisione Aftersales lanno scorso nei mesi di Ottobre e Novembre 2009. Le linee guidaprincipali sono state definite a fine Gennaio e nel mese di Febbraio 2010 c‟è stato il Kick OffMeeting in Italia con il team Value Line Centrale. Il lancio dei primi pacchetti per le primeserie coinvolte, le vecchie Serie3 e Serie5 che coprono gli anni di produzione dal „98 / „99fino al 2006 (E46 ed E39), è avvenuto a metà di Giugno. E‟ stato portati avanti unconsistente lavoro a livello di coordinamento con il Dipartimento Centrale, in un timingpiuttosto efficace e ristretto. In circa cinque mesi si è passati dalla definizione delle lineeguida alla strutturazione del Concept che è stato definito man mano che alcune componentisi sono rese disponibili sia a livello logistico centrale che a livello di distribuzione inconcessionaria”.Quando si affrontano questo tipo di decisioni è molto importante sia fornire l‟adeguatosostegno e l‟adeguata capacità decisionale al team addetto allo sviluppo del programma nelmercato di riferimento, sia avere una chiara strategia aziendale che funga da bussola per
  • 56. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.50tutte le decisioni da prendere sia in ambito internazionale che locale. Nel caso di unamultinazionale operante in diversi mercati bisogna comprendere le diversità sottostanti i varimercati e allo stesso tempo garantire una linea guida di sviluppo uniforme a livelloCorporate. Lo sviluppo del programma con un team centrale con ruolo decisionale e disupporto può essere un‟ottima soluzione se alle National Sales Company viene data lapossibilità di integrare le linee guida alle specifiche dei mercati di riferimento. Fondamentalesia a livello Corporate che a livello di Subsiadiary è la mappatura delle competenzenecessarie per sviluppare un programma, l‟ordine gerarchico e decisionale dei vari team e lasuccessiva composizione dei team di sviluppo (sia centrali che locali) in base allecompetenze più idonee.“La strutturazione del concept è arrivata dal dipartimento marketing Aftersales Centrale che,oltre alle linee guida su come implementare il programma nei diversi mercati, ha fornito unsupporto consistente anche a livello di prodotto. Le linee guida sono state soggette avalutazioni da parte delle National Sales Companies che le hanno adattate alle specificità dimercato e di contesto. Oltre ai team nazionali che si occupano dell‟implementazione delprogramma nei vari mercati di riferimento vi è un team Centrale a supporto, composto siada profili prettamente Marketing che da profili appartenenti a diverse Divisioni, perchè alivello di strutturazione dell‟attività hanno avuto un ruolo particolarmente rilevante lecompetenze in logistica, comunicazione e nei sistemi informativi. Questa attività ha unavalenza strategica molto importante. Ciò ha permesso che venisse costituito un teamdedicato esclusivamente al supporto dei diversi mercati. Una squadra molto attenta allenostre esigenze e molto efficace anche a livello decisionale e di timing, che è in ultimaistanza la chiave del successo dell‟implementazione dell‟attività sul mercato”.La strutturazione di team cross-funzionali con competenze specializzate e variegate aiutamolto le aziende a comprendere a pieno e analizzare a fondo tutte le eventuali complessitàche possono nascondersi nelle varie fasi del programma. Integrazione delle funzioni,condivisione delle informazioni e competenze basate sull‟expertise pregressa sono degliottimi premesse per affrontare questi nuovi progetti. E‟ tuttavia molto importantecondividere tutte le fasi principali che vedono soggetti terzi coinvolti nel progetto con glistessi al fine di esaminare il parere del field e strutturare un‟offerta conveniente per tutti isoggetti coinvolti nell‟uso di questi particolari programmi. Per un progetto come Value Line èfondamentale il contributo dell‟area Sales in tutte le sue parti e il contributo dei Dealer, chedevono principalmente comprendere ed accettare la convenienza dell‟offerta e
  • 57. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.51secondariamente sposare il progetto condividendolo in tutte le sue parti al fine di poterlopresentare sul mercato e ai clienti nel miglior modo possibile.“Un progetto che ha un periodo di Roll Out così breve e così efficace denota un livellod‟integrazione e collaborazione molto elevata tra i diversi team coinvolti. Ciò ha portato aduno sviluppo del progetto piuttosto lineare e preciso. Lexpertise pregressa e tutte leeconomie di esperienza della Rete hanno permesso di ottimizzare i tempi di sviluppo poiché iconcessionari avevano già lavorato con programmi composti da ricambi e manodopera daproporre con formula del prezzo “tutto compreso”. Lelaborazione del pricing è stato ilprocesso che ha richiesto il periodo di tempo maggiore, poiché avere in “running” un‟attivitàsimile o che comunque copre lo stesso tipo di bisogni quale il programma OATC, richiede unprocesso di benchmarking più accurato. Specialmente per quanto riguarda la possibilecannibalizzazione delle marginalità sui ricambi e il confronto con le performance che quellaattività sta realizzando o ha realizzato negli anni passati.In merito ai fornitori esterni, la politica del BMW Group è sempre stata quella di operare conagenzie altamente qualificate, con le quali esistono rapporti di stretta collaborazione ormaida diversi anni. Questo fa sì che vi sia un livello di automatismo che agevola molto anche lagestione delle situazioni di crisi nei diversi processi. Anche per quanto riguarda ilcoordinamento tra le linee guida proposte centralmente e quello che poi è stato realizzato inlocale per la campagna di comunicazione non abbiamo rilevato particolari difficoltà. Ildiscorso alla base di Value Line sta nel contributo congiunto di BMW Italia e della Rete diaderenti, in quanto vengono messi in campo contributi economici da entrambe le parti perraggiungere un‟offerta di prezzo più competitiva e per colpire un segmento particolarmentesensibile. Value Line è un programma ad adesione volontaria, è un‟offerta commerciale cheè stata proposta a tutta la Rete BMW. Dato che l‟offerta è stata realizzata grazie ad unacontribuzione congiunta tra Casa madre e la Rete anche in termini di marginalità singola, avantaggio della marginalità totale sui volumi, tutto è stato preventivamente condiviso edapprovato in sede ACIB (consiglio dei rappresentanti dei concessionari). Nel mese di aprile èstato presentato il progetto anche all‟interno delle riunioni regionali Aftersales, che ognianno ci permettono di convocare tutta la Rete in diverse date e location per condividere iprogressi fatti nelle diverse attività e presentare i nuovi progetti. Dopo aver presentato insessione plenaria il programma nella sua totalità è stato distribuito laccordo dipartecipazione in modo che tutti i concessionari avessero una prima idea dei contenuti.Grazie anche al lavoro degli Zone Manager Aftersales (i nostri intermediari tra le attivitàpromosse e i bisogni e le qualifiche degli Organizzati), abbiamo raccolto fin da subito il
  • 58. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.52100% delle adesioni. Tutti gli Organizzati hanno compreso la necessità di intervenire suquesto segmento specifico con un‟offerta più aggressiva, contribuendo alla struttura dipricing dellofferta stessa. Fino ad ora non ci sono state criticità a riguardo. Il programma èon-going da pochi mesi ed è molto difficile avere un riscontro di particolari difficoltà o erroriche potranno rivelarsi in futuro. Al momento stiamo registrando un andamento moltopositivo e piuttosto stabile sia nei volumi di vendita che nei passaggi in officina”.Qualora fosse necessario, le aziende per l‟implementazione di questi programmi devonofornirsi di un adeguato sistema di incentivazione della forza vendita. La struttura degliincentivi da applicare a questi programmi può essere variegata e complessa nonché legata adegli obiettivi da raggiungere. Tuttavia nel periodo di roll-out di un nuovo progetto, qualoranon vi sia una forte necessità, è possibile anche considerare il primo periodo dopo il lanciocome test, quindi slegarlo dagli obiettivi preposti, al fine di valutare tutte le azioni correttivee di utilizzare i dati registrati nella fase di test per decidere gli obiettivi dell‟anno seguente eavere un benchmark diretto.“Al momento non è stato ancora fissato uno specifico target da trasferire alla forza vendita eagli Organizzati. Nel 2010, essendo l‟anno pilota, è stato deciso, congiuntamente con ilmanagement della divisione, di lanciare il progetto a metà dellanno per poter osservarelandamento nei primi 5/ 6 mesi e successivamente fissare degli obiettivi sulla base dei datiraccolti. BMW Italia ha concordato con la Casa madre degli obiettivi da raggiungere sia intermini di fatturato che di indici di performance (come il Conquest Rate). Attualmente stiamoregistrando dei risultati molto positivi, considerando anche il primo livello di obiettiviassegnati da Monaco per la fine dellanno. La strutturazione di un potenziale obiettivo legatoallaggiuntività del business Value Line è stata ovviamente già calcolata e qualora vi fosse lanecessità di esplicitarla anche alla nostra forza vendita e a livello rete saremmoassolutamente pronti”.5.3 Il ruolo della comunicazioneQualsiasi progetto riguardante l‟uso della leva di prezzo e il valore offerto al cliente, peravere effettivamente successo sul mercato deve essere comunicato nel modo più idoneo perandare a colpire il consumatore finale. Tuttavia, in certi casi, questi nuovi programmi diofferta possono trovarsi in contrasto con i messaggi sottostanti una determinata azienda oun Brand. Nello specifico esempio BMW marchio premium propone ai suoi clienti unpacchetto focalizzato su un prezzo più competitivo. Per ovviare a questo problema, il ruolo
  • 59. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.53della Comunicazione e del Brand Management è fondamentale per posizionare in modocorretto il prodotto sul mercato. Le aziende possono infatti disporre di vari strumenti perfocalizzare l‟attenzione del cliente su uno specifico programma senza intaccare la BrandImage del marchio di riferimento.“La comunicazione è un tassello importantissimo del marketing mix del progetto. E‟ laseconda leva per importanza proprio perchè è attraverso questa che il progetto va ad agirea livello di Mindset del consumatore. Lobiettivo principale della comunicazione è quello diallineare il messaggio del progetto ai driver decisionali dei clienti target; clienti con cui nonsempre si è abituati a interagire nel mondo BMW. La struttura del Concept di Comunicazioneparte da un Claim molto efficace, introdotto in Inghilterra. Il Claim recita “Think we areexpensive? Think Again!”. Lo stesso concetto è stato poi reso in italiano con un altrettantoefficace: “Pensate che siamo cari? Ripensateci!”. La scelta è stata quasi scontata, almeno alivello di coordinamento interno, poiché si trattava di andare ad aggredire lidea che questiclienti hanno sviluppato in relazione ai centri di assistenza BMW. Secondo diverse analisicondotte durante il 2009, infatti, questa tipologia di clienti associa livelli di prezzo moltoelevati in corrispondenza dei centri BMW service. Per le comunicazioni che riguardano ilbusiness Aftersales della manutenzione si utilizza il Brand della rete “BMW Service”. Il brandBMW Service in questo caso è stato molto utile anche per lanciare l‟operazione diriposizionamento a livello di messaggio ai clienti, mantenendo costantemente la presenza delbrand BMW. Questa è un‟altra particolarità di Value Line: implementare sotto il brand BMWl‟attività di ridefinizione del messaggio. Si può quindi definire come una, seppur limitata,operazione di Re-Branding del marchio BMW Service. Alcuni competitor in diversi segmenti,come ad esempio Renault, hanno invece deciso di proporre un programma di offerta similesotto un brand completamente distinto”.
  • 60. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.545.4 Performance, monitoring dei risultati e nuove sfideL‟importanza della Customer Base, come già dimostrato, è fondamentale. Le aziende perimplementare dei programmi di offerta profittevoli devono monitorare costantemente irisultati portati dagli stessi, ma la valutazione non può essere esclusivamente basata suirisultati finanziari portati dal progetto. Per la buona riuscita dei nuovi progetti fondati sullaproposizione di valore al cliente che prevedono anche l‟uso della leva di prezzo, lavalutazione dei risultati deve avere una duplice dimensione di analisi, quella economico-finanziaria e quella sui clienti. L‟utilizzo di un limitato set di metriche di marketing, nellospecifico metriche di Customer Satisfaction & Loyalty è molto utile alle aziende a valutare irisultati apportati dai nuovi progetti in modo più opportuno e coerente con gli obiettivi deglistessi. Le aziende devono essere in grado di valutare sia il contributo economico dei nuoviprogrammi di offerta che il contributo in termini di Customer Satisfaction e Loyalty, e, perpoter giustificare gli investimenti da effettuare alla prima linea di management, devonoanche essere in grado di scindere i risultati attribuibili a tali progetti dai risultati aziendaliderivanti da altre iniziative. Obiettivi di natura finanziaria e obiettivi sulla Customer Basecontemporaneamente permettono di strutturare programmi di offerta sempre più appealingper i consumatori e permettono all‟azienda di avere una visione completa degli effetti delprogramma sul mercato e sulla marginalità del business.“Il monitoraggio dei risultati avviene mensilmente, in maniera puntuale. Il Retention Rate èun indicatore che teniamo assolutamente in considerazione, ma parlando di metriche perValue Line è fondamentale misurare il Conquest Rate legato ai clienti che hanno usufruitodell‟offerta, focalizzandoci maggiormente sui passaggi in officina di quei clienti che non
  • 61. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.55ricorrevano a manutenzioni o assistenze presso i nostri centri da almeno due anni. La sogliadei due anni è generalmente il limite per cui BMW definisce un “New Customer” o un clientepotenzialmente non fedele. Per quanto riguarda il numero di interventi eseguiti per clientecon questo tipo di prodotto o pacchetto, viene svolta un‟analisi approfondita sia a livello diSell In (ovvero di fatturato realizzato da BMW Italia verso la Rete di aderenti) che a livello diSell Out (ovvero di fatturato realizzato dalla Rete verso i clienti finali). Grazie alla linea diprodotto specifica Value Line, che rimane distinta dalla ricambistica normale, vi è lapossibilità di tracciare qualunque transazione. Ciò è sicuramente un vantaggio poichépermette di effettuare i benchmark con i risultati delle campagne svolte negli anniprecedenti, in cui queste tipologie di car-line erano coinvolte con un livello di pricing piùelevato. A livello di Sell Out vengono esaminati nello specifico anche gli interventi in officinarispetto allo stesso mese o lo stesso periodo temporale dellanno precedente o degli anniprecedenti. Riguardo all‟uso di metriche di Customer Satisfaction & Loyalty è stata sviluppataanche una dimensione facilmente calcolabile del costo di acquisizione. Misurando il gap difatturato tra la dimensione precedente con listini più alti e marginalità completa, econfrontando i risultati con la marginalità attuale per operazione singola, si ottiene quelloche per noi è il costo dellacquisizione, denominato anche “Conquest Cost”. In sostanza essocorrisponde all‟ammontare di profitto che viene sacrificato per generare un passaggioaggiuntivo in officina. Per la buona riuscita del programma è fondamentale la misurazionedegli eventuali incrementi o decrementi rispetto ai programmi precedenti dato che ValueLine si installa su una base di offerta presente già da molti anni. Non può essere dimenticatoche uno degli obiettivi di Value Line è quello di generare aggiuntività su un business ormai intrend decrescente, piuttosto che sostituire o cannibalizzare gli altri programmi d‟offerta. Siutilizza un sistema di metriche abbastanza consolidato, sviluppato internamente per questotipo di campagne già da molti anni e costituito primariamente dall‟analisi del Retention Rate,molto utile al fine di monitorare la Customer Base. Grazie ad un sistema informativoimplementato in Rete, per cui il dealer stesso tiene traccia e trasmette centralmente tutti gliinterventi che va ad eseguire, si riesce ad ottenere tempestivamente un raffronto con irisultati passati e conseguentemente si riescono a valutare meglio i risultati generati dalprogramma Value Line. Tutto ciò permette a Bmw di valutare laggiuntività del progetto,che, nella fattispecie, consiste in un aumento consistente del tasso di Retention (tasso chesu queste specifiche carline coinvolte era in fase decrescente dal 2006, e dove oggi siregistra un inversione di trend piuttosto netta)”.
  • 62. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.56Con l‟applicazione di un simile programma, mosso da particolari obiettivi, bisogna anchemisurare l‟effetto che una nuova modalità di offerta può avere in tutti i business aziendaligrazie a quelle esternalità che si generano con la riconquista di un cliente. Tali esternalitàportano le aziende a massimizzare in diverse direzioni la marginalità derivata da unaparticolare categoria di clienti presenti nella Customer Base. Una sfida importante per leaziende che si cimentano in questi nuovi programmi di offerta è fornirsi di un toolkit chepermetta di capire e di scindere gli effetti diretti e gli effetti derivati della nuova offerta sulmercato.“Ci sono evidenze di Cross Selling e di Trading Up legate a Value Line ma attualmentequest‟ulteriore aggiuntività è difficilmente misurabile, poichè per valutare l‟effettivo apportosarebbero necessari una base dati più ampia in termini di orizzonte temporale ed unostrumento informatico “ad hoc” per tracciare il Cross Selling. Diverse ricerche condotte daBMW AG hanno dimostrato come la Customer Base che si riesce a riportare nei centri BMWService con questo tipo di offerta sia composta da clienti che in buona percentuale nonhanno mai sperimentato i livelli di servizio BMW. Ciò diviene fondamentale poichè fattaesperienza della qualità e del livello del servizio BMW, i clienti, avendo accesso ad unaofferta personalizzata per la propria vettura e ad un livello di pricing non così elevato comeci si aspetterebbe, tendono a fidelizzarsi al brand. Un altro insight proveniente dalle stessericerche e dai dati a supporto mostra come la propensione ad abbinare manutenzionisupplementari, piuttosto che ulteriori prodotti, a questi interventi sia consistentementeelevata. In collaborazione con il team di Monaco e con il fine di misurare anche questeopportunità, si sta procedendo allo sviluppo un Tool per tracciare tutte le transazioniabbinate a Value Line; l‟idea è quella di sviluppare un sistema di monitoraggio che riguarda idati di Up-selling e Cross Selling, dato che le prime evidenze mostrano grandissimeopportunità generate da questi extra passaggi in officina, legati alla riconquista di nuoviclienti”.
  • 63. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.576. Conclusioni, Take Away e Limiti della RicercaIn questo capitolo verranno illustrate le evidenze fondamentali emerse dalla ricerca,distinguendo i risultati in due fasi: l‟investimento nelle nuove modalità di offerta al cliente sulmercato ed il percorso per strutturarle. Contestualmente verranno forniti dei take away perle aziende per capire come e in che misura investire in queste nuove opportunità dibusiness, con indicazione delle potenziali criticità ed errori da evitare. Saranno infineapprofonditi i limiti di questa ricerca, con indicazione delle priorità per le future ricerche.6.1L’investimento nelle nuove modalità di offertaLe aziende tendono a far ricorso alla leva del prezzo per gestire situazioni in cui lo scenarioconcorrenziale è particolarmente competitivo. L‟uso della leva di prezzo è utile alle aziendenella misura in cui queste abbiano piena consapevolezza dell‟impatto che una modifica alprezzo può avere sui volumi di vendita, sui concorrenti, sui clienti e sulle performanceeconomico finanziarie dell‟azienda stessa.Analizzando il grado di conoscenza della leva di prezzo e l‟uso fatto della stessa è possibilesostenere che:- le aziende che non hanno una corretta percezione dell‟impatto di una modifica delprezzo hanno risultati peggiori in termini di EBITDA.Le aziende, nel biennio 2008-2009, hanno fatto ricorso in modo consistente alla leva diprezzo, modificando (spesso in diminuzione) i prezzi di vendita dei loro beni (prodotti oservizi). Ciò ha comportato un inasprimento della situazione competitiva, che, il più dellevolte, è degenerata in una vera e propria guerra di prezzo ed un cospicuo peggioramentodelle performance aziendali nei diversi settori.Le aziende che si sono trovate coinvolte in una guerra di prezzo hanno risposto alla stessariducendo i propri prezzi di vendita ed entrando di fatto nel circolo vizioso della distruzionedel valore creato. Le ragioni di questa tendenza all‟uso della leva di prezzo, come sostenutoda Rao, sono riscontrabili nel fatto che i Manager tendono erroneamente a considerare icambiamenti di prezzo come azioni semplici, veloci e facilmente reversibili.Valutando l‟importanza data dalle aziende intervistate ai diversi orientamenti aziendali sievince come l‟Active Cost Management nel paragone con l‟Active Price Management siaconsiderato di gran lunga più importante, quindi come le aziende siano molto più attentealla gestione e all‟ottimizzazione dei costi piuttosto che alla gestione e all‟ottimizzazione dei
  • 64. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.58prezzi, senza rendersi conto che in realtà l‟impatto di una variazione del prezzo nelleperformance economico finanziarie delle aziende è superiore rispetto ad una mera variazionedi una voce di costo.Al fine di riuscire a gestire in modo ottimale anche la leva di prezzo e ottenere il vantaggiocompetitivo sostenibile, le aziende dovrebbero comprendere che le modifiche al prezzohanno un impatto sostanziale e, a parità di altre condizioni, maggiore rispetto all‟uso dellealtre leve sull‟equazione del profitto e sulla situazione competitiva. Ogni modifica al prezzodovrebbe essere opportunamente valutata e, se possibile, ottimizzata con la gestione dellealtre leve; gestione attiva dei costi e gestione attiva dei prezzi dovrebbero essereprincipalmente viste come due facce della stessa medaglia il cui punto di ottimo è datrovare.La competizione sul prezzo, allo stato attuale, danneggia la salute delle aziende e nonproduce incrementi di performance. Le aziende oggi per incrementare le loro performancedovrebbero concentrarsi maggiormente su altri strumenti a disposizione del Marketing.Un ottimo modo per riuscire ad ottimizzare il margine derivato dai clienti è quello relativoalla differenziazione dei prezzi di vendita fra i clienti; tuttavia non è sempre semplice nésempre praticabile per le aziende applicare prezzi diversi a clienti diversi. Le aziende possonofar ricorso a nuove modalità di offerta spostando l‟attenzione dal prezzo alla proposizione divalore offerta al cliente, servendosi di tecniche quali il Bundling, l‟Unbundling o il Versioningper far sì che i clienti si trovino nella possibilità di scegliere l‟offerta da loro ritenuta piùidonea per massimizzare il loro value for money e la loro Willingness to Pay.Dalle analisi è possibile vedere come le aziende che hanno attivato a diversi livelli le nuovemodalità di offerta, sono anche quelle che riconoscono maggiore importanza all‟Active PriceManagement e si sono adoperate nella gestione dei prezzi differenziandoli i tra i clienti econcedendo maggior libertà ai venditori per la negoziazione degli stessi24.Il Pricing nell‟adozione e nell‟implementazione di queste nuove modalità di offerta è untassello fondamentale che permette alle aziende di differenziare i prezzi tra i diversi clienti equindi di ottimizzare i margini derivati dalla Customer Base. Come già più volte sostenuto, la24Quando si parla di maggior libertà ai venditori per la negoziazione dei prezzi, si deve star attenti al fatto che questamaggiore libertà deve esser vista come uno strumento per differenziare maggiormente i prezzi tra i clienti estraendo il massimodella Willingness to Pay dei consumatori, per questo motivo si deve strutturare un sistema di incentivi alla forza vendita chenon sia basato solamente sui volumi di vendita per non correre il rischio che la forza vendita possa applicare dei prezzi semprepiù bassi per raggiungere i volumi necessari a raggiungere l‟obiettivo prefissato.
  • 65. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.59gestione del prezzo dovrebbe, tuttavia, essere bilanciata con la gestione dei costi per nonricadere in errori che possano compromettere i risultati di una nuova offerta.Dalle analisi è emerso che vi sono diverse modalità utili per implementare una strategiafocalizzata al miglioramento delle performance aziendali e contestualmente all‟incrementodella Willingness to Pay della Customer Base esistente. In particolare vi è una sostanzialedifferenza in termini di redditività aziendale tra le aziende che utilizzano queste nuovemodalità di offerta sia singolarmente che congiuntamente e le aziende che invece non nefanno uso.In particolare è stato dimostrato che:- le aziende che utilizzano le nuove modalità di offerta al cliente sopracitate, spostandola competizione settoriale dal prezzo al valore offerto al cliente, hanno risultatimigliori in termini di EBITDA;- le aziende che utilizzano congiuntamente tutte le nuove modalità di offerta, se hannoun forte orientamento al contenimento dei costi, riescono ad ottenere risultatimigliori in termini di EBITDA;- le aziende che operano esclusivamente sulla loro proposizione di valore estendendol‟offerta con prodotti a maggior valore (Bundling e Upgrading) hanno risultati miglioririspetto a quelle aziende che hanno ampliato l‟offerta focalizzandosi sulle nuovemodalità di offerta con diminuzione del valore offerto (Unbundling, Downgrading)I risultati di questa analisi, naturalmente, variano in base all‟orientamento strategicoaziendale. Nella fattispecie l‟analisi ha evidenziato principalmente 3 orientamenti possibili:orientamento ai costi, orientamento ai clienti e orientamento alla razionalizzazione dellacapacità produttiva.È possibile affermare che qualsiasi sia l‟orientamento aziendale, il ricorso alle nuove modalitàdi offerta, se fatto in modo appropriato, aumenta le performance aziendali.Successivamente, è stato dimostrato che alcune modalità di offerta sono più attinenti ad unorientamento focalizzato al contenimento dei costi e alla razionalizzazione della capacità
  • 66. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.60produttiva (Unbundling e Downgrading), mentre altre modalità di offerta (Bundling eUpgrading) sono maggiormente attinenti alla soddisfazione del cliente. Le aziende cheattivano tutte le modalità di offerta contemporaneamente necessitano di un forteorientamento al contenimento dei costi al fine di non incorrere in errori che possanopregiudicare le performance delle stesse.È stato dimostrato che per le aziende che operano nel business dei servizi, i risultatiottenibili dalle diverse strategie sono superiori a quelli ottenibili per le aziende operano nelbusiness dei prodotti. Questi risultati spingono ad effettuare ulteriori riflessioni in merito,poiché, se è vero che per le aziende che operano nel business dei servizi è più faciledifferenziare l‟offerta e il prezzo al cliente finale ed i margini generalmente sono più alti, leaziende che operano nel business dei prodotti, ove possibile e opportuno, dovrebberocercare di comporre delle nuove offerte. Tali offerte potrebbero essere formulate mixandoprodotti e servizi annessi e cercando di migliorare ulteriormente introiti e profitti annullandoquel gap in termini di performance economiche che caratterizza le due tipologie di business.Le aziende avvantaggiate da una posizione competitiva di leadership sono quelle chepossono ottenere i risultati migliori dall‟applicazione sul mercato delle nuove modalità diofferta, immettendo sul mercato delle nuove proposizioni di valore al cliente e allo stessotempo rafforzando la propria leadership nel mercato attinente.Infine è stato dimostrato che le aziende che applicano ai propri prodotti un premium pricesono quelle maggiormente performanti con l‟utilizzo delle nuove modalità di offerta, eccezionfatta per quelle aziende che hanno deciso di far ricorso esclusivamente all‟Unbundling e alDowngranding. In questo caso, infatti, la frammentazione del valore offerto ha un altissimoimpatto sulla marginalità di questi prodotti. Ciò probabilmente perché la Customer Base diqueste aziende è molto sensibile al prezzo e allo stesso tempo può far a meno di versionipotenziate del prodotto o di composizioni di prodotti preferendo in maggior misura versionisempre più semplici e meno costose.Dal quadro delineato si evince quindi che le aziende hanno convenienza ad investire nellenuove modalità di offerta in quanto possono ottenere migliori performance, conquistare unnumero di clienti crescenti e allo stesso tempo migliorare i rapporti con la Customer Baseattuale.
  • 67. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.61Tuttavia, la decisione del tipo di modalità di offerta sulla quale investire e la decisione dellaquantità di denaro da investire nelle attività a sostegno di queste nuove strategie sonosoggette ad altre variabili quali: le dimensioni dell‟azienda in termini difatturato/dipendenti/mercati, la strategia aziendale, le specificità del business di riferimento,la situazione competitiva e il posizionamento di pricing.Le aziende, a qualsiasi livello dimensionale, per poter contestualizzare la situazione diriferimento e capire come approcciare il mercato (con qualsiasi tipo di offerta o diinnovazione) dovrebbero porsi alcuni interrogativi legati alle diverse attività da portare acompimento per il successo dei nuovi programmi.Le aziende dovrebbero dapprima comprendere quello che sta succedendo nel mercato diriferimento tramite un‟analisi dello scenario, focalizzando l‟attenzione sui clienti, sull‟offerta esulla concorrenza, e, successivamente, capire cosa dovrebbe succedere al fine ditrasformare la loro volontà in obiettivi. Definiti gli obiettivi, le aziende devono capire comeraggiungere gli stessi esplicitando nel dettaglio attività e piani da portare a compimento.Infine dopo aver definito l‟offerta le aziende potranno lanciare sul mercato l‟offerta emonitorare l‟andamento sul mercato della stessa, le eventuali risposte della concorrenza e irisultati.Per il caso specifico esaminato in questo lavoro, e con il sostegno delle analisi effettuate, èpossibile contribuire a definire i primi 3 livelli di attività che contraddistinguono la situazione
  • 68. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.62competitiva odierna, gli obiettivi delle aziende che vogliono massimizzare il valore dellapropria Customer Base e le strategie da adottare.A livello generale, come si può vedere anche nella tabella a seguire, oggi si evince unoscenario competitivo arduo nei diversi mercati, caratterizzato da un elevato livello dicomplessità gestionale nel quale le aziende spesso si ritrovano in guerre di prezzo e tendonoad utilizzare la leva di prezzo al fine di stimolare la domanda. Per quelle aziende i cuiobiettivi sono un miglioramento delle performance aziendali e l‟ottimizzazione dei marginiderivanti dai diversi clienti migliorando allo stesso tempo i risultati delle principali metriche diCustomer Satisfaction & Loyalty vi sono diverse possibilità. Infatti per le aziende chevogliono sfuggire all‟attuale situazione di empasse economica e vogliono sottrarsi agli effettidevastanti delle guerre di prezzo un ottimo strumento, come dimostrato, è il ricorso allenuove modalità di offerta al cliente utile a differenziare l‟offerta di valore e a massimizzare imargini senza cannibalizzare le offerte pre-esistenti.6.2 Il percorso per strutturare nuove modalità di offerta sul mercatoGrazie al lavoro svolto, è stato possibile capire a fondo quale è per l‟azienda l‟importanzadella leva di prezzo, della conoscenza della Customer Base e dell‟uso delle più appropriatemetriche di Marketing per strutturare bene una nuova offerta e controllare il suoandamento.Nel paragrafo precedente è stato fornito un quadro preciso degli effetti che le diversemodalità di offerta hanno sulle performance aziendali. Verranno adesso analizzate neldettaglio le difficoltà gestionali insite nell‟implementazione di una nuova modalità di offerta e
  • 69. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.63verrà delineato il percorso che le aziende possono seguire per strutturare queste modalità diofferta.Il percorso che le aziende devono seguire per far ricorso a queste nuove modalità di offerta,come evidenziato nel precedente paragrafo, è lineare. La prima parte del lavoro e le analisiquantitative sono state utili a fornire lo scenario di riferimento, gli obiettivi e le possibilistrategie per le aziende. Grazie all‟approfondimento effettuato sul caso BMW Value Line sifocalizzerà adesso l‟attenzione sulla parte di Attività da svolgere, sull‟Execution e sulMonitoring per immettere sul mercato le nuove modalità di offerta in modo profittevole.Concentrando l‟attenzione sulla parte di attività e piani, ovvero sul come le aziende devonostudiare e strutturare le nuove offerte, è possibile distinguere 4 diverse dimensionisequenziali nello stesso processo, ovvero: l‟analisi e l‟identificazione delle opportunità dibusiness, la valutazione economico-strutturale di fattibilità, lo sviluppo del concept e ladefinizione dell‟offerta.
  • 70. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.64Partendo dall‟analisi e dall‟identificazione delle opportunità di business, al fine di riuscire aindividuare la giusta area di investimento in termini di clienti e prodotti, è molto importanteeffettuare delle accurate analisi incrociate del portafoglio clienti e del portafoglio prodotti,facendo ricorso anche alle principali Metriche di Marketing. Come è stato visto anche nelcaso aziendale vi è una connessione tra indici quali il retention rate e la profittabilità di undato segmento di clienti. Comprendere quale è la categoria di clienti in cui le aziendeperdono marginalità e nello specifico comprendere con quali prodotti andare a stimolare ladisponibilità all‟acquisto di questa categoria di clienti è il primo importantissimo step che leaziende devono raggiungere. Naturalmente la selezione di una categoria di clienti target e diun set di prodotti e servizi cui far riferimento per sviluppare le nuove modalità di offerta èsolo il primo passo che le aziende devono compiere.Le aziende devono effettuare una valutazione economico-strutturale di fattibilità per lenuove modalità di offerta, ovvero, devono capire a seconda dei loro limiti, qual è il grado difattibilità del progetto. In questa precisa fase è molto importante analizzare i costi legati allosviluppo della nuova modalità di offerta, non solo dal punto di vista prettamente economico,quanto anche dal punto di vista delle competenze. Come evidenziato anche nel casoaziendale proposto in questo lavoro, per strutturare queste nuove modalità di offerta alleaziende sono richieste le più disparate competenze nelle diverse discipline aziendali;competenze di Marketing, di Sales, di Logistica e di Sistemi informativi sono spessocompetenze cruciali per la buona riuscita di un progetto di questo tipo. Le aziende devonocomprendere se posseggono tutte le competenze necessarie in che misura le possonodedicare a questa tipologia di progetti, e, nel caso in cui queste competenze non sianopossedute dall‟azienda, qual è il costo legato all‟acquisto esterno di queste competenze. Inquesta fase, soprattutto per le aziende molto grandi, è anche importante capire su che scalafocalizzare il programma/progetto. Questi progetti possono essere realizzati su scala locale(nazionale) o su scala globale (internazionale); naturalmente in base alle dimensioni dellostesso, bisogna considerare sempre le diversità nei vari mercati di riferimento, soprattuttoper quanto riguarda la struttura di costi sottostante i vari mercati. Nel caso BMW è statoevidenziato il fatto che l‟opportunità di business è stata rilevata sia a livello locale che alivello globale. Per questa ragione il progetto è stato sposato dall‟intero gruppo facendolorientrare in una strategia ben più complessa e dedicando allo stesso progetto sia un teamcentrale con la funzione direttiva e di coordinamento, che un team locale per ogni realtàcoinvolta con funzione esecutiva. In particolare, un‟evidenza molto interessante analizzata
  • 71. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.65nel caso, è il fatto che l‟applicazione della stessa offerta su diversi mercati comporta costitalvolta molto diversi (Inghilterra vs. Italia). Questo è il motivo per cui le aziende a livello siaglobale che locale devono sempre aver ponderato e studiato bene i costi annessi allaformulazione delle nuove modalità di offerta. Inoltre, per comprendere bene comestrutturare queste nuove offerte, in questa fase, è cruciale partire dal posizionamentostrategico dell‟azienda e dal posizionamento di pricing e capire dove l‟azienda vuole arrivareanalizzando anche prodotti e struttura dei costi dei competitor e le possibili reazioniconcorrenziali.Il processo finora esposto quindi suggerisce alle aziende di studiare clienti e prodotti percomprendere dove investire, capire se si può investire nella direzione selezionata e infinepensare a dove si vuole arrivare con questo progetto e quali possono essere le possibilirisposte concorrenziali.Nella fase di sviluppo del concept, se il progetto che si vuole portare sul mercato è daapplicare a livello locale seguendo delle direttive globali, è molto importante ricevere dellelinee guida precise e integrare le linee guida con le specificità dei mercati locali diriferimento. Nel caso in cui il progetto sia esclusivamente un progetto locale, è necessarioinvece strutturare un concept sempre più customizzato sul mercato. In questa fase è moltoimportante studiare la sensibilità al prezzo dei clienti, per capire qual è il prezzo chepotrebbe massimizzare la Willingness to Pay dei diversi consumatori, e allo stesso tempofare delle analisi di price benchmarking tra i beni che costituiranno la nuova offerta, leofferte pre-esistenti e le offerte dei competitor, al fine di poter selezionare quel range diprezzo che permetta di non cannibalizzare le diverse offerte aziendali. Un altro aspetto danon sottovalutare in questa fase è inerente i rapporti che intercorrono tra l‟azienda e tutti isoggetti terzi coinvolti nel progetto. Rete e Canale di vendita, fornitori, agenzie dicomunicazione, sono tutte componenti molto importanti e sicuramente impattanti sullabuona riuscita del progetto sia da un punto di vista qualitativo dell‟output, che dal punto divista del coordinamento e della velocità dell‟Execution. Per le aziende è molto importantecircondarsi di professionisti che capiscano le potenzialità del progetto e che ne sposino gliinteressi, favorendo il flusso informativo e la buona riuscita dello stesso.Per questo motivo le aziende devono condividere con tutti i soggetti coinvolti il progetto infase di strutturazione del concept al fine di riuscire a definire un‟offerta particolarmentestimolante, in linea con le aspettative del mercato e con gli obiettivi dei soggetti coinvolti.
  • 72. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.66Infine, l‟ultima fase sottostante le attività da implementare prima del lancio è la definizionedell‟offerta. Per questa fase le aziende devono essere in grado di selezionare il prezzo e lamodalità distributiva più idonei per le nuove modalità di offerta, selezionare gli obiettivispecifici dell‟attività sia in termini di ritorno economico che in termini di risultati sullemetriche e infine selezionare le modalità di comunicazione e i messaggi da inviare ai clienti.In questa fase è molto importante allineare la comunicazione agli obiettivi del programma evalutare la correlazione tra Brand utilizzato e messaggi da inviare ai clienti per una buonaconcezione dell‟offerta. Il caso BMW ha evidenziato come grazie ad operazioni di BrandManagement è possibile, anche per marchi notoriamente premium, immettere sul mercatodelle offerte che hanno delle connotazioni più “cheap” senza danneggiare il Brand Equity delCorporate Brand.Una volta definita l‟offerta e allineati tutti i tasselli e soggetti coinvolti nella buona riuscita delprogetto, si arriva alla fase di Lancio della nuova offerta. Una volta lanciata l‟offerta sulmercato è importante per le aziende monitorare l‟andamento della stessa sia in termini diperformance economiche che in termini di performance sulla Customer Base. Con unmonitoraggio periodico, infatti, le aziende possono realmente capire quali sono i risultatiportati dal nuovo progetto, quale l‟aggiuntività portata dal nuovo business, quali sono glieffetti ascrivibili a questa innovazione e infine quali possono essere le azioni correttive dacompiere al fine di migliorare sempre di più il contributo della nuova offerta alleperformance.6.3 I Take Away della ricercaNon vi è una ricetta univoca da applicare alle diverse aziende. Per poter implementare dellestrategie vincenti, ogni azienda deve sempre tenere in considerazione i propri limiti, leproprie competenze e gli strumenti a disposizione. Dal lavoro effettuato, oltre al modellostrategico appena presentato si possono evidenziare alcuni comportamenti che le aziendeper rimanere competitive e profittevoli sul mercato devono comprendere.Le aziende dovrebbero cercare di differenziare i prezzi e di differenziare la propria offerta divalore al cliente al fine di riuscire a marginalizzare sempre di più sulla Customer Base. Perriuscire a portare a compimento queste attività migliorando le performance aziendali ènecessario che le aziende abbiano un adeguato bilanciamento tra controllo dei prezzi econtrollo dei costi. È inoltre necessario che questo bilanciamento permetta di creare delleofferte customizzate per le diverse categorie di clienti, raggiungendo, ove possibile, il punto
  • 73. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.67di ottimo tra soddisfazione e Willingness to Pay dei consumatori da una parte e convenienzae profittabilità aziendale dall‟altra. Per questo motivo le aziende devono avere bene in mentesia le dimensioni e le competenze aziendali che supportano il lancio delle nuove modalità diofferta, sia anche l‟ampiezza dell‟offerta al cliente pre-esistente. Quando possibile le aziendedevono investire nelle nuove modalità di offerta al cliente e cercare di integrare nelle stesseanche i servizi che permettono margini più alti, costi fissi inferiori e una possibilità didifferenziazione dei prezzi sempre più alta. Le aziende devono ricercare sempre l‟innovazionesia che questa sia innovazione di prodotto, sia che si tratti di innovazione di processo o nellamodalità di vendita; le aziende devono inoltre possedere un grado di conoscenza deicompetitor e dei clienti sempre più elevato e soprattutto devono fare un uso sempre piùaccurato dei diversi strumenti messi a disposizione dal Marketing.Le aziende di qualsiasi dimensione nella ricerca dell‟ottimizzazione dei costi, delladifferenziazione dei prezzi e dell‟offerta al cliente possono far ricorso ad un approcciosequenziale (sottostante i propri limiti) alle nuove modalità di offerta. Anche le piccoleaziende, nei limiti delle loro possibilità, possono iniziare a muoversi in questa direzione.L‟odierna realtà Italiana è piena di casi di piccole aziende che sottovalutano l‟importanzadella Customer Base e l‟effetto dell‟uso della leva di prezzo: per queste aziende l‟uso disistemi di monitoraggio della Customer Base potrebbe essere un buon inizio per convergereverso livelli di performance migliori e sarebbe un ottimo input per capire gli effetti dell‟usodella leva di prezzo. Per quelle aziende la cui dimensione/struttura permette di far ricorso aqueste nuove modalità di offerta, invece, è molto importante l‟uso di un adeguato sistema dimetriche di Marketing per la ricerca di migliori performance economiche e di unmiglioramento nei rapporti con la Customer Base esistente, cercando di svilupparla ecercando di aumentare il Retention Rate o altri indici come ad esempio il Net PromoterScore.Focalizzando invece l‟attenzione su quelle attività che le aziende non devono assolutamentecompiere per non compromettere le performance aziendali, è possibile analizzare quattroprincipali limiti aziendali emersi in questo lavoro.Le aziende non devono mai sottovalutare i clienti reputati minori che compongono ilportafoglio clienti. Ogni cliente facente parte del portafoglio è una fonte potenziale dimaggior margine. Le aziende devono solo capire con quale offerta approcciare ogni
  • 74. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.68categoria di cliente e valutare la convenienza nel customizzare un‟offerta, ampliando lagamma di offerta solo per quelle determinate categorie di clienti coinvolte nei nuovi progettieffettuando delle analisi di potenziale. Allo stesso modo le aziende non devono e nonpossono imporre un‟offerta ai clienti, o pensare che tutti i mercati reagiscano allo stessomodo ad una stessa offerta, per questo e ai fini della strutturazione di nuove modalità diofferta, le aziende dovrebbero cercare di collaborare e co-creare sempre di più con i propriclienti non solo prodotti ma anche sistemi di offerta sempre più in linea con le diverseesigenze dei diversi clienti.Le aziende non devono utilizzare la leva di prezzo senza conoscere bene gli effetti che unuso della stessa può generare sui volumi di vendita, sulla percezione dei consumatori, suiconcorrenti e sulle performance aziendali. Ogni singola modifica effettuata sul prezzo di unsingolo prodotto o di un set di prodotti deve essere opportunamente vagliata, studiandosempre nel dettaglio le probabili conseguenze da tre diversi punti di vista, ovvero: clienti,concorrenti e performance. Per la stessa ragione le imprese non devono mai sottovalutare lepossibili risposte dei competitor a prodotti o sistemi di offerta ben recepiti dal mercato, leaziende devono sempre comprendere cosa sta succedendo intorno a loro per capire dovevogliono arrivare e come ci vogliono arrivare. Per lo stesso motivo, le aziende devono saperebene anche come muta e come muterà il contesto di riferimento in cui operano.Nella tabella a seguire sono riportati i principali take away su cosa le aziende dovrebbero enon dovrebbero fare come appena visto nel presente capitolo.
  • 75. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.696.4 I Limiti della Ricerca“Se avessimo saputo che cosa stavamo facendo non lavremmo chiamata ricerca, giusto?”Albert EinsteinIl presente lavoro è soggetto ad alcuni limiti e apre la possibilità di approfondire le analisieffettuate e gli output emersi in diverse direzioni.Il campione di riferimento è principalmente indirizzato su aziende di dimensionemedio/grande ciò comporta il fatto che le analisi effettuate rispecchiano quello che è ilpanorama internazionale del fenomeno in esame solamente per questo gruppo di aziende.Sarebbe opportuno approfondire come le aziende, a diversi livelli, si approcciano alle nuovemodalità di offerta e come la dimensione incide nella tipologia di programma implementatodalle aziende. L‟individuazione di una o più soglie di dimensione al di sotto delle quali è più omeno conveniente investire in questa direzione potrebbe essere un ulteriore step delpresente elaborato.Nell‟impostazione del questionario è stato sottovalutato l‟impatto che l‟utilizzo delle principalimetriche di marketing può avere nella buona riuscita dei nuovi programmi di offerta e non èstata contemplata l‟ampiezza dell‟offerta di ogni singola azienda. Sarebbe opportunoanalizzare e comprendere la relazione tra uso delle principali metriche di Marketing e diCustomer Satisfaction & Loyalty e performance aziendali delle aziende che adottano lenuove modalità di offerta al cliente. Inoltre al fine di poter comprendere se l‟ampiezza dellagamma d‟offerta ha incidenza sulle performance aziendali delle aziende che utilizzano questenuove modalità di offerta, sarebbe opportuno inserire nel questionario una domanda volta aquantificare l‟ampiezza dell‟offerta esistente al cliente e studiarne gli effetti.A causa della tipologia di domande effettuate nel questionario non è stato possibile scinderel‟effetto della singola modalità di offerta al consumatore sulle Performance aziendali.Sarebbe opportuno ripetere l‟analisi con domande diverse per capire quanto singolarmenteogni nuova modalità di offerta può impattare sulle Performance Aziendali.Nel campione di riferimento, a causa del fatto che è stato chiesto alle persone intervistate dirispondere esclusivamente per la propria business unit, non è stato possibile (per causa della
  • 76. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.70bassa frequenza campionaria) analizzare i risultati di quelle aziende che hanno promossonuove modalità di offerta mixando prodotti e servizi. Potrebbe essere molto interessanteampliare lo spettro di analisi sulle aziende e non sulle business unit e focalizzare le analisisulle differenze in termini di performance tra le aziende che usano le nuove modalità diofferta inserendo nelle stesse prodotti e servizi e le aziende che invece usano le nuovemodalità di offerta esclusivamente con i prodotti o esclusivamente con i servizi.Infine, nonostante l‟ampiezza campionaria, non è stato possibile avere dei sottocampionisignificativi per nazioni o per settore di riferimento. Per questo motivo non è stato possibileanalizzare l‟effetto delle specifiche settoriali e delle specifiche culturali delle nazioni in cuivengono implementate le nuove modalità di offerta. Sarebbe molto interessante riuscire aripetere le analisi effettuate nei diversi settori in modo da identificare il grado di ricettività ele principali differenze dell‟implementazione delle nuove modalità di offerta nei diversisettori; allo stesso modo, sarebbe interessante approfondire lo studio nei diversi contestigeografici di riferimento per poter capire quanto la cultura di consumo influenzi la buonariuscita di questi programmi.
  • 77. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.71BibliografiaBona F., Costabile M., (2001), Il marketing della base clienti: la gestione delle relazioni dimercato in Omnitel”, Economia e ManagementBusacca B., Costabile M., Ancarani F., (2004) “Prezzo e Valore per il Cliente: Tecniche diMisurazione e Applicazioni Manageriali”, EtasCostabile M. (2003), Le ricerche di Marketing per a definizione del prezzo di vendita, inMolteni L., Troilo G., (2003), Le ricerche di marketing, McGraw-Hill, MilanoCostabile M., (2001), Il capitale relazionale, McGraw-Hill, Milano.Dutta S., Zbaracki M., Bergen M., (2001), “Pricing Process as a Capability: A Case Study”,MSI, Working Paper Series No. 01-117.Garda R., Marn N., (1993), Price wars, McKinsey Quarterly, 3.Gupta S., Lehmann D.R., Ames Stuart J., (2001) “ Valuing Customer“, Marketing ScienceInstitute, Working Paper Series No. 01-119.Hogan J. E., Lemon K.N., Libai B., (2002) “What Is the True Value of a Lost Customer?” ,MSI, Working Paper Series No. 02-108.Kotler P., Armstrong G., ( 2005), “Principles of Marketing”, Prentice Hall; 11maedizione.MacMillan I.C., McGrath R.G., (1997), “Discovering New Points of Differentiation”, HBR, July-Aug.Mauri C., (2009), “Il Sistema Informativo per il Marketing”, Giappichelli EditoreMolteni L., Troilo G., (2003), Le ricerche di marketing, McGraw-Hill, Milano.Pauwels K., Ambler T., Clark B., LaPointe P., Reibstein D., Skiera B., Wierega B., Wiesel T.,(2008), “Dashboard & Marketing: Why, What, How and What Research is Needed?”Rao A.R, Bergen M.E., Davis S., (2000), “How to Fight a Price War”, HBR, March-April.Rao V.R., (1984), “Pricing Research in Marketing: The State of Art”, Journal of Business, 57,1, pp. 539-560.
  • 78. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.72Shapiro C., Varian H.R., (1998), “Versioning: the smart way to sell information”, HBR, Nov-Dec 1998Simon H., Zatta D., (2006) “Strategie di Pricing: Come migliorare la redditività aziendale”,Ulrico Hoepli Editore.Stremersch S., Tellis G.J, (2002), Strategic Bundling of Products and Prices, Journal ofMarketingValdani E., (1989), “Pricing. Tattiche e strategie per definire con successo il prezzo divendita”, EtaslibriValdani E., (1995), “Il Marketing Strategico: Un‟ Impresa Proattiva per Sviluppare CapacitàMarket Driving e Valore”, Etas Libri, Seconda EdizioneValdani E., Ancarani F., (2009), “Marketing Strategico”, Vol.1, Vol.2, Vol.3, EgeaZatta D., (2010), “Come Generare Ricavi Aggiuntivi con i Servizi: Sei Regole per Crescere”,Rivista L‟Impresa N.3/2010Zatta D., (2010), “Vendere alla Grande: Otto Regole per Conquistare i Consumatori in Tempodi Crisi”, L‟Impresa N.1/2010
  • 79. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.73Appendice 11. Di fronte alla crisi attuale, quale aspetto ritiene più importante per la sua impresa?Proteggere la quota di mercato 2 3 4 Uguale Importanza 6 7 8 Mantenere i prezzi stabiliProteggere la quota di mercato 2 3 4 Uguale Importanza 6 7 8 Mantenere i volumi stabiliMantenere i prezzi stabili 2 3 4 Uguale Importanza 6 7 8 Mantenere i volumi stabiliActive Cost Management 2 3 4 Uguale Importanza 6 7 8 Active Price Management2. Negli ultimi 12 mesi, in quale area, escludendo la gestione del prezzo, ha lavorato laSua azienda per difendere i ricavi? (0 = Non ha lavorato, 5 = Ha lavorato esaustivamente)Volumi 0 1 2 3 4 5Riduzione della capacità produttiva e delle unità produtte dell’impresaLobbying per ridurre la capacità produttiva dell’impresaCosti 0 1 2 3 4 5Riduzione dei costi variabili (es. materiali)Riduzione dei costi fissi (es. staff)Clienti 0 1 2 3 4 5Acquisizione di nuovi clienti (es.dai concorrenti più deboli)Incremento del business dei clienti esistenti (es. attraverso una vendita incrociata)Maggiore difesa della relazione esistente con i clienti / Investimenti in customer loyaltyVenditori 0 1 2 3 4 5Formazione dei venditori per difendere i prezzi e i marginiProdotti 0 1 2 3 4 5Miglioramento della qualità o delle performance dei prodotti/servizi attuali senza aumentare ilprezzo (Upgrading)Riduzione delle performance dei prodotti/servizi per permettere una riduzione dei prezzi(Downgrading) o introduzione di prodotti di categoria 2ª o 3ªAggregare i prodotti con servizi (Bundling)Separare i servizi dei diversi prodotti (Un-Bundling)3. Negli ultimi 12 mesi, come ha operato la Sua azienda nelle aree correlate alla gestionedel prezzo sotto indicate? (0 = Forte diminuzione, 9 = Forte incrmento)Pricing Diminuiti 2 3 4 Inalterati 6 7 8 AumentatiLivelli di prezzo e tariffeSconti concessi ai clientiRimborsi e sconti concessi ai clientiTrasparenza nei prezziDifferenze di prezzo tra i clientiLibertà dei venditori per la negoziazione dei prezzi
  • 80. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.744.1 Come è cambiato il fatturato negli ultimi 12 mesi…..… della sua unità dibusiness?… della suaazienda?Aumentato di più del 10%  Aumentato di più del 5%  Invariato  Diminuito di più del 5%  Diminuito di più del 10%  Diminuito di più del 20%  Diminuito di più del 30%  Diminuito di più del 40%  4.2 Come prevede cambierà il fatturato nei prossimi 12 mesi…..… della sua unità dibusiness?… della suaazienda?Aumentato di più del 10%  Aumentato di più del 5%  Invariato  Diminuito di più del 5%  Diminuito di più del 10%  Diminuito di più del 20%  Diminuito di più del 30%  Diminuito di più del 40%  5.1 Come sono stati cambiati i livelli medi di prezzo dei prodotti negli ultimi 12 mesi…..… della sua unità dibusiness?… della suaazienda?Aumento superiore al 5%  Aumento superiore al 2.5%  Invariati  Riduzione inferiore al 2.5%  Riduzione inferiore al 5%  Riduzione inferiore al 10%  Riduzione inferiore al 20%  Riduzione inferiore al 30%  
  • 81. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.755.2 Come prevede cambieranno i livelli medi di prezzo dei prodotti negli ultimi 12 mesi…..… della sua unità dibusiness?… della suaazienda?Aumento superiore al 5%  Aumento superiore al 2.5%  Invariati  Riduzione inferiore al 2.5%  Riduzione inferiore al 5%  Riduzione inferiore al 10%  Riduzione inferiore al 20%  Riduzione inferiore al 30%  5.3 Se applicabile, chi ha iniziato la battaglia/guerra dei prezzi?La mia impresa I concorrenti Nessuna Guerra di Prezzi  6.1 Alla luce dell’attuale crisi, se la sua impresa/unità di business riducesse i prezzi di un10%, quanto pensa che aumenteranno i volumi (in unità di vendite)?0% a 10% 10% a 20% 20% a 30% 30% a 40% 40% a 60% 60% a 100% > 100% Non sorispondere       6.2 Al diminuire dei prezzi di un 10%, quanto volume crede che la sua impresa debbavendere per mantere i profitti stabili?0% a 10% 10% a 20% 20% a 30% 30% a 40% 40% a 60% 60% a 100% > 100% Non sorispondere       6.3 Passato il periodo di crisi, cosa sarà più semplice per l’impresa?Tornare ai vecchi livelli di prezzo (più alti) Recuperare i clienti (che avete perso) 
  • 82. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.767. In quale settore industria opera la sua Azienda (unità di business)PRODUZIONEo Agricoltura, silvicultura e pescao Industria mineraria, estrazione, petrolio e produzione gaso Energia (elettrica, gas, acqua, residui)o Edilizia e materiali per costruzionio Industria alimentareo Industria produttiva di beni di consumo (non alimentari)o Industria automobilistica e prodotti correlatio Industria farmaceuticao Industria di macchinari e attrezzature varieo Industria cartaria e prodotti correlatio Prodotti in legno e arredamentoo Industria siderurgica e metallurgicao Elettronica, audio e videoo Industria chimicao Softwareo Tessile o prodotti correlatio AltroSERVIZIo Amministrazione, servizi pubblici e attività di supportoo Consulenza, servizi legali e altre attività professionali,scientifiche e tecnicheo Commercio all’ingrosso e al dettaglio (es. Grande distribuzione)o Istruzione/formazioneo Albergo, ristorazione e turismoo Immobiliare e attività correlateo Media, TV, e attività di informazioneo Tempo libero, sport e attività culturalio Sanità e attività socialio Servizi finanziari: banca e private equityo Assicurazioneo Servizi postvendita di macchinari, equipaggiamenti e prodottielettronicio Telecomunicazioneo Trasporto e logisticao Altri
  • 83. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.778.1 In quale paese opera la sua Azienda (unità di business)Germania Francia Italia RegnoUnitoSpagna Olanda Polonia Altro8.2 Numero di Dipendenti1 a 10 10 a 49 50 a 249 250 a 499 500 a 999 1.000 a 1.999 2.000 o più8.3 Fatturato (Milioni di €)<=2 <= 10 <= 50 <= 100 <= 200 <= 500 <= 1000 >1.0008.4 Posizionamento relativo nel mercato di riferimentoNum.1 Num.2 Num.3 Altro8.5 Posizionamento di prezzoPremium Prezzo di Mercato Prezzi Bassi9. EBITDA medio negli ultimi 3 anni<10% 10% - 15% 15% - 20% 20% - 25% 25% - 30 % 30% - 35% > 35%10. Funzione all’interno dell’impresaPresidente / consigliere delegato Direttore acquistiDirettore generale Direttore finanziarioDirettore marketing Responsabile produzioneDirettore commerciale o Direttore vendite Pricing managerAltro ….
  • 84. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.78Appendice 2Negli ultimi 12 mesi, come sono cambiati i livelli medi di prezzo dei prodotti nella sua unità di business?Frequency PercentValidPercentCumulativePercentValid Invariati 331 27,0 37,3 37,3Diminuiti di più del 10% 97 7,9 10,9 48,3Diminuiti di più del 2,5% 106 8,7 12,0 60,2Diminuiti di più del 20% 37 3,0 4,2 64,4Diminuiti di più del 30% 18 1,5 2,0 66,4Diminuiti di più del 5% 101 8,2 11,4 77,8Aumentati di più del 2,5% 110 9,0 12,4 90,2Aumentati di più del 5% 87 7,1 9,8 100,0Total 887 72,4 100,0Missing 99.0 338 27,6Total 1225 100,0Negli ultimi 12 mesi, come sono cambiati i livelli medi di prezzo dei prodotti nella sua azienda?Frequency PercentValidPercentCumulativePercentValid Invariati 282 23,0 31,4 31,4Diminuiti di più del 10% 128 10,4 14,3 45,7Diminuiti di più del 2,5% 110 9,0 12,3 58,0Diminuiti di più del 20% 66 5,4 7,4 65,3Diminuiti di più del 30% 31 2,5 3,5 68,8Diminuiti di più del 5% 144 11,8 16,1 84,8Aumentati di più del 2,5% 76 6,2 8,5 93,3Aumentati di più del 5% 60 4,9 6,7 100,0Total 897 73,2 100,0Missing 99.0 328 26,8Total 1225 100,0
  • 85. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.79Negli ultimi 12 mesi, come è cambiato il fatturato della sua unità di business?Frequency PercentValidPercentCumulativePercentValid Invariato 171 14,0 18,5 18,5Diminuito di più del 10% 141 11,5 15,3 33,8Diminuito di più del 20% 158 12,9 17,1 51,0Diminuito di più del 30% 88 7,2 9,5 60,5Diminuito di più del 40% 66 5,4 7,2 67,7Diminuito di più del 5% 123 10,0 13,3 81,0Aumentato di più del 10% 96 7,8 10,4 91,4Aumentato di più del 5% 79 6,4 8,6 100,0Total 922 75,3 100,0Missing 99.0 303 24,7Total 1225 100,0Negli ultimi 12 mesi, come è cambiato il fatturato della sua azienda?Frequency PercentValidPercentCumulativePercentValid Invariato 138 11,3 14,8 14,8Diminuito di più del 10% 175 14,3 18,8 33,6Diminuito di più del 20% 184 15,0 19,7 53,3Diminuito di più del 30% 137 11,2 14,7 68,0Diminuito di più del 40% 98 8,0 10,5 78,5Diminuito di più del 5% 118 9,6 12,7 91,2Aumentato di più del 10% 33 2,7 3,5 94,7Aumentato di più del 5% 49 4,0 5,3 100,0Total 932 76,1 100,0Missing 99.0 293 23,9Total 1225 100,0La sua azienda è coinvolta in una battaglia/guerra di prezzi?Frequency PercentValidPercentCumulativePercentValid No 436 35,6 48,0 48,0Si 472 38,5 52,0 100,0Total 908 74,1 100,0Missing System 317 25,9Total 1225 100,0
  • 86. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.80Stima dellimpatto di una modifica al prezzoFrequency PercentValidPercentCumulativePercentValid Sottostima 662 54,0 94,3 94,3Stima Corretta 40 3,3 5,7 100,0Total 702 57,3 100,0Missing 99,00 523 42,7Total 1225 100,0Utilizzo leva di prezzo (B.U.) vs Guerra di prezziChi-Square TestsValue dfAsymp. Sig.(2-sided)Pearson Chi-Square 76,633 7 ,000Likelihood Ratio 79,721 7 ,000N of Valid Cases 819Utilizzo leva di prezzo (B.U.) vs Guerra di prezziSymmetric MeasuresValue Approx. Sig.Nominal by Nominal Phi ,306 ,000Cramers V ,306 ,000N of Valid Cases 819Utilizzo leva di prezzo (Azienda) vs Guerra di prezziChi-Square TestsValue dfAsymp. Sig.(2-sided)Pearson Chi-Square 105,621 7 ,000Likelihood Ratio 110,193 7 ,000N of Valid Cases 833Utilizzo leva di prezzo (Azienda) vs Guerra di prezziSymmetric MeasuresValue Approx. Sig.Nominal by Nominal Phi ,356 ,000Cramers V ,356 ,000N of Valid Cases 833
  • 87. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.81Proteggere la quota di mercato 2 3 4 Uguale Importanza 6 7 8 Mantenere i prezzi stabili11% 11% 16% 9% 23% 7% 12% 5% 7%37% 39% 24%Proteggere la quota di mercato 2 3 4 Uguale Importanza 6 7 8 Mantenere i volumi stabili8% 7% 12% 9% 24% 9% 16% 7% 7%27% 42% 30%Mantenere i prezzi stabili 2 3 4 Uguale Importanza 6 7 8 Mantenere i volumi stabili8% 7% 13% 9% 20% 14% 17% 7% 7%28% 43% 31%Active Cost Management 2 3 4 Uguale Importanza 6 7 8 Active Price Management14% 17% 16% 9% 28% 4% 6% 3% 3%47% 41% 12%Volumi 0 1 2 3 4 5Riduzione della capacità produttiva e delle unità produtte dell’impresa 38,4% 14,7% 10,6% 14,4% 13,9% 8,0%Lobbying per ridurre la capacità produttiva dell’impresa 67,1% 15,7% 7,0% 6,3% 2,9% 1,0%Costi 0 1 2 3 4 5Riduzione dei costi variabili (es. materiali) 5,8% 6,4% 13,3% 22,4% 30,7% 21,4%Riduzione dei costi fissi (es. staff) 6,9% 9,8% 13,6% 17,7% 28,3% 23,8%Clienti 0 1 2 3 4 5Acquisizione di nuovi clienti (es.dai concorrenti più deboli) 5,6% 8,5% 14,6% 22,7% 29,7% 18,8%Incremento del business dei clienti esistenti (es. attraverso una vendita incrociata) 4,2% 7,7% 12,8% 26,4% 30,7% 18,2%Maggiore difesa della relazione esistente con i clienti / Investimenti in customerloyalty1,1% 6,5% 10,3% 23,8% 36,0% 22,3%Venditori 0 1 2 3 4 5Formazione dei venditori per difendere i prezzi e i margini 13,0% 18,9% 19,6% 22,5% 17,6% 8,3%Prodotti 0 1 2 3 4 5Miglioramento della qualità o delle performance dei prodotti/servizi attuali senzaaumentare il prezzo (Upgrading)12,2% 16,9% 19,2% 23,5% 21,4% 6,9%Riduzione delle performance dei prodotti/servizi per permettere una riduzione deiprezzi (Downgrading) o introduzione di prodotti di categoria 2ª o 3ª45,0% 24,3% 11,7% 9,4% 7,2% 2,4%Aggregare i prodotti con servizi (Bundling) 27,6% 19,1% 15,2% 15,8% 14,6% 7,7%Separare i servizi dei diversi prodotti (De-Bundling) 55,4% 23,4% 9,0% 7,2% 3,3% 1,7%Pricing Diminuiti 2 3 4 Inalterati 6 7 8 AumentatiLivelli di prezzo e tariffe1,80% 3,60% 9,70% 13,90% 38,30% 13,40% 12,40% 4,20% 2,80%15,10% 65,60% 19,40%Sconti concessi ai clienti2,50% 5,20% 8,30% 12,00% 31,00% 17,80% 15,20% 5,00% 2,70%16,00% 60,80% 22,90%Rimborsi e sconti concessi ai clienti2,80% 4,60% 5,50% 7,60% 49,70% 13,20% 11,10% 4,20% 1,40%12,90% 70,50% 16,70%Trasparenza nei prezzi1,10% 2,30% 3,70% 3,90% 56,20% 12,30% 12,10% 5,70% 2,70%7,10% 72,40% 20,50%Differenze di prezzo tra i clienti1,30% 2,30% 4,30% 3,60% 50,00% 14,60% 15,30% 6,10% 2,50%7,90% 68,20% 23,90%Libertà dei venditori per la negoziazione dei prezzi4,50% 7,60% 10,10% 7,70% 45,80% 11,00% 8,00% 4,30% 1,00%22,20% 64,50% 13,30%
  • 88. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.82LivellidiprezzoetariffeSconticoncessiaiclientiRimborsiesconticoncessiaiclientiTrasparenzaneiprezziDifferenzediprezzotraiclientiLibertàdeivenditoriperlanegoziazionedeiprezziRiduzione della capacità produttiva e delle unità produtte dell’impresaLobbying per ridurre la capacità produttiva dell’impresa + + + +Riduzione dei costi variabili (es. materiali)Riduzione dei costi fissi (es. staff)Acquisizione di nuovi clienti (es.dai concorrenti più deboli) - + + +Incremento del business dei clienti esistenti (es. attraverso una vendita incrociata) + + + + +Maggiore difesa della relazione esistente con i clienti / Investimenti in customer loyalty - - + + + + + + + +Formazione dei venditori per difendere i prezzi e i margini + + + + +Miglioramento della qualità o delle performance dei prodotti/servizi attuali senza aumentare ilprezzo (Upgrading) - - + + + +Riduzione delle performance dei prodotti/servizi per permettere una riduzione dei prezzi(Downgrading) o introduzione di prodotti di categoria 2ª o 3ª + + +Aggregare i prodotti con servizi (Bundling) + +Separare i servizi dei diversi prodotti (De-Bundling) +