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Tra le diverse modalità di offerta utili per implementare una strategia focalizzata sul miglioramento delle performance aziendali, ve ne sono alcune che allo stesso tempo permettono di incrementare la Willingness to Pay dei consumatori riuscendo a ottimizzare i margini derivanti dalla Customer Base esistente.
Recenti studi hanno dimostrato come taluni metodi di gestione del prezzo in determinate circostanze aiutino a massimizzare il profitto derivato da un singolo cliente e la performance aziendale complessiva in termini di EBITDA. Attraverso un‟indagine effettuata su un campione composto da 1,225 manager di tutta Europa, è stato condotto uno studio per comprendere l‟effetto dell‟utilizzo congiunto di queste modalità di offerta e delle diverse strategie aziendali sulla redditività aziendale. L‟obiettivo di questo lavoro è quello di trovare un collegamento efficace tra queste particolari strategie, il giusto uso della leva di prezzo e i suoi driver, partendo dal survey e approfondendo nel dettaglio i punti cruciali con il business case BMW. I risultati di questo studio dimostrano che esiste una sostanziale differenza in termini di redditività aziendale se si confrontano le strategie adottate dalle aziende e l‟uso congiunto di particolari modalità di offerta quali il Bundling, l‟Unbundling e il Versioning e inoltre queste differenze sono ancora più nette se si compara il business dei prodotti con il business dei servizi.

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  1. 1. Università commerciale “Luigi Bocconi”Facoltà di EconomiaCorso di laurea specialistica in Marketing ManagementCapitalizzare il valore della base clienti:La gestione strategica dell’offerta al cliente.Relatore: Vianello SilviaControrelatore: Ancarani FabioTesi di laurea specialistica di:Randisi Giovanni LucaMatricola: 1364157Anno Accademico: 2009/2010
  2. 2. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.II
  3. 3. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.IIIRingrazio tutte le persone che mi sono state accanto durante questa esperienzauniversitaria.Ringrazio gli amici, e in particolar modo i miei coinquilini che mi hanno supportato esopportato giorno dopo giorno rendendo questa esperienza sempre meno pesante.Ringrazio tutte le persone che ho incontrato a Milano nella vita universitaria, nella vitalavorativa e nella vita privata poiché con ogni singola persona ho condiviso dei momenti divita e perché da ogni singolo ho avuto modo di imparare qualcosa.La gratitudine è la più squisita forma di cortesia.Jacques MaritainDedico questo mio lavoro alle persone che hanno contribuito maggiormente a questa Laureae che mi hanno vissuto meno durante questa esperienza, i miei genitori.In particolar modo dedico questo lavoro a mio fratello Andrea, affinchè possa scusarmi pernon essergli potuto stare accanto in questi anni e affinchè possa maturare sempre di più inlui quella curiosità motore del sapere.“Larte di insegnare consiste tutta e soltanto nellarte di destarela naturale curiosità delle giovani menti, con lintento di soddisfarla in seguito.Per digerire il sapere, bisogna averlo divorato con appetito”.Anatole France
  4. 4. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.IV
  5. 5. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.VAbstractTra le diverse modalità di offerta utili per implementare una strategia focalizzata sulmiglioramento delle performance aziendali, ve ne sono alcune che allo stesso tempopermettono di incrementare la Willingness to Pay dei consumatori riuscendo a ottimizzare imargini derivanti dalla Customer Base esistente.Recenti studi hanno dimostrato come taluni metodi di gestione del prezzo in determinatecircostanze aiutino a massimizzare il profitto derivato da un singolo cliente e la performanceaziendale complessiva in termini di EBITDA.Attraverso un‟indagine effettuata su un campione composto da 1,225 manager di tuttaEuropa, è stato condotto uno studio per comprendere l‟effetto dell‟utilizzo congiunto diqueste modalità di offerta e delle diverse strategie aziendali sulla redditività aziendale.L‟obiettivo di questo lavoro è quello di trovare un collegamento efficace tra queste particolaristrategie, il giusto uso della leva di prezzo e i suoi driver, partendo dal survey eapprofondendo nel dettaglio i punti cruciali con il business case BMW.I risultati di questo studio dimostrano che esiste una sostanziale differenza in termini diredditività aziendale se si confrontano le strategie adottate dalle aziende e l‟uso congiunto diparticolari modalità di offerta quali il Bundling, l‟Unbundling e il Versioning e inoltre questedifferenze sono ancora più nette se si compara il business dei prodotti con il business deiservizi.
  6. 6. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.VI
  7. 7. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.1Indice1. Introduzione ................................................................................................................ 32. Analisi della letteratura............................................................................................. 72.1 Prezzo, è una tattica o una strategia? ...........................................................72.2 Effetti delle guerre di prezzo ........................................................................82.3 Conoscere i Clienti.......................................................................................92.4 Modalità di offerta fondate sulla proposizione di valore................................122.5 Price Management Process & Value Extraction.............................................143. Obiettivi e Metodologia ........................................................................................... 173.1 Ipotesi di ricerca e obiettivi ........................................................................173.2 Disegno di ricerca e questionario ................................................................193.3 Il Campione di riferimento..........................................................................204. Output emersi............................................................................................................ 254.1 Leva di prezzo e conseguenze sulle Performance aziendali ............................254.2 Priorità strategiche e difesa dei ricavi ..........................................................284.3 Competizione di Valore, Strategie e Performance..........................................304.4 Business di riferimento, posizionamento di pricing,posizionamento competitivo e incidenza sui risultati ...................................405. Applicazione dei modelli nel caso BMW Value Line........................................... 445.1 Il Caso: BMW Italia – Value Line.................................................................445.2 Execution, team interfunzionali, integrazione, coordinamento e velocità.........495.3 Il ruolo della comunicazione.......................................................................525.4 Performance, monitoring dei risultati e nuove sfide ......................................546. Conclusioni, Take Away e Limiti della Ricerca ................................................... 576.1 L‟investimento nelle nuove modalità di offerta..............................................576.2 Il percorso per strutturare nuove modalità di offerta sul mercato ..................626.3 I Take Away della ricerca...........................................................................666.4 I Limiti della Ricerca..................................................................................69Bibliografia ........................................................................................................................ 71Appendice 1....................................................................................................................... 73Appendice 2....................................................................................................................... 78
  8. 8. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.2
  9. 9. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.31. IntroduzioneL‟obiettivo di questo lavoro è quello di colmare un interessante Knowledge Gap, attualmenteesistente sia in letturatura sia nelle pratiche aziendali, relativamente a quali siano le modalitàpiù efficaci a disposizione delle imprese per la capitalizzazione del valore della propria baseclienti. Infatti, è crescente il desiderio manageriale di incrementare i profitti attraverso unacorretta gestione strategica dell‟offerta ai clienti attuali e contestualmente associare consuccesso la stessa offerta alle pratiche di rincorsa nell‟acquisizione dei clienti potenziali. Vi è,però, una difficoltà intrinseca a livello di top-management nel definire correttamente, econseguentemente nel differenziare, la value proposition a seconda dei diversi segmenti diclienti a cui l‟azienda si rivolge.Con questo lavoro si cercherà di venire incontro a questa esigenza fornendo dei risultati convalore sia teorico che pratico, e quindi aiutando i manager nel comprendere quali sono, per idiversi segmenti di clienti attuali, gli attributi differenziali dei prodotti o servizi offertidall‟azienda stessa rispetto a quelli dei competitor, in modo tale che l‟azienda sia in grado diinvestire su di essi per la costruzione del maggior valore per il cliente e conseguentementeper la costruzione di relazioni durature tra aziende e clienti stessi.A questo primo step, segue un corretto trasferimento del valore offerto al cliente tramiteappropriate campagne di comunicazione, ed a seguito di queste, la selezione di un pricingadeguato, che il cliente sia disposto a pagare. Per farsì che il pricing sia legittimato, e chequindi il cliente sia disposto a pagarlo, l‟azienda dovrà lavorare bene nella definizionedell‟offerta per il cliente stesso.Questo lavoro ha dunque l‟obiettivo, tramite un rigoroso incrocio tra l‟analisi delle pratichemanageriali di oltre 1200 aziende Europee e le relative performance in termini di EBIDTA, diaiutare le aziende nel capire come essere maggiormente profittevoli partendo dallacostruzione di valore per il cliente e, conseguentemente, utilizzando appropriatamente laleva del pricing.La ricerca, infatti, intende superare l‟attuale visione focale del pricing routinaria, semplice epermeata da competenze tecniche, ponendosi come alternativa rispetto alla conoscenzaattualmente esistente in materia e proponendo un nuovo approccio di mercato in grado di
  10. 10. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.4identificare i passaggi chiave da seguire, nonché gli errori da evitare nell‟implementazione,come dimostrato nella seconda parte dell‟elaborato grazie all‟approfondimento del caso BMWinerente un innovativo programma adottato per il business Aftersales in Italia e in altri paesid‟Europa. Più in dettaglio, partendo da un‟analisi degli effetti che la recente crisi ha portatoin diverse realtà aziendali, si vogliono spiegare le ragioni della forza di quegli operatori chehanno saputo coordinare bene la strategia, l‟offerta al cliente e il pricing. In seguitos‟intende teorizzare sui best performer per suggerire delle aree di sviluppo, con le dovuteprecauzioni dei casi, a tutte le aziende, intenzionate a investire in questa direzione, che sitrovano in particolari situazioni di competizione o in particolari periodi caratterizzati daelevata incertezza e difficoltà gestionale.Un elemento distintivo di questo lavoro è l‟associazione di una parte quantitativa ad unaparte qualitativa in grado di fornire indicazioni alle aziende a 360 gradi. Infatti, la partequantitativa, che ha coinvolto un grande campione di aziende rappresentative delle tipologied‟imprese a livello europeo, è in grado di fornire indicazioni su quali siano le strategiemanageriali in grado di generare i migliori risultati; la parte qualitativa, successivamente, èutile per sottolineare le indicazioni chiave alle aziende vertendo sulle difficoltà nell‟executiondi queste strategie, e quindi, in grado di allertare coloro i quali volessero approcciare ilmercato con queste modalità di offerta al cliente di quali possano essere, poi, le difficoltànell‟implementazione e le corrette domande da porsi nella valutazione di possedere o menoalcune caratteristiche interne ed esterne per la determinazione anche, ma non solo, delcorretto timing. Un altro elemento distintivo è quello di essere stati in grado, per la primavolta, di isolare, grazie alle corrette metriche di riferimento, quanto l‟utilizzo di questestrategie abbia effettivamente inciso nelle perfomance economico-finanziarie.Al fine di definire sempre meglio il contesto di riferimento del presente lavoro, prima dientrare nel dettaglio dell‟elaborato, è necessario, tuttavia, analizzare lo stato dell‟artedell‟economia Europea.L‟ultima crisi economica ha innescato un alto livello di complessità dei mercati, sollevandoalcune criticità che stanno influenzando ancora oggi le strategie delle imprese.Alcuni degli effetti della crisi sono laumento della percezione di rischio da parte deiconsumatori, e con esso la stessa avversione al rischio da parte delle aziende. Ilconsumatore finale ha paura del futuro e tende ad accumulare i risparmi mentre, allo stessotempo, le aziende tendono a ritardare gli investimenti e gli impegni a lungo termine. A tutto
  11. 11. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.5ciò vanno sommate le restrizioni del potere dacquisto derivate dal sistema bancario: “neiperiodi di crisi le banche e gli istituti finanziari tendono a richiedere garanziesignificativamente più alte per la concessione del credito” (Zatta, 2010).Le aziende cercano continuamente (e talvolta in modo ossessivo) di ottenere maggioriprofitti o di incrementare la loro quota di mercato, ma, in buona parte dei casi, considerandol‟attuale contesto competitivo, questi fini sono inseguiti utilizzando delle strategie o delletattiche non perfettamente strumentali agli stessi. Ancor più grave, per gli effetti che nederivano a livello di processo, è carenza di conoscenza approfondita in materia di gestionedei prezzi e in materia di gestione dei clienti che caratterizza le aziende. Queste mancanzead oggi completano uno scenario in cui un aumento reale dei flussi di cassa diviene unasfida veramente difficile ed importante che solo alcune aziende particolarmente proattiveriescono a realizzare.In diversi settori, durante il primo anno della crisi, si è assistito principalmente ad unariduzione significativa dei prezzi di beni e servizi al fine di stimolare la domanda, senzatenere in considerazione tutti gli effetti che una non corretta gestione della leva di prezzo ein particolare una riduzione del prezzo possono avere sulle performance aziendali.Allo stato attuale, i risultati di queste scelte aziendali e di questa mancanza di know howsono visibili nel fatto che buona parte delle industrie europee si trovano in una guerra diprezzo. Queste carenze, mixate agli effetti della crisi appena descritti, si manifestano in unasorta di sottovalutazione delle nuove strategie, di mancanza di conoscenza delle nuovetecniche e indicatori di prestazioni chiave, utili a organizzare i marketing plan efficienti estrumentali agli obiettivi aziendali. La crisi ha fortemente condizionato le aziende sia negliinvestimenti sia nel rapporto con i consumatori, i quali oggi hanno meno potere d‟acquisto,portando l‟economia verso l‟attuale situazione di stagnazione economica. Questa situazione èsuperabile solamente creando uno scenario Win-Win1tra azienda e consumatori con nuoviinvestimenti in strategie volte a creare valore per il cliente attraverso il corretto utilizzo dialcune modalità di offerta e del prezzo.Nell‟ottica di trovare delle soluzioni per uscire da questo stadio di empasse economica oggil‟attenzione è focalizzata sulle azioni strategiche che le imprese devono adottare al fine di1Nella teoria dei giochi uno scenario Win/Win è quello in cui tutti i contendenti traggono beneficio dalle condotte intraprese.
  12. 12. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.6evitare e superare gli effetti della recessione economica e della pressione concorrenziale. Inquesto caso, il lavoro svolto dalle aziende sul valore offerto ai consumatori, la correttagestione dei clienti e infine dei prezzi hanno acquisito un ruolo chiave nei business facendole differenze tra le industrie.Le imprese hanno bisogno di conoscenza di pricing approfondita e diversificata. Il pricingnon può più essere visto esclusivamente come una leva del marketing mix, ma divienel‟ultimo fondamentale tassello di una strategia ottimizzata a livello aziendale per vendereprodotti/servizi posti sul mercato rispettando le aspettative dello stesso e talvoltascardinando i paradigmi costituenti dell‟offerta presente nei mercati stessi.Contemporaneamente le aziende, al fine di riuscire a gestire la Customer Basemassimizzando il valore dei clienti, necessitano anche di integrare e coordinaremaggiormente il pricing con un maggior know-how sulla corretta gestione del valore delcliente, sul valore dell‟offerta e sui principali indici di customer satisfaction & loyatly.
  13. 13. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.72. Analisi della letteratura2.1 Prezzo, è una tattica o una strategia?Le aziende fanno spesso ricorso alla leva di prezzo, ma cosa è il prezzo? Che concezionehanno le aziende del prezzo? Il prezzo è la quantità di denaro richiesta per un prodotto o unservizio, tale importo è "la somma di tutti i valori che i consumatori scambiano per ilvantaggio di possedere un particolare prodotto o per ricevere un certo servizio” (P. Kotler,G.Armstrong, 2005).Le aziende, al fine di gestire la variabile del prezzo nel modo più idoneo, dovrebberocomprendere sempre meglio l‟impatto che un uso della leva di prezzo può avere sulle altrevariabili aziendali. Nello specifico il prezzo può avere un forte impatto sulla posizione dimercato di un‟azienda e sulla forza delle relazioni con i clienti.L‟importanza del prezzo è insita soprattutto nel fatto che questa è lunica leva del marketingmix che ha un impatto diretto e immediato sui risultati economici e finanziari, infatti comesostenuto da Busacca, Costabile e Ancarani “Il prezzo gode di una posizione centralenelleconomia della gestione del denaro” e questa centralità si può ritrovare:• Nellimpatto che il prezzo ha sull‟equazione del profitto (Rao,1984; Valdani, 1989);• Nella sua flessibilità2;• Nel suo ruolo3;• Nel potenziale competitivo che questa variabile può innescare.Le aziende dovrebbero comprendere che dalla centralità del prezzo dipendono i margini dicontribuzione, la redditività, il posizionamento della percezione di marca, le reazioni ed iprodotti dei concorrenti e infine la vulnerabilità della stessa azienda. A causa di questa suacentralità, il prezzo, è da considerarsi come una variabile molto importante e difficile dagestire.Gli studi teorici sui prezzi in materia di Marketing, Strategia ed economia più in generaletendono a focalizzarsi sulla scelta e sull‟applicazione dei prezzi, piuttosto che sullo studio deiprocessi e delle strategie attraverso le quali le aziende dovrebbero stabilire i loro prezzi.2Il prezzo è la variabile del marketing mix più veloce e più facile da manovrare.3Inteso come misura sintetica del sacrificio economico nei processi di scambio.
  14. 14. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.8L‟attuale realtà dimostra come le decisioni di prezzo siano sempre più spesso consideratecome una tattica piuttosto che come una strategia aziendale o parte della stessa; per questomotivo “le aziende pensano che la scelta del prezzo di vendita sia solamente un tecnicismoche non richiede il coinvolgimento del top management” (Dutta S., Zbaracki M., Bergen M.,2001).Di fatto le strategie o politiche di prezzo non prudenti spesso possono portare le aziende oun intero settore in una guerra di prezzo.2.2 Effetti delle guerre di prezzoOggi, molte aziende, in diversi settori, si ritrovano nel mezzo di una guerra di prezzo,definita come “una forma dura di competizione nella quale i concorrenti in un determinatosettore cercano di aumentare la loro quota di mercato attraverso una continua riduzione deiprezzi” (Busacca, Costabile, Ancarani, 2004).Prima di utilizzare la leva di prezzo e modificare i prezzi dei propri prodotti, le aziendedovrebbero aver chiaro in mente quali potrebbero essere gli effetti derivanti e in particolarmodo quali sono gli effetti di un ingresso in una fase di guerra di prezzo, “Le guerre diprezzo possono creare situazioni economicamente devastanti e psicologicamente debilitanticon effetti straordinari sugli individui, sulle aziende, e sulla redditività di interi settori” (RaoA.R, Bergen M.E., Davis S., 2000).Generalmente una guerra di prezzo porta le aziende ad una riduzione dei prezzi nonsostenibile e ad un netto calo dei margini. Sia le cause che gli effetti della guerra di prezzoconfluiscono in un‟enorme distruzione di valore per le aziende, infatti queste guerre moltospesso non hanno vincitori4e ad esse sopravvivono solo poche imprese5. Tutti i settori etutti i mercati sono soggetti alle guerre di prezzo, ma “esistono alcune condizionifondamentali che rendono il conflitto più probabile” (H. Simon, D. Zatta, 2006). La primacondizione, che è anche quella con il maggior impatto, molto spesso è riscontrabilenelleccesso di capacità produttiva e nella semplicità di alcuni prodotti. Generalmente questacondizione è seguita dalla mancanza di una significativa crescita del settore (stagnazione) eda alcuni motivi strutturali legati al settore o all‟azienda.4Spesso l‟unico vincitore di una guerra di prezzo è il cliente che può acquistare i prodotti a un prezzo più basso.5Quelle aziende che riescono a ridurre anche drasticamente i loro prezzi, rinunciando agli ampi margini, grazie ad un potenzialedi capacità produttiva molto elevato e beneficiando di economie di scala.
  15. 15. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.9Le decisioni di prezzo dipendono anche dall‟abilità di adattamento alle decisioni dei clienti edei concorrenti. Le aziende spesso sottovalutano il fatto che ogni modifica del prezzocomporta il rischio di reazioni da parte dei concorrenti e dei consumatori. Le guerre diprezzo oggi stanno diventando sempre più comuni perché “i Manager vedono le manovre diprezzo come semplici, veloci e reversibili” (Rao A.R, Bergen M.E., Davis S., 2000). Al fine dievitare queste situazioni le aziende dovrebbero dimenticare questa concezione sullemanovre di prezzo e dedicare parte fondamentale dell‟intero processo strategico ad alcuneanalisi dettagliate delle possibili reazioni dei concorrenti e della ricettività dei consumatori intermini di comprensione/consapevolezza delle ragioni del cambiamento del prezzo stesso.Durante le decisioni riguardanti l‟uso della leva di prezzo, spesso la parte più difficile per leaziende è quella correlata alla gestione di un portafoglio prodotti sempre più ampio. Ogniazienda è in grado di fissare il prezzo per un singolo prodotto, il compito diventa piùcomplicato quando una società opera con diversi prodotti, diversi clienti e diversiconcorrenti. Le aziende che competono sul prezzo “non dovrebbero solamente cambiare iprezzi quotidianamente, ma dovrebbero principalmente sviluppare quelle capacità utili nelladefinizione del prezzo lungo lintero ciclo di vita dei prodotti” (S. Dutta, M. Zbaracki, M.Bergen, 2001).Da questo si evince come una qualsiasi manovra di prezzo dipenda non solamente dalle piùconosciute tecniche e competenze di analisi, ma anche da un approccio aziendale proattivoche contempli e ponderi le reazioni dei concorrenti, il ciclo di vita del prodotto, le modalità diofferta e la ricettività dei consumatori.2.3 Conoscere i ClientiI clienti oggi non possono essere visti esclusivamente come utilizzatori finali dei beni e deiservizi aziendali, oggi le aziende dovrebbero comprendere che “I clienti rappresentano unarisorsa critica da capitalizzare nel tempo e da gestire con grande attenzione. È strategico perl‟impresa conoscere i clienti che contribuiscono con maggior peso alla produzione delfatturato e quelli che invece assumono un ruolo marginale nel suo portafoglio” (Valdani E.,Ancarani F., 2009).
  16. 16. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.10Le aziende per far comprendere a tutti i membri dell‟azienda il valore dei singoli clientidevono sviluppare dei sistemi di classificazione del portafoglio clienti utili sia per lapianificazione che per la strutturazione delle nuove strategie di vendita. L‟analisi ABC, adesempio, è uno strumento utile per la suddivisione della Customer Base in tre o più gruppi aseconda dei volumi di vendita generati dalla stessa. Dall‟applicazione di questo strumento èstato dimostrato come generalmente il gruppo di clienti di fascia A, approssimativamente il15%, contribuisca per il 65% al volume di affari totali dell‟azienda, i clienti di fascia B (20%)contribuiscano per il 20%, ed infine i clienti di fascia C (65%) contribuiscano solamente peril (15%). Riflettendo sui risultati appena presentati, è possibile capire come una chiaraidentificazione dei clienti possa aiutare le imprese a generare strategie ad hoc per le diversetipologie di clienti utili a massimizzare l‟impatto degli stessi sui volumi di business. Ognisegmento è mosso da diversi driver d‟acquisto; le aziende strutturando l‟offerta in base allediverse esigenze e driver d‟acquisto dei clienti potrebbero trarre maggiori profitti da tutte lecategorie, non è infatti detto che un cliente di fascia C non possa diventare un cliente difascia A. La sfida per le aziende, potrebbe essere, appunto, quella di riuscire a strutturaredelle offerte customizzate e appetibili che aumentino la Willingness to Pay dei diversiconsumatori, al fine di massimizzare il valore del cliente e dell‟intera base clienti.Ad oggi, le aziende dispongono di diversi strumenti utili come supporto decisionale per lamassimizzazione del valore del portafoglio clienti tramite la mappatura dello stesso. Tra ivari strumenti usati dalle aziende le matrici di customer portfolio, ad esempio, si prestanocome “strumento utile per schematizzare la complessa rete di relazioni intercorrenti traimpresa e clienti al fine di armonizzare la dinamica dei rapporti e definire le strategie disviluppo” (Mauri C., 2009). Tramite l‟uso delle matrici le aziende possono identificarechiaramente le aree strategiche e le categorie di clienti sulle quali sviluppare e applicare lenuove strategie. Tra le matrici di customer portfolio, precisamente considerando quelle cheanalizzano la redditività dei clienti, ve ne sono alcune particolarmente utili (ad esempio lamatrice di classificazione fatturato/margine) per la realizzazione o per la strutturazione distrategie focalizzate alla massimizzazione del margine per cliente. Tuttavia, la letteraturamette in guardia i pionieri che vogliono attivare nuove strategie focalizzandosi soltanto sullostudio del customer portfolio, suggerendo che lidentificazione dei clienti è una delleprerogative per la massimizzazione del valore dei clienti, ma che queste strategiedovrebbero essere ponderate per i limiti aziendali da superare prima dell‟implementazione
  17. 17. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.11stessa e dovrebbero essere accompagnate anche da una serie di valutazioni sull‟offerta esull‟ambiente competitivo di riferimento.Insieme alla mappatura del portafoglio clienti, assume un‟importanza rilevante in terministrategici la selezione di alcune metriche di Customer Value Management utili ad individuarele principali aree di intervento in cui le aziende dovrebbero investire e a monitorare i risultatidelle strategie implementate. Ad esempio alcuni studi (Gupta S., Lehmann D.R., Ames StuartJ., 2001) hanno dimostrato che i risultati di alcune metriche di fidelizzazione dei clienti, indeterminati settori, sono altamente correlati anche con il valore azionario dellazienda,sottolineando il duplice potenziale latente che le aziende potrebbero sfruttare con l‟uso dellecorrette strategie focalizzate sulla massimizzazione del valore del cliente. Questi studimostrano come il tasso di retention dei clienti, in alcuni business, siano altamente correlaticon il valore azionario della società. E‟ stato infatti dimostrato che un aumento del 10% neltasso di retention, in alcuni casi, può arrivare ad aumentare il valore della società fino ad unmassimo di circa 30 punti percentuali, a differenza di un 10% di aumento del costo diacquisizione che può portare ad un aumento di appena 1% del valore o un aumento delmargine di 10 punti percentuali, che porterebbe portare ad un aumento di valore del 11%. Èfondamentale quindi per le aziende selezionare un set di metriche, da monitorare a cadenzetemporali predefinite, che siano in grado di identificare quali siano le potenziali azionistrategiche da implementare per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.Un buon piano strategico focalizzato sulla massimizzazione del valore estratto dal clientedovrebbe avere come obiettivo ultimo un miglioramento della marginalità attuale dei beni oservizi attraverso un progressivo miglioramento di quelle metriche selezionate (ad esempiose un‟azienda riuscisse ad incrementare il Customer Satisfaction Index questo miglioramentopotrebbe avere degli effetti anche sulle performance economiche dell‟azienda stessa).“ll valore di un cliente allo stesso tempo è anche fortemente correlato al ciclo di vita delprodotto” (J. E. Hogan, K.N. Lemon, B. Libai, 2002), infatti è dimostrato che la perdita di unFirst Adopter costa alle aziende molto di più rispetto alla perdita di un Later Adopter. Laragione di questa differenza è insita nel fatto che, nelle prime fasi del ciclo di vita delprodotto, il costo di acquisizione di un nuovo cliente è piuttosto alto ed esiste solamente unnumero limitato di consumatori del prodotto utile per ampliare la Customer Base grazie alword of mouth. In questa fase quindi la perdita di ogni cliente costa molto di più all‟azienda
  18. 18. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.12rispetto all‟acquisizione di un nuovo cliente stesso. Andando avanti lungo il ciclo di vita delprodotto tale effetto diminuisce quando nuovi consumatori si aggiungono ai precedenti.2.4 Modalità di offerta fondate sulla proposizione di valore“Molte strategie sono costruite sulla base della differenziazione, offrendo ai clienti qualcosacui loro danno valore che i competitor non offrono” (MacMillan I.C., McGrath R.G., 1997).Esistono diverse modalità di offerta utili per implementare una strategia focalizzata amassimizzare il valore dei clienti per l‟azienda e allo stesso tempo incrementare laWillingness to Pay dei consumatori fornendo agli stessi un‟offerta customizzata. Questemodalità di offerta vengono principalmente utilizzate per: incrementare il valore per il clientecon il fine di aumentare le probabilità di acquisto durante il customer lifecycle, incrementarei volumi e i margini di acquisto e/o infine sviluppare la Customer Base e il retention rate.Queste tipologie di offerta sono molto utili per le aziende che vogliono competere sul valoreofferto al consumatore perché sono in grado di generare delle esternalità positive (Busacca,Costabile, Ancarani, 2004) quali l‟Upselling6, il Cross Selling7e infine il Trading Up8(CostabileM., 2001). Tra le diverse modalità di offerta utili alle aziende per massimizzare il valore dellabase clienti, in questo elaborato si è deciso di concentrare lo studio sulle modalità più usateovvero sul Versioning, sul Bundling e sull‟Unbundling per studiare in dettaglio le performancerelative all‟uso congiunto delle stesse.Il Versioning consiste nel miglioramento o peggioramento delle prestazioni offerte,accompagnato da un congruente cambiamento di prezzo (Busacca, Costabile, Ancarani,2004). Con il Versioning i clienti rivelano il valore attribuito ad un determinato bene ed ilprezzo che sono disposti a pagare, questo è un modo per vendere ai clienti utile a noncannibalizzare i mercati esistenti (Shapiro, Varian, 1998). Questa tecnica permette di attuarepolitiche di trading-up o di trading-down molto utili per colmare le lacune del mercato eaffascinare alcuni segmenti di consumatori che sarebbero più attratti da unofferta delgenere.6L‟upselling consiste nell‟ incremento dei volumi acquistati dai clienti nel ciclo di vita della relazione.7Il Cross Selling consiste nell‟aumento della varietà di prodotti acquistati nel portafoglio prodotti dell‟impresa da parte deiclienti.8Il trading up consiste nel passaggio a versioni di prodotto di più alto valore e margine da parte dei clienti.
  19. 19. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.13Il Bundling9consiste nella pacchettizzazione di due o più prodotti in un unico sistema diofferta e precisamente consiste ne: "l‟offerta combinata di diversi prodotti con un unicoprezzo di vendita” (Yadav, Monroe, 1993). Talvolta il Bundling viene effettuato tra prodottiche hanno caratteristiche tecniche non complementari per incrementare il valore offerto alcliente, rendere meno evidenti le politiche di discriminazione volte a sfruttare il diversovalore economico percepito dai clienti nell‟offerta. Il Bundling si presenta come una tecnicaottimale per indurre i clienti al Cross-Selling o per estendere i rapporti con i clienti in nuovearee di business10. Il Bundling consente alle aziende di mascherare il prezzo reale dei singoliprodotti rendendo meno facile il confronto dei prezzi tra i concorrenti e tra i clienti. IlBundling di prodotto, effettuato sui prodotti esistenti, può essere una soluzione ottimaleperché crea valore aggiunto per i clienti, permette il risparmio dei costi e crea ladifferenziazione nei mercati altamente competitivi. Se effettuato mixando prodotti esistenti aprodotti nuovi, assume un ruolo strategico per l‟introduzione nel mercato degli ultimi e, nelcaso in cui il prodotto sia pacchettizzato con una componente complementare, ne aumentaanche la percezione delle funzionalità dei clienti (Stremersch S., Tellis G.J, 2002).L‟Unbundling (Adams, Yellen, 1976), si riferisce alla frammentazione dell‟offerta in piùprodotti, ed è possibile in quei settori/mercati caratterizzati da tecnologia matura, dove lacapacità di assemblare e personalizzare in autonomia il sistema di offerta che massimizza ilvalore traibile dal singolo scambio è molto elevata. Il cliente pertanto tende ad attribuirevalore alla flessibilità dell‟offerta e indirettamente anche alla possibilità di personalizzareanche il livello di prezzo11.L‟utilizzo di queste modalità di offerta “customizzate”, grazie all‟effetto sulle performanceeconomiche derivante da un aumento della soddisfazione dei clienti, aiuta le imprese a farcrescere i profitti; tuttavia per una contemporanea applicazione e per una correttaimplementazione delle diverse modalità è necessario che le aziende (dopo aver strutturato lapropria offerta analizzando prodotti, clienti e competitor) non considerino il pricing con lavisione miope della tattica matematica. Il pricing deve essere considerato come l‟elementoconclusivo di tutto un processo che se svolto correttamente è in grado di legittimare losforzo richiesto al cliente.9Inteso come Product Bundling, vedi: Stremersch S., Tellis G.J, (2002), Strategic Bundling of Products and Prices, Journal ofMarketing.10Al fine di raggiungere questi risultati per le aziende è necessario fare delle valutazione approfondite sui prodotti inclusi nelbundle per evitare che l‟insieme dei prodotti scelti siano caratterizzati da mancanze di congruità11Questa tipologia d‟offerta è molto utile perché consente ai clienti di selezionare la combinazione costi/benefici considerata piùsoddisfacente e coerente con le loro aspettative e con la loro disponibilità economica.
  20. 20. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.142.5 Price Management Process & Value ExtractionIl processo di gestione dei prezzi, come generalmente inteso in letteratura, interessa treaspetti fondamentali:1. Identificazione e studio dei prezzi dei concorrenti2. Impostazione del posizionamento competitivo dell‟azienda3. Analisi delle prestazioni dei prezzi proposti e scelta dei nuovi prezziIntorno a questi tre aspetti fondamentali sono state sviluppate diverse teorie. Tra le nuoveteorie, quella della Value Extraction è considerata particolarmente interessante ed è alcentro di nuovi sviluppi.La teoria della Value Extraction (S. Dutta, M. Zbaracki, M. Bergen, 2001) dimostra cheadeguate capacità di pricing possono incrementare la capacità delle aziende di generareprofitto e, più in particolare, permettono di estrarre più surplus dai clienti esistenti. Questateoria, in pratica, ribalta gli schemi attuali e le teorie finora utilizzate anche in ambitoaziendale le quali sostengono di praticare prezzi più bassi ai principali clienti. Secondoquesta teoria un prezzo può sempre essere cambiato rapidamente, ma la sfida per leaziende è quella di creare un efficace ed efficiente scambio di denaro, sviluppando dellecompetenze che consentano il coordinamento tra i diversi attori del processo di pricing, eche includano il coordinamento e lo sviluppo delle strutture e delle procedure adatte peraiutare a generare le "giuste" variazioni di prezzo.Al fine di implementare correttamente la Value Extraction il processo di Price Management,secondo gli autori, dovrebbe essere costituito da un insieme di routine e procedure checoinvolgono vari gruppi di interesse generalmente in conflitto (come venditori vs operatori dimarketing), e che coinvolgono attivamente i vari stakeholder della società e i vari clienti.Senza gli adeguati processi e le adeguate competenze di pricing spesso le aziende offrono ailoro clienti un prodotto ad un prezzo inferiore rispetto a quello che i loro clienti sarebberodisposti a pagare per lo stesso prodotto. Questi competenze spesso sono insite nelle routineorganizzative delle imprese stesse (metodi e processi utilizzati nella commercializzazione,risorse, sistemi informativi utilizzati per monitorare lallineamento con le serie storiche dei
  21. 21. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.15prezzi, ecc.), in altri casi invece devono essere acquisite ex-novo. Le aziende, “ottenendo lecompetenze e le abilità utili nella gestione proattiva dei prezzi (evidenziate nella tab. 2.1 e2.2 a seguire), potranno soddisfare le condizioni per ottenere un vantaggio competitivosostenibile, ovvero unicità e imperfetta mobilità” (S. Dutta, M. Zbaracki, M. Bergen, 2001).Tab 2.1 Competenze di pricing interne all‟azienda12Gli studi sulla Value Extraction dimostrano come il saper negoziare un prezzo maggioratocon un cliente chiave può portare a risultati molto importanti in termini di performance, maun aspetto molto importante nella rinegoziazione del prezzo di vendita con i clienti è proprioil "prezzo di vendita" per i consumatori e limpatto che una variazione di prezzo può averesui rapporti con i clienti. Se i clienti esistenti non capiscono le ragioni del cambiamento diprezzo potrebbero non essere soddisfatti della nuova situazione o, peggio ancora,potrebbero iniziare una nuova negoziazione con un concorrente.12Adattamento da: S. Dutta, M. Zbaracki, M. Bergen, (2001), “Pricing Process as a Capability: A Case Study”, MSI.
  22. 22. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.16Tab 2.2 Competenze di pricing nei rapporti con i clienti13Quindi, al fine di minimizzare gli errori e fornire l‟adeguato supporto alle strategie basatesull‟estrazione del valore, le aziende dovrebbero anche destinare delle risorse per convinceretutte le parti interessate allinterno e allesterno della società (ad esempio i distributori) dellavariazione del prezzo.Al fine di implementare correttamente delle strategie comprendenti decisioni di pricing, ognigiorno i Manager e le Aziende devono saper gestire i prezzi stessi, le risorse dedicate aiprocessi di pricing e le routine che definiscono ogni singolo particolare delle decisioni diprezzo.13Adattamento da: S. Dutta, M. Zbaracki, M. Bergen, (2001), “Pricing Process as a Capability: A Case Study”, MSI.
  23. 23. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.173. Obiettivi e Metodologia3.1 Ipotesi di ricerca e obiettiviLa ricerca, si pone come obiettivo principale il superamento dell‟attuale visione focale delpricing routinaria, semplice e permeata da competenze tecnico/statistiche ponendosi comealternativa rispetto alla conoscenza attualmente esistente.Partendo da un esame, effettuato su un campione di 1225 Manager, degli effetti che larecente crisi ha portato in diverse realtà aziendali, si vogliono spiegare le ragioni della forzadi quegli operatori che hanno saputo coordinare bene la strategia, l‟offerta al cliente e ilpricing, e quindi teorizzare sui best performer per suggerire delle aree di sviluppo, con ledovute precauzioni dei casi, a tutte le aziende intenzionate a investire in questa direzioneche si trovano in particolari situazioni di competizione o in particolari periodi caratterizzati daelevata incertezza e difficoltà gestionale.Al fine di ottenere un vantaggio competitivo e incrementare le performance aziendali, ledecisioni di pricing devono essere considerate non come l‟ultimo tassello di una strategiaaziendale bensì come un processo da portare avanti coinvolgendo diverse risorse durantetutta la fase di strutturazione dell‟offerta al cliente.Con il presente lavoro si vuole dimostrare che le imprese, modificando questa visione,possono evitare di entrare in una guerra di prezzo, competere sul valore offerto al cliente eottenere risultati migliori in termini di performance e metriche di Customer ValueManagement.L‟ obiettivo di questa ricerca è valutare la corretta percezione posseduta dalle aziendesull‟impatto che una modifica del prezzo di vendita può avere sulle performance stesse. Leaziende spesso sottostimano gli effetti derivanti da una decisione di prezzo cadendo inerrore durante un processo fondamentale per il successo dei prodotti nei mercati diriferimento.Il secondo obiettivo è teso a valutare gli effetti dell‟uso delle modalità di offerta qualiBundling, Unbundling e Versioning sulla redditività dei prodotti. Le aziende possono usarequeste diverse tipologie di offerta sia congiuntamente sia separatamente; la ricerca è volta
  24. 24. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.18ad esaminare i diversi effetti di questi strumenti per capire quali devono essere le strategieaziendali più idonee a supportare il mix delle modalità di offerta attivate al fine diincrementare le performance aziendali.Il terzo obiettivo chiave della ricerca è comprendere se la posizione competitiva, ilposizionamento di pricing e il business di riferimento, mixati alle strategie e alle diversemodalità di offerta maggiormente utilizzate dalle aziende, incidono diversamente sullaredditività dell‟offerta.Al fine di poter approfondire il tema in esame e raggiungere gli obiettivi prefissati gli outputdella ricerca dovranno dimostrare la veridicità delle seguenti ipotesi.Hp. 1. Le aziende che non hanno una corretta percezione dell‟impatto di unamodifica del prezzo sui volumi di vendita hanno risultati peggiori intermini di EBITDA.Hp. 2.a Le aziende che utilizzano sofisticate modalità di offerta (e.g. Bundling,Unbundling e Versioning) hanno migliori risultati in termini di EBITDA.2.b Le aziende che utilizzano congiuntamente tutte le modalità di offertafocalizzate a massimizzare il valore dell‟offerta per il cliente hannorisultati migliori in termini di EBITDA rispetto chi usa solamente alcunedi queste modalità.Hp. 3.a Il Business dei servizi è più redditivo del business dei prodotti, sia che leaziende facciano uso delle nuove modalità di offerta che nel casocontrario.3.b Le aziende che applicano il premium price ai loro prodotti e fanno usodelle nuove modalità di offerta, confrontate con chi ha unposizionamento di pricing diverso, hanno risultati migliori in termini diEBITDA.3.c I Market Leader, confrontati i follower, hanno risultati superiori in termini
  25. 25. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.19di EBITDA sia se utilizzano congiuntamente sia se utilizzanoseparatamente tutte le modalità di offerta focalizzate a massimizzare ilvalore dell‟offerta.Infine, sulla base dei risultati della ricerca, l‟ultimo obiettivo di questo lavoro è quello diesaminare nel dettaglio le possibili peculiarità e difficoltà dell‟implementazione sul mercato diuna nuova offerta al cliente utilizzando le diverse modalità di offerta e contemporaneamenteagendo sulla leva di prezzo.3.2Disegno di ricerca e questionarioPer fornire un riscontro concreto alle ipotesi e raggiungere gli obiettivi indicati nella sezioneprecedente, dal punto di vista metodologico è stato strutturato un questionario utile pereffettuare un‟analisi quantitativa indirizzata a valutare il punto di vista delle aziende.Successivamente è approfondito un caso specifico di implementazione sul mercato di unanuova offerta. Avendo questa doppia prospettiva è possibile da un lato fornire un quadropreciso degli effetti che le diverse strategie e modalità di offerta hanno sulle performanceaziendali, dall‟altro analizzare nel dettaglio la difficoltà gestionali insite nell‟implementazionedi una nuova modalità di offerta. Al fine di trovare delle risposte agli obiettivi prefissati si èfatto uso di diverse analisi sia quantitative che qualitative: segue un quadro di riferimentoche mostra il tipo di analisi elaborate.Sulla base delle competenze in materia e di un approfondita analisi della letteratura è statopredisposto un questionario14indirizzato ai manager delle principali aziende Europee concompetenze e responsabilità in termini di pricing.I dati sulle aziende sono stati raccolti tramite survey facendo ricorso alla metodologia CAWI(Computer-Assisted Web Interviewing). Il questionario è stato inviato a 32.750 Executives ePricing Managers di tutta Europa, contando sul supporto della società di consulenza dipricing Simon-Kucher & Partners e delle associazioni Alumni delle principali Business SchoolEuropee. La fase di raccolta dati è stata condotta nel periodo compreso fra Aprile e Luglio2009, il Database finale è composto da 1225 rilevazioni valide (circa il 3.74% di responserate).14Si può fare riferimento al testo completo dell‟intero questionario in appendice per verificare come le variabili sono stateoperazionalizzate.
  26. 26. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.20Il questionario è composto principalmente da 10 domande, inerenti 40 Items, organizzateprincipalmente in 4 fasi. La prima fase comprende delle domande volte ad analizzare lepriorità strategiche delle aziende in termini di: protezione della quota di mercato, protezionedei volumi di vendita, protezione dei prezzi, gestione attiva dei costi e gestione attiva deiprezzi. La seconda fase è costituita per una parte da domande inerenti le azioni intrapresedalle aziende escludendo la gestione del prezzo e per l‟altra parte da domande inerentiproprio le aree fortemente correlate alla gestione del prezzo. La terza fase è formata da unaserie di domande volte a comprendere come si è sviluppato il fatturato delle aziendenell‟anno preso in considerazione, come sono cambiati i livelli di prezzo nello stesso anno, inquale situazione competitiva si trova l‟azienda e infine quale fosse la percezione avuta alivello manageriale degli effetti delle variazioni di prezzo. Infine, la quarta fase risultacomposta da domande relative ai dati dell‟azienda, della business unit e dell‟intervistato.Il database e le relative analisi per dimostrare le tesi appena presentate sono statesviluppate con il software per analisi statistiche SPSS 17.Al fine di poter fornire un quadro di riferimento sempre più preciso, dopo aver valutato lediverse modalità di offerta dal punto di vista strategico e delle performance, si è volutofocalizzare l‟attenzione sulla complessità della corretta implementazione di una modalità diofferta e sulla strutturazione stessa. È stato selezionato il caso BMW Value Line poiché sitratta di un programma molto recente di implementazione di una nuova modalità di offertain un contesto particolarmente competitivo. Il caso in oggetto è da considerare come bestpractice. La scelta è dovuta alle molte peculiarità utili a valutare la complessità di unacorretta implementazione di una nuova offerta sul mercato. Per sviluppare il caso aziendalesono stati necessari diversi incontri e approfondimenti presso la sede dell‟azienda esaminataper toccare con mano problematiche e processi aziendali.3.3Il Campione di riferimentoPer poter avere una visione che contempli allo stesso tempo i risultati e le strategie delleaziende operanti sia nel business dei prodotti sia nel business dei servizi, il campione diriferimento è composto15al 45% da aziende la cui unità di business opera nel mercato deiprodotti e al 54% da aziende la cui unità di business opera nel mercato dei servizi. Avendo15Per una segmentazione più precisa del campione, il lettore può fare riferimento ai due grafici in appendice che mostranocome il campione è distribuito in termini di settore per business di riferimento.
  27. 27. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.21limitato le analisi alle business unit risulta solamente un 1% dei casi di aziende operanticontemporaneamente in entrambi i business.Guardando alla distribuzione geografica delle aziende intervistate, il campione è composto al27% da aziende la cui sede è localizzata in Germania, al 22% da aziende localizzate in Italia,al 20% da aziende localizzate in Spagna e per il resto da aziende localizzate in altre nazionid‟Europa. Con un campione così distribuito è possibile applicare le analisi ad un quadro diriferimento internazionale.Il campione è composto da aziende di piccola, media e grande dimensione in riferimento alnumero di dipendenti. Il 18% del campione, infatti, è formato da aziende che hanno menodi 50 dipendenti, il 32% da aziende con un numero di dipendenti compreso tra 50 e 500, il20% da aziende che hanno tra 500 e 1000 dipendenti e infine il 30% del campione risultaformato da aziende che hanno più di 2000 dipendenti.
  28. 28. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.22Al fine di evitare BIAS attribuibili alla funzione esercitata dalla persona intervistata durante ilprocesso di raccolta dati e per avere una visione molto chiara e veritiera dei comportamentiaziendali in materia di pricing, sono state coinvolte esclusivamente figure con responsabilitàaziendale e responsabilità nei processi di decisioni del prezzo. Come è possibile vedere dalgrafico sottostante infatti il campione è composto al 23% da individui che non hannoinquadrato la loro posizione all‟interno dell‟azienda mentre per il rimanente 77% daExecutives (Membro del Board 15%, CEO 13%, CFO 3%), Direttori (Marketing 11%, Vendite13% e Acquisti 2%) e Manager (Pricing M. 13%, Product M. 7%).Esaminando la distribuzione del campione di riferimento in merito alla posizione competitivaoccupata dalle aziende intervistate è possibile vedere come il 69% del campione sia formatoda aziende che occupano una posizione compresa tra le prime 3 nel settore di riferimento;più precisamente il 37% del campione è formato da leader di mercato, il 21% da aziendefollower che occupano la seconda posizione nel mercato di riferimento e infine l‟11% da
  29. 29. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.23aziende che occupano la terza posizione. Questa distribuzione permette principalmente dianalizzare nel dettaglio le differenze tra leader di mercato e follower.Il campione è composto al 51% da aziende che praticano ai loro prodotti/servizi un prezzo dimercato e al 44% da aziende che praticano il premium price; vi è solamente un 5% diaziende che pratica una politica di prezzi bassi ai loro prodotti. Questa distribuzione, dovutaanche alla grandezza e al posizionamento competitivo delle aziende prese in esame, aiuta acapire quali sono gli effetti delle strategie e delle diverse modalità di offerta in termini diperformance, considerando il posizionamento per avere un quadro chiaro di comedeterminate strategie siano più congeniali ad aziende che praticano il premium pricepiuttosto che prezzi di mercato.Considerando le aziende dal punto di vista delle performance è possibile analizzare ilcampione secondo due principali driver di performance ovvero il fatturato e l‟EBITDA medionegli ultimi 3 anni. Visualizzando la distribuzione delle frequenze del campione in termini di
  30. 30. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.24fatturato è possibile vedere come il 17% del campione sia composto da piccole aziende(Small Market), il 14% da aziende medio piccole (Lower Mid Market), il 22% da aziende dimedie dimensioni (Mid Market), il 12% da aziende di dimensioni medio grandi (Upper MidMarket), l‟8% da aziende di grandi dimensioni (Large Market) e infine per il 27% da aziendemolto grandi (Big Market).Considerando invece l‟EBITDA come indice delle performance aziendali è possibile vederecome il 18% del campione sia formato da aziende con un EBITDA medio negli ultimi 3 anniinferiore al 5%, il 28% registri un EBTIDA compreso tra il 5 e il 10%, il 21% abbia unEBITDA compreso tra il 10 e 15%, il 13% del campione abbia un EBITDA compreso tra il15% e il 20% e il rimanente 20% abbia un EBITDA medio superiore al 20%.
  31. 31. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.254. Output emersi4.1Leva di prezzo e conseguenze sulle Performance aziendaliPer poter dimostrare la prima ipotesi formulata nel precedente paragrafo si è deciso dianalizzare l‟uso e la percezione della leva di prezzo tramite analisi delle frequenze e analisidella varianza. Il 23%16degli individui intervistati sostiene che, nel 2009 rispetto al 2008,all‟interno della propria business unit i prezzi dei prodotti/servizi sono stati maggiorati17. Nel37% dei casi i prezzi sono rimasti invariati. Infine il 40% degli intervistati sostiene che, alfine di far fronte alla crisi, i prezzi hanno subito una diminuzione18.Gli intervistati sostengono che anche a livello aziendale il trend di utilizzo della leva di prezzoè stato molto simile infatti nel 16% dei casi le aziende hanno incrementato i prezzi, nel 31%i prezzi sono rimasti stabili, e nel 53% dei casi i prezzi sono stati ritoccati al ribasso.Questi primi risultati mettono in evidenza come, in questo periodo, buona parte delleaziende abbia fatto ricorso alla leva di prezzo aumentando o riducendo i prezzi praticati ecercando di trovare nella stessa un forte driver per superare la fase di crisi e per stimolare ladomanda.Per valutare l‟effetto che l‟utilizzo di questa leva ha generato nei diversi business, sono statianalizzati i risultati che le stesse aziende hanno conseguito nel 2009 rispetto al 2008.Focalizzando l‟attenzione sui suddetti risultati è possibile vedere come il mix compostodall‟utilizzo fatto della leva di prezzo dagli effetti della crisi abbia intaccato pesantemente leperformance aziendali. Nel 38% dei casi le business unit hanno registrato un fatturatoinvariato (19%) o crescente (19%), mentre il 62% del campione ha affermato che ilfatturato della propria business unit si è ridotto. Anche a livello aziendale il trend è moltosimile infatti solamente il 23% del campione ha dichiarato che il proprio fatturato aziendale èrimasto invariato (15%) o è cresciuto (8%), mentre nel rimanente 77% dei casi il fatturato èdiminuito.Questi risultati in termini di fatturato evidenziano come l‟uso fatto finora dalle aziende dellaleva di prezzo non abbia sortito l‟effetto desiderato, ovvero quello di stimolare la domanda dimercato al fine di incrementare i volumi di vendita senza andare ad intaccare in terminiassoluti fatturato e performance economiche dei business di riferimento.16Le relative distribuzioni delle frequenze inerenti i dati comunicati in questo paragrafo sono disponbili in appendice1710% con un incremento superiore al 5% e il 13% con un incremento compreso tra il 2,5 e il 5%1812% ribasso compreso tra il 2,5 e il 5%, 11% ribasso compreso tra il 5 e il 10%, 11% ribasso compreso tra il 10 e il 20%,4% ribasso compreso tra il 20 e il 30% e infine nel 2 % dei casi si è registrato un ribasso superiore al 30%
  32. 32. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.26Al fine di comprendere meglio il livello di know-how delle aziende in merito all‟uso dellasuddetta leva e la ratio sottostante le modifiche apportate ai prezzi da parte delle aziende,dopo averne valutato l‟utilizzo fatto tra il 2009 e il 2008 e l‟effetto che questo uso ha avutosulle performance aziendali del 2009, è stato chiesto agli intervistati di valutare gli effetti diuna riduzione del 10% dei prezzi in termini di variazione delle unità vendute e,successivamente, di stimare l‟incremento di volumi necessario per mantenere i profitti stabilia fronte della stessa riduzione dei prezzi. I risultati dimostrano che solamente il 5,7% delcampione di riferimento ha una percezione corretta dell‟impatto sul profitto e sulle unitàvendute dell‟uso della leva di prezzo, mentre il 94,3% ne sottostima gli effetti non riuscendoa quantificare l‟incremento di volumi necessario per compensare una riduzione del prezzo divendita e di conseguenza l‟impatto sulle performance economiche di una mancatacompensazione. Per approfondire l‟analisi in questa direzione e per valutare l‟impatto chequesta lacuna ha sulle performance aziendali è stato effettuato un confronto medie tra laprecisione della stima dell‟effetto di una modifica del prezzo praticato e le performanceaziendali misurate con l‟EBITDA. Questa analisi evidenzia con significatività statistica ilrapporto tra le due variabili. La precisione nella stima dell‟impatto di una modifica al prezzo èpositivamente correlata con le performance aziendali, più precisamente, le aziende chesottostimano l‟effetto di una modifica dei prezzi negli ultimi 3 anni hanno registrato unEBITDA medio nettamente inferiore rispetto a quelle aziende che hanno una chiarapercezione degli effetti dell‟utilizzo della stessa leva.
  33. 33. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.27Dal quadro appena delineato si evince come buona parte delle aziende, nel periodo di tempocompreso tra il 2008 e il 2009, abbia modificato i propri prezzi sperando di trovare una facilesoluzione alla crisi. Tali modifiche, tuttavia, sono state effettuate senza avere una chiara eprecisa percezione dell‟impatto che avrebbero causato sui volumi e infine sul profittoaziendale, sottostimando fortemente nella maggior parte dei casi lo stesso effetto ecompromettendo ampliamente le performance aziendali.Partendo da quanto appena dimostrato è molto importante capire se questo comportamentoadottato dalle aziende è indotto dal mercato e dalla situazione competitiva oppure se sitratta solamente dell‟uso errato di una leva strategica per far fronte alla complessasituazione economica sollevata dalla crisi.Al fine di poter valutare gli effetti competitivo/strategici derivanti o derivati dal mix tra ipostumi della crisi e l‟uso fatto della leva di prezzo è stato chiesto alle aziende intervistate sesi trovassero in una guerra di prezzo. I risultati dimostrano che il 52% del campione si trovain questa situazione.Per comprendere se la situazione competitiva ha avuto un impatto sull‟uso della leva diprezzo è stata testata la relazione insita tra utilizzo della leva di prezzo nel 2009 e situazionecompetitiva nel mercato di riferimento (guerra di prezzo, non guerra di prezzo), sviluppandoe analizzando due tavole di contingenza, una per la business unit e una per l‟azienda.Nel confronto con l‟utilizzo della leva di prezzo all‟interno della business unit si evince comeci sia una relazione medio alta tra le due variabili (Chi quadrato di Pearson= 76,663a, V diCramer = 0,306). Anche per quanto riguarda il confronto con l‟utilizzo della stessa in aziendavi è una relazione medio alta tra le variabili (Chi quadrato di Pearson= 105,621a, V diCramer = 0,356). In sostanza è possibile inferire che, all‟interno del campione di riferimento,chi si è trovato coinvolto in una guerra di prezzo ha prevalentemente risposto alla stessaANOVAEBITDA medio negli ultimi 3 anniSum of Squares df Mean Square F Sig.Between Groups 259,187 1 259,187 78,016 0,000Within Groups 2325,555 700 3,322Total 2584,742 701Measures of AssociationEtaEtaSquaredEBITDA medio negli ultimi 3 anni *Stima dell’impatto di una modificaal prezzo,317 ,100
  34. 34. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.28utilizzando la leva di prezzo sui propri prodotti o servizi, piuttosto che rispondendo con altreleve o strategie (i.e. spostando la competizione sul valore dell‟offerta al cliente).Crisi economica, guerre di prezzo e più in generale l‟errata gestione del prezzo hannoportato le aziende verso una lunga e continua distruzione di valore. Ancora una volta leanalisi supportano che l‟uso della leva di prezzo, se non opportunamente valutato, ha unduplice impatto diretto/indiretto sulla profittabilità aziendale e può essere un arma a doppiotaglio derivante sia dalle risposte competitive che possono portare a vere e proprie guerre diprezzo, sia dalla ricettività dei consumatori subordinata alle modifiche del prezzo, che difatto determina il successo di una strategia sul mercato di riferimento.4.2Priorità strategiche e difesa dei ricaviAl fine di comprendere meglio l‟indirizzo strategico generale delle aziende intervistate e dipoter comprendere a fondo i driver che hanno motivato le scelte aziendali nel biennio post-crisi è stato chiesto agli intervistati quale aspetto ritenessero più importante per la loroimpresa tra diversi obiettivi strategici.I risultati dimostrano che vi è un attenzione minore al mantenimento dei livelli di prezzoinvariati a vantaggio della protezione della quota di mercato o della protezione dei volumivenduti. Questa evidenza sottolinea come le aziende siano molto più orientate a competeresul prezzo piuttosto che sul valore offerto al cliente e, in modo speculare, quanta pocaimportanza sia data al pricing. In questa direzione il dato maggiormente interessanteriguarda il confronto tre Active Cost Management e Active Price Management. Questoconfronto pone nuovamente in esame la diatriba prezzo vs costi dimostrando ancora unavolta quanta attenzione sia data oggi all‟Active Cost Management (47%) e quanta pocaattenzione sia data invece all‟Active Price Management (12%).Da queste evidenze si può comprendere come le aziende in media, oggi più che mai,facciano un uso sconsiderato della leva di prezzo, sottovalutando le dovute precauzioni e,senza aver sviluppato un idoneo sistema di Active Price Management, dando molta piùimportanza al controllo dei costi e ricercando l‟ottimizzazione degli stessi.L‟ottimizzazione del livello dei costi non è un male per le aziende anzi, al fine di garantirerisultati soddisfacenti questo uso deve essere analizzato e affrontato per quello che è il suoscopo finale. Se le aziende ricercano l‟ottimizzazione dei costi solo per poter ribaltare ilrisparmio generato direttamente sul livello dei prezzi, questa attenzione ai costi (come
  35. 35. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.29sostenuto anche da Rao nel paper “How to Fight a Price War”) diventa solamenteun‟ulteriore fonte di distruzione del valore creato dall‟impresa. Si innesca così una spiraledistruttiva del valore spesso senza fine e si alimenta la competizione sui prezzi e sui costi trale aziende coinvolte inasprendo sempre di più la situazione competitiva.L‟Active Cost Management è molto importante per le aziende e per lo stesso motivo è già dalungo tempo utilizzato. L‟impiego di questa strategia oggi ha un potenziale di ottimizzazioneminore e un impatto sulle performance più soft rispetto a quello attribuibile all‟Active PriceManagement. L‟Active Price Management è una strategia molto delicata e allo stesso tempomolto profittevole. Allo stato attuale le aziende danno ancora poca importanza a questastrategia nonostante ci sia un altissimo potenziale di ottimizzazione per i diversi business eper le diverse attività aziendali. Le aziende per poter generare valore e incrementare irisultati economici dovrebbero trovare un giusto compromesso tra le due impostazionistrategiche. Active Price Management e Active Cost Management dovrebbero essere vistecome le due facce della stessa medaglia la cui ottimizzazione dovrebbe essere ponderata perentrambi i lati conoscendo bene le conseguenze di ogni singola modifica. Recenti ricerchehanno dimostrato che, a parità di volumi ragionando in termini di performance, l‟impatto cheun aumento del 10% dei costi ha sul profitto di un singolo prodotto è inferiore all‟impattonegativo generato da un decremento della stessa proporzione del prezzo di vendita.Viceversa, nel momento in cui le aziende capiranno come ottimizzare la gestione dei costi edel prezzo in modo smart avranno raggiunto il vantaggio competitivo sostenibile.Analizzando nel dettaglio l‟utilizzo fatto dalle aziende delle differenti strategie/tecnicheafferenti il marketing mix, prezzo escluso, si nota ancora una volta come l‟attenzione e gliinvestimenti delle aziende nel 2009 siano stati prevalentemente incentrati sul controllo deicosti e sui clienti. Buona parte delle aziende non ha ridotto la propria capacità produttiva,ma è possibile vedere come la crisi ha scoraggiato le aziende nell‟investire in modo concretonel proprio portafoglio prodotti, nel mix di offerta e in formazione specializzata per la forzavendita.Focalizzando l‟attenzione sull‟uso fatto della leva di prezzo, si evidenzia come le aziende inmedia non abbiano sostanzialmente cambiato l‟utilizzo fatto delle diverse tecniche di pricingper superare la crisi, focalizzando principalmente i maggiori sforzi aziendali nella concessionedi sconti ai clienti, in una comunicazione trasparente dei prezzi ai clienti e alcune voltecercando di differenziare i prezzi tra i diversi clienti.
  36. 36. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.30Da questi risultati emersi bisogna considerare che se la differenziazione dei prezzi tra i clientiè utile a generare valore per le aziende, la concessione di sconti e la politica di trasparenzadei prezzi, a causa del livello medio delle competenze aziendali in materie di pricing,rischiano molto spesso di essere distruttive del valore creato.4.3Competizione di Valore, Strategie e PerformanceDopo aver analizzato l‟uso finora fatto dalle aziende della leva di prezzo e i risultati in terminidi performance che la competizione di prezzo ha generato si è deciso di spostare il focusdella ricerca sulla proposizione di valore offerta dalle aziende ai clienti. È stata implementataun‟analisi volta a valutare le differenze in termini di redditività derivanti dai diversiorientamenti strategici aziendali e dall‟uso contestuale delle nuove modalità di offerta aiclienti quali Bundling, Unbundling e Versioning. Utilizzando le valutazioni quantitativeespresse dagli intervistati in merito allo sforzo profuso dall‟azienda negli ultimi 12 mesi nellearee non correlate al prezzo, è stata effettuata una segmentazione classica delle aziende,trattando il database con un‟analisi fattoriale e con un‟analisi cluster.L‟analisi dei fattori ha come scopo l‟identificazione di una struttura sottostante ad un insiemedi variabili osservate; la tecnica studia le interrelazioni tra le variabili al fine di trovarne unnuovo insieme, di dimensioni inferiori rispetto a quello originario, che esprima ciò che ècomune fra le variabili originarie stesse. Alla fine dell‟analisi fattoriale si è proceduto con unacluster analysis, tecnica di classificazione automatica in gruppi omogenei internamente edisomogenei esternamente. Successivamente sono stati analizzati in dettaglio i cluster perdefinire le strategie adottate, l‟uso delle aree correlate alla gestione del prezzo e leperformance registrate in termini di EBITDA.Partendo dalle 12 aree non correlate al prezzo, per individuare i fattori che megliosintetizzano e spiegano i 12 items di partenza considerati, sono state effettuate numeroseanalisi di cui l‟iter per arrivare alla soluzione finale è esposto nella tabella a seguire.
  37. 37. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.31Dopo vari tentativi e varie prove di analisi fattoriale, con più fattori, tarate su 100 iterazioni,studiando anche varie rotazioni si è giunti alla conclusione che l‟analisi effettuata con 6fattori con rotazione Varimax, tarata su un massimo di 100 interazioni è il miglior outputselezionabile sia statisticamente che per una buona interpretazione dal punto di vista delmarketing. In tale analisi il rapporto tra numero di fattori e il numero di items è del 50% edenota una buona capacità di sintesi dei fattori, il totale della varianza spiegata dal modelloè accettabile in quanto pari al 69%, e infine i valori delle comunalità che spiegano lapercentuale di varianza dei singoli items spiegata da ciascun fattore variano da un minimo di0,590 ad un massimo di 0,813, ciò significa che i fattori riescono a spiegare la varianza diciascun item in modo ottimale.Riduzione della capacità produttiva e delle unità produtte dell’impresaLobbying per ridurre la capacità produttiva dell’impresaRiduzione dei costi variabili (es. materiali)Riduzione dei costi fissi (es. staff)Acquisizione di nuovi clienti (es.dai concorrenti più deboli)Incremento del business dei clienti esistenti (es. attraverso una vendita incrociata)Maggiore difesa della relazione esistente con i clienti / Investimenti in customer loyaltyFormazione dei venditori per difendere i prezzi e i marginiMiglioramento della qualità o delle performance dei prodotti/servizi attuali senza aumentare il prezzo (Upgrading)Riduzione delle performance dei prodotti/servizi per permettere una riduzione dei prezzi (Downgrading) o introduzione di prodotti dicategoria 2ª o 3ªAggregare i prodotti con servizi (Bundling)Separare i servizi dei diversi prodotti (De-Bundling)Factor Analysis testateProvaMetodo diRotazioneRapporto tranumero difattori eItems% di varianzaglobalespiegata ComunalitàCorrelazione traItems e Fattori3 fattori Varimax 25% 46,62% 0,346 - 0,676 Problematica4 fattori Varimax 33% 54,73% 0,383 - 0,704 Problematica5 fattori Varimax 42% 62,46% 0,466 - 0,705 Problematica6 fattori Varimax 50% 69% 0,590 - 0,813 Ottimale6 fattori Equamax 50% 69% 0,590 - 0,814 Ottimale6 fattori Quartimax 50% 69% 0,590 - 0,815 Ottimale
  38. 38. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.32CommunalitiesInitial ExtractionRiduzione della capacità produttiva e delle unità produtte dell’impresa 1,000 ,754Lobbying per ridurre la capacità produttiva dell’impresa 1,000 ,731Riduzione dei costi variabili (es. materiali) 1,000 ,653Riduzione dei costi fissi (es. staff) 1,000 ,717Acquisizione di nuovi clienti (es.dai concorrenti più deboli) 1,000 ,636Incremento del business dei clienti esistenti (es. attraverso una vendita incrociata) 1,000 ,703Maggiore difesa della relazione esistente con i clienti / Investimenti in customer loyalty 1,000 ,590Formazione dei venditori per difendere i prezzi e i margini 1,000 ,694Miglioramento della qualità o delle performance dei prodotti/servizi attuali senza aumentare il prezzo (Upgrading) 1,000 ,596Riduzione delle performance dei prodotti/servizi per permettere una riduzione dei prezzi (Downgrading) ointroduzione di prodotti di categoria 2ª o 3ª1,000 ,697Aggregare i prodotti con servizi (Bundling) 1,000 ,694Separare i servizi dei diversi prodotti (De-Bundling) 1,000 ,815Total Variance ExplainedComponent Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared LoadingsTotal % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %1 2,398 19,980 19,980 2,398 19,980 19,980 1,860 15,502 15,5022 1,949 16,242 36,222 1,949 16,242 36,222 1,465 12,212 27,7143 1,248 10,402 46,624 1,248 10,402 46,624 1,454 12,113 39,8264 ,972 8,103 54,727 ,972 8,103 54,727 1,295 10,792 50,6185 ,928 7,730 62,457 ,928 7,730 62,457 1,130 9,417 60,0356 ,786 6,546 69,004 ,786 6,546 69,004 1,076 8,968 69,0047 ,730 6,081 75,0848 ,719 5,992 81,0769 ,678 5,647 86,72410 ,657 5,474 92,19811 ,512 4,269 96,46712 ,424 3,533 100,000Analizzando la Rotated Component Matrix ordinata per fattori decrescenti ed eliminando icoefficienti inferiori a 0,1 si è ottenuta una tabella sintetica dei fattori interpretabile dalpunto di vista del Marketing.Rotated Component MatrixaComponent1 2 3 4 5 6Incremento del business dei clienti esistenti (es. attraverso una vendita incrociata) ,794 ,223 ,112Acquisizione di nuovi clienti (es.dai concorrenti più deboli) ,775 -,143Maggiore difesa della relazione esistente con i clienti / Investimenti in customer loyalty ,684 ,320Riduzione dei costi fissi (es. staff) ,829 ,144Riduzione dei costi variabili (es. materiali) ,120 ,788Aggregare i prodotti con servizi (Bundling) ,755 ,337Miglioramento della qualità o delle performance dei prodotti/servizi attuali senzaaumentare il prezzo (Upgrading),131 ,745 -,108Riduzione della capacità produttiva e delle unità produtte dell’impresa -,139 ,318 ,782 -,115Lobbying per ridurre la capacità produttiva dell’impresa ,128 ,782 ,313Riduzione delle performance dei prodotti/servizi per permettere una riduzione dei prezzi(Downgrading) o introduzione di prodotti di categoria 2ª o 3ª,176 ,109 ,134 ,778 ,171Separare i servizi dei diversi prodotti (De-Bundling) ,120 ,339 ,828Formazione dei venditori per difendere i prezzi e i margini ,286 ,374 -,372 ,570
  39. 39. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.33È stato necessario trattare in modo particolare l‟item “separare i servizi dei diversi prodotti”in quanto un‟associazione con il quinto fattore (corr. 0,339) aiuta a fornire una spiegazionepiù idonea rispetto all‟associazione con il sesto fattore (corr. 0,828).Si è così riuscito a dare delle etichette alle 6 componenti:1. Orientamento ai clienti2. Orientamento all‟ottimizzazione dei costi3. Sviluppo dei prodotti e dell‟offerta con accrescimento del valore offerto4. Orientamento alla razionalizzazione della capacità produttiva5. Sviluppo dei prodotti e dell‟offerta con diminuzione del valore offerto6. Formazione specialisticaDalle sei componenti è possibile quindi vedere come siano stati delineati principalmente 3orientamenti strategico - aziendali:1. Orientamento ai clienti,2. Orientamento all‟ottimizzazione dei costi,3. Orientamento alla razionalizzazione della capacità produttiva;e 2 principali nuove forme di modalità di offerta:1. Sviluppo dei prodotti e dell‟offerta con accrescimento del valore offerto (Bundling eUpgrading),2. Sviluppo dei prodotti e dell‟offerta con diminuzione del valore offerto (Unbundling eDowngrading).Successivamente è stata effettuata una Cluster analisi. La Cluster analisi ha lo scopo disegmentazione e studio del comportamento delle aziende intervistate. L‟input dell‟analisisono i 6 fattori individuati con la precedente analisi fattoriale. L‟output dell‟analisi è lasegmentazione del database di partenza in cluster accomunati dall‟aver fornito la stessaimportanza ai diversi fattori.Prima di giungere alla soluzione ottimale sono state eseguite diverse prove.Factor Analysis testateProva Tipologia IterazioniSignificativitàdel test-FCentri deiCluster finaliDistribuzione deiCluster3 Cluster Cluster K-medie 100 Accettabile Simili Quasi Omogenea4 Cluster Cluster K-medie 100 Accettabile Simili Quasi Omogenea5 Cluster Cluster K-medie 100 Accettabile Interpretabili Omogenea
  40. 40. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.34Dopo vari tentativi e valutazione dei risultati si è optato per un‟analisi con 100 iterazioni su 5Cluster: il database risulta composto quindi da 5 Cluster distribuiti omogeneamente e levariabili evidenziano una buona significatività del Test F.ANOVACluster Error F Sig.Mean Square df Mean Square dfOrientamento ai Clienti 103,47 4,00 0,59 1002,00 175,09 0,00%Orientamento all’ottimizzazione dei costi 111,84 4,00 0,56 1002,00 200,59 0,00%Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (+) 54,12 4,00 0,79 1002,00 68,69 0,00%Orientamento alla razionalizzazione della capacità produttiva 132,91 4,00 0,47 1002,00 280,75 0,00%Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (-) 98,37 4,00 0,61 1002,00 160,93 0,00%Formazione 5,63 4,00 0,98 1002,00 5,73 0,01%Number of Cases in each ClusterCluster1 265,000 26%2 199,000 20%3 183,000 18%4 146,000 14%5 214,000 21%Valid 1007 1Missing 218Successivamente è stata esaminata in dettaglio la tabella riportante l‟analisi dei centri finalileggendo la tabella prima per riga e poi per colonna al fine di poter tracciare le varieimportanze attribuite dai diversi cluster. In base allo scarto dalle medie si è dato un ratingper le considerazioni registrate sui fattori più o meno importanti.Final Cluster CentersCluster1 2 3 4 5Orientamento ai Clienti ++ -- = + ++Orientamento all’ottimizzazione dei costi ++ = + -- --Orientamento alla razionalizzazione della capacità produttiva - - -- ++ --Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (+) -- -- + - +Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (-) -- = ++ + --Formazione = - = + =Final Cluster CentersCluster1 2 3 4 5Orientamento ai Clienti ,44719 -1,27329 ,13042 ,24773 ,34974Orientamento all’ottimizzazione dei costi ,69712 -,06301 ,54338 -,26533 -1,08831Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (+) -,34959 -,57087 ,66641 -,03844 ,42011Orientamento alla razionalizzazione dellacapacità produttiva-,03459 -,18773 -,63759 1,69053 -,39071Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (-) -,66600 -,05653 ,95306 ,70196 -,41662Formazione ,09304 -,28879 ,01345 ,14869 ,04040
  41. 41. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.35Dall‟analisi dei centri finali, e dalla sua interpretazione, sono stati tracciati i 5 profili deidiversi cluster di aziende:- I Confusi (26%): Aziende che focalizzano fortemente il loro operatonell‟orientamento ai costi e nell‟orientamento ai clienti, chedanno poca importanza e peso alle nuove modalità di offerta eimportanza media alla formazione. Questo dupliceorientamento è una contraddizione, per questo motivo questocluster è stato soprannominato “I Confusi”. Le aziende facentiparte di questo cluster sono in linea con il campione totale sulladistribuzione tra business dei prodotti e business dei servizi,inoltre più del 53% di questo cluster ha un posizionamento diprezzo alto usufruendo del premium price.- I Parassiti (20%): Aziende che non hanno un orientamento ben definito,danno pochissima importanza ai clienti e non operano innessuna area specifica dello sviluppo dell‟offerta registrandovalori al di sotto della media in tutti i fattori. Questo Cluster èstato soprannominato “I Parassiti” a causa dei valori sempre aldi sotto della media registrati per tutti i fattori. La maggiorparte (57%) di queste aziende è concentrata nel business deiprodotti.- Gli Estrattori (18%): Aziende che hanno un forte orientamento verso l‟ottimizzazionedei costi dando contestualmente un importanza mediaall‟orientamento ai clienti. Queste aziende focalizzano gli sforzioperativi nello sviluppo dei prodotti e dell‟offerta attivandocontemporaneamente tutte le modalità di offerta come ilBundling, l‟Upgrading, l‟Unbundling, il Downgrading, eattribuendo un‟importanza media alla formazione. Le aziendefacenti parti di questo cluster sono in linea con il campionesulla distribuzione tra business dei prodotti e business deiservizi. Oltre il 40% del cluster è composto da aziende con piùdi 2000 dipendenti e nel 43% dei casi si tratta di aziendeleader di mercato nel business di riferimento. Il cluster è
  42. 42. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.36equamente ripartito tra aziende che applicano il premium pricee aziende che applicano ai propri prodotti prezzi di mercato.- I Semplificatori (14%): Aziende orientate ai clienti che si preoccupano pocodell‟ottimizzazione dei costi. Fanno probabilmente ricorso alturnaround per razionalizzare i business di pertinenza e lacapacità produttiva, concentrando gli investimenti nellaformazione della forza vendita e dedicando particolareattenzione al portafoglio clienti tentando di stimolare ladomanda tramite il ricorso all‟Unbundling e al Downgrading. Lamaggior parte (53%) di queste aziende è concentrata nelbusiness prodotti. Il 63,8% del cluster è composto da aziendefollower nel mercato di riferimento e il 58,3% applica prezzi dimercato ai propri prodotti.- Gli Sviluppatori (21%): Aziende che hanno un orientamento fortemente focalizzato suiclienti lavorando principalmente sullo sviluppo dei prodotti edell‟offerta con il Bundling e l‟Upgrading, dando mediaimportanza alla formazione e poca importanza all‟ottimizzazionedei costi e alla razionalizzazione della capacità produttiva. Lamaggior parte di queste aziende (66%) opera nel business deiservizi, oltre il 50% delle aziende appartenenti a questo clusterha meno di 250 dipendenti. Anche in questo caso la maggiorparte (62,6%) delle aziende appartenenti a questo clusteroccupa una posizione da follower nel contesto competitivo e il54% applica prezzi di mercato ai propri beni e prodotti.Dopo aver definito i profili dei 5 cluster è stato effettuato un confronto medie per analizzarenel dettaglio la differenza di importanza attribuita all‟indirizzo strategico delle aziendeappartenenti ai cluster tra Active Price Management e Active Cost Management.
  43. 43. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.37I primi 2 Cluster (Confusi e Parassiti) sono quelli che sottovalutano maggiormente l‟ActivePrice Management, mentre i rimanenti 3 cluster attribuiscono mediamente e diversamentepiù importanza a questo indirizzo strategico. Analizzando in dettaglio i 3 Cluster che dannomaggiore importanza a questo indirizzo è possibile vedere come gli Estrattori sono quelleaziende che hanno un bilanciamento adeguato tra controllo dei costi e Active PriceManagement, trovandosi di fatto in una situazione mediana tra gestione dei prezzi egestione dei costi. I Semplificatori e gli sviluppatori danno maggior importanza alla gestioneattiva dei prezzi ma ampliano la loro offerta ai clienti in modo nettamente diverso (i primifacendo uso di Unbundling e Downgrading mentre i secondi facendo ricorso al Bundling eall‟Upgrading), attribuendo allo stesso modo anche un‟importanza diversa all‟Active PriceManagement. Gli Sviluppatori, costruendo delle offerte a valore aggiunto superiore edessendo in maggior misura aziende che forniscono servizi, danno poca importanza allagestione dei costi e attribuiscono il massimo livello di importanza alla gestione dei prezzi.Dopo aver esaminato l‟orientamento strategico delle aziende appartenenti ai diversi cluster,ANOVAQuale aspetto ritiene più importante per la sua impresa? (1 = active costs management,5 = uguale importanza , 9 = Active Price Management)Sum of Squares df Mean Square F Sig.Between Groups 157,14 4 39,28 9,47 0,000Within Groups 4135,64 997 4,15Total 4292,77 1001
  44. 44. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.38si è focalizzata l‟attenzione sull‟uso fatto della leva di prezzo dagli stessi cluster confrontandole valutazioni medie date dalle aziende alle 6 leve correlate con la gestione del prezzo.Analizzando i risultati riportati in tabella è possibile vedere come:“I Confusi” si siano differenziati dalla media principalmente per l‟uso fatto del Line Pricing eper aver fatto ricorso a tecniche di promozione della trasparenza nei prezzi;“I Parassiti” registrino valori al disotto della media per tutte le variabili correlate alla gestionedel prezzo. Ciò ancora una volta sottolinea la scarsa attenzione prestata da questo cluster diaziende sia alla gestione del valore offerto al cliente che contemporaneamente alla gestionestrategica del prezzo;“Gli Estrattori” hanno focalizzato gli sforzi nell‟uso della leva del prezzo principalmentecercando di differenziare i prezzi applicati ai diversi clienti e poi facendo ricorso a sconti erimborsi nei confronti dei clienti;“I Semplificatori” hanno fatto principalmente ricorso all‟uso degli sconti e dei rimborsiconcessi ai clienti: l‟uso di queste leve è strumentale alla strategia e alle modalità di offertautilizzate da questo cluster. Inoltre “I Semplificatori” hanno fatto mediamente più ricorsorispetto alle altre aziende alla promozione della trasparenza dei prezzi e allo stesso tempoalla concessione di un maggior grado di libertà alla forza vendita per la negoziazione deiprezzi.“Gli Sviluppatori” infine hanno fatto ricorso principalmente alla differenziazione del prezzo trai clienti concedendo allo stesso tempo maggiore libertà di negoziazione del prezzo aivenditori. In questo caso l‟uso fatto della leva di prezzo è sostenuto anche dalle peculiaritàdel Business in cui le aziende coinvolte in questo cluster operano. (Servizi 66%).Dopo aver valutato impostazione/orientamento strategico delle aziende prese in esame, l‟usofatto delle diverse modalità di offerta al cliente e l‟uso fatto della leva di prezzo, si è decisoConfusi Parassiti Estrattori Semplificatori SviluppatoriLivelli di prezzo e tariffe (Line Pricing) 5,22 5,16 5,04 5,17 5,02Sconti concessi ai clienti 5,16 5,12 5,26 5,56 5,00Rimborsi concessi ai clienti 5,04 4,94 5,17 5,42 5,06Trasparenza nei prezzi 5,45 5,19 5,43 5,62 5,42Differenze di prezzo tra i clienti 5,48 5,16 5,73 5,47 5,60Libertà dei venditori per la negoziazione dei prezzi 4,53 4,67 4,78 4,97 4,91
  45. 45. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.39di testare l‟effetto di tutto ciò sull‟EBITDA medio negli ultimi 3 anni tramite analisi dellavarianza.ANOVAEBITDA medio negli ultimi 3 anniSum of Squares dfMeanSquare F Sig.Between Groups 89,08 4 22,27 6,20 0,000Within Groups 2763,68 769 3,59Total 2852,75 773Analizzando i risultati medi conseguiti dai differenti Cluster è possibile affermare che leaziende che hanno investito nelle nuove modalità di offerta ai clienti (Sviluppatori, Estrattori,Semplificatori) sono quelle che hanno registrato i migliori risultati in termini di EBITDA, sianel caso in cui abbiano fatto un uso unidirezionale di queste modalità di offerta (Sviluppatorie Semplificatori), sia nel caso in cui abbiano fatto un uso congiunto e contestuale dellestesse (Estrattori). Focalizzando l‟attenzione sulla performance registrata dal Cluster degliEstrattori va sottolineato che con un adeguato controllo dei costi e attivandocongiuntamente tutte le nuove modalità di offerta, col tentativo di massimizzare il valore diogni singolo cliente e differenziare i prezzi tra gli stessi, è possibile raggiungere i massimirisultati in termini di EBITDA. Un altro insight attribuibile all‟analisi appena effettuata èrelativo al fatto che le aziende che fanno ricorso alle nuove modalità di offerta, accrescendoil valore della stessa (Sviluppatori con l‟uso del Bundling e dell‟Upgrading), registranorisultati migliori rispetto a quelle aziende che hanno razionalizzato la capacità produttiva ehanno deciso di ampliare l‟offerta al cliente focalizzandosi sulle nuove modalità di offertavolte a diminuire il valore offerto ai clienti (Semplificatori con l‟uso dell‟Unbundling e delDowngrading).
  46. 46. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.404.4Business di riferimento, posizionamento di pricing, posizionamentocompetitivo e incidenza sui risultati“Nel corso degli anni del boom economico molte aziende hanno trascurato il business deiservizi. I servizi sono molto più resistenti dei prodotti in fasi di congiunture economichesfavorevoli. Inoltre il margine dei servizi è generalmente superiore rispetto a quello deiprodotti: le aziende che sviluppano il business dei servizi non solo aumentano le entrate masoprattutto hanno maggiori profitti”. (Zatta D., 2010)Al fine di verificare la veridicità di tale affermazione nel caso in esame è stato effettuato unconfronto media tramite Anova tra business di riferimento delle business unit e EBITDAmedio negli ultimi tre anni rilevato all‟interno delle aziende intervistate.ANOVAEBITDA medio negli ultimi 3 anniSum ofSquares dfMeanSquare F Sig.Between Groups 39,303643 1 39,303643 10,778 0,001Within Groups 2946,5285 808 3,6466936Total 2985,8321 809I risultati dimostrano che le aziende la cui business unit di riferimento opera nel business deiservizi hanno in media un EBITDA più alto rispetto alle aziende che operano nel businessMeasures of AssociationEta Eta SquaredEBITDA medionegli ultimi 3 anni* Industriadellunità dibusiness0,115 0,013
  47. 47. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.41prodotti. Per esaminare gli eventuali effetti di questa differenza (Prodotti – Servizi) tra lediverse strategie e modalità di offerta sostenute dalle aziende sono stati messi a confronto irisultati medi infra-cluster per EBITDA medio negli ultimi 3 anni splittando il database perindustria dell‟unità di business.Analizzando il grafico sovrastante è possibile vedere come anche in questo caso, aprescindere dal cluster di appartenenza delle aziende (eccezion fatta per gli Sviluppatoricomposti per più del 60% da aziende che operano nel business dei Servizi), il business deiServizi è maggiormente performante del business dei prodotti. Focalizzando l‟analisi sui gap,si nota come il gap maggiore è per quelle aziende che utilizzano contestualmente entrambele modalità di offerta (Estrattori), queste differenze tra business di riferimento sonoprobabilmente ascrivibili al fatto che nei servizi è molto più facile effettuare unadiscriminazione di prezzo fra i diversi clienti e customizzare l‟offerta ed inoltre molto spesso icosti sono inferiori.Al fine di evidenziare ulteriori differenze nelle performance delle aziende appartenenti aidiversi cluster è stato effettuato un altro confronto delle medie, questa volta prendendo inesame la posizione competitiva delle aziende (grafico seguente).In questo caso è possibile vedere come al di là delle strategie e dalle modalità di offertautilizzate dalle aziende i market leader ottengano sempre risultati maggiori rispetto aifollower. Molto interessante in questo caso è il fatto che i market leader Semplificatoriregistrano risultati di gran lunga superiori a quelli dei follower. E‟ possibile che l‟offerta di
  48. 48. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.42questi operatori sia troppo estesa e che quindi il turnaround volto a razionalizzare l‟ampiezzadell‟offerta, e le nuove offerte tese a diminuire il valore offerto ai clienti abbiano degli effettimaggiori.Infine è stata analizzata la situazione in base al posizionamento di pricing.È possibile vedere come queste strategie siano maggiormente performanti se applicate aprodotti che godono del premium price. Molto importante è il fatto che tra le aziende cheoperano con prezzi bassi quelle che hanno deciso di ampliare la propria offerta facendoricorso alle nuove modalità di offerta riducendo il valore dei propri prodotti (Semplificatori)riescono ad avere risultati migliori anche delle aziende che operano col premium price.
  49. 49. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.43Si può quindi affermare che: le aziende che operano nel business dei servizi hanno marginisuperiori rispetto alle aziende che operano nel business dei prodotti, sia in generale sia nellospecifico se si considera l‟utilizzo delle nuove modalità di offerta; i market leader hannorisultati di performance superiori rispetto ai competitor se consideriamo l‟uso delle nuovemodalità di offerta e infine che, in linea generale, le nuove modalità di offerta sono piùperformanti se applicate a prodotti con un posizionamento di pricing premium.
  50. 50. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.445. Applicazione dei modelli nel caso BMW Value Line19Dopo aver dimostrato l‟effetto dell‟uso delle nuove modalità di offerta, quello dellacompetizione focalizzata principalmente sul valore offerto al cliente e quello derivante dauna bilanciata attenzione al controllo dei costi e al pricing, è stato analizzatoapprofonditamente un caso pratico al fine di poter fornire un‟analisi accurata del processo edelle principali difficoltà gestionali che si possono incontrare nella formulazione di questotipo di nuove offerte sulla base di un dato posizionamento strategico.5.1 Il Caso: BMW Italia – Value LineLa scelta del caso è caduta su un progetto lanciato recentemente in Italia da BMW dal nomeValue Line. È stato scelto questo caso poiché il processo di roll out management sottostantel‟implementazione di questa nuova modalità di offerta, come descritto nelle precedentisezioni di questo elaborato, è rappresentato da un elevato grado di difficoltà gestionale.Un‟analisi in profondità dello stesso fornisce quindi la possibilità di mettere in luce tutte leprincipali crucialità riscontrabili nell‟implementazione di un progetto di questo tipo.“BMW Italia è una sussidiaria facente capo al BMW Group, multinazionale operante nelsettore automotive, con sede a Monaco di Baviera, con un posizionamento premium, in lineacon i principali competitor del marchio, che a livello Italia sono le case Audi e Mercedes. Leprincipali aree strategiche d‟affari sono la vendita di autoveicoli, motoveicoli, servizi finanziariad essi associati e il business legato al post-vendita”.Come sostenuto anche dalla letteratura analizzata nei precedenti capitoli, un processo moltoimportante relativo all‟individuazione di nuove aree strategiche di business è legato adun‟analisi accurata del portafoglio prodotti. Nel caso in esame è possibile vedere cometramite un accurata analisi del portafoglio clienti è stata individuata specificatamente unacategoria di clienti, con caratteristiche particolari, costituita da clienti presenti nella CustomerBase esistente ma poco fedeli al business Aftersales. Questa categoria di clienti è stata vistacome una nuova opportunità di business per l‟azienda la quale ha cercato di strutturare unprogramma ad hoc per riconquistare questi clienti apparentemente persi nel businessAftersales.19Per la stesura di questo caso aziendale si ringrazia per la cortese collaborazione BMW Italia SpA ed inparticolar modo il Dott. Michele Gotti.
  51. 51. Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.45Nello specifico: “BMW Group adotta un sistema di segmentazione del portafoglio clienti chesi muove secondo l‟anzianità dei veicoli. Il primo segmento comprende autovetture chehanno da zero a due anni di anzianità, i due anni coincidono con il biennio di garanzia cheBMW garantisce di base a chi acquista una vettura. Il primo segmento, grazie ad undiffusissimo programma di estensione della garanzia (il Best Four), si estende fino ai quattroanni di anzianità del veicolo. Andando poi ad analizzare il parco circolante, il secondosegmento è invece composto dai veicoli con anzianità a partire dai quattro anni, fino ai seianni. Il secondo segmento tende ad espandersi nel tempo poiché il parco circolante è inclinea crescere e ad invecchiare. In questo segmento si concentra il focus per il businessAftersales in quanto si tratta di clienti sui quali cè un maggior potenziale per sviluppare ilbusiness che riguarda i ricambi, i contratti di manutenzione o gli accessori in post-montaggio. Ad oggi è stata individuata anche una grossa fetta di mercato potenziale cherisiede nel terzo segmento, che è quello che comprende gli autoveicoli di sei/sette anni dianzianità media fino ai dieci/undici. In questo terzo segmento sono ancora più evidenti idriver che indirizzano lattenzione dei clienti: la scelta d‟acquisto si sposta decisamente versouna dimensione meno premium e la disponibilità a pagare è conseguentemente moltoinferiore.”Dopo aver individuato la categoria di clienti cui indirizzare la nuova offerta, un altro passofondamentale per una corretta implementazione di una strategia di questo tipo è una precisa

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