Projeto alinhamento das estratégias de operações

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Projeto alinhamento das estratégias de operações

  1. 1. UNIVERSIDADE DE SOROCABA PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA PRODUÇÃO INDUSTRIAL Giovani Cirino Rocha ALINHAMENTO DE ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES Sorocaba/SP 2010
  2. 2. 2 Giovani Cirino Rocha ALINHAMENTO DE ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES Trabalho para o quinto semestre apresentado como exigência para Avaliação do Componente Estratégia de Produção da Universidade de Sorocaba. Orientador: Prof. Eng. Ms. Délvio Venanzi Sorocaba/SP 2010
  3. 3. 3 Sumário 1. INTRODUÇÃO............................................................................................10 1.1. Objetivos ..................................................................................................12 1.2. Justificativas.............................................................................................12 1.3. Questão Problema ....................................................................................14 1.4. Metodologia .............................................................................................14 1.4.1. Fundamentação Teórica..............................................................................15 1.4.2. Limitações do Método................................................................................18 2. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES ...............................................................19 2.1. Opções para estratégias de operações globais..........................................25 2.2. Estratégia internacional............................................................................25 2.3. Estratégia multidoméstica........................................................................25 2.4. Estratégia global.......................................................................................26 2.5. Estratégia transnacional ...........................................................................26 2.6. Alinhamento Estratégico – Funcionamentos teóricos e principais conceitos .....................................................................................................................................27 3. VALOR AO CLIENTE .................................................................................30 3.1. Definições e Implicações Gerenciais em Marketing................................30 3.1.1. O valor em marketing e as influências de diversas áreas ...........................31 3.1.2. O valor para o cliente e suas implicações no gerenciamento de marketing32 3.1.3. Empresa voltada para o Cliente..................................................................35 3.1.4. Empresa mais do que “Voltada para o Cliente” .........................................36 3.1.5. Valor ao Cliente: Construção de uma marca..............................................37 3.1.6. Sobre marca................................................................................................37 3.1.7. Sobre diferenciação ....................................................................................38 3.1.8. Empreendedores .........................................................................................38 4. PRIORIDADES COMPETITIVAS ...............................................................39 4.1. Estratégias Empresariais e Prioridades Competitivas..............................40 4.2. Custos.......................................................................................................41 4.2.1. Principais Métodos de Custeio ...................................................................42 4.2.2. Método de apuração dos custos..................................................................43 4.2.3. Outras classificações de custos...................................................................43 4.3. Qualidade .................................................................................................46 4.3.1. Indicadores estratégicos..............................................................................47
  4. 4. 4 4.3.2. Gestão da qualidade total............................................................................48 4.4. Confiabilidade e Velocidade de Entrega..................................................51 4.4.1. Distribuição ................................................................................................52 4.4.2. Tipos de Modais .........................................................................................54 4.5. Flexibilidade e Inovação ..........................................................................58 4.6. Tecnologia Disruptiva..............................................................................63 4.6.1. História e uso do termo...............................................................................64 4.6.2. A Teoria......................................................................................................65 4.7. Produção Limpa .......................................................................................66 4.7.1. A Produção limpa como vantagem competitiva.........................................67 4.7.2. Conceituando e Diferenciando a Produção Mais Limpa............................68 4.7.3. Benefícios e barreiras para investir em produção mais limpa....................71 5. CRITÉRIOS GANHADORES E QUALIFICADORES DE PEDIDO .............72 5.1. Ganhadores de Produtos ou serviços........................................................73 5.2. Perdedores de serviços.............................................................................74 6. ÁREAS DE DECISÕES ESTRUTURAIS....................................................76 6.1. Capacidade...............................................................................................77 6.1.1. Integração vertical e fornecimento .............................................................78 6.1.2. Vantagens e desvantagens da integração vertical.......................................79 6.2. Instalações................................................................................................82 6.2.1. Tamanho.....................................................................................................82 6.2.2. Localização.................................................................................................82 6.2.3. Especialização ............................................................................................84 6.2.4. Tipo de Layout ...........................................................................................84 6.3. Arquitetura de produto: modular ou integral ...........................................87 6.4. Informação e tecnologia de processo: Grau de automação......................95 6.4.1. O AS/RS e o WIP.......................................................................................99 6.4.2. Elementos constituintes............................................................................101 7. ÁREAS DE DECISÕES INFRA-ESTRUTURAIS......................................103 7.1. Alocação de recursos e sistemas de orçamento de capital .....................103 7.1.1. 5 M’s.........................................................................................................107 7.1.2. Balanced Scorecard ..................................................................................111 7.1.3. Objetivos do BSC.....................................................................................113 7.1.4. Componentes do BSC...............................................................................114
  5. 5. 5 7.1.5. Orçamento de Capital...............................................................................115 7.2. Sistemas de Recursos Humanos.............................................................116 7.2.1. Teste de Seleção .......................................................................................118 7.2.2. Habilidades...............................................................................................120 7.2.3. Compensação............................................................................................121 7.2.4. Segurança do Trabalho .............................................................................121 7.2.5. O Engenheiro, o Médico e a Saúde dos Trabalhadores............................124 7.2.6. Legislação.................................................................................................125 7.2.7. Normas Regulamentadoras.......................................................................125 7.3. Medição e Sistemas de Recompensa......................................................127 7.3.1. Medições...................................................................................................128 7.3.2. Bônus........................................................................................................133 7.3.3. Política de promoções...............................................................................137 7.4. Planejamento do Trabalho e Sistemas de Controle................................137 7.4.1. Gestões da função compras ......................................................................138 7.4.2. Planos Agregado.......................................................................................140 7.4.3. Planejamento ............................................................................................141 7.4.4. Controle, Estoques e/ou Reservas de Tempo de Espera...........................142 7.4.5. Sistemas de Produção...............................................................................146 7.4.6. Rede de Suprimentos................................................................................149 7.5. Sistemas de qualidade ............................................................................156 7.5.1. Prevenção de defeitos...............................................................................157 7.5.2. Monitoramento .........................................................................................160 7.5.3. Intervenção ...............................................................................................163 7.5.4. Eliminação................................................................................................165 7.5.5. Custos da Qualidade.................................................................................167 7.6. Sistemas de desenvolvimento de produtos e processos .........................171 7.6.1. O Processo de Desenvolvimento de Produtos..........................................171 7.6.2. Estratégias de Desenvolvimento de Produtos...........................................173 7.6.3. Concepção tradicional do processo de desenvolvimento de produtos .....175 7.6.5. Organização de Equipes de Projetos ........................................................178 7.7. Definição de Organização......................................................................178 7.7.1. Cultura organizacional..............................................................................179 7.7.2. Divisão de Tarefas....................................................................................180
  6. 6. 6 7.7.3. Divisão de Papéis .....................................................................................182 7.7.4. Sistema de Autoridade..............................................................................183 7.7.5. Relações de subordinação.........................................................................184 7.7.6. Sistema de Comunicação..........................................................................186 7.7.7. Sistema de Contribuição-Redistribuição ..................................................187 8. ESTUDO DE CASO..................................................................................188 8.1. Empresa WWP.......................................................................................188 8.1.1. Atividade operacional...............................................................................189 8.1.2. Análise de Alinhamento Estratégico – Introdução...................................190 8.2. Avaliação do alinhamento na área de Produção ....................................193 8.2.1. Confiabilidade X Qualidade Superior ......................................................193 8.2.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados ..............................................194 8.2.3. Qualidade X Qualidade Superior..............................................................194 8.2.4. Qualidade X Produtos Personalizados......................................................195 8.2.5. Conclusão .................................................................................................196 8.3. Avaliação do alinhamento na área de Marketing...................................196 8.3.1. Qualidade X Qualidade Superior..............................................................197 8.3.2. Qualidade X Produtos Atualizados Tecnologicamente............................197 8.3.3. Confiabilidade X Qualidade Superior ......................................................198 8.3.4. Confiabilidade X Produtos Atualizados Tecnologicamente.....................198 8.3.5. Conclusão .................................................................................................199 8.4. Avaliação do alinhamento na área de Assistência Técnica....................200 8.4.1. Qualidade X Preço Baixo .........................................................................200 8.4.2. Qualidade X Pontualidade na entrega ......................................................201 8.4.3. Custo X Pontualidade na Entrega.............................................................201 8.4.4. Custo X Preço Baixo ................................................................................202 8.4.5. Conclusão .................................................................................................202 8.5. Avaliação do alinhamento na área de Qualidade...................................203 8.5.1. Qualidade X Preço Baixo .........................................................................203 8.5.2. Qualidade X Pontualidade na Entrega......................................................204 8.5.3. Custo X Preço Baixo ................................................................................205 8.5.4. Custo X Pontualidade na Entrega.............................................................206 8.5.5. Conclusão .................................................................................................208 8.5.6. Resumo da Análise por Setor ...................................................................209
  7. 7. 7 8.6. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais e Infra- Estruturais ...................................................................................................................................210 8.6.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Capacidade...............................211 8.6.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Capacidade.......................211 8.6.3. Qualidade X Qualidade Superior X Capacidade ......................................212 8.6.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Capacidade ..............................212 8.6.5. Conclusão - Alinhamento.........................................................................213 8.7. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais e Infra- Estruturais ...................................................................................................................................213 8.7.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Instalações................................213 8.7.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Instalações........................214 8.7.3. Qualidade X Qualidade Superior X Instalações.......................................214 8.7.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Instalações...............................215 8.7.5. Qualidade X Qualidade Superior X Instalações.......................................215 8.7.6. Conclusão .................................................................................................215 8.8. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais e Infra- Estruturais ...................................................................................................................................216 8.8.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Arquitetura de Produto ............216 8.8.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Arquitetura de Produto.....216 8.8.3. Qualidade x Qualidade Superior x Arquitetura de Produtos ....................217 8.8.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Arquitetura de Produto............217 8.8.5. Conclusão .................................................................................................217 8.9. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais e Infra- Estruturais ...................................................................................................................................218 8.9.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Sistemas de RH........................218 8.9.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Sistemas de RH................218 8.9.3. Qualidade X Qualidade Superior X Sistemas de RH ...............................219 8.9.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Sistemas de RH .......................219 8.9.5.Conclusão ..................................................................................................220 8.10. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais e Infra- Estruturais ...................................................................................................................................220 8.10.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Tecnologia de Processo .........220 8.10.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Tecnologia de Processo .221 8.10.3. Qualidade X Qualidade Superior X Tecnologia de Processo.................221
  8. 8. 8 8.10.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Tecnologia de Processo.........221 8.10.5 Conclusão ................................................................................................222 8.11. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais e Infra- Estruturais ...................................................................................................................................222 8.11.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Alocação de Recursos............222 8.11.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Alocação de Recursos....223 8.11.3. Qualidade X Qualidade Superior X Alocação de Recursos ...................223 8.11.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Alocação de Recursos ...........224 8.11.5. Conclusão ...............................................................................................224 8.12. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais e Infra- Estruturais ...................................................................................................................................224 8.12.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Planejamento e Controle de Produção.........................................................................................................................225 8.12.2. Confiabilidade X Produtos personalizados X Planejamento e Controle de Produção.........................................................................................................................225 8.12.3. Qualidade X Qualidade Superior X Planejamento e Controle de Produção ........................................................................................................................................226 8.12.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Planejamento e Controle de Produção.........................................................................................................................226 8.12.5. Conclusão ...............................................................................................227 8.13. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais e Infra- Estruturais ...................................................................................................................................227 8.13.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Organização ...........................227 8.13.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Organização ...................228 8.13.3. Qualidade X Qualidade Superior X Organização ..................................228 8.13.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Organização...........................229 8.13.5. Conclusão ...............................................................................................229 8.14. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais e Infra- Estruturais ...................................................................................................................................229 8.14.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Sistemas de qualidade............230 8.14.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Sistemas de qualidade....230 8.14.3. Qualidade X Qualidade Superior X Sistemas de Qualidade ..................230 8.14.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Sistemas de qualidade ...........231 8.14.5. Conclusão ...............................................................................................231
  9. 9. 9 8.15. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais e Infra- Estruturais ...................................................................................................................................231 8.15.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Desenvolvimento de Produtos e Processos ........................................................................................................................232 8.15.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Desenvolvimento de Produtos e Processos ......................................................................................................232 8.15.3. Qualidade x Qualidade Superior X Desenvolvimento de Produtos e Processos ........................................................................................................................233 8.15.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Desenvolvimento de Produtos e Processos ........................................................................................................................233 8.15.5. Conclusão ...............................................................................................234 8.15.6. Resumo da Análise por Área de Decisão ...............................................234 8.16. Conclusão.............................................................................................236 REFERÊNCIAS ............................................................................................238 APÊNDICE A – Questionário Respondido....................................................242 LISTA DE FIGURAS Figura 1 O processo de transformação.................................................................... 20 Figura 2 - Hierarquia das Estratégias ....................................................................... 22 Figura 3 - Gráfico "Estratégias X Posicionamentos relacionados ao custo e a responsabilidade.................................................................................................................. 27 Figura 4 - O escopo integração vertical .................................................................... 81 Figura 5 - Armazém automático típico .................................................................... 100 Figura 6 - A Hierarquia das necessidades segundo Maslow................................... 135 Figura 7 - Tabela – Visão Dos Funcionários Sobre Fatores Motivacionais ............. 136 Figura 8 - Redes industriais.................................................................................... 151 Figura 9 - Fatores críticos de sucesso nas parcerias entre empresas ................... 152 Figura 10 - Aspectos a serem considerados para gestão da cadeia de suprimentos .......................................................................................................................................... 152 Figura 11 - Tipologia de estruturas de cooperação na cadeia de suprimentos ....... 153 Figura 12 - Dinâmica da Cadeia de Suprimento: escopo, função e instituições...... 155 Figura 13 - Níveis Organizacionais......................................................................... 181 Figura 14 - Estratégia Competitiva e Estratégia de Produção................................. 210
  10. 10. 10 1. INTRODUÇÃO Diante do aumento de complexibilidade do ambiente externo e da necessidade crescente de absorverem conhecimento, as organizações cujas estruturas, processos e tecnologias não estejam alinhados com os negócios não terão como sobreviver por muito tempo no ambiente onde atuam (GANESH e ZAVERI, 2001). A incessante busca pela melhoria organizacional tem razão de ser. Em resumo, essa é a maior solicitação que se apresenta aos gerentes das empresas e é a própria sobrevivência da organização. O cotidiano das organizações está se fundamentando no intenso comércio internacional, abertura de mercados anteriormente restritos e na extrema agilização e troca de informações, fato este relacionado à globalização das relações. O consumidor se torna cada vez mais exigente, não só perante a qualidade intrínseca do produto ou serviço ofertado, mas, também, com relação à participação da empresa fornecedora em questões nacionais e internacionais que sejam relevantes para ele. Toda essa gama de variáveis faz com que a empresa que deseja se manter de forma sustentada, necessite postura flexível perante o mercado, seus competidores e seus acionistas, assim como tenha um corpo gerencial apto a promover mudanças que resultem na sobrevivência da organização. Segundo Porter (1996), a essência da estratégia permanece em escolher atividades a serem feitas de uma maneira diferente. O planejamento estratégico pode ser definido como o processo de criação e implementação de decisões sobre o futuro de uma organização. (KERZNER, 2002) Outro conceito atualmente em uso é o gerenciamento de projetos. Hoje, é necessária uma estratégia gerencial que utiliza as unidades operacionais para conduzir o trabalho, checar a eficiência e manter informado o alto nível gerencial. A metodologia de gerenciamento de projetos pode fazer tudo isto e é a maneira escolhida por muitas empresas para gerenciar seus aspectos críticos dos negócios. (CLELAND; IRELAND, 2000) Conforme King (1978) e Dinsmore (1998), “... os projetos podem unificar as estratégias e disseminá-las pelas áreas da corporação. Um gerenciamento de
  11. 11. 11 projetos de sucesso requer o preenchimento da lacuna entre a visão da empresa e seus projetos.”. Os modelos e as configurações de estruturas organizacionais devem ser analisados pensando-se nas configurações gerais e de manufatura da estratégia de uma organização e sua posição na matriz volume-variedade. (PORTER, 1979; SLACK, 1996). As empresas devem procurar se organizar de uma melhor maneira para gerenciar seus projetos, fazendo o alinhamento entre as características temporais dos mesmos e decidindo como elas irão se estruturar para executá-los. A seleção da correta estrutura pelas empresas será estratégica no sucesso dos projetos gerenciados por elas. Quando estes projetos são gerenciados por grandes empresas, o risco dos mesmos não se tornarem um sucesso devido a uma deficiente estrutura organizacional, é muito alto e o impacto financeiro também, sendo proporcional ao tamanho do projeto. Segundo Hayes et all. (2004), as abordagens para se buscar vantagens competitivas podem ser preço, qualidade, confiabilidade e flexibilidade. De acordo com esses autores, as prioridades de uma organização de produção devem refletir às vantagens competitivas buscadas pelas estratégias de negócio da organização. Isso pode ser dado pelo ajuste das decisões estruturais e infraestruturais de produção. O foco também deve ser dado em relação às estruturas e infraestrutura de produção, ou seja, estas devem ser específicas para cada missão a que o negócio se propõe a cumprir. Corrêa e Corrêa (2005) entendem que os objetivos de desempenho ou prioridades competitivas são cinco acrescentando a confiabilidade aos quatro objetivos citados por Hayes et al. (2004). Citado por Pires (2005), as prioridades competitivas formam o conjunto consistente de prioridades que a indústria terá para competir no mercado. Em geral essas prioridades são: custo, qualidade, desempenho de entrega e flexibilidade. Segundo ele, elaborar uma estratégia de manufatura é estudar os seus dois elementos-chave: prioridades competitivas e decisões (estruturais e infraestruturas). Conforme Prahalad e Hamel (1997), as raízes da vantagem competitiva podem ser encontradas nas competências centrais da empresa, que permitem que a empresa se diversifique em novos mercados, por meio da reaplicação e reconfiguração daquilo que faz de melhor. As competências essenciais também podem ser definidas como a capacidade de harmonização de múltiplas tecnologias,
  12. 12. 12 a posse de um profundo conhecimento sobre o cliente, a intuição mercadológica e a capacidade de gerenciar o conjunto de forma a se obter sinergias. Segundo Corrêa e Corrêa (2005), a estratégia de operações tem por objetivo garantir o alinhamento dos processos de produção e entrega de valor ao cliente com a intenção estratégica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados a que pretender servir e adaptados ao ambiente em que se insere. Este trabalho busca responder, por meio de um estudo de caso único, se as decisões estruturais tomadas pelos gestores das áreas de produção, qualidade, engenharia de produto, marketing e assistência técnica, objetos do estudo, estão alinhadas com as prioridades competitivas estabelecidas de acordo com seus segmentos de atuação. Contribuindo para a literatura de estratégia de operações no que diz respeito às operações estratégicas da empresa Wobben Wind Power Ind. e Com. Ltda. 1.1. Objetivos O objetivo deste trabalho é analisar o alinhamento estratégico das operações na empresa Wobben Wind Power Ind. e Com. Ltda, com a finalidade de compreender os processos, operações e atividades que pretendem maximizar os resultados de maneira sustentável. Verificar como a organização se propõe a dirigir e desenvolver todos os recursos investidos nas operações para atender sua prioridade competitiva, dar valor ao cliente e analisar se os resultados obtidos estão alinhados com sua estratégia corporativa. 1.2. Justificativas O mundo moderno tem exigido das empresas uma força competitiva que deve se moldar aos diferentes segmentos de mercado e tipos de organizações. Vários são os exemplos de empresas que posicionam as suas operações no centro da estratégia competitiva, qualificando-as como uma força capaz de levá-las a modificar em seu favor, a estrutura de mercado em que competem. Assim, tomando-se por
  13. 13. 13 base que competitividade empresarial está diretamente associada à capacidade da organização de entender e atender as expectativas dos clientes, e que isto pode ser conseguido, em especial, pelo setor de operações, por meio da produtividade e da qualidade e por meio de sua eficiência interna e externa. As estratégias operacionais podem contribuir para conduzir as empresas à liderança de mercado ou funcionar como uma barreira contra a ameaça de novos entrantes. As Estratégias de Operações procuram definir métodos de análise e gestão que procurem garantir que a gestão dos recursos produtivos das organizações de manufatura efetivamente dê sua máxima contribuição para a competitividade da organização. Isso implica que as decisões internas, sobre recursos operacionais, sejam sempre influenciadas pelas formas como a empresa pretende competir no futuro. A inclusão da consideração de aspectos internos, como o cliente, o ambiente e a concorrência nas definições da arquitetura e gestão das fábricas, malhas logísticas e centros de atendimento de clientes passa a ser absolutamente essencial. A ênfase, portanto, amplia-se, da gestão de produção tradicional, que era introvertida (olhava predominantemente para dentro dos seus próprios limites), para uma perspectiva que além de olhar para dentro, olha paralelamente para fora dos limites das operações: interfaces com outras funções, como a engenharia, os suprimentos, a distribuição, entre outros. Procura integrar a função de produção e entrega de produtos e serviços, através de ferramentas como: o Desenvolvimento e Implantação de Estratégias de Manufatura e Serviços, Gestão de Redes de Suprimentos, Gestão da Qualidade e Produtividade de Operações e Gestão de Capacidade e da Demanda de Operações. As divisões de negócios Wobben Wind Power AERO, Wobben Wind Power Geradores e Wobben Wind Power Torres, fazem uma organização orientada para o cliente, oferecendo uma vasta gama de produtos e serviços de ótima solução para atender suas necessidades. O sucesso do grupo depende do sucesso de seus clientes, que busca a excelência com as tecnologias e serviços, a fim de criar valor para ambos. Seus colaboradores estão envolvidos no processo decisório, com base em seus conhecimentos e experiência.
  14. 14. 14 Com forte orientação para as necessidades do consumidor em todo o mundo a diversificação de produtos é o objetivo lógico do desenvolvimento da empresa para garantir seu futuro. 1.3. Questão Problema Verificação do alinhamento estratégico da empresa se existe consonância entre a estratégia corporativa, operacional e valor ao cliente. 1.4. Metodologia A metodologia deste presente trabalho está baseada em pesquisa bibliográfica, sites, artigos publicados e também através de um questionário a ser utilizado na pesquisa de campo respondida pelo responsável da área da empresa em questão. O estudo de caso é um dos vários modos de realizar uma pesquisa sólida. Estudos de casos podem ser classificados de várias maneiras: explicativos, cognitivos, expositivos. O método do Estudo de Caso que usaremos na composição de nosso trabalho é considerado um tipo de análise qualitativa (GOODE, 1969) e tem sido considerado, de acordo com YIN (1989, p. 10): "o irmão mais fraco dos métodos das Ciências Sociais" e pesquisas feitas através deste método têm sido consideradas desviadas de suas disciplinas, talvez porque as investigações que o utilizam possuem precisão, objetividade e rigor insuficientes. De acordo com BONOMA, 1985, o método do Estudo de Caso tem sido visto mais como um recurso pedagógico ou como uma maneira para se gerar 'insights' exploratórios, do que um método de pesquisa propriamente dito e isto tem ajudado a mantê-lo nesta condição. Mas, apesar das fraquezas e limitações apontadas, o Estudo de Caso tem tido um uso extensivo na pesquisa social, seja nas disciplinas tradicionais, como a Psicologia, seja nas disciplinas que possuem uma forte orientação para a prática como a Administração, além de ser usado para a elaboração de teses e dissertações nestas disciplinas. Mas, se o método é assim considerado, porque isto
  15. 15. 15 ocorre? Uma das possíveis causas para isto, segundo YIN (1989) está no fato de que a afirmação de que este método é o irmão mais fraco dos métodos, pode estar errada uma vez que, por ser utilizado como um método pedagógico, seu projeto, suas limitações e fraquezas não sejam bem conhecidas enquanto método de pesquisa. O Método do Estudo de Caso é um método das Ciências Sociais e, como outras estratégias, tem as suas vantagens e desvantagens que devem ser analisadas às claras do tipo de problema e questões a serem respondidas, do controle possível ao investigador sobre o real evento comportamental e o foco na atualidade, em contraste com o caráter do método histórico. Um ponto comum entre vários autores, conforme Goode (1969); Yin (1989); Bonoma (1985) é a recomendação de grande cuidado ao se planejar a execução do estudo de caso para se fazer frente às críticas tradicionais que são feitas ao método. É objetivo deste trabalho, apresentar o método do estudo de caso como uma estratégia de pesquisa, analisando as suas vantagens e desvantagens. 1.4.1. Fundamentação Teórica O Estudo de Caso é um dos tipos de pesquisa qualitativa que vem conquistando crescente aceitação na área da educação. É uma categoria de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente. Pode ser caracterizado como um estudo de uma entidade bem definida, como uma organização, um programa, uma instituição, um sistema educativo, uma pessoa ou uma unidade social. Visa conhecer o seu “como” e os seus “porquês”, evidenciando a sua unidade e identidade própria. É uma investigação que se assume como particularística, debruçando-se sobre uma situação específica, procurando descobrir o que há nela de mais essencial e característico. Comprova-se como um tipo de pesquisa que tem sempre um forte cunho descritivo. “O pesquisador não pretende intervir sobre a situação, mas dá-la a conhecer tal como ela lhe surge.” Pode utilizar vários instrumentos e estratégias, entretanto, um estudo de caso não precisa ser meramente descritivo. “Pode ter um profundo alcance analítico, pode interrogar a situação, pode confrontar a situação com outras já conhecidas e com as teorias existentes, pode ajudar a gerar novas
  16. 16. 16 teorias e novas questões para futura investigação. As características ou princípios associados ao estudo de caso se superpõem às características gerais da pesquisa qualitativa.” Enfatizam-se as seguintes características:  Os estudos de caso objetivam a descoberta: o investigador se manterá atento a novos elementos que poderão surgir, buscando novas respostas e novas indagações no desenvolvimento do seu trabalho.  Os estudos de caso ressaltam a interpretação contextual: para melhor compreender a manifestação geral de um problema, devendo relacionar as ações, os comportamentos e as interações das pessoas envolvidas com a problemática da situação a que estão ligadas.  Os estudos de caso têm como objetivo retratar a realidade de forma completa e profunda: o pesquisador enfatiza a complexidade da situação procurando revelar a multiplicidade de fatos que a envolvem e a determinam.  Os estudos de caso usam várias fontes de informação: o pesquisador utiliza- se de uma variedade de dados, coletados em momentos diferentes, em diferentes situações e com tipos variados de informações.  Os estudos de caso tentam representar os diferentes pontos de vista presentes em uma situação social: a realidade pode ser vista sob diferentes perspectivas, não havendo uma única que seja a verdadeira. Assim, o pesquisador vai procurar trazer essas diferentes visões e opiniões a respeito da situação em questão e colocar também a sua posição.  Os relatos do estudo de caso utilizam uma linguagem e uma forma mais acessível do que os outros relatórios de pesquisa, ou seja, os resultados de um estudo de caso podem ser conhecidos por diversas maneiras: a escrita, a comunicação oral, registros em vídeo, fotografias, desenhos, slides, discussões etc. Os relatos escritos apresentam, em geral, um estilo informal, narrativo, ilustrado por figuras de linguagem, citações, exemplos e descrições. Como trabalhos de investigação, os estudos de caso podem ser essencialmente exploratórios, dado que busca “... proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito.” (GIL, 1991).
  17. 17. 17 Podem ser fundamentalmente descritivos, tendo como objetivo principal descrever como é o caso em estudo. E podem ser analíticos, procurando potencializa o problema do seu objeto, construir ou desenvolver nova teoria ou confrontá-la com a teoria já existente. Um estudo descritivo pode ser necessário para preparar um programa de intervenção. Mas são os estudos de cunho mais analítico, que podem proporcionar avanço mais significativo do conhecimento. Os estudos de caso podem e devem ter uma orientação teórica bem fundamentada, que sirva de suporte à formulação das respectivas questões e instrumentos de colhimento de dados e guia na análise dos resultados. Necessita-se da teoria para orientar a investigação. O estudo de caso permite responder a questões como: Que coisas devem-se observar? Que dados colher? Que perguntas fazer? Que tipos de categorias podem-se construir? Os críticos do Estudo de Caso têm como argumentos: falta de rigor; influência do investigador; fornecimento de pouca base para generalizações; são muito extensos e demandam muito tempo para serem concluídos. No entanto, surgem como respostas às críticas:  As maneiras de evidenciar a validade e a confiabilidade do estudo. A validade tem relação com a precisão dos resultados e diz respeito ao modelo geral de estudo, exigindo a fundamentação dos conceitos essenciais, definição dos dados a colher, processos e instrumentos utilizados para o colhimento de tais dados, organização, análise e interpretação dos dados. A confiabilidade refere-se à questão de saber se as operações do estudo (colhimento e análise dos dados) poderiam ser repetidas, com resultados semelhantes e diz, essencialmente, respeito aos instrumentos usados e à forma como são analisados;  O que se procura generalizar são proposições teóricas e não sobre populações. Nesse sentido os estudos de casos múltiplos e/ou as replicações de um estudo de caso com outras podem indicar o grau de generalização de proposições.
  18. 18. 18 1.4.2. Limitações do Método Sobre a metodologia de estudo de caso único, conforme mencionado anteriormente, uma das principais limitações é que não poderão ser realizadas generalizações estatísticas dos resultados encontrados, apenas generalizações analíticas. Além desta limitação, temos ainda as seguintes dificuldades com relação ao levantamento e processamento dos dados: • Existe a limitação da seleção de entrevistados que, dada à impossibilidade de se entrevistar todos os envolvidos no processo, serão selecionados de forma conveniente; • A maior parte da análise da pesquisa depende da qualidade das entrevistas e da sinceridade e imparcialidade dos respondentes. Tentou-se evitar ao máximo a indução destas respostas, sabendo do risco envolvido neste processo; • A ligação do pesquisador com a empresa em análise, bem como com os respondentes, pode ter inibido os mesmos de apresentarem todos os fatores relevantes, mas será assumido que os principais foram descritos; • Dada à necessidade de limitar o período da análise e considerando que o estudo não se propõe a analisar o caso sob a perspectiva histórica, alguma mudança relevante pode não ter sido analisada; • Alguns aspectos relevantes não foram considerados por saírem do escopo deste trabalho. Não foram considerados, por exemplo, o desenho e efetividade dos processos da organização, a sua estrutura de custos (esta será abordada apenas indiretamente), nem a força e histórico de suas marcas, todos os fatores que impactam o desempenho de uma organização; • Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, não existe um processo fechado de sistematização, podendo impactar na interpretação dos resultados; • Segundo YIN (1996), última limitação, oriunda da metodologia de um estudo de caso único, que seria a vulnerabilidade 32 potencial deste tipo de pesquisa acabar não sendo o caso que se imaginava que fosse de início, não tendo as características que se julgam necessárias para que ele seja suficiente por si só.
  19. 19. 19 2. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES Estratégia de Operações é uma área relativamente recente dentro do estudo de gestão de produção e operações. É um padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Antes de tratar em específico à estratégia de operações, torna-se pertinente conceituar, primeiramente, a gestão de operações. Segundo Corrêa e Corrêa (2005), a gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender a necessidades e/ ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem. Conforme Chase, Jacobs e Aquiliano (2004), a gestão de operações é definida como o projeto, operação e melhoria dos sistemas que produzem e fornecem produtos e serviços das empresas. Esses mesmos autores ainda afirmam a importância de se diferenciar pesquisa em operações e ciência do gerenciamento de operações, bem como, engenharia industrial. Essas se referem à aplicação de métodos quantitativos que vão auxiliar na gestão de operações. Segundo Slack et al. (1999), entende que qualquer operação produz bens e serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação. Por transformação esses mesmos autores referem-se ao uso dos recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir bens e serviços. A Figura 1 apresenta o modelo do processo de transformação proposto por esses autores.
  20. 20. 20 Figura 1 O processo de transformação Fonte: A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008. A Estratégia de Operações nos Operadores Logísticos. Disponível em:<www.abepro.org.br/.../enegep2008_TN_STO_075_531_11634.pdf>. Acesso em: 04/09/2010. Estratégia em empresas é um arranjo de fatores e de ambientes na busca da eficácia e da eficiência, as estratégias de produção ou de manufatura se configuram como definições determinantes para o sucesso de qualquer negócio. Nesse arranjo dos fatores produtivos, os indicadores de desempenho, principalmente no setor de manufatura, se constituem, não por suas importâncias conceituais largamente discutidas pela literatura, mais pelos efeitos imediatos de seus usos, como ferramentas poderosas na formulação de estratégias e por consequência para o sucesso do negócio. Segundo Hayes et al. (2004), entendem que a estratégia é o estabelecimento de objetivos, definição das direções e desenvolvimento e implementação de planos, com a meta de alcance ascendente sobre os adversários. Citado por Porter (1998), a estratégia corporativa é o plano global de uma empresa, diversificada em unidades de negócio e com dois níveis de estratégia: a estratégia de unidade de negócios ou estratégia competitiva e a estratégia corporativa ou estratégia global do grupo empresarial. Segundo esse mesmo autor é a estratégia competitiva que faz com que o conjunto represente mais do que a soma
  21. 21. 21 das suas unidades de negócios, sendo ela a procura por uma posição competitiva favorável de um negócio dentro de um ambiente de competição, almejando lucratividade e sustentabilidade, agindo contra as forças presentes neste ambiente. As origens da estratégia de operações vêm das ideias conforme Skinner (1969) que argumentava baseado nas empresas americanas, os seguintes aspectos:  As operações envolveriam, numa grande quantidade de situações, a maioria do investimento em capital das organizações;  A maioria das decisões, em operações, inclui, normalmente, recursos físicos que têm, por natureza, inércia decisória;  As decisões de operações, uma vez tomando efeito, são normalmente difíceis e caras de ser revertidas, permanecendo a exercer influência por um período que pode chegar a décadas;  As opções estratégicas adotadas, quando se decide por determinada alternativa impactam diretamente as formas com que a empresa vai ser capaz de competir nos mercados no futuro. Portanto uma função que tenha as características listadas acima precisa de gestão estratégica, não podendo se restringir às visões de curto prazo, introspectivas e reativas. Conforme Corrêa e Corrêa (2005), a estratégia de operações tem por objetivo garantir o alinhamento dos processos de produção e entrega de valor ao cliente com a intenção estratégica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados a que pretender servir e adaptados ao ambiente em que se insere. Dentro de uma organização uma estratégia está divida em níveis, sendo que em cada um deles ela possui um determinado escopo. Da mesma forma que segundo Hayes e Wheelwright (1984), Slack et al. (1999) a estratégia dividida em três níveis hierárquicos como está ilustrado na Figura 2 - Hierarquia de estratégias.
  22. 22. 22 Figura 2 - Hierarquia das Estratégias Fonte: A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008. A Estratégia de Operações nos Operadores Logísticos. Disponível em: <www.abepro.org.br/.../enegep2008_TN_STO_075_531_11634.pdf>. Acesso em: 04/09/2010. De acordo com Slack et al. (1999), se a organização é uma corporação de porte e diversificada, sua estratégia corporativa a posicionará em seu ambiente global, econômico, político e social e consistirá em decisões sobre quais tipos de negócio o grupo quer conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, quais negócios adquirirem e quais desfazerem-se, como alocar seu dinheiro em vários negócios e assim por diante. Cada unidade de negócio da corporação precisará elaborar sua própria estratégia de negócios, que estabelece sua missão e objetivos individuais, bem como definir como pretende competir em seus mercados. Analogamente, dentro do negócio cada função precisará considerar qual seu papel em termos de contribuição para os objetivos estratégicos e/ ou competitivos do negócio. Todos os setores, produção, marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento e outros, precisarão traduzir os objetivos do negócio em termos que têm sentido para eles e precisam determinar a melhor forma de organizar seus recursos para apoiá-los. Em outras palavras, cada função do negócio precisa de uma estratégia funcional que conduz suas ações no âmbito do negócio. Decisões Estratégicas geralmente significam decisões que:  Têm efeito abrangente na organização à qual a estratégia se refere;
  23. 23. 23  Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente.  Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.  Visa predominantemente integrar a função de produção e entrega de produtos e serviços aos processos de definição estratégica da organização. Dentro desta perspectiva, tornam-se mais competitivas através de trabalhos nas seguintes áreas:  Desenvolvimento e Implantação de Estratégias de Manufatura e Serviços;  Desdobramento Operacional do Plano Estratégico;  Redesenho de Processos Operacionais;  Arquitetura de Operações de Manufatura e Serviços;  Gestão de Redes de Suprimentos;  Gestão Estratégica da Qualidade e Produtividade de Operações;  Gestão Estratégica de Capacidade e da Demanda de Operações. Em relação à estratégia de operações, segundo Slack e Lewis (2004) a definem como sendo o desenvolvimento em longo prazo dos processos e recursos de operações que podem oferecer a sustentabilidade da vantagem competitiva. A vantagem competitiva é o que sustenta o desempenho em termos de lucratividade de uma empresa atuando num determinado mercado competitivo (PORTER, 1998). Para Reid e Sanders (2005, p.16) “a estratégia de operações especifica as políticas e planos para a utilização de recursos da organização para apoiar sua estratégia competitiva a longo prazo”. Segundo Hayes et al. (2004), as abordagens para se buscar vantagem competitiva podem ser preço, qualidade, confiabilidade e flexibilidade. De acordo com esses autores, as prioridades de uma organização de produção devem refletir às vantagens competitivas buscadas pelas estratégias de negócio da organização. Isso pode ser dado pelo ajuste das decisões estruturais e infraestruturas de produção. O foco também deve ser dado em relação às estruturas e infraestrutura de produção, ou seja, estas devem ser específicas para cada missão a que o negócio se propõe a cumprir. Corrêa e Corrêa (2005) entendem que os objetivos de desempenho ou prioridades competitivas são cinco acrescentando a confiabilidade aos quatro objetivos citados por Hayes et al. (2004).
  24. 24. 24 De acordo com Pires (1995), elaborar uma estratégia de manufatura é estudar os seus dois elementos-chave: prioridades competitivas e decisões (estruturais e infraestruturas). Segundo Pires (2005), as prioridades competitivas formam o conjunto consistente de prioridades que a indústria terá para competir no mercado. Em geral essas prioridades são: custo, qualidade desempenho de entrega e flexibilidade. Conforme Slack et al. (1999), as áreas de estratégia estrutural de uma operação são as que influenciam principalmente as atividades de projeto, enquanto as áreas de estratégia infra estrutural são as que influenciam as atividades de planejamento, controle e melhoria. Para esses mesmos autores as áreas de decisões estratégicas estruturais e infraestruturas se dividem em:  Estruturais: Desenvolvimento de novos produtos e processos, integração vertical, instalações e tecnologia.  Infra estruturais: Organização e mão-de-obra, ajuste de capacidade, desenvolvimento de fornecedor, estoque, sistemas de planejamento e controle, melhoria e recuperação e prevenção das falhas. Citado por Slack e Lewis (2004), a estratégia de operações deve ser vista sob duas perspectivas: conteúdo da estratégia de operações e processo da estratégia de operações. No primeiro caso, a abordagem é feita por meio de uma matriz que contém os objetivos de desempenho, as áreas de decisão e os recursos utilizados, buscando gerar competitividade de mercado. No segundo caso, o processo da estratégia de operações deve envolver o alinhamento, a sustentabilidade e a análise de risco da estratégia. Verifica-se, portanto, que a estratégia de operações, que pode ser vista sob a ótica de seu conteúdo e de seu processo, irá auxiliar a empresa a se manter na posição do mercado estabelecida pela estratégia de negócios da organização, por meio da obtenção de vantagens competitivas adquiridas pelas prioridades competitivas como custo, flexibilidade, qualidade, velocidade e confiabilidade, as quais deverão estar ajustadas com as decisões estruturais e infraestruturas da empresa.
  25. 25. 25 2.1. Opções para estratégias de operações globais No mercado competitivo e globalizado em que muitas empresas competem, é preciso levar em consideração a dimensão internacional que os negócios e as estratégias têm tomado. Estas empresas, chamadas de organizações multinacionais (em contraste com as empresas locais, nacionais ou domésticas), têm seu mercado e seu fornecimento em escala global: compram matérias-primas, fabricam e vendem produtos e serviços em diversos países. A maneira como os gestores destas empresas abordam as oportunidades globais define a estratégia que elas utilizarão para comprar, produzir e vender nesta escala mundial. Enquanto algumas zelam por sua exclusividade e o apelo que a marca produz, outras visam alcançar o maior número possível de consumidores com custos cada vez mais baixos. Estas estratégias podem ser classificadas em quatro grupos: internacional, multidoméstica, global e transnacional. Vejamos algumas características de cada uma destas alternativas. 2.2. Estratégia internacional Caracteriza-se por sua pequena preocupação com as necessidades imediatas de um cliente específico (local). A marca é muito importante, e a fabricação não é descentralizada. Normalmente se trabalha apenas com importação/exportação do produto final, e em algumas ocasiões usa-se o licenciamento de um produto existente. A redução de custo do produto não é uma das principais preocupações da empresa que utiliza esta estratégia. Servem como exemplos produtos com alto apelo emocional pela marca, como as motos Harley Davidson e os carros Ferrari. 2.3. Estratégia multidoméstica Esta estratégia é definida por sua grande agilidade na resposta das necessidades do cliente local e alguma diferenciação. Utiliza o modelo que fez sucesso localmente em escala global, através de franquias, subsidiárias ou joint
  26. 26. 26 ventures – associação de empresas para explorar um determinado negócio, sem que nenhuma das duas empresas se descaracterize. Exemplos de joint ventures são a Benq Siemens e a Sony Ericsson. Com relação ao custo, a estratégia multidoméstica não visa sua redução imediata. Exemplos de empresas que utilizam esta estratégia: Heinz, McDonald‟s, The Body Shop e Hard Rock Cafe. 2.4. Estratégia global Empresas que utilizam a estratégia global têm seus produtos altamente padronizados e utilizam um sistema produtivo que explora economias de escala. Normalmente são empresas que aprenderam a aproveitar os conhecimentos de diferentes culturas e métodos. Seus produtos, por serem padronizados, não atendem requisitos locais nem oferecem grande distinção entre os diferentes mercados onde atuam. Por outro lado, como reflexo do mesmo sistema produtivo que busca eficiência, as preocupações com redução de custos são constantes. Exemplos de organizações que atuam desta forma são a Texas Instruments ou a Otis Elevator. 2.5. Estratégia transnacional Finalmente, na estratégia transnacional, as empresas atuam localmente, com rápidas respostas também locais para os problemas que enfrentam nos diferentes mercados. Elas movem materiais, pessoas e ideias entre diferentes países e mesmo entre continentes. Apresenta grande preocupação com a busca pelo menor custo possível, através de economias de escala na produção e do aprendizado das diferentes culturas onde atuam. Exemplos de empresas que atuam com esta estratégia são a Coca-Cola e a Nestlé. A Figura 3 abaixo apresenta um resumo gráfico destas quatro estratégias e seu posicionamento com relação ao custo e a responsabilidade.
  27. 27. 27 Figura 3 - Gráfico "Estratégias X Posicionamentos relacionados ao custo e a responsabilidade Fonte: Logística Descomplicada. Opções para estratégias de operações globais. Disponível em: <http://www.logisticadescomplicada.com/opcoes-para-estrategias-de-operacoes-globais/>. Acesso em: 05/09/2010 É função dos gestores das operações identificar o posicionamento das organizações com relação aos itens citados nas quatro estratégias, afim de que possam reconhecer corretamente seus concorrentes, seus fornecedores e a forma como o mercado consumidor será abordado. 2.6. Alinhamento Estratégico – Funcionamentos teóricos e principais conceitos O conceito de alinhamento tem as suas origens nos estudos da abordagem contingencial. As principais influências estão nos estudos sobre o alinhamento entre a organização e o ambiente. (BURNS; STALKER, 1961; KATZ; KAHN 1966; THOMPSON, 1967).
  28. 28. 28 De acordo com Ginsberg e Venkatraman (1985), o pensamento contingencial destaca que não existe uma única melhor maneira de administrar e que tudo depende das características ambientais relevantes para a organização; a ideia central é o alinhamento dos recursos organizacionais às oportunidades e ameaças do ambiente. (ANDREWS, 1971; CHANDLER, 1962). Outro alinhamento relevante é entre a tecnologia e a estrutura. (WOODWARD, 1965). Adicionalmente, os contingencialistas estabeleceram, também, a conexão entre o alinhamento e o desempenho organizacional, que, em geral, apresenta uma correlação positiva, ou seja, a boa performance das organizações está associada a um alinhamento adequado entre as variáveis endógenas (estratégia, estrutura e processos gerenciais) e as variáveis exógenas (incerteza ambiental e tecnologia). Outra corrente influente na literatura sobre alinhamento é o pensamento sistêmico, aliado ao conceito de sistemas abertos originário dos estudos de Bertalanffy, nos anos 1950. Nessa abordagem, a organização é considerada como um organismo vivo, que influencia e é influenciada pelo ambiente, o que exige capacidade de adaptação e equilíbrio. Adaptação no sentido de que mudanças internas serão necessárias para atender às demandas do ambiente externo, enquanto que o equilíbrio visa manter o grau de coesão entre as dimensões internas. Na literatura sobre estratégia o conceito de alinhamento pode assumir o sentido de agrupamento, coesão, ajuste, congruência entre diferentes dimensões. (GALBRAITH; KAZANJIAN, 1986) O termo mais utilizado para abordar o alinhamento estratégico externo é ajuste (fit). O conceito de alinhamento externo está presente na literatura referindo- se ao ajuste das capacidades, recursos e estratégia ao ambiente competitivo da organização. Mais precisamente, "fit" tem sido definido como o grau de ajuste da organização ao ambiente. (NAMAN; SLEVIN, 1993) As pesquisas sobre alinhamento externo têm sido conduzidas em termos de integração de capacidades, conforme Fuchs et al., (2000); alinhamento dinâmico e inércia organizacional, segundo Siggelkow (2001); Zajac, et al. (2000), formulação da estratégia e desempenho organizacional, citado por Dess (1987), dentre outras. Já o alinhamento estratégico interno pode assumir diferentes denominações na literatura, como implementação da estratégia, coesão e coerência corporativa. Essa classificação refere-se à mobilização dos recursos internos, tangíveis ou
  29. 29. 29 intangíveis, para implementação da estratégia formulada. As suas raízes teóricas estão na literatura de implementação da estratégia e de mudança organizacional. (STEPANOVICH; MUELLER, 2002; VENKATRAMAN; CAMILLUS, 1984). A proposição segundo Chandler (1962) sobre o alinhamento da estrutura à estratégia é seminal neste campo de estudos. Também são relevantes os trabalhos que surgiram nos anos 1970 com a visão da organização baseada em recursos (RBV), com destaque conforme Galbraith (1977), Peters e Waterman (1982) e Miles e Snow (1978). Neste contexto, os elementos chave a serem alinhados incluem a estratégia, as pessoas, a estrutura e a gestão dos processos. Segundo Miles e Snow (1984), o alinhamento estratégico é visto tanto como um processo quanto como um resultado, em busca do ajustar dinâmico da organização ao seu ambiente externo e aos recursos internos. Segundo os autores, "organizações de sucesso realizam o alinhamento estratégico em relação ao seu mercado de atuação e suportam as suas estratégias com estruturas e processos gerenciais adequados". Os estudos geralmente abordam a necessidade de manter os recursos da organização internamente alinhados durante a implementação da estratégia, em particular, em tempos de mudança estratégica, conforme destacado nos trabalhos de Kilman (1989) desenvolvidos em ambientes de fusão e aquisição O consenso estratégico é também uma das dimensões do alinhamento interno que sobressaem na literatura e refere-se à concordância, ao consenso de opiniões que se estabelece tanto na formulação, quanto na implementação da estratégia, representado pelos trabalhos conforme Dess (1987), Floyd e Wooldridge (1992), Holmburg et al. (1999) e Priem (1990). O desempenho da organização é altamente dependente tanto do alinhamento interno como do externo e o processo de alcançar ambos os alinhamentos é dinâmico e precisa ser continuamente monitorado e ajustado. (LABOVITZ; ROSANSKY, 1967; SIGGELKOW, 2001) Contudo, uma característica dos estudos de alinhamento é que as bases teóricas traçadas e os principais construtos e variáveis para o alinhamento interno e externo são distintos, conforme destacado por Prieto (2006), Prieto e Carvalho (2004a, 2004b), Stepannovich e Mueller (2002) e Venkatraman e Camillus (1984). O alinhamento externo considera a perspectiva da formulação da estratégia e, primariamente, o ajuste da estratégia às variáveis ambientais. Em contraste, o foco
  30. 30. 30 do alinhamento interno é a implementação e o ajuste entre a estratégia e as variáveis internas. Na dinâmica deste processo de transformação da estratégia em ação, o melhor plano estratégico não é considerado linear, mas circular, no sentido de que é continuamente avaliada e revisada a maneira como está sendo conduzido, por meio das ações de planejamento, mensuração e ajuste. (McCONKEY, 1988). Segundo Bower (1982) apresenta um entendimento semelhante, quando afirma que o processo de implementação não necessariamente precisa começar com a formulação da estratégia, mas que todas as partes do processo estratégico estão ativas a todo o momento. Diante da complexidade que se impõe, um modelo de alinhamento estratégico tem a finalidade de assegurar que as atividades necessárias ao processo de transformação da estratégia em ação sejam ordenadas de maneira lógica e integradas sem perder a flexibilidade, permitindo que mudanças estratégicas possam ser incorporadas a este processo. 3. VALOR AO CLIENTE Para Albrecht (1995), a Visão é uma imagem compartilhada pelo pessoal da empresa sobre o que se aspira que a empresa seja ou se torne, definindo a razão de existir da empresa, e capaz de direcioná-la rumo ao sucesso. O autor sugere como aspectos-chave o alinhamento de toda empresa em torno de uma razão clara e bem definida de existir, proporcionado pela comunicação eficiente da Visão e Missão da empresa a todos os colaboradores. Em decorrência disso, valoriza o “Pacote de Valor”, que consiste na definição de como a empresa confere valor aos clientes. 3.1. Definições e Implicações Gerenciais em Marketing A compreensão, sob a perspectiva do cliente, do que significa valor na oferta de uma organização, possibilita o enriquecimento, a criação e o aprimoramento de estratégias de marketing concordes com os valores identificados. As estratégias bem sucedidas demandam informações sobre o mercado e suas possíveis
  31. 31. 31 mudanças. Nesse sentido, é notório para as estratégias organizacionais compreender o que é valor para o público-alvo. Essa compreensão pode atuar como base para as orientações estratégicas da organização, o conceito de valor é enfatizado conforme o arcabouço teórico de marketing. Levantamentos bibliográficos em publicações nacionais e internacionais analisaram as diversas influências no conceito de valor, o valor sob a perspectiva do cliente, a proposta conforme Woodruff (1997) para definição do customer value e a teoria de cadeias meios-fim onde se destacaram os possíveis usos do valor em atividades de marketing, tais como: análise de mercado e segmentação, posicionamento, planejamento e desenvolvimento de produtos e marcas e estratégia de comunicação. 3.1.1. O valor em marketing e as influências de diversas áreas O conceito de valor em marketing recebe influências de diversas áreas do conhecimento. No âmbito da troca, o valor foi a princípio, foco de estudo da economia: “A literatura econômica deu lugar ao valor dentro do contexto da troca; o valor de um produto para um consumidor é representado pelo preço que ele espera pagar e origina-se da utilidade ou das satisfações que o produto provê [...]”. (Richins, 1994, p. 504) Na literatura de marketing, todavia, o estudo de valor adquire uma perspectiva um pouco diferente, uma vez que as considerações meramente econômicas não são suficientes para compreender o que leva um indivíduo a adquirir ou usar um produto; “há muitas razões para acreditar que o valor econômico não pode capturar totalmente o valor real de muitos dos objetivos possuídos pelos consumidores”. (RICHINS, 1994, p. 504) Na abordagem de marketing, valor confronta percepções e escolhas, não estando vinculado somente ao aspecto econômico que tange a compra de um produto. O valor, na área de marketing, também recebe influência da psicologia e da sociologia, quando se reporta aos aspectos comportamentais dos públicos envolvidos. O conceito de valor, nesse contexto, pode ter a conotação de valores
  32. 32. 32 pessoais ou individuais. Dentro dessa abordagem, Rokeach (1973) afirma que os valores são estados fim da vida e consistem nos objetivos e nas metas para as quais se vive. 3.1.2. O valor para o cliente e suas implicações no gerenciamento de marketing O conhecimento que uma organização detém sobre os valores na perspectiva de seus clientes traz implicações para o gerenciamento de marketing. Entre elas, figuram as seguintes: a) Análise de mercado e segmentação Os estudos de segmentação procuram identificar grupos de clientes com características comuns, definidas, por exemplo, em termos demográficos, de atitude, estilo de vida e área geográfica. O valor para o cliente se apresenta como mais uma possibilidade de segmentação de mercado, pois é possível identificar indivíduos com orientações de valores semelhantes em relação a seus comportamentos. Conforme Vinson, Scott e Lamont (1997, p. 48) apoiam essa visão, admitindo que o conhecimento das orientações de valor forneça um conjunto eficiente e mensurável de variáveis que expandem o conhecimento dos profissionais de marketing para além das diferenças demográficas e psicográficas. Eles ainda ressaltam que se é possível identificar grandes segmentos de mercado com base em perfis de valor, também é possível considerar, dentro de cada segmento de mercado, os valores mais importantes dos clientes que deles fazem parte. Entre todos os tipos de segmentação, segundo Botschen, Thelen e Pieters (1999, p. 39) comentam que a segmentação por benefícios é a que apresenta mais condições de ser auxiliada pela abordagem de cadeias meio- fim. Para eles, é preciso haver um esclarecimento do que é considerado um benefício, pois muitas vezes, nesse tipo de segmentação, ocorre um desvio para atributos preferidos, deixando de lado os benefícios procurados. Os autores consideram que o auxílio da abordagem meio-fim é decorrente do fato dela proporcionar uma distinção entre atributos e consequências,
  33. 33. 33 indicando, portanto, os benefícios reais nos quais esse tipo de segmentação deve se basear. b) Posicionamento de produtos e marcas O conhecimento de quais são os atributos, consequências e valores pessoais que os consumidores atribuem a uma determinada categoria de produtos se constitui em um bom começo para a avaliação e o consequente posicionamento da marca. A sugestão conforme Vriens e Hofstede (1995, p. 7-8) é que uma vez identificados os atributos, consequências e valores pessoais, os respondentes avaliem a marca em cada um dos níveis considerados, capacitando o posicionamento da mesma em todos os níveis. O posicionamento baseado em atributos fornece um motivo mais racional para os consumidores comprarem ou usarem o produto. Além disso, as consequências associadas aos atributos podem apoiar argumentos persuasivos da comunicação. A ligação com os valores pessoais, por sua vez, aumenta a força pela qual o produto e a marca são percebidos de forma consistente com os valores pessoais do indivíduo. Por meio da avaliação de como o produto e a marca são percebidos nos três níveis de abstração, é possível estender a avaliação dos mesmos para além dos atributos, o que capacita a criação de um posicionamento sustentável. c) Planejamento e desenvolvimento de produtos e marcas A identificação das ligações entre atributos, consequências e valores pessoais oferece oportunidades para posicionamento e desenvolvimento de produtos e marcas. Segundo Vriens e Hofstede (2000, p. 7), o elemento chave no desenvolvimento bem sucedido de um produto é a clara identificação do benefício central proporcionado por ele, o que, na opinião dos autores, está associado a uma “curta lista de benefícios estratégicos que o novo produto fornece e a como o produto fornecerá esses benefícios”. É sabido que as cadeias meio- fins auxiliam, justamente, na identificação de quais atributos levam a determinados benefícios, por
  34. 34. 34 meio das ligações entre os níveis de abstração, o que elucida sua utilidade no desenvolvimento de novos produtos. Conforme Gutman (1982, p. 71) considera que o fato dos atributos de produtos serem usados pelos consumidores para inferir a presença de consequências desejadas permite esclarecer especificações para desenvolvimento de produtos. Assim, é possível que produtos e marcas sejam categorizados em qualquer nível da cadeia meio- fim: no primeiro nível, produtos e marcas são categorizados mais na base da similaridade física; já no nível da consequência, a categorização está mais baseada na equivalência funcional em termos das vantagens obtidas com o uso e consumo do produto; e por fim, no nível mais abstrato, a categorização é feita com base nas alternativas de satisfação de valores pessoais. d) Estratégia de comunicação A estratégia de comunicação pode ser desenhada ou reforçada a partir dos significados encontrados para atributos, consequências e valores pessoais nas cadeias meio-fim. Segundo Vinson, Scott e Lamont (1977, p. 48-49) acreditam que as mensagens promocionais podem ser desenvolvidas não somente para se referir a atributos desejados em um produto, mas também para considerar os valores associados a esses atributos. De acordo com Reynolds e Whitlark (1995, p. 10), a estratégia de comunicação mais óbvia é simplesmente reforçar as ligações existentes entre os atributos distintivos de um produto e as consequências e valores relevantes ao consumidor, a que eles são associados. Os autores também comentam sobre as possibilidades de “adicionar ligações entre atributos e consequências ou introduzir novos atributos e/ou consequências para melhor diferenciar o produto” na comunicação. A estrutura de cadeias meio-fim pode ainda ser usada na avaliação e em um possível aprimoramento da comunicação. A ideia conforme Vriens e Hofstede (2000, p. 7-8) é que os consumidores sejam questionados sobre os valores que a propaganda evoca, o que fornece orientações perceptuais, pois indica as posições que estão claras, bem como aquelas que precisam ser reforçadas ou anunciadas. Eles alertam, em contrapartida, que apesar de oferecerem um guia de orientação
  35. 35. 35 perceptual, as cadeias meio-fim não ditam o exato conteúdo para formulação da propaganda. 3.1.3. Empresa voltada para o Cliente Segundo Drucker (1995), o conceito de “empresa voltada para o cliente” é uma invenção dele, que tem cerca de 40 anos e agora virou moda. A regra de ouro, atualmente, é: ouvir o cliente para torná-lo um aliado, um parceiro. E seguir os mandamentos que dizem que: O Cliente é o Rei, O Cliente está em Primeiro Lugar, O Cliente tem sempre razão, etc. Conforme Whiteley (1995), ouvir a opinião do cliente significa duas coisas. A primeira é escutar - identificar o cliente e lhe dar ouvidos. A segunda, muito importante, é agir após escutar. O autor faz uma distinção entre a empresa voltada para o cliente e a, empresa focada no cliente. Acredita que muitas organizações hoje estão dirigindo seu foco para seus clientes, enviando pesquisas, fazendo grupos de opinião, ouvindo-os de várias formas. Mas não estão agindo. Não deixam que a opinião dos clientes oriente as decisões que tomam em seus negócios. O mesmo autor afirma que quando se está próximo do cliente, se está no caminho para a real vantagem competitiva. Muitas empresas buscam essa vantagem competitiva, tornando o consumidor um parceiro, ficando próximas e atentas à voz do cliente. Mudando a própria cultura, a fim de tornarem-se empresas totalmente voltadas para o cliente. No entanto, no Brasil, uma enquete realizada pela HSM Promoções, em 1993, constatou que o empresariado nacional ainda não prioriza o cliente como deveria. Conforme pesquisa: 51% dos executivos entrevistados ocasionalmente dedicam seu tempo a ouvir clientes. 42% dos designers e o staff de pesquisa raramente se dedicam ao consumidor final. 29% nunca usaram o banco de dados dos clientes para detectar novas oportunidades de marketing. 10% apenas analisam com frequência seus clientes atuais para buscar novas oportunidades.
  36. 36. 36 Fonte: Marketing e Negócios, n.15, outubro,1993, p.8. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/C02-art06.pdf >. Acesso em: 06/09/2010. Os 10% das empresas que analisam com frequência seus clientes são aquelas empresas consideradas "ilhas de excelência” no país. Essas empresas perceberam o valor das informações do mercado. Segundo Rapp e Collins (1994) constataram que o valor gerado pelas informações obtidas, por meio da interação direta com o consumidor, está crescendo significativamente em todo mundo. 3.1.4. Empresa mais do que “Voltada para o Cliente” Conforme os autores Hamel e Prahalad (1995), existem três tipos de empresas:  As empresas que tentam levar os clientes para onde eles não querem ir - são as empresas que consideram um insight a ideia de serem voltadas para o cliente;  As empresas que escutam seus clientes e respondem às suas necessidades articuladas - necessidades que provavelmente já estão sendo satisfeitas por concorrentes com maior capacidade de prever o futuro;  Empresas que levam os clientes para onde eles querem ir, mas ainda nem sabem disso. As empresas mais que voltadas para os clientes são aquelas que buscam ir além do que os clientes pedem, descobrem necessidades, até então desconhecidas para os próprios clientes, estão sempre um passo a frente da concorrência. "As empresas que criam o futuro fazem mais do que satisfazer os clientes; elas os surpreendem constantemente." (Hamel e Prahalad, 1995, p.115) Segundo Collins (1993), todas as ideias de novos produtos, não importa o quanto elas sejam brilhantes, tendem a tornarem-se obsoletas. Mas uma empresa nunca se tornará obsoleta se tiver a habilidade de evoluir continuamente.
  37. 37. 37 3.1.5. Valor ao Cliente: Construção de uma marca Mesmo os novos negócios de médio ou pequeno porte precisam de marca? Certamente que sim. O processo de construção de marca (também conhecido pelo termo inglês “branding”) é importantíssimo para os jovens. Ele consiste em criar ou identificar uma vantagem competitiva Sustentável e explorá-la. Se, por exemplo, essa vantagem está na diferenciação em relação aos concorrentes uma das maneiras clássicas de obter vantagem, o branding é a forma como uma empresa cria, transmite e oferece ao mercado essa diferenciação. Um tipo de diferenciador é um atributo (positivo) específico, ou uma característica distintiva muito valorizada pelo consumidor no momento da compra. A liderança de mercado, por exemplo, é um diferenciador. Nesse caso, a empresa deve comunicar, com sua marca, que é líder em vendas. A marca deve transmitir a expertise, o valor e a singularidade da oferta de uma empresa. O nome da marca mais eficaz é o que deriva de sua declaração de missão (veja quadro na página seguinte) ou de sua proposição de valor ao cliente esta constitui o elemento central de uma estratégia de marketing. 3.1.6. Sobre marca A construção de marcas envolve a identificação ou criação para posterior exploração de uma vantagem competitiva sustentável. Se você deseja obter vantagem competitiva por meio de uma estratégia de diferenciação, optando por desempenhar atividades de modo distinto ou por oferecer algo diferente dos concorrentes, estamos falando da “forma” como você cria, transmite e coloca essa “diferenciação” em seu mercado. Transmitir, porém, não se resume a “divulgar”, e a construção de marcas envolve todas as maneiras pelas quais o mercado percebe sua especificidade. Essas representações dependem das estratégias de marca criadas para alcançar um ou todos os seguintes objetivos:  Cobrar um preço Premium, na comparação com concorrentes com valor
  38. 38. 38 líquido da marca menor.  Simplificar/acelerar o processo de decisão de compra (o que pode gerar um aumento de vendas mais rápido).  Reduzir o risco inerente à compra, percebido por potenciais novos compradores.  Permitir o lançamento de novos produtos mais adiante.  Conseguir clientes fiéis que promovam a marca.  Forçar os parceiros dos canais a adotar a marca.  Unir a equipe em torno de um objetivo comum. 3.1.7. Sobre diferenciação Segundo Michael Porter existe apenas dois fatores de vantagem competitiva: baixo custo e diferencial. É preciso optar por competir com um desses fatores (mas não com ambos) em um mercado restrito ou amplo. 3.1.8. Empreendedores O atendimento ao cliente e a qualidade raramente funcionam como diferenciais, pois são considerados itens básicos. O preço também dificilmente exerce essa função, assim como a variedade de produtos, uma vez que os concorrentes podem facilmente tentar igualar tais atributos. Ser o primeiro no mercado é um diferencial, assim como contar com um atributo positivo específico ou com uma característica distintiva que o consumidor valoriza na hora de comprar. A liderança de mercado também faz diferença. Isso significa ser um “líder de vendas” as pessoas tendem a comprar o que as outras também estão comprando; ser um “líder em tecnologia” os consumidores considera este um aspecto inteligente; ou, finalmente, ser um “líder de desempenho”, com um produto de desempenho superior dentro de um conjunto de marcas. Um valor superior ao cliente decorre de:
  39. 39. 39  Suas potencialidades, habilidades e recursos, ou seja, seus pontos fortes e os benefícios gerados por eles aos clientes.  Seus processos organizacionais: prestação de serviços, criação de valor e realização daquilo que o cliente deseja.  Seu comprometimento e o serviço prestado por seus funcionários. Em outras palavras, a real experiência propiciada aos clientes.  Sua capacidade de inovação e mudança, ou sua capacidade de executar melhor as coisas e superar as expectativas do cliente. É essencial que esses aspectos sejam definidos e considerados na hora de escolher o nome de sua marca. 4. PRIORIDADES COMPETITIVAS Segundo Hayes (2004), a Estratégia de produção é composta por uma série de objetivos, políticas e auto restrições que, juntas, mostram como a organização pretende direcionar e desenvolver todos os recursos empregados nas funções operacionais de forma a alcançar da melhor maneira a sua missão. Ainda segundo o autor, a boa formulação e implementação da estratégia dependem do apoio e esforços combinados de muitas pessoas na empresa inteira. Daí a importância dela ser baseada nos valores da empresa. Os valores ajudam a unificar e a definir limites. Os valores criam uma cultura que une as pessoas, orienta seus esforços e proporciona significado e propósito ao seu trabalho. É importante ressaltar que a estratégia de produção é uma estratégia funcional e, portanto, deve promover sustentação à estratégia competitiva. Dado o fato de que os elementos que compõem o sistema produtivo devem ser concebidos para atingir determinadas tarefas, estratégias competitivas diferentes exigirão configurações distintas do projeto do sistema de produção. Neste sentido, cada tipo de estratégia demanda certas tarefas da manufatura, as quais são conhecidas por “prioridades competitivas”.
  40. 40. 40 4.1. Estratégias Empresariais e Prioridades Competitivas Existe hoje uma estrutura hierárquica generalizada na literatura sobre estratégias empresariais, proposta inicialmente por Wheelwright (1984), que é dividida nos seguintes níveis: a estratégia corporativa, as estratégias das unidades de negócio e as estratégias funcionais (marketing, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, finanças e manufatura). Quanto à estratégia de negócios, a maioria das empresas utiliza o modelo proposto por Porter (1991), sintetizado em duas estratégias básicas: menor custo e diferenciação. A partir do desenvolvimento recente do conceito de estratégia de manufatura, pode-se afirmar, de forma concisa, que ela deve envolver o desenvolvimento e o desdobramento dos recursos da manufatura em total alinhamento com os objetivos e as estratégias da empresa. O conteúdo e a formulação de uma estratégia de manufatura convergem para o estabelecimento de dois componentes básicos: o estabelecimento das prioridades competitivas da manufatura e o equacionamento e a resolução das questões estruturais e de infraestrutura da manufatura. O conceito de prioridades competitivas pode ser entendido como um conjunto de opções de prioridades que a manufatura tem para competir no mercado durante certo horizonte de tempo. Segundo os autores Slack, Chambers e Johnston (2002) identificaram cinco prioridades competitivas básicas: qualidade, confiabilidade, velocidade de entrega, flexibilidade e custo. Além dos clientes, incluem os concorrentes como pontos centrais para a definição de prioridades competitivas. Nessa abordagem, uma atividade operacional ou de manufatura deve satisfazer o cliente e ser melhor do que a do concorrente. De maneira geral, as prioridades competitivas definidas pelo cliente têm como contrapartida as estratégias de manufatura que contemplam:  Custo, relacionado à adoção de conceitos de economia de escala, curva de aprendizagem e produtividade, significa a busca por um menor custo de produção;  Qualidade, que implica a oferta de produtos e serviços com qualidade;
  41. 41. 41  Velocidade de entrega, movimentar solicitações e materiais por meio da operação mais rápida, representa a busca de prazos de entrega cada vez menores e mais confiáveis;  Flexibilidade, relacionada diretamente à existência de incertezas no ambiente produtivo, definida como a capacidade de mudança e adaptação às flutuações nas demandas de produção, especialmente no mix ou no volume de produção;  Confiabilidade, relacionada às estratégias internas de operações com base no compromisso de cumprir o contrato de entrega ao cliente. As prioridades competitivas também podem ser classificadas de acordo com critérios ganhadores de pedidos ou critérios qualificadores dentro de determinados negócios (Hill, 1993). Critérios ganhadores de pedidos são aqueles que contribuem direta e significativamente para a realização de um negócio. Já os critérios qualificadores representam um patamar que a manufatura deve necessariamente atingir para entrar na competição. 4.2. Custos Custos são medidas monetárias resultantes da aplicação de bens e serviços na produção de outros bens e serviços durante o processo de fabricação. Assim, observa-se que Custo é um conceito ligado diretamente ao processo produtivo, sendo que qualquer gasto não relacionado à produção não é considerado custo, custo e despesa, distinguem pela sua natureza, a forma como será alocado o recurso e a finalidade proposta. Custos são gastos que a empresa realiza com o objetivo de por o seu produto pronto para ser comercializado, fabricando-o ou apenas revendendo-o, ou o de cumprir com o seu serviço contratado. Uma diferença básica para a despesa é que "custo" traz um retorno financeiro e pertence à atividade-fim, pela qual a entidade foi criada. Já despesa é um gasto com a atividade-meio e não gera retorno financeiro, apenas propicia certo "conforto" ou funcionalidade ao ambiente empresarial. Custos industriais geralmente são: matéria prima, energia consumida (eletricidade e/ou combustíveis), água consumida, materiais industriais diversos, mão de obra, depreciação dos itens imobilizados de produção, entre outros.
  42. 42. 42 4.2.1. Principais Métodos de Custeio  Custeio Direto (ou Variável): É um método de custeio usado para alocação apenas dos custos variáveis ao produto. Segundo Leoni "o sistema de custeio variável ou direto é um método que considera apenas os custos variáveis de apropriação direta como custo do produto ou serviço". Segundo Lopes de Sá (1990, p. 108) diz que o custeio variável é "o processo de apuração de custo que exclui os custos fixos". Segundo Meglioni "enquanto no custeio por absorção eles são rateados aos produtos, no custeio variável, são tratados como custos do período, indo diretamente para o resultado igualmente as despesas". A diminuição da necessidade de rateio deve-se ao fato de que no sistema de custeio variável, são alocados aos produtos e/ou serviços, somente os custos variáveis e, como na maioria dos casos, os custos variáveis também são diretos, não alocando os rateios dos custos indiretos. Ele é usado para eliminar qualquer distorção na apuração dos custos oriundos de problemas com rateios pois os custos fixos são tratados como despesas.  Custeio por absorção (ou integral): O sistema de custeio por absorção é o sistema que apura o valor dos custos dos bens ou serviços, tomando como base todos os custos da produção incluindo os custos diretos, indiretos, fixos e variáveis. Segundo Meglioni: "O custeio por absorção é o método que consiste em atribuir aos produtos fabricados todos os custos de produção, quer de forma direta ou indireta. Assim todos os custos, sejam eles fixos ou variáveis, são absorvidos pelos produtos."  Custo-padrão: são custos predeterminados, porém, diferentemente dos custos estimados, são calculados com base em parâmetros operacionais, e utilizados em operações repetitivas de produção, onde não compensaria calcular o custo individual de cada repetição.  Custeio ABC: A alocação dos custos indiretos são baseadas nas atividades relacionadas.  GECON: GECON ou modelo Gestão Econômica é um modelo de mensuração de custos baseado em gestão por resultados econômicos. Também conhecido por Grid Economics and Business Models Work.
  43. 43. 43 Custo-meta: O custo-meta, também conhecido como Target Costing, é uma estratégia de gestão de custos que, a partir do preço de mercado e de uma margem de lucro desejada, estabelece um teto de custo para os produtos ou serviços. 4.2.2. Método de apuração dos custos  Custos Fixos: são os custos que, embora tenha um valor total que não se altera com a variação da quantidade de bens ou serviços produzidos, seu valor unitário se altera de forma inversamente proporcional à alteração da quantidade produzida. Ex.: O pagamento de aluguel.  Custos Variáveis: são os custos que, em bases unitárias possuem um valor que não se altera com alterações nas quantidades produzidas, porém, cujos valores totais variam em relação direta com a variação das quantidades produzidas. Ex.: Matéria prima.  Custos Totais: é a soma de Custos Variáveis mais Custos Fixos, representado pela formula CT=CF+CV.  Custos Diretos: são os custos suscetíveis de serem identificados com os bens ou serviços resultantes, ou seja, têm parcelas definidas apropriadas a cada unidade ou lote produzido. Geralmente são representados por mão-de-obra direta e pelas matérias primas. Custos indiretos: todos os outros custos que dependem da adoção de algum critério de rateio para sua atribuição à produção. No jargão da contabilidade brasileira eles são chamados de CIF, de Custos Indiretos de Fabricação. 4.2.3. Outras classificações de custos A seguir, apresenta-se uma relação de outras classificações de custos, menos usuais:  Custos Imputados: são custos não revelados pelas demonstrações contábeis uma vez que não são registrados pela Contabilidade, por serem assumidos em decorrência de medida de valor do uso de determinado recurso e não representam
  44. 44. 44 desembolso de caixa. São custos constantes de estudos comparativos destinados à tomada de decisão ou de planejamento de projetos.  Custos Próprios: abarcam as definições de custos diretos e de custos indiretos.  Custos Comuns: são os custos originados em dois ou mais departamentos ou fases de produção onde não se pode determinar qual parcela do custo corresponde exatamente a cada departamento ou fase de produção.  Custos Funcionais: são os custos identificados com as diferentes funções da empresa e se originam da utilização de Custeio por Responsabilidade. São os custos demonstrados após o Lucro Bruto Operacional na Demonstração de Resultados do Exercício (DRE). Custos Estimados: são custos predeterminados destinados a solucionar problemas de controle e planejamento ou situações especiais.  Custo Primário: representado pela soma do custo de mão-de-obra direta e de material direto ou matéria-prima.  Custo de Transformação ou Conversão: é o custo total do processo produtivo e é representado pela soma da mão-de-obra direta com os custos indiretos e representa o custo de transformação da matéria-prima em produto acabado.  Custo Fabril: é o custo total de fabricação, ou seja, a soma dos custos primários com os custos indiretos de fabricação.  Custo de Fabricação ou de Produção: corresponde a expressão Custo Fabril+Estoque Inicial de Produtos em Processo-Estoque Final de Produtos em Processo, e representa o valor da produção de determinado período.  Custo de Mercadorias ou Produtos Vendidos: corresponde a expressão Custo Fabril+Estoque Inicial de Produtos Acabados-Estoque Final de Produtos Acabados, e representa o valor da produção vendida em determinado período.  Custo Oportunidade: é o valor do benefício que se deixa de receber, quando em um processo de decisão, se opta por determinado investimento em detrimento de outro, sendo os benefícios das alternativas rejeitadas o custo oportunidade da alternativa escolhida.  Custo Marginal: conceito de custo ligado à Economia que significa a parcela de acréscimo no custo total por cada unidade adicional produzida.
  45. 45. 45  Custo de Qualidade: são os custos ligados ao controle de qualidade na produção logística de um produto ou serviço. Os custos da qualidade podem ser divididos em quatro grupos: 1. Custos de prevenção, 2. Custos de inspeção, 3. Custos de falhas internas, 4. Custos de falhas externas. No primeiro grupo são registrados todos os gastos que a empresa incorre no intuito de evitar as falhas. No segundo grupo são registrados os gastos relacionados com as atividades de inspeção realizadas pelas empresas. O terceiro grupo abriga os gastos relacionados com as atividades de retrabalhos. Sendo assim, caso a inspeção não tenha sido eficiente, será neste grupo de custos que serão verificados os gastos para a adequação do produto. Finalmente, o quarto grupo diz respeito aos custos relacionados às falhas descobertas pelos consumidores. São registradas as coberturas de garantia, gastos com recall etc. A empresa deve ter em mente que é necessário manter investimentos permanentes não só para adquirir a qualidade e sim para a sua manutenção. Assim sendo, quanto mais investimentos nos primeiros dois grupos menores tende a ser ao longo do tempo os custos dos dois últimos grupos.  Custos ambientais: Os custos ambientais são apenas um subconjunto de um universo mais vasto de custos necessários a uma adequada tomada de decisões. Eles não são custos distintos, mas fazem parte de um sistema integrado de fluxos materiais e monetários que percorrem a empresa. Para o cálculo dos custos ambientais totais da empresa somam-se o custo dos materiais desperdiçados, despesas de manutenção e de depreciação e do trabalho com os custos de salvaguarda ambiental.  Custos Ocultos: Para Freitas (2007), os custos ocultos são gastos referentes à atividade de produção, no qual sua principal característica é ser de difícil mensuração, ou seja, os custos ocultos não podem ser reconhecidos facilmente ou atribuídos a um determinado processo produtivo onde são gerados. Além disso, estes custos são numerosos e muito mais altos que o esperado pela contabilidade. Uma prioridade competitiva baseada em custos significa entregar o produto ao cliente com preço menor que o do concorrente. Slack (1993) argumenta que o desempenho em custos será sempre importante, pois o mesmo além de implicar em produzir a preços mais baixos, aumentando a competitividade, também pode aumentar diretamente as margens de contribuição da operação. No entanto, pode
  46. 46. 46 tornar-se perigoso a noção de que uma boa indústria é uma indústria com baixos custos, se junto com essa atitude, a mesma sacrificar outras prioridades competitivas como a qualidade ou a flexibilidade. 4.3. Qualidade A qualidade exerce um papel relevante dentro do contexto das empresas modernas e tem contribuído destacadamente para o ganho de vantagem competitiva. No que diz respeito aos produtos e/ou serviços vendidos no mercado, há várias definições para qualidade: "conformidade com as exigências dos clientes", "relação custo/benefício", "adequação ao uso", "valor agregado, que produtos similares não possuem"; "fazer certo à primeira vez"; "produtos e/ou serviços com efetividade". Enfim, o termo é geralmente empregado para significar "excelência" de um produto ou serviço. A qualidade de um produto ou serviço pode ser olhada de duas ópticas: a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa à concepção e produção de um produto que vá ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade está associada ao valor e à utilidade reconhecida ao produto, estando em alguns casos ligada ao preço. Do ponto de vista dos clientes, a qualidade não é unidimensional. Quer dizer, os clientes não avaliam um produto tendo em conta apenas uma das suas características, mas várias. Por exemplo, a sua dimensão, cor, durabilidade, design, funções que desempenha, etc. Assim, a qualidade é um conceito multidimensional. A qualidade tem muitas dimensões e é por isso mais difícil de definir. De tal forma, que pode ser difícil até para o cliente exprimir o que considera um produto de qualidade. Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo é oferecer produtos e serviços (realmente) de qualidade, o conceito não pode ser deixado ao acaso. Tem de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a empresa deve apurar quais são as necessidades dos clientes e, em função destas, definir os requisitos de qualidade do produto. Os requisitos são definidos em termos de variáveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistência, durabilidade, funções

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