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Strategie competitive nel settore televisivo locale - Giorgia Palazzo
 

Strategie competitive nel settore televisivo locale - Giorgia Palazzo

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La promozione e l’elaborazione di politiche di sviluppo delle piccole e medie imprese televisive ha subito, negli ultimi anni, una profonda trasformazione da attribuire in parte ad una legislazione ...

La promozione e l’elaborazione di politiche di sviluppo delle piccole e medie imprese televisive ha subito, negli ultimi anni, una profonda trasformazione da attribuire in parte ad una legislazione in continuo divenire, ed in parte alla nascita del Sistema Digitale Terrestre, una innovazione tecnologica epocale che ha ridisegnato le esigenze e le prospettive di un comparto spesso considerato di nicchia. Il presente studio è il frutto di una indagine condotta sulle emittenti televisive locali, attori del sistema economico le cui potenzialità, in termini strategici, vengono spesso sottovalutate.
L’elaborato di presenta suddiviso in tre macroaree. Nel primo capitolo sono stati approfonditi gli elementi strategici che configurano il sistema azienda, evidenziando le peculiarità annesse all’utilizzo degli elementi che producono un vantaggio competitivo, ponendo un accento sulle dinamiche evolutive delle imprese in relazione ai processi di innovazione tecnologica.
Nel secondo capitolo ci si è addentrati nel sistema legislativo italiano, facendo un excursus legislativo delle norme poste in capo alle emittenti televisive dagli anni ’90 sino ad oggi. Sono state prese in esame le leggi i decreti e i regolamenti afferenti alla regolamentazione in materia televisiva su base nazionale, sino ad arrivare a descrivere l’intricata situazione normativa vigente che, in più di una occasione, pone le emittenti locali in una posizione di svantaggio. Inoltre, nello stesso capitolo, è sviluppata la nascita del Sistema Digitale terrestre, analizzando la storia del passaggio dal sistema analogico quella digitale e le caratteristiche tecniche del sistema digitale.
Nel terzo capitolo, è sviluppato con attenzione il caso dell’emittente televisiva locale Teledauna, facendo una attenta analisi sulla storia la struttura e l’organizzazione societaria prima e dopo l’evoluzione del sistema di trasmissione. Il caso è supportato dai dati relativi al settore televisivo delle emittenti locali pugliesi e si concretizza nello sviluppo e nell’ approfondimento delle problematiche legate al settore. Nelle conclusioni sono state aggiunte alcune proposte strategiche sviluppate alla fine della trattazione.

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    Strategie competitive nel settore televisivo locale - Giorgia Palazzo Strategie competitive nel settore televisivo locale - Giorgia Palazzo Document Transcript

    • UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI FOGGIA DIPARTIMENTO DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA TRIENNALE IN ECONOMIA AZIENDALE TESI DI LAUREA IN Strategie e Politiche Aziendali “Il ripensamento delle strategie competitive nel settore televisivo locale a seguito del passaggio al digitale terrestre: il caso Teledauna.” Relatore: Antonio Corvino Laureanda: Giorgia Palazzo ANNO ACCADEMICO 2012/2013 1
    • INDICE 1. CONCETTI TEORICI DELL’ANALISI STRATEGICA 1.1. NOZIONI GENERALI: UNA VISIONE D’INSIEME 1.1.1. L’ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO 1.1.2. STRATEGIE DELL’OGGI E STRATEGIE DEL FUTURO 1.2. L’ANALISI STRATEGICA 1.2.1. LA STRUTTURA, IL PRODOTTO E IL SISTEMA COMPETITIVO 1.2.2. L’IMPRESA E L’AMBIENTE 1.2.3. LA POLITICA AZIENDALE: L’IDEA DI “SVILUPPO” 1.3. L’INNOVAZIONE E L’AZIENDA 1.3.1. IL VANTAGGIO COMPETITIVO E L’INNOVAZIONE 1.3.2. TECNOLOGIE PRODUTTIVE: ESPLORAZIONE E SFRUTTAMENTO 1.3.3. L’ INNOVAZIONE A SUPPORTO DEI PROCESSI DECISIONALI 1.4 STRATEGIE COOPERATIVE 1.4.1. ALLEANZE TRA IMPRESE: UNA PRIMA CLASSIFICAZIONE 1.4.2. INNOVAZIONE TECNOLOGICA E COOPERAZIONE TRA IMPRESE 2. IL SETTORE TELEVISIVO 2.1. NORMATIVA E STORIA DELLA TELEVISIONE IN ITALIA 2.2. L’AVVENTO DEL DIGITALE 2.2.1. IL DIGITALE TERRESTRE 2.2.2. LO SWITCH OFF 2.2.3. LE NOVITÀ TECNICHE IN MATERIA RADIOTELEVISIVA 2
    • 2.3 ANALISI ECONOMICA DEL SETTORE 2.3.1. LE CINQUE FORZE DI PORTER 2.3.2. APPLICAZIONE DEL MODELLO DI PORTER AL “SETTORE TELEVISIVO” 3. CASO AZIENDALE: TELEDAUNA S.R.L. 3.1. LA STORIA 3.1.1. ORGANIGRAMMA DELLA STRUTTURA SOCIETARIA 3.1.2. LE UNITÀ OPERATIVE 3.1.3. UNO SGUARDO D’INSIEME SULL’OCCUPAZIONE NEL SETTORE TELEVISIVO IN PUGLIA 3.2. EVOLUZIONE DEL SETTORE TELEVISIVO LOCALE 3.2.1. ASSEGNAZIONE DELLE FREQUENZE 3.2.2. CONSORZI TRA LE EMITTENTI 3.2.3. SOSTENTAMENTO ALLE EMITTENTI LOCALI 3.3. IL PRODOTTO TELEVISIVO 3.3.1. UN CONFRONTO TRA LE EMITTENTI LOCALI 3.3.2. UN MODELLO D’IMPRESA: TELEDAUNA S.R.L 3.3.3. ANALISI ECONOMICA DEL SETTORE TELEVISIVO 3.3.4. L’IMPORTANZA STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE: L’AUTORE TELEVISIVO. 4. CONCLUSIONI 3
    • INTRODUZIONE La promozione e l’elaborazione di politiche di sviluppo delle piccole e medie imprese televisive ha subito, negli ultimi anni, una profonda trasformazione da attribuire in parte ad una legislazione in continuo divenire, ed in parte alla nascita del Sistema Digitale Terrestre, una innovazione tecnologica epocale che ha ridisegnato le esigenze e le prospettive di un comparto spesso considerato di nicchia. Il presente studio è il frutto di una indagine condotta sulle emittenti televisive locali, attori del sistema economico le cui potenzialità, in termini strategici, vengono spesso sottovalutate. L’elaborato di presenta suddiviso in tre macroaree. Nel primo capitolo sono stati approfonditi gli elementi strategici che configurano il sistema azienda, evidenziando le peculiarità annesse all’utilizzo degli elementi che producono un vantaggio competitivo, ponendo un accento sulle dinamiche evolutive delle imprese in relazione ai processi di innovazione tecnologica. Nel secondo capitolo ci si è addentrati nel sistema legislativo italiano, facendo un excursus legislativo delle norme poste in capo alle emittenti televisive dagli anni ’90 sino ad oggi. Sono state prese in esame le leggi i decreti e i regolamenti afferenti alla regolamentazione in materia televisiva su base nazionale, sino ad arrivare a descrivere l’intricata situazione normativa vigente che, in più di una occasione, pone le emittenti locali in una posizione di svantaggio. Inoltre, nello stesso capitolo, è sviluppata la nascita del Sistema Digitale terrestre, analizzando la storia del passaggio dal sistema analogico quella digitale e le caratteristiche tecniche del sistema digitale. Nel terzo capitolo, è sviluppato con attenzione il caso dell’emittente televisiva locale Teledauna, facendo una attenta analisi sulla storia la struttura e l’organizzazione societaria prima e dopo l’evoluzione del sistema di trasmissione. Il caso è supportato dai dati relativi al settore televisivo delle emittenti locali pugliesi e si concretizza nello sviluppo e nell’approfondimento delle problematiche legate al settore. Nelle conclusioni sono state aggiunte alcune proposte strategiche sviluppate alla fine della trattazione. 4
    • Desidero ringraziare Teledauna nella persona di Antonio D’Antini per la disponibilità concessami e tutto lo staff dell’emittente televisiva che mi ha fornito tutte le informazioni necessarie per la stesura di questo elaborato. Ringrazio inoltre il Prof. Antonio Corvino, relatore di questa tesi, per la grande disponibilità e cortesia dimostratemi, e per tutto l’aiuto fornito durante la stesura. 5
    • CAP. 1 CONCETTI TEORICI DELL’ANALISI STRATEGICA “Senza slanci di immaginazione e di fantasia, si perde l'eccitazione dell'avere una possibilità. Sognare, dopo tutto, è una forma di pianificazione” - Gloria Steinem - 1.1 NOZIONI GENERALI:UNA VISIONE D’INSIEME. “La strategia dell’impresa è data dall’insieme delle scelte fondamentali (e dai comportamenti che ne derivano) concernenti gli aspetti della sua struttura e del suo modo di interagire con l’ambiente, [...] per il solo fatto che l’impresa esiste e quindi sceglie, essa ha anche una strategia1.” I primi studi di natura pionieristica sulla problematica strategica risalgono sostanzialmente alla fase immediatamente successiva al secondo conflitto mondiale e vanno considerati un classico esempio di evoluzione teorica a seguito di una profonda trasformazione economica. Questa trasformazione nell’economia del paese era rappresentata dall’emergere della grande impresa americana che si sviluppò a partire dalla seconda metà del 1800. Un primo effetto di questa profonda e radicale mutazione del modo di concepire l’economia si ebbe nel 1933 con le elaborazioni dei modelli di concorrenza imperfetta di Chamberlin e della Robinson. Successivamente lo studio delle strategie delle grandi imprese si manifestò sia sul versante dell’industrial organization che su quello del management: sul primo versante, gli studi di Mason (1939)2 e Bain (1956)3 portarono all’elaborazione del modello “Struttura - Comportamento Risultati”; sul secondo versante sono da segnalare gli studi fioriti ad Harvard attraverso l’analisi di casi aziendali e lo sviluppo di un approccio di long range planning con il quale (inizialmente) si indicavano 1 Coda V., (1984), Sviluppo e Organizzazione, La valutazione della formula imprenditoriale, Milano, Vol. 82. 2 Mason E.S., (1939), American Economic Review, Price and production policies of large scale enterprise, Pittsburgh, Vol. 29, pagg. 61-74. 3 Bain J.S., (1956), Harvard University Press, Barriers to New Competition: Their Character and Consequences in Manifacturing Industries, Cambridge, Vol. 11, pag. 329. 6
    • gli studi di strategia (vedansi Ewing4, Payne5). Tuttavia le opere che hanno dato il maggior impulso alla disciplina sono più tarde e fra queste segnaliamo: Chandler6 (1962), Ansoff (1965)7, Sloan (1964), Learned et al. (1965), Porter (1980).8 Il termine “strategia” ha una storia assai antica che risale alla cultura greca nella quale lo “stratega” aveva il ruolo di comandante dell’esercito, designato per le sue particolari abilità di condottiero. Analogamente la strategia stava ad indicare l’arte militare di vincere le guerre, mentre la “tattica” indicava l’arte militare di vincere le battaglie. L’impostazione strategica, o strategia d’impresa, è un concetto variamente definito dalla letteratura. Alcuni autori vi includono sia i fondamentali fini perseguiti che le politiche intese a realizzarli, enunciati in modo tale da definire in quale business l’impresa è o vuole essere. Altri invece assumono gli obiettivi di fondo come dati, e fanno della strategia un concetto evocativo dei modi in cui l’impresa reagisce al suo ambiente e dispiega le sue risorse in vista dei suoi fini. In realtà la questione sottende due modi di concepire il processo formulativo della strategia e, conseguentemente, l’attività di governo della medesima. In modo specifico ci riferiamo all’utilizzo del concetto di strategia nell’accezione più “ristretta” del termine, ed una più “ampia”. Una visione strategica “ristretta” non include i fini, che sottendono una elaborazione concettuale secondo cui questi ultimi devono essere determinati prima dei mezzi intesi a realizzarli; fra i mezzi o strumenti per raggiungere i fini si includono le scelte – cui viene riservato l’attributo di “strategiche” – che si riferiscono al campo di attività in cui operare, il vantaggio concorrenziale cui puntare, le sinergie e le competenze distintive da sviluppare. Per contro, il concetto “ampio” di strategia, inclusivo dei fini perseguiti, sottende il convincimento che fini e politiche volte a perseguirli non possono formularsi in modo separato, ma si determinano congiuntamente in un processo unitario che definisce l’identità complessiva dell’impresa sul triplice piano dei fini verso i quali l’attività aziendale è indirizzata, del campo in cui si esplicano le direttive gestionali e le forme organizzative alle quali si 4 Ewing D.W., (1956), Harvard Business Review, Looking around: long-range business planning, Vol. 56, n. 4, pagg. 135–146. 5 Payne B., (1957), Harvard Business Review, Steps in long-range planning, Vol. 35, n. 2, pagg. 95-101. 6 Chandlar A.D. Jr., (1962), The M.I.T Press, “Strategy and Structures: chapter in the history of the American Industrial Enterprise”, Cambridge, Massacchutsets (trad. It. Strategia e Struttura: storia della grande impresa Americana, Franco Angeli, Milano, 1976) 7 Ansoff H.I., (1965), Corporate Strategy, McGraw-Hill, New York (trad. It. Strategia Aziendale, Milano, Etas Kompass, 1969) 8 Volpato G., (1986), Concorrenza, impresa, strategia, Bologna, Il Mulino, pag. 1. 7
    • uniforma. Le due concezioni anzidette implicano un sistema di decisioni gerarchicamente ordinato. Nel primo caso, al livello più elevato, si collocano le decisioni riguardanti i fini e gli obiettivi perseguiti cui sottendono le scelte strategiche. Nell’altro caso invece, al livello più alto, si colloca l’elaborazione di una visione di fondo dell’impresa che via via si specifica e si concretizza attraverso le scelte strategiche ai livelli sottostanti. 1.1.1. L’Orientamento Strategico di Fondo. Alla luce delle considerazioni fatte, i due concetti di strategia presenti nella letteratura aziendale ci inducono a preferire una nozione più ampia, in cui la strategia ci appare come il modello di ricerca del successo imprenditoriale che l’impresa di fatto ha adottato o che intende adottare, in cui, tale successo non è definito a priori, ma è la diretta conseguenza dei processi messi in atto. Così intesa, la strategia definisce l’identità effettiva o ricercata dell’impresa, evidenziando che cosa essa fa o vuole fare; perché lo fa o lo vuole fare; come lo fa o come lo vuole fare. E questa identità viene progressivamente a definirsi sia in termini di idee, convinzioni, che di atteggiamenti configuranti l’orientamento strategico di fondo. L’orientamento strategico di fondo (OSF) può definirsi, in prima battuta, come “la parte nascosta e invisibile del sistema strategico che sta al di sotto delle scelte concrete esplicitantisi nel profilo strategico visibile”9. L’OFS è un insieme di idee chiave radicate negli attori dell’impresa e nelle aziende dalla forte natura coesiva nonché nel personale tutto, nella struttura e nei meccanismi operativi. E queste idee possono avere radici così profonde nella cultura di determinati soggetti e dell’impresa da essere operanti per così dire a livello inconscio. L’OSF si compone di un complesso di idee, valori e atteggiamenti distinti ma interconnessi, nel quale, il “dove” e il “come” dell’agire d’impresa (a livello di orizzonti spazio-temporali e di crescita quali-quantitava), disegnano una sorta di cornice entro cui si precisano il “perchè” dell’agire medesimo, e il “come” a livello di filosofia organizzativa e gestionale. Semplificando, l’orientamento strategico di fondo serve a capire qual è il campo di attività verso cui l’impresa si sente vocata, quali sono i fini dell’agire aziendale, e 9 Coda V., (2004), L’orientamento strategico dell’impresa, Torino, Franco Angeli, pag. 25. 8
    • in che modo la filosofia gestionale e organizzativa incide sulle scelte. L’OSF (Figura 1.1) è uno strumento utile per raccogliere i contributi della letteratura in tema di eccellenza imprenditoriale, oppure in tema di crisi delle imprese, e a delineare i profili tipici di eccellenza o di mediocrità imprenditoriale. Figura 1.1 – Contenuti dell’”Orientamento Strategico di Fondo” Orizzonte temporale Campo di attività Peso e significato del risultato reddituale Missione aziendale Ruolo nello sviluppo economico locale Utilità sociale perseguita Crescita dimensionale perseguita Sviluppo qualitativo perseguito Fonte – Adattamento da Coda V., (2004), L’orientamento strategico dell’impresa, Torino, Franco Angeli, pag 28. 1.1.2 Strategia dell’ “Oggi” e strategie del “Futuro”. Nella realtà, si cimentano imprese che incarnano differenti “modelli”, non tutti ugualmente funzionali a obiettivi di sopravvivenza e prosperità di lungo periodo10. Il nostro studio infatti, esponendo le caratteristiche generali di OSF che ogni impresa dovrebbe aver condiviso, dopo averle affiancate al concetto del “lungo periodo”, si concentra sulle strategie dell’oggi e le strategie del futuro. Facendo un breve richiamo ad alcuni concetti di base, per meglio comprendere la teoria appena esposta, prima di spingerci verso una descrizione dettagliata della stessa, iniziamo col dire che l’analisi strategica deve necessariamente evidenziare alcune 10 Coda V., (2004), op. cit., pagg. 25-26, 35-36. 9
    • caratteristiche peculiari dell’azienda quali: le risorse, le operazioni e i processi che danno contenuto alla gestione, nonché le relazioni con gli interlocutori. La singola azienda, in questo caso, sarà quindi esaminata per quello che essa “oggettivamente” è. Ma il sistema azienda non è solo un fenomeno di natura oggettiva; essa non si sviluppa spontaneamente ma per effetto delle idee e delle decisioni oltreché dalle azioni poste in essere dagli uomini che vi operano. A tal proposito, l’impresa, nella ricerca di un equilibrio complessivo, non può esimersi dal procedere su un duplice piano temporale. Da un lato, infatti, essa è chiamata a definire una impostazione che risulti la più efficace ed efficiente possibile con riguardo alla situazione attuale, ai mercati in cui è presente, alle tecnologie disponibili, ai bisogni manifesti; dall’altro, alla medesima impresa è richiesto di predisporre quanto necessario per poter essere in una condizione di equilibrio anche futuro, preso atto delle condizioni già in essere o in procinto di realizzarsi. E’ evidente, quindi, considerando le opportune spiegazioni poc’anzi esposte, che la strategia dell’oggi corrisponde alle scelte e alle azioni che definiscono il posizionamento strutturale con cui si intende soddisfare le necessità dei clienti attuali e offrire opportunità d’impiego adeguate per le diverse risorse che sono a tal fine necessarie. La strategia del futuro ha, invece, il fine di ricercare un equilibrio immaginando di proiettarsi verso possibili mutamenti che avverranno in un tempo prossimo, senza essere guidati o influenzati dai bisogni dei clienti attuali o dalle opportunità di miglioramento dei prodotti esistenti. In sintesi, la ricerca di un equilibrio futuro comporta per l’impresa lo sviluppo di una visione che sia compatibile con i mutamenti del gioco competitivo e con la eventuale ridefinizione dei confini dei settori in cui l’impresa opera11. A tal proposito, è quindi importante evidenziare il passaggio che si compie dalla strategia dell’oggi a quella del futuro, e quali sono le caratteristiche intrinseche di questo passaggio, volto a mettere in luce uno spettro più ampio della prospettiva d’impresa, intenta a proiettarsi in un arco temporale di lungo periodo, che sia supportato dall’esistenza di un elemento che incide in maniera preponderante sul successo aziendale: l’innovazione. 11 Mazzola P., (1996), La diagnosi strategica nella gestione d’impresa, Milano, Egea, pagg. 41-42. 10
    • 1.2. L’ANALISI STRATEGICA. Dovendo scegliere quali elementi rappresentano meglio il concetto innovazione strategica, si preferisce, in questa sede, privilegiare l’aspetto contenutistico, evidenziare le azioni che consentono alle imprese di conseguire in modo consecutivo gli stati futuri desiderati. A tal proposito, in quest’ambito, appaiono egualmente giustificabili sia un approccio ex ante che un approccio ex post, che possono coesistere in quanto solo apparentemente contraddittori. Con il primo (ex ante) si tende a definire nel modo più preciso possibile, compatibilmente con le informazioni e gli strumenti disponibili e con la loro natura non dettagliatamente operativa, il contenuto delle linee d’azione, rivolte sia all’interno sia all’esterno, che verranno a costituire, nel loro insieme, la strategia dell’impresa. Con il secondo approccio (ex post) lo scopo è quello di individuare descrivere, interpretare e valutare i contenuti del percorso strategico seguito da un’impresa per un certo tempo nella sua dinamica evolutiva. Entrambi gli approcci si caratterizzano per la presenza di una componente analitico descrittiva, che deve mettere in luce i caratteri e le implicazioni delle singole manovre che in modo composito configurano la strategia con particolare attenzione all’entità e al tipo di risorse interne e alla loro allocazione nelle diverse aree funzionali e unità organizzative coinvolte, sia la rete dei rapporti con strutture e soggetti esterni privati e pubblici che si sviluppa a seguito di tali manovre. I due approcci presentano anche delle componenti specifiche: mentre quello ex ante unisce alla componente analitico - descrittiva quella normativa (in quanto ha lo scopo di individuare, analizzare e proporre alternative di comportamento per quanto attiene all’evoluzione futura dell’impresa), l’approccio ex post, accanto alla componente analitico descrittiva, fa emergere quella interpretativa valutativa, volta a comprendere le circostanze e le ragioni, sia interne sia esterne all’impresa, che l’hanno portata storicamente ad adottare una specifica sequenza d’azioni e quindi, a seguire un determinato percorso strategico. In altre parole, potremmo dire che con il primo approccio si intende la strategia come un progetto con i suoi contenuti, uno strumento per agire e conseguire il sistema degli obiettivi di sviluppo dell’impresa, mentre con il secondo ci si occupa del comportamento dell’impresa così come appare dallo studio 11
    • del cammino evolutivo che essa ha percorso nel tempo, e dal modo in cui la stessa si rapporta con l’ambiente esterno. 1.2.1. La struttura, il prodotto e il sistema competitivo. Gli sforzi volti alla costruzione di schemi teorici di analisi del problema strategico, a ben guardare, hanno a che fare con il più generale tema della teoria d’impresa e con il rapporto di quest’ultima con la prassi manageriale12. Qualsiasi impresa ha una sua formula (o impostazione) imprenditoriale (concetto altamente interscambiabile con quello di strategia) che è il prodotto della sua storia e delle scelte che l’hanno spinta in una certa direzione. Per effetto di tali scelte, un’impresa si trova ad operare: - in uno o più sistemi competitivi all’interno dei quali stabilisce determinati rapporti con certi clienti, con certi fornitori e concorrenti, trovando così una propria collocazione e definendo un proprio ruolo; - con una certa offerta o sistema prodotto, (differente per ciascuna delle aree o sotto aree di affari in cui è eventualmente articolata l’impresa) che si confronta più o meno favorevolmente o sfavorevolmente con i sistemi prodotto offerti dai concorrenti; - in un certo sistema di interlocutori sociali, all’interno del quale stabilisce rapporti con i finanziatori (che sostengono finanziariamente l’azienda come detentori del capitale di rischio o del capitale di credito), certi prestatori di lavoro (che fanno parte del suo organico) certi rappresentanti sindacali, amministratori pubblici e così via, trovando così un proprio inserimento e un proprio ruolo nel mercato di credito, nel mercato del lavoro, nel territorio e nel tessuto politico, economico, sociale di una o più comunità locali e via discorrendo; - una certa proposta progettuale, diversa per ciascun tipo di interlocutore sociale, ma inclusiva in ogni caso di certe richieste di contributi o consensi e di certe prospettive di ricompensa, la quale può confrontarsi più o meno favorevolmente o sfavorevolmente con analoghe proposte provenienti da altre 12 Gozzi A., (1991), La definizione e la valutazione delle strategie aziendali , Padova, Etas libri, pagg. 8-10. 12
    • imprese o comunque reperibili da parte di coloro che dispongono a vario titolo di risorse in cerca di impiego; - con una certa struttura, (tecnico-produttiva, commerciale, direzionale e patrimoniale - finanziaria), più o meno capace di fronteggiare al contempo le forze del sistema, o dei sistemi competitivi e le attese e le pressioni degli interlocutori sociali. Riassumendo, quindi, le cinque variabili aggregate sono: 1. sistema competitivo; 2. sistema prodotto; 3. struttura; 4. sistema degli interlocutori sociali; 5. prospettive offerte/contributi richiesti agli stessi; Se si considerano le relazioni che compongono gli elementi della formula imprenditoriale, si può asserire che la struttura determina il sistema prodotto, il quale, a sua volta, mentre concorre a plasmare il sistema competitivo, consente all’impresa di ritagliarvi il suo spazio operativo. Dal sistema competitivo, la struttura, riceve continui flussi informativi che ne stimolano gli adattamenti di breve e di lungo periodo, nonché i flussi di risorse rappresentati i corrispettivi degli scambi che intrattiene con sistema stesso. La struttura inoltre, esprime la proposta progettuale intorno a cui si aggregano determinate forze sociali che assicurano all’impresa le collaborazioni vitali di cui necessita. La formula imprenditoriale è utile, ai fini della nostra analisi, per evidenziare il rapporto di scambio continuo che avviene tra la struttura e il sistema competitivo. É interessante, quindi far notare come la formula imprenditoriale o strategia d’impresa, altro non è che il modello di interazione tra “l’impresa” e “l’ambiente” attraverso cui la stessa insegue un certo modello di successo imprenditoriale. 13
    • 1.2.2. L’impresa e l’ambiente. Avendo già posto in evidenza le caratteristiche che compongono il sistema all’interno del quale l’azienda deve operare, riprendiamo i concetti di “impresa” e “ambiente” per definire i motivi che spingono la nostra analisi a sottolineare l’importanza dell’interazione tra gli stessi. Tra le possibili rappresentazioni schematiche del sistema d’impresa, si privilegia quello input-output, che presenta l’impresa come un complesso insieme di variabili strutturali (input) comportamentali (variabili intercorrenti) e risultati (output) in continuo rapporto con l’ambiente13. A tal proposito il “sistema d’impresa”, è composto da tre variabili quali struttura, attività e risultati (Figura 1.2), che si contrappongono attuando relazioni di scambio con “l’ambiente” all’interno del quale devono sopravvivere. Figura 1.2 - Un modello di input-output del sistema d’impresa. AMBIENTE STRUTTURA ATTIVITA’ RISULTATI Fonte – Coda V., (2004), L’orientamento strategico dell’impresa, Torino, Franco Angeli, pag. 2. Nel concetto di struttura (Figura 1.3) si ricomprendono tutte quelle variabili che definiscono l’assetto istituzionale, organizzativo e patrimoniale dell’impresa, ossia le risorse organizzate costituenti l’organismo personale e il patrimonio e, più specificamente, il patrimonio imprenditoriale, direzionale, tecnologico e commerciale. Parte altamente significativa delle risorse organizzate costituenti la struttura, è data dalla conoscenza accumulata nel corso della storia dell’impresa e incorporata nelle persone che vi lavorano, nelle prassi organizzative, nei sistemi di direzione e nei vari meccanismi di accumulo e di esperienza propri di ciascuna area funzionale dell’impresa. 13 Seiler J.A., (1967), Systems Analysis in Organizational Behavior, Illinois, Irwin and the Dorsey, pagg. 1516 14
    • Figura 1.3 – Esempio di “struttura” Fonte – Grandori A., (1992), L’organizzazione delle attività economiche, Bologna, Il mulino, pag. 75. Tra le variabili incluse nel concetto di struttura, vi è poi una variabile cosiddetta soft, risultato di continui processi di apprendimento e di conoscenza che è stata accumulata nel corso dello svolgimento del progetto aziendale, cui nella letteratura ci si riferisce come “valori imprenditoriali”, “filosofia di management” o ancora“ strategia istituzionale”, espressioni evocatrici della concezione di fondo dell’impresa che, ancorché non esplicitata, di fatto anima scelte e comportamenti direzionali. Nel concetto di attività vengono incluse tutte le azioni e interazioni che si svolgono a livello direzionale, e a livello esecutivo, siano esse indirizzate alla produzione dei risultati (la figura 1.4 è un esempio della modalità di interazione delle attività aziendali che mirano ad acquisire clienti) oppure al consolidamento al cambiamento della struttura. É importante a tal proposito, distinguere le attività direzionali in due filoni: quello della “direzione strategica”, volta a definire gli obiettivi e gli indirizzi di fondo dell’attività aziendale nonché l’architettura organizzativa e il disegno strutturale dell’impresa; e quello, non secondario, della “direzione operativa”, preposta allo svolgimento diretto delle attività. Entrambe si intrecciano, e si caratterizzano l’una per il contributo che da alla impostazione 15
    • imprenditoriale, e l’altra per la realizzazione delle attività, consentendo lo sfruttamento e il conseguimento delle attività operative (Figura 1.4). Figura 1.4 – Esempio: modalità di interazione delle attività aziendali che mirano ad acquisire clienti Espandere i Mercati Fidelizzare i clienti Aumentare l’efficienza Fonte – Ns. elaborazione Le categorie utilizzate per valutare la qualità direzionale dell’impresa sono quelle dell’efficacia per la direzione strategica e dell’efficienza per la direzione operativa. Una efficiente direzione amministrativa permette all’impresa di ottenere i migliori risultati realizzabili, volti a ridurre i costi, aumentare i margini, accelerare il rigiro dei capitali investiti, promuovere la qualità e così via. Una efficace gestione strategica si focalizza sulle incongruenze strategiche da dover eliminare, per favorire un’apertura aziendale, di conseguenza improntata alla flessibilità, per meglio garantire un apprendimento strategico dell’operazione. Gestione strategica e operativa richiedono un intreccio essenziale per un efficace dispiegamento dell’attività d’impresa. I risultati dell’attività aziendale sono il primo sintomo di una attenta e puntuale direzione strategica e operativa; essi sono: 16
    • - risultati economico finanziari, espressi dagli indicatori di economicità, solidità patrimoniale, e di liquidità; - risultati competitivi, derivanti dall’affermazione dell’impresa nei settori nei quali è impegnata; - risultati sociali, relativi ai livelli di fiducia, coesione, affermazione degli soggetti che contribuiscono a influenzare i consensi dell’impresa (interlocutori sociali); - sviluppo, che sta a significare la variazione delle dimensioni aziendali, e che indica la crescita dell’impresa sul piano della professionalità, dell’efficienza e dell’innovatività, nonché della velocità e flessibilità di adattamento alle mutevoli esigenze del mercato. Lo sviluppo, che costituisce la quarta dimensione dei risultati, è indispensabile per leggere nelle loro mutue relazioni, la dinamica dei risultati.14 1.2.3. La politica aziendale: l’idea di “Sviluppo” Nella prospettiva del general management, l’impresa da attuazione all’idea imprenditoriale che si intende realizzare, idea che può essere più o meno efficace ed efficiente. Nelle aziende ben gestite, l’idea dominante è riscontrabile nella mente del comparto del top management. Tale idea, è definita in dottrina “business idea”, o in senso più ampio “formula imprenditoriale”, o ancora “formula strategica attuale”.15 Il soggetto economico condivide una concezione di impostazione strategica attuale (approvata dal sistema umano) che deve fungere da “modello di riferimento” per la politica aziendale. Si può parlare di politica aziendale come prodotto dell’attività di governo che si esprime e si estrinseca in un insieme di idee, decisioni e azioni volte all’efficace ed efficiente attuazione dell’impostazione strategica attuale. Detta politica, quindi, si muove all’interno dell’impostazione strategica attuale e si orienta a dare attuazione alla stessa con efficacia ed efficienza, intervenendo (se ve ne fosse bisogno), con operazioni di “manutenzione” o “riorientamento” del sistema aziendale.16 14 Coda V., (2004), op. cit., pagg. 2-3. Normann R., (1979), le condizioni di sviluppo delle impresa, Milano, Etas, pagg. 20-25. 16 Coda V., (1984), Sviluppo e Organizzazione, La valutazione della formula imprenditoriale, Milano, Vol. 82. 15 17
    • E’ chiaro che, in questa prospettiva d’analisi, sia evidente come in azienda non esista un’unica formula imprenditoriale/idea capace di superare la barriera del tempo. L’attività di governo è pertanto orientata a favorire percorsi di crescita e di cambiamento.17 Ciò significa che, per riuscire a proiettare l’operato dell’impresa nel tempo, e necessario definire politiche aziendali orientate al lungo periodo, per condurre il sistema verso un diverso modello gestionale, modello necessariamente fondato su una idea d’impresa diversa da quella che è espressa nella impostazione strategica attuale18. Nel lungo termine il cambiamento costituisce (infatti) una condizione di esistenza dell’azienda, in quanto sistema sociale complesso, che opera in un contesto dinamico. Quando la politica aziendale è volta al cambiamento, e orientata a perseguire un disegno imprenditoriale del domani, che mette in discussione l’oggi tendendo a rompere gli equilibri attuali, creando continuamente un nuovo possibile19. Questo disegno è stato definito “idea di sviluppo” o, in termini più ampi, “formula imprenditoriale del domani20. Tale disegno si ispira ad una idea di sviluppo che tratteggia la direzione di marcia ipotizzata per il cambiamento. Più precisamente, l’intento strategico viene riferito sia all’intenzione del vertice aziendale di attuare determinate linee strategiche, sia alla tensione rispetto al perseguimento di tale proposito. In altre parole l’intento strategico viene letto come proposta progettuale imprenditoriale, espressa dal vertice aziendale, e non solo: essa si configura come fattore di catalizzazione dell’impegno degli uomini d’azienda, che, ai diversi livelli, hanno come obiettivo la realizzazione del cambiamento. 1.3 L’INNOVAZIONE. La dottrina e gli studi empirici hanno esplorato il complesso mondo aziendale, cercando di definire gli elementi di causa–effetto degli scenari industriali in continua evoluzione, arrivando a racchiudere lo scopo dell’azienda nell’individuazione dell’equilibrio economico a valere nel tempo21. L’azienda si trova in condizioni di Bianchi Martini S., (2009), Introduzione all’analisi strategica dell’azienda, Pisa, Giappichelli, pagg. 3-5. Abell D.F., (1993), Managing with Dual Strategies, Mastering the preset, Preemiting the future, New York. (trad. it. a cura de Il sole 24 ore - Strategia duale. Dominare il presente, anticipare il futuro, Pirola S.p.a., Milano, 1994, pag. 5) 19 Vicari S., (1991), L’impresa vivente . Itinerario di una diversa concezione, Milano, Etas libri, pag.12. 20 Mazzola P., (1996), op. cit. pag. 32. 21 Giannesi E., (1979), op. cit. pagg. 11, 28-48, 40. 17 18 18
    • equilibrio economico quando i ricavi della gestione sono tali da coprire i costi della stessa, attraverso una certa somma che sia capace di remunerare il capitale di rischio e i costi aziendali22. Seppure questa sia una visione semplicistica dell’operato aziendale, ciò detto, induce il nostro studio a collegare il concetto di valore nel tempo a quello di equilibrio economico, dato che quest’ultimo va inteso nel senso di una gestione aziendale orientata verso una prospettiva di medio - lungo termine. Se osserviamo la storia delle aziende, è agevole rilevare che è diverso, nel tempo e nello spazio, il livello di remunerazione del capitale proprio in base alle scelte strategiche orientate al breve o al lungo periodo e quindi, per certi versi, il grado di perseguimento dell’equilibrio economico. E’ innegabile che alcune aziende sopravvivono in entrambi i casi, senza che venga compromessa la condizione di vita aziendale. In alcune situazioni, infatti, livelli di economicità positivi di breve periodo23, possono essere considerati, dalle persone che incarnano funzioni di vertice, soggettivamente soddisfacenti24. Ma non tutte le imprese riescono a sposare concetti come quelli di “stabilità e staticità” nel lungo periodo. Molte di esse (se non la maggior parte), si confrontano con quei mercati in cui “l’innovazione e la ricerca” (costante) fanno si che la vita aziendale sia in continuo mutamento. A tal proposito, il vantaggio competitivo e l’innovazione potranno aiutarci a intraprendere un percorso che guiderà la nostra tesi nella direzione in cui le strategie aziendali, volte al perseguimento dell’equilibrio economico, vengono modificate dal tempo e nel tempo. 22 In virtù di ciò l'equilibrio economico è stato anche soprannominato da Adam Smith, il padre della teoria economica liberista, come "La Mano Invisibile" ovvero quell'insieme di meccanismi di natura socio economica che agiscono costantemente sul Sistema Economico per riportare situazioni momentanee di disquilibrio all'equilibrio. Adam Smith è un filosofo illuminista di prim'ordine e amico di Hume, fondatore dell'economia politica in senso moderno. Dal suo pensiero ha avuto origine la cosiddetta scuola classica. Il concetto di equilibrio economico non è presente negli autori classici, ma è un concetto che verrà mutuato dalla fisica meccanica da parte degli autori della scuola marginalista, come Jevons, Walras e Marshall, intorno agli anni 90 del sec. XIX. In particolare è a Walras che si deve il concetto di equilibrio economico generale, il cui risultato analitico principale è l'utilizzo pieno ed ottimale di tutte le risorse disponibili, che si raggiunge attraverso l'operare di forze che portano automaticamente il sistema all'equilibrio. 23 Nel “breve periodo” la competitività di un’impresa dipende dal rapporto qualità/prezzo che è stata in grado di realizzare rispetto alla concorrenza. In molti settori, tuttavia, i competitori tendono a convergere verso standard simili e molto elevati di tale rapporto, cosicché questo elemento può diventare sempre meno importante come fonte di vantaggio competitivo: «Gli aspetti legati alla qualità, come la solidità e l’affidabilità, si diffondono sempre più e diventano un prerequisito piuttosto che una fonte di vantaggio competitivo». (Grant R.) 24 Bianchi Martini. S., (2009), op. cit., pagg. 10-11. 19
    • 1.3.1. Il “vantaggio competitivo” e “l’innovazione”. La sopravvivenza e il successo delle imprese dipendono dalla loro capacità di rinnovarsi e di ricercare nuove strade. Secondo l’approccio di Porter, riscrivibile in una matrice di seguito esposta (Figura 1.5), se un’impresa vuole costruire alternative valide per potersi confrontare sul mercato, può farlo attraverso 3 strategie: 1 – leadership di costo, tramite la quale l’impresa produce a costi inferiori rispetto ai suoi concorrenti; 2 - differenziazione, attraverso la quale l’impresa produce prodotti differenti per i quali il consumatore è disposto a pagare un prezzo diverso; 3 – focalizzazione, (segmentazione del mercato) che è la realizzazione di una delle due strategie in un particolare segmento di mercato. Figura 1.5 – “Matrice di Porter” , le strategie competitive di base. La leadership di costo, permette all’azienda di avere una netta posizione di vantaggio rispetto ai suoi concorrenti: infatti, questi minor costi, possono derivare dalla capacità dell’impresa stessa di poter usufruire di economie di scala e di esperienza (espansione del settore e della produzione attraverso il quale l’azienda abbatte i costi); efficienza in termini 20
    • di automazione e utilizzo della capacità produttiva; conoscenze acquisite in specifici settori; possesso di alcune merci considerate “scarse”; e per ultimo, ma non meno importante, per l’utilizzo di particolari mezzi di innovazione tecnologica. Nel tempo, questi tre approcci tendono a fondersi tra loro, e inducono l’impresa a combinare le tre strategie per ottenere i migliori risultati. Uno strumento valido per comprendere a fondo la natura del vantaggio competitivo è la “catena del valore” (Figura 1.6) di Michael Porter (1985)25. Quest’ultimo è un modello che contribuisce ad analizzare le attività specifiche attraverso le quali le aziende generano valore26 nonché vantaggio competitivo; esso è inoltre uno strumento valido per valutare dinamicamente se e quanto il vantaggio competitivo venga raggiunto, mantenuto e difeso. La “catena del valore” permette di considerare l'impresa come un sistema di attività generatrici del valore, inteso come il prezzo che il consumatore è disposto a pagare per il prodotto che soddisfa pienamente i suoi bisogni. Per ottenere valore bisogna però utilizzare in modo corretto una serie di processi . Possiamo definire un processo come “un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente domandato dal cliente, e al quale questi attribuisce un valore ben definito”27. Porter distingue cinque processi primari e quattro attività a supporto del vantaggio: A) Processi primari: sono quelli che direttamente contribuiscono alla creazione dell'output (prodotti e servizi) di un'organizzazione e sono: 1 - Logistica in entrata: comprende tutte quelle attività di gestione dei flussi di beni materiali all'interno dell'organizzazione. 2 - Attività operative: attività di produzione di beni e/o servizi. 3 - Logistica in uscita: comprende quelle attività di gestione dei flussi di beni materiali all'esterno dell'organizzazione. 25 Porter M., (2004), Il vantaggio competitivo, Milano, Einaudi, pagg. 10-18 Porter, (1985): «il vantaggio competitivo nasce fondamentalmente dal valore che un’azienda è in grado di creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dall’impresa per crearlo. Il valore è quello che gli acquirenti sono disposti a pagare: un valore superiore deriva dunque dall’offrire prezzi più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti, o dal fornire vantaggi unici che controbilancino abbondantemente un prezzo più alto» 27 Bartezzaghi E., (1999), Il sole 24 ore, Organizzare le PMI per la crescita, cit. pag. 60 26 21
    • 4 - Marketing e vendite: attività di promozione del prodotto o servizio nei mercati e gestione del processo di vendita. 5 - Assistenza al cliente e servizi: tutte quelle attività post-vendita che sono di supporto al cliente (ad es. l'assistenza tecnica). A) Processi di supporto: sono quelli che non contribuiscono direttamente alla creazione dell'output ma che sono necessari perché quest'ultimo sia prodotto e sono: 1 - Approvvigionamenti: l'insieme di tutte quelle attività preposte all'acquisto delle risorse necessarie alla produzione dell'output ed al funzionamento dell' organizzazione. 2 - Gestione delle risorse umane: ricerca, selezione, assunzione, addestramento, formazione, aggiornamento, sviluppo, mobilità, retribuzione, sistemi premianti, negoziazione sindacale e contrattuale, ecc. 3 - Sviluppo delle tecnologie: tutte quelle attività finalizzate al miglioramento del prodotto e dei processi. Queste attività vengono in genere identificate con il processo R&D (Research and Development). 4 - Attività infrastrutturali: tutte le altre attività quali pianificazione, contabilità finanziaria, organizzazione, informatica, affari legali, direzione generale, ecc. Figura 1.6 – “Catena del valore”di Porter 22
    • Fonte - adattamento da Pivato S., (2004), Economia e gestione delle imprese, Milano, Egea, pag. 103 Il vantaggio competitivo, quindi, piuttosto che fattore attrattività, diventa la fonte primaria dei differenziali tra le imprese: la maggiore focalizzazione sul vantaggio competitivo rende cruciale la comprensione delle sue fonti. Nonostante la letteratura in tema di strategia tenda ad enfatizzare la scelta del posizionamento strategico in termini di costi e differenziazione, il fondamento di queste scelte risiede nelle risorse dell’impresa. Nella seconda metà degli anni ’80, negli studi di strategic management28, è stato formulato un diverso approccio allo studio del vantaggio competitivo noto come resourced basedview29. In base a questo approccio, il vantaggio competitivo dell’impresa dipenderebbe dalle risorse di cui essa dispone. Le risorse sono tutti quei fattori che l’impresa può usare e controllare; possono distinguersi in: La definizione del termine “Strategic Management”, fu elaborata Research Institute dell'Università di Stanford (1963). Il primo libro sulla teoria degli stakeholder fu "Strategic Management: A Stakeholder Approach" di Edward Freeman (1984), che diede anche la prima definizione di stakeholder, come i soggetti senza il cui supporto l'impresa non è in grado di sopravvivere. Secondo questa teoria, il processo produttivo di un'azienda generica deve soddisfare delle soglie critiche di costo, servizio e qualità che sono diverse e specifiche per ogni stakeholder. Al di sotto di una prestazione minima, il cliente cambia fornitore, manager e dipendenti si dimettono, e i processi materialmente non possono continuare. Con il tempo prevale il "filone etico": insieme a William M. Evan in "A stakeholder approach on modern corporation: the Kantian Capitalism" (1984), si definiscono stakeholder tutti i soggetti che possono influenzare oppure che sono influenzati dall'impresa. 29 Simone C., (2004), La resource based view e la knowledge based view. Dall'ottica atomistica a quella interaziendale, Roma, Aracne, pag. 5. 28 23
    • 1) materiali (impianti, macchinari, materie prime, etc.); 2) immateriali (brevetti, marchi, fiducia, etc.); 3) finanziarie (fondi finanziari, di debito, etc.); 4) umane (personale). Tali risorse sono poi combinate ovvero aggregate, e definiscono le competenze aziendali. Ma non tutte le risorse possono condurre, in egual misura, ad un vantaggio competitivo. Le stesse devono avere un valore per l’impresa, e consentirgli di cogliere le opportunità di mercato. La capacità di individuare, in anticipo, le risorse che, nel mercato, sono in grado di supportare l’attività imprenditoriale deriva dalle conoscenze e attitudini del soggetto economico. Tuttavia, è difficile riuscire a ottenere un vantaggio se, queste risorse, sono accessibili a tutti i concorrenti: in questo caso, esse, determineranno una parità competitiva. Se invece nel sistema, le risorse migliori non fossero accessibili ai più, alcune imprese si vedrebbero obbligate a utilizzare risorse di second’ordine, dando spazio al concetto di scarsità. Una risorsa dotata delle caratteristiche di scarsità e valore, genera un vantaggio competitivo temporaneo. Una variante si realizza qualora una risorsa non ha valore perchè coglie una opportunità, ma perchè soppianta la condizioni precedenti. La rendita ottenibile da queste risorse si definisce “schumpeteriana” e si realizza quando l’impresa combina le risorse in modo innovativo, all’interno di un ambiente incerto e rischioso, soppiantando le condizioni di superiorità di precedenti risorse. Le caratteristiche di valore, scarsità e innovatività sono quindi fattori fondamentali per l’ottenimento del vantaggio competitivo.30 1.3.2. Tecnologie produttive: “esplorazione” e “sfruttamento”. Per la maggior parte delle imprese l’innovazione è ormai divenuta un imperativo strategico per acquisire e mantenere posizioni di leadership. Gli approcci descritti nel paragrafo precedente, evidenziano in che modo le risorse impattano sui processi decisionali 30 Pivato S., Misani N., Ordanini A., Perrini F., (2004), Economia e gestione delle imprese, Milano, Egea, pagg. 101 – 105. 24
    • del soggetto economico, che si trova a dover affrontare costanti evoluzioni nelle dinamiche aziendali. Valore e scarsità, risultano essere elementi indispensabili per ottenere un vantaggio competitivo. Ma in un ambiente in costante evoluzione l’azienda deve rinnovarsi, e mostrare particolare attenzione all’aspetto innovativo. A tal proposito, si fa richiamo alla “piramide dell’innovazione” (Figura 1.7) da cui emergono: 1 – innovazione primaria (Sprazi 1979, Lugli 1974) che tende a definire nuovi e più ampi spettri d’azione nella elaborazione del prodotto (nuovi prodotti, aumento di produttività, miglioramento dell'efficacia, penetrazione in nuovi mercati ecc.). Coincide con la comparsa su un mercato di un nuovo canale distributivo e si realizza mediante l’offerta di uno o più servizi non presenti nelle forme distributive preesistenti. Secondo una visione tradizionale tale innovazione pratica prezzi inferiori rispetto alle formule preesistenti, genera una discontinuità e una modificazione degli assetti strutturali e meccanismi competitivi e agisce sulle leve di retail mix tradizionali. 2 – innovazione indotta31 (o secondaria), che determina miglioramenti nelle caratteristiche di una delle variabili di business esistente. Essa viene dunque generata agendo principalmente sulla variabile assortimento (macro) e solo di riflesso su alcuni parametri strutturali (numero degli addetti, layout attrezzature etc.). 3 – innovazione terziaria, rappresenta la faccia nascosta della politica di marca insegna. Questo livello di innovazione non identifica nuovi canali/formati, semplicemente consente di identifica una politica di marca dei distributori all’interno di un determinato canale/formato di un punto vendita. Fig. 1.7 - “Piramide dell’Innovazione” INNOVAZIONE PRIMARIA format INNOVAZIONE SECONDARIA concept Hicks J.R attraverso “La teoria dei salari”, introduce un’ipotesi macroeconomica, con la quale ipotizzò che <<un cambiamento nei prezzi relativi dei fattori di produzione è di per sé uno stimolo all’invenzione di un nuovo prodotto, diretto a economizzare l'uso di un fattore che è diventato relativamente costoso>>. Hicks J.R., (1932), La teoria dei salari , (Londra, pagg. 50) 31 INNOVAZIONE TERZIARIA 25 (marca- insegna)
    • Fonte - Verona G., (2000), Innovazione Continua, Milano, Egea, pag. 7 Mentre i parametri strutturali e di assortimento (macro differenziazione) qualificano l’innovazione primaria e secondaria, le leve operative (assortimento a livello micro, merchandising, comunicazione, ambientazione, servizi accessori) qualificano la politica aziendale e gli consentono di dare identità alle diverse imprese.32 L’innovazione a livello aziendale, quindi, può coinvolgere (come già esposto in precedenza) processi “decisionali” e “operativi”. In entrambi in casi, l’innovazione può mutare in tutto o in parte le caratteristiche aziendali (organizzazione, prodotto, tecnologia). Distinguiamo a tal proposito due variazioni (Figura 1.8): - Radicale: essa dà origine a nuovi paradigmi di “costruzione” della struttura e dei prodotti (sviluppa nuovi mercati, riduce i costi di produzione, migliora la qualità dei prodotti già esistenti etc.). Un cambiamento di questa portata, permette di combinare innovazioni di prodotto, di processo e di organizzazione. - Incrementale: sviluppa paradigmi preesistenti; è continua (ma con ritmi diversi nei vari settori), frutto di invenzioni degli ingegneri e del personale dei processi produttivi. Aumenta produttività e competitività dell’impresa migliorando l’efficienza di utilizzo di tutti i fattori della produzione. L’innovazione sostanziale è caratterizzata dalla presenza di funzionalità nuove che, pur non alterando sostanzialmente l'utilizzo del prodotto, lo rendono più ricco ed attraente. Di solito è orientata a raggiungere nuove nicchie di mercato offrendo un mix nuovi di funzionalità. Figura 1.8 – Grafico sull’Innovazione “radicale, sostanziale e incrementale” 2 32 Verona G., (2000), Innovazione Continua, Milano, Egea, pagg. 6-15. RADICALE 1 Capacità di Accrescere il valore 26 SOSTANZIALE INCREMENTALE
    • Fonte – Dewar R.D., Dutton J.E., (1986), Management Science, The Adoption of Radical and Incremental Innovations: An Empirical Analysis, n. 32 Cambiamenti radicali e incrementali sono approcci opposti per l’apprendimento organizzativo. L’attenzione degli studiosi si divide in due grandi filoni di apprendimento: esplorazione (innovazione radicale) e sfruttamento (innovazione incrementale). L’esplorazione implica comportamenti aziendali caratterizzati da ricerca, scoperta, sperimentazione, assunzione del rischio e innovazione radicale, mentre lo sfruttamento implica comportamenti aziendali caratterizzati da affinazione, attuazione e ricerca di efficienza nella produzione attuale e nella selezione delle risorse aziendali (Cheng e Van de Ven 1996). La distinzione concettuale tra esplorazione e sfruttamento è stata usata come un costrutto analitico, esplicitamente o implicitamente, in una vasta gamma di gestione delle aree di ricerca, compresa la gestione strategica (ad esempio, Inverno e Szulanski 2001), la teoria dell'organizzazione (Holmqvist 2004, Van den Bosch et al. 1999), e nella gestione economica (Ghemawat e Ricarti Costa 1993). Questi studi hanno dimostrato che l'esplorazione e lo sfruttamento richiedono strutture, processi, strategie, capacità e culture da perseguire sostanzialmente diverse, e possono avere diversi impatti sulla società. In generale, esplorazione è associata a strutture organiche, sistemi associati, improvvisazione, l'autonomia e caos dei mercati e delle tecnologie emergenti. Lo sfruttamento è associato con le strutture meccanicistiche, sistemi strettamente accoppiati, percorsi di dipendenza, routinizzazione, controllo e burocrazia accentuata, mercati stabili e tecnologie attuali (Ancona et al.2001, Brown e Eisenhardt 1998, Lewin et al. 1999). I rendimenti associati all’esplorazione sono variabili e distanti nel tempo, mentre i rendimenti associati allo sfruttamento sono più sicuri e più vicini nel tempo. In altre parole, le imprese esplorative, sperimentando il successo così come il fallimento, generano 27
    • variazione delle prestazioni maggiori, mentre le imprese che sfruttano le risorse a loro disposizione sono in grado di generare prestazioni più stabili. 33 Mentre la distinzione concettuale tra esplorazione e lo sfruttamento e le loro implicazioni per la strategia e la struttura sono stati intensamente studiati, si è condotta una piccola indagine empirica degli effetti dell'interazione tra i due. Nonostante la popolare ipotesi ambidestra suggerita da Tushman e O' Reilly (1996)34 (attraverso la quale i due autori mettono in evidenza la necessità delle imprese di raggiungere un "equilibrio" tra i due approcci per ottenere prestazioni superiori), pochi sono stati i risultati empirici riportati in letteratura sul modo in cui esplorazione e sfruttamento possono influenzare le performance aziendali congiuntamente. Come sintetizzato da March (1991)35, la distinzione tra "esplorazione di nuove possibilità" e "lo sfruttamento di vecchie certezze", fa emergere una serie di differenze fondamentali nel comportamento che le imprese adotteranno nello scegliere le strategie più adatte per ottenere le migliori performance aziendali. E’ inevitabile che esista una tensione tra esplorazione e sfruttamento. Da un lato, l’adattamento alle esigenze attuali, può favorire l’inerzia strutturale e ridurre la capacità delle imprese di adattarsi ai futuri cambiamenti nonché alle nuove opportunità (Hannan e Freeman 1984)36. D'altra parte, sperimentando nuove alternative, si riduce l’impatto che le competenze esistenti (attuali) possono avere sul futuro successo aziendale (March, 1991). Una esplorazione fallimentare può interrompere le routine di successo di un'impresa, senza del quale essa non potrà ottenere un significativo risultato nel nuovo campo, per compensare la perdita nel business esistente (Mitchell e Singh 1993). D’altra parte, la ”convinzione nel metodo” che spinge un'impresa a mantenere la sua attuale posizione, anche se l'ambiente esterno è in continua evoluzione, trasforma le “capacità di base” in “rigidità di base” (Leonard Barton 1995). Una eccessiva attenzione sullo sfruttamento che provoca miopia organizzativa (Radner 1975), Peter (1990) fu a favore di una radicale strategia di innovazione che viene generata dalle dinamiche obsolete che nascono e si sviluppano all’interno dell’organizzazione. Allo 33 Zi-Lin He, Poh-Kam Wong, (2004), Organization Science, Exploration vs. Exploitation: An Empirical Test of the Ambidexterity Hypothesis, Maryland, Vol. 15, No. 4, pagg. 481-482. 34 Tushman M.L., O’Reilly C., (1996), Management Review, Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change, California, Vol. 38, pagg. 8-30. 35 March J.G., (1991), Organization Science, Exploration and exploitation in organizational learning, Stanford University, California, Vol 2, pagg. 71-87. 36 Hannan, M.T., Freeman J.H., (1984), Sociological Review, Structural inertia and organizational change, Amer, Vol. 49, pagg. 149-164. 28
    • stesso modo, D'Aveni sostenne con forza che nessuna impresa può costruire un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo dato che la forza di oggi diventa la debolezza di domani. Invece di cercare di creare la stabilità e l'equilibrio, le imprese devono lavorare attivamente per interrompere i loro vantaggi e i vantaggi dei concorrenti, creando una serie di vantaggi temporanei (D'Aveni, 1994)37. Da questo nasce una nuova logica strategica: bisogna controbilanciare lo sfruttamento con l'esplorazione. D'altra parte, Levinthal e March (1993) hanno sostenuto che l'equilibrio può anche essere inclinato verso l'esplorazione eccessiva che, per le aziende, è altrettanto distruttiva. Sebbene un trade - off tra esplorazione e sfruttamento è certamente necessario, March (1991) ha anche suggerito che il mantenimento di un adeguato equilibrio tra l’esplorazione e lo sfruttamento è fondamentale per la sopravvivenza dell'impresa e la prosperità della stessa. Come sostenuto da Levinthal e March (1993), “Il problema fondamentale nell’affrontare una organizzazione è quello di impegnarsi nello sfruttamento sufficiente ad assicurare la sua vitalità attuale e, allo stesso tempo, di dedicare l'energia sufficiente per l'esplorazione al fine di garantirne la redditività futura”. Allo stesso modo, Burgelman (1991, 2002) attraverso la sua analisi, suggerisce che le imprese possono tenere entrambi i processi in gioco in ogni momento, anche se questo significa che le imprese non massimizzano mai completamente i loro benefici dal dominio corrente. La necessità di un adeguato equilibrio tra esplorazione e sfruttamento è stata concettualizzata da Tushman e O'Reilly (1996) attraverso la definizione di una organizzazione ambidestra: entrambi hanno usato la metafora del “giocoliere” per descrivere una società che ha la capacità di competere nei mercati maturi (dove il costo, l'efficienza e l'innovazione incrementali sono critici) e di sviluppare nuovi prodotti e servizi per i mercati emergenti (dove la sperimentazione, la velocità e flessibilità sono fondamentali). Più in particolare, essi hanno affermato che un'impresa ambidestra che è in grado di operare simultaneamente: esplorando e sfruttando le risorse a propria disposizione, è probabile che si possa riuscire ad ottenere prestazioni superiori rispetto alle altre imprese che enfatizzano l’uso di una formulazione a scapito dell’altra. Il concetto di ambidestro è anche implicito nella più recente concettualizzazione delle capacità dinamiche di Eisenhardt e Martin (2000): gli stessi hanno suggerito che, nel complesso, le capacità dinamiche richiedono una miscela D’Aveni R., Gunther R., (1994), Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, New York, Free Press, pagg. 70-71. 37 29
    • delle due diverse logiche strategiche, vale a dire, la logica di esplorazione e di logiche di sfruttamento. Secondo Katila e Ahuja (2002)38, lo sfruttamento delle capacità esistenti è spesso necessario per esplorare nuove funzionalità, e l'esplorazione di nuove funzionalità migliora anche le competenze di un’impresa. Anche se, teoricamente, si può prevedere un effetto positivo di interazione tra l’esplorazione e lo sfruttamento, Tushman e O'Reilly (1996) non hanno fornito ulteriore sostegno empirico al di là delle citazioni dei diversi casi di studio. Essi hanno suggerito che nella pratica, poche aziende possono riuscire a gestire una struttura ambidestra, poiché l'esplorazione e lo sfruttamento sono logiche fondamentalmente diverse che richiedono strategie e strutture specializzate; inoltre, le tensioni risultanti tra i due modelli sono difficili da conciliare. Dalle loro argomentazioni, risulta implicito che, le imprese che cercano di portare avanti l'esplorazione e lo sfruttamento possono realmente finire peggio, cioè, l'effetto dell’interazione tra esplorazione e lo sfruttamento può rivelarsi negativo piuttosto che positivo. Dalle tesi fin qui esposte, risulta la necessità per i senior manager di gestire l'innovazione esplorativa e di sfruttamento simultaneamente, mettendo in contrapposizione uno stazionario “punto di vista” con una prospettiva di “ciclo di vita” (Winter e Szulanski 2001, p. 731). Burgelman (2002) ha individuato due modelli organizzativi di adattamento: (1) uno schema equilibri punteggiati che coinvolge una serie di periodi distinti, ognuno dei quali si occupa principalmente di esplorazione o sfruttamento, e (2) un processo evolutivo che costituisca un continuo bilanciamento tra esplorazione e di sfruttamento. I manager dovranno necessariamente gestire la tensione tra esplorazione e lo sfruttamento su base continua, ad esempio, attraverso lo sviluppo di capacità di sintesi “per creare un vantaggio competitivo tra forze in conflitto”, come sostenuto da Nonaka e Toyama (2002), “l'adozione di principi ambidestri di progettazione organizzativa”, come sostenuto da Tushman e O'Reilly (1996), o il perseguimento di “semi-strutture” per competere sulle soglie del caos, come suggerito da Brown e Eisenhardt (1998). Ci proponiamo di verificare l'ipotesi ambidestra nel particolare contesto dell’innovazione tecnologica. A tal proposito la letteratura differenzia l'innovazione 38 Katila R., Ahuja G., (2002), Acad Management, Something old, something new: A longitudinal study of search behavior and new product introduction, Stanford University, Michigan University, December, Vol. 45, pag. 1184. 30
    • tecnologica dall’ innovazione organizzativa.39Mentre l'innovazione organizzativa comporta modifiche alle strutture organizzative e ai processi amministrativi, il presente documento si concentra sull’utilizzo da parte delle imprese delle tecnologiche più moderne, sia per quanto riguarda i processi produttivi che in riferimento alle nuove idee di produzione. 1.3.3. L’ innovazione e i processi decisionali. La sopravvivenza e il successo delle imprese, quindi, dipendono dalla capacità del manager di rinnovare e di ricercare nuove strade. La difficoltà nasce nello scegliere in che modo espandere e rimodulare la propria capacità produttiva (“Exploration and Exploitation”) partendo dalle risorse di cui l’azienda dispone. L’innovazione quindi, oltre a mettere il manager di fronte ad una scelta cruciale, che si estrinseca nei due approcci poc’anzi trattati, spinge lo stesso a costruire una strategia che si possa adattare nel miglior modo possibile alle esigenze aziendali. Quale strategia mettere a punto in virtù della tecnologia utilizzata o da utilizzare? Le minacce emergenti, che provengono dall’ambiente esterno, spingono le imprese a rimodellare i processi strategici in base alle necessità provenienti dal mercato. Ma quanto è importante la tecnologia nella definizione dei processi strategici? La tecnologia è la fondamentale capacità del nucleo di un'impresa. È un corpo sistematico di conoscenze, che evidenzia il modo in cui i fattori naturali e artificiali, che convergono nel sistema aziendale, funzionano e interagiscono. Si tratta di un “corpo” di conoscenza che si innesta nel “cervello” (dipendenti) e nei “muscoli” (macchinari, software e procedure operative standard dell'organizzazione). Come tale, è inevitabile che essa diventi uno degli elementi centrali nelle decisioni strategiche dell'impresa. Alcuni studi si sono addentrati nel campo dell’ “interazione dinamica tra strategia e tecnologia” 40 , arrivando a distinguere 3 possibili tipologie di relazione tra strategia e tecnologia: a) interazione tra tecnologia attuale e strategia attuale; b) interazione tra tecnologia futura e strategia attuale, 39 Poole M.S., Van de Ven A.H., (1989), 49th Annual Meeting A cad. Management, Towards a metatheory of innovation process, Washington, D.C., 13-16 Agosto. 40 Itami H., Numagami T., (1992), Strategic Management Journal, Dynamic interaction between strategy and technology, Hitotsubashi University, Kunitachi, Tokyo, Japan, Vol. 13, pagg. 119-123. 31
    • c) interazione tra tecnologia attuale e strategia futura. L'effetto di queste relazioni, evidenziano tre legami: - la strategia è capitalizzata sulla tecnologia (a), - la strategia che coltiva la tecnologia (b) - la tecnologia guida i processi cognitivi della strategia.(c) Procedendo per ordine, dal primo al terzo caso, la strategia diventa meno convenzionale, meno orientata all'economia, più concentrata sullo sviluppo e sui processi di orientamento dell’organizzazione. In passato la strategia adottata dalle aziende rispecchiava maggiormente la visione di una strategia capitalizzata sulla tecnologia, divenendo poco flessibile ai mutamenti provenienti dall’ambiente esterno. Quando la strategia è capitalizzata sulla tecnologia, la tecnologia attuale funge da traino per la strategia aziendale; Inoltre, agisce sulla stessa in 3 modi: 1) come arma che l'impresa può utilizzare a suo favore (Abell 1980)41 (Maidique and Patch, 1988)42 (Porter, 1983)43: l'azienda ha probabilmente qualche vantaggio tecnologico sulla concorrenza e quindi può sfruttare la sua tecnologia attuale. 2) come vincolo a cui l’impresa deve adattarsi (Hofer e Schendel, 197844): gli strateghi devono trovare il modo migliore per capitalizzare la strategia esistente; 3) come minacce da prevenire e affrontare (Cooper e Schendel, 197645; Foster, 198646; Abernathy, 197847; Tushman and Anderson, 198648; Anderson and 41 Abell D.F., (1993), Op. Cit. Maidique M., Patch P., (1988), Readings in the Management of Innovation, Marshfield Corporate Strategy and Technological Policy in Tusman, M.L. and Moore, W.L., Pitman, pagg. 273-285. 43 Porter M., (1983), Research on Technological Innovation, The Technological Dimension of Competitive Strategy, Management and Policy, R.S. Rosenbloom , Vol 1, pag. 1. 44 Hofer C.W., Schendel D. (1978), West Publishing Company, Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul, MN. 45 Cooper A.C., Schendel D., (1976), Business Horizons, Strategic responses to technological threats, pagg. 62-62. 46 Foster R.N., (1986), Pergamon Press, Timing technological transitions. In M. Horwitch (ed.) Technology in the Modern Corporation: A Strategic Perspective, New York, pag. 41. 47 Abernathy W.J., (1978), Johns Hopkins University Press, The Productivity Dilemma: Roadblock to Innovation in the Automobile Industry, Baltimore, MD 48 Tushman M., Anderson P., (1986), Administrative Science Quarterly, Technological discontinuities and organizational environments, Vol. 31, pag. 440. 42 32
    • Tushman, 199049) la tecnologia costringe la società ad adeguarsi alla concorrenza e alla tendenza del settore e, per farlo, l'azienda ancora una volta deve fare il miglior uso delle possibilità tecnologiche di cui dispone o attraverso la quale può svilupparsi. L’impresa si trova di fronte ad un vincolo dettato dalla staticità aziendale. Anche quando la ricerca si concentra sul tipo di sviluppo tecnologico da intraprendere per colmare alcune esigenze strategiche nel mercato, si tratta di trovare una corrispondenza tra strategia e tecnologia. Questa linea di ricerca non può trattare la tecnologia dell'impresa come qualcosa di avulso dal contesto, dato che, quest’ultima, è vista come il telaio della strategia. In sintesi, a tecnologia, determina o limiti strategici dettati da fattori ambientali, come armi vincoli e minacce, o possibilità di sviluppo tecnologico per inquadrare la strategia in esame. Per il corretto perseguimento dello sviluppo aziendale, bisogna abbinare e integrare tra loro le diverse caratteristiche aziendali per ottenere elevati livelli di performance. L’integrazione avviene regolando tra loro le due variabili: strategia e tecnologia Quando la strategia coltiva la tecnologia una decisione strategica tipica è quella che costringe l'azienda a investire nello sviluppo tecnologico per essere maggiormente competitivi sul mercato. Molto spesso, le attuali decisioni strategiche hanno implicazioni a lungo termine: ad esempio, una decisione di avviare o rafforzare una determinata attività richiede uno impegno prolungato. Questo sforzo nell’acquisizione di uno sviluppo tecnologico può portare l’azienda ad ottenere un efficace mezzo di vantaggio competitivo, utile per rafforzare il proprio business e i propri incassi. Casio, ad esempio, una piccola azienda Giapponese, ha deciso di espandere le sue conoscenze nel settore digitale: strumenti per ufficio, orologi, musica elettronica ecc. La sua capacità di progettazione e di diversificazione del settore, l’ha portata ad espandere i suoi guadagni: Casio non solo è diventata maggiormente competitiva, ma ha esteso il suo portafoglio prodotti, rendendo la propria strategia dinamica e pronta ad adeguarsi ai cambiamenti del futuro. Un altro esempio di questo tipo è riconducibile al caso Toyota. L'industria automobilistica giapponese, dopo la seconda guerra mondiale, dovette far fronte alle difficili esigenze di pianificazione della produzione di una varietà di veicoli (dai camion alle autovetture) utilizzando impianti di produzione limitati. Per rimanere in vita, Toyota non ha avuto 49 Anderson P., Tushman M.L., (1990), Administrative Science Quarterly, Technological discontinuities and dominant designs: A cyclical model of technological change, Vol. 35, pag. 621. 33
    • molta scelta se non quella di produrre piccoli volumi di mercato per ciascun prodotto. Per attuare questa strategia con efficienza, ha inventato un nuovo sistema di produzione, che in seguito divenne una delle basi della sua competitività su base internazionale.50 La costruzione di una base produttiva competitiva a livello internazionale non era l'intenzione originaria di Toyota, ma questa fu la diretta conseguenza dell’innovazione (a livello produttivo) dettata dalle necessità del momento. Casio, decidendo di espandere le proprie conoscenze nel mondo digitale, incrementò la sua competitività nonché i guadagni. In entrambi i casi, i processi di implementazione della strategia, dettati dai cambiamenti del mercato, puntano ad accumulare conoscenze per coltivare la tecnologia futura. In altri casi è la tecnologia a guidare i processi cognitivi della strategia: ci si riferisce agli effetti che la tecnologia attuale può avere sulla strategia futura. La tecnologia che l'azienda possiede influenza i processi cognitivi umani. Naturalmente, qualsiasi fattore può avere due effetti opposti sui processi cognitivi umani: può contribuire a stimolare tali processi, oppure può ostacolarli. In questo caso sosteniamo l’ipotesi che la tecnologia possa contribuire positivamente a stimolare i processi cognitivi umani. In passato, il margine negativo degli effetti cognitivi della tecnologia sulla strategia no ha avuto riscontri positivi: l’evoluzione tecnologica è spesso d’intralcio allo sviluppo dell’azienda in quanto, il permanere degli effetti cognitivi della vecchia tecnologia sulla cultura aziendale, può ostacolare l’emergere di un nuovo pensiero strategico. In realtà, tuttavia, ci sono molti casi in cui il forte impegno nel focalizzare la propria attenzione su un particolare tipo di tecnologia permette all’azienda di avere un pensiero strategico che si spinge al di la dell’immaginario della concorrenza. Citiamo il caso di Sharp che, nonostante l’esperienza consolidata nel campo dell’elettronica di consumo giapponese, sta diventando una società con una chiara direzione strategica improntata all’evoluzione nell’ambito dell'elettronica, sviluppando una tecnologia sempre più innovativa nel settore dei display a cristalli liquidi. Il suo obiettivo strategico è quello di utilizzare la tecnologia LCD come l'arma principale di differenziazione in molti dei suoi prodotti.51 50 Jaikumar R., Bohn R.E., (1986), JAI Press, Research on Technological Innovation, Management And Policy, The development of intelligent systems for industrial use: A conceptual Framework, Greenwich, Vol. 3, pagg. 169-175. 51 Numagami T., (1991), Business Review, Ekisho display sangyo no kokusai hikaku: Shinka no ba seisei to sinka no keizaisei (A comparative study on the U.S. and Japanese LCD industries: emergence of evolutionary field and economies of evolution), Vol. 39, pagg. 33-60. 34
    • Nella maggior parte dei casi, le tre relazioni appena esposte, si integrano tra loro per permettere al management di risolvere le dinamiche aziendali legate alla costante evoluzione tecnologica. Ma in ogni azienda si deve far fronte ad altri elementi che possono influenzare l’evoluzione dei processi tecnologici. Gli studiosi hanno avanzato diverse teorie per spiegare il fallimento dei leader di mercato nel cambiamento rivolto alla tecnologia52. Un tema che è prominente nella letteratura evidenzia come gli operatori del mercato, a livello storico, sono condizionati dalla natura intrinseca della tecnologia e dalle conseguenze immediate del suo utilizzo. Gli studi dimostrano che cambiamenti architettonici nella progettazione e ridefinizione delle competenze che distruggono capacità innovative, renderanno problematica l’esistenza delle aziende (Henderson e Clark, 199053; Tushman e Anderson, 198654). Inoltre, non sono rari i casi in cui potrebbero nascere delle vere e proprie reti sociali (dipendenti, clienti, fornitori) in grado di impedire l'adattamento al cambiamento e all’evoluzione tecnologica (Sull, Tedlow, e Rosenbloom, 1997). Gli economisti hanno sottolineato l’asimmetria di incentivi tra i diversi tipi di imprese che devono affrontare le stesse opportunità tecnologiche (Henderson, 1993): essi sostengono che gli operatori di mercato che posseggono aziende di medio - grandi dimensioni, saranno maggiormente incentivati nei confronti delle politiche di innovazione e rischio d’impresa. Nel mondo di oggi, sembra inevitabile che una società finirà per incontrare una nuova tecnologia dirompente in uno o più aspetti, e che le sue risposte possono essere limitate da disincentivi finanziari e consolidati impegni manageriali. Alcuni sostengono, tuttavia, che le imprese dovrebbero essere in grado di adattarsi con successo ai cambiamenti, ma solo nel caso in cui si posseggano sufficienti capacità dinamiche, ossia predisposizione al cambiamento. Le capacità dinamiche sono quelle competenze che consentono ad un'impresa di integrare, costruire e riconfigurare la propria struttura nonché la propria strategia per affrontare gli ambienti in rapida evoluzione Shuen (1997), Teece e Pisano (1994) suggeriscono che le capacità dinamiche di un'impresa sono determinate da tre classi di fattori: “i processi gestionali e organizzativi e le routine”, “le attuali dotazioni 52 Rosenbloom R., (2000), Strategic Management Journal, Leadership, Capabilities, and Technological change: the trasformation of NCR in electronic Era, Vol. 21, pagg. 1083-1084. 53 Henderson R, Clark KB., (1990), Administrative Science Quarterly Journal, Architectural innovation: the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms, Vol. 35, pagg. 9-30. 54 Tushman M.L., Anderson P., (1986), Administrative Science Quarterly Journal, Technological discontinuities and organizational environments, Vol. 31, pagg. 439-465. 35
    • di tecnologie di base, rapporti con i clienti e fornitori”; “le alternative strategiche disponibili” che possono derivare da collaborazioni e cooperazioni con gli stackeholder interni o esterni. La capacità di realizzare nuove forme di vantaggio competitivo è l'essenza di una capacità dinamica. In conclusione, i manager dovrebbero operare tenendo presenti le esigenze aziendali e quelle di mercato, utilizzando la giusta misura nei processi di esplorazione e sfruttamento (ipotesi ambidestra), scegliendo una strategia che permetta all’azienda di investire nello sviluppo tecnologico (strategia che coltiva le nuove tecnologie). 36
    • 1.4 STRATEGIE COOPERATIVE Negli ultimi anni si sta assistendo una profonda ma graduale evoluzione della struttura organizzativa nelle imprese (Figura 1.9). Trasformazione che comporta un abbandono del modello di tipo gerarchico a favore di strutture più flessibili, aperte alle nuove prospettive derivanti dall’ambiente esterno. L’evoluzione dell’ambiente esterno caratterizza in questi ultimi la diffusione di nuove tecnologie e la globalizzazione dei mercati, inducendo le imprese a ridisegnare gli assetti organizzativi per affrontare in modo competitivo i mercati.55 Nella realtà delle attuali organizzazioni il numero dei livelli gerarchici tende a ridursi; diventano preponderanti le linee di comunicazione orizzontale e al nucleo interno di rapporti gerarchici, si affiancano sempre più spesso relazioni esterne di mercato e forme di collaborazione con fornitori, clienti, e talvolta concorrenti56. Questa tendenza può essere sintetizzata in tre passaggi chiave: 1. abbattimento barriere strutturali, 2. incremento della collaborazione con operatori esterni 3. allargamento dei confini. Fig. 1.9 – Evoluzione delle strutture organizzative. Evoluzione ambiente esterno Complessità (innovazione tecnologica e globalizzazione dei mercati) Nuove variabili competitive Nuovi confini dell’impresa Sviluppo di relazione esterne Necessità di strutture organizzative flessibili Fonte - Ricciardi A., (2000), op. cit., pag. 12 Le relazioni di cooperazione tra imprese, quando si realizzano, sono di lungo periodo. Prevedono accordi tra due o più aziende che implicano una serie di prestazioni congiunte in una o più attività. Nei casi di alleanze durature nel tempo, si riscontrano 55 Ricciardi A., (2009), Le reti di imprese. Vantaggi competitivi e pianificazione strategica, Milano, Franco Angeli, pagg. 13-14. 56 Sicca L., (1998), La gestione strategica dell’impresa, Padova, Cedam, pag. 518. 37
    • vantaggi evidenti: gli investimenti realizzati congiuntamente garantiscono tempi più brevi e rischi ridotti; la struttura dei costi diventa più elastica; le applicazioni di innovazioni organizzative e tecnologiche diventano più rapide e frequenti57. Inoltre, per le imprese che partecipano alle alleanze vi è la possibilità di concentrare sulle competenze distintive le risorse resesi disponibili grazie alla cooperazione. Il ricorso a forme di collaborazione, tuttavia può determinare la perdita del dominio della tecnologia,; le performance di gestione risultano condizionate dalle prestazioni dei partner; gli stessi partner, grazie all’apprendimento di processi e tecniche di produzione gestite in comune possono dar vita a comportamenti opportunistici e diventare temibili concorrenti58. 1.4.1. Alleanze tra imprese: una prima classificazione. Per accordo di cooperazione si intende una relazione di lungo periodo tra imprese, riguardante una o più aree di attività, disciplinate mediante meccanismi contrattuali o rapporti informali. Gli accordi possono essere di tipo equity, allorquando si determina una modifica della struttura proprietaria delle imprese (vedansi scambi di partecipazioni, creazione di una nuova società); questi sono accordi di tipo contrattuale. Gli accordi non equity, non generano modifiche nell’assetto proprietario, possono essere accordi informali o formali qualora si basino su protocolli d’intesa (cooperative).59 Ulteriore distinzione tra le forme di cooperazione è basata sull’orientamento strategico della collaborazione che può essere esplicata in accordi: - verticali: queste forme di collaborazione tendono a evolversi in forma di vera e propria produzione congiunta tra imprese, rappresentando un diverso modo di gestire il rapporto fornitore/cliente. Questo tipo di accordi rientrano in una prospettiva competitiva riconducibili alla scarsa concentrazione del settore, ovvero rivolte a produrre una crescita della concentrazione mediante l’innalzamento di barriere e/o la realizzazione di economie di scala60. 57 Ricciardi A., (2009), op. cit., pag. 15. Vicari S., (1989), Nuove dimensioni della concorrenza, Milano, Egea, pag. 281. 59 Passaponti B., (1975), Politiche di aggregazione aziendale: attinenze e diversificazioni, Pisa, Cursi, pagg. 65-66. 60 Sicca L., (1998), op. cit., pag. 532. 58 38
    • - orizzontali: alleanze con imprese concorrenti che mirano a rafforzare la posizione competitiva e ad acquisire quote di mercato in tempi relativamente brevi mediante patti di controllo delle zone di vendita e per la determinazione dei prezzi.61 - di diversificazione: tendono ad essere formalizzati tra imprese con produzioni complementari o sostitutive. Per concretizzare queste applicazioni sono necessari adeguati sviluppi delle tecnologie con applicazioni di competenze non disponibili al proprio interno, ma recuperabili mediante accordi con imprese terze. In presenza di un progetto comune, l’omogeneizzazione degli obiettivi perseguiti, il coinvolgimento di ciascuna azienda nei processi di investimento e decisionali, rappresentano un sistema di incentivi che aumentano il grado di integrazione tra le parti. 1.4.2. Innovazione tecnologica e cooperazione tra imprese. Sostanziali mutamenti dell’ambiente esterno hanno indotto le aziende a contenere i costi, a produrre innovazioni in tempi rapidi e ravvicinati e ad essere più efficaci nel soddisfare una domanda sempre più esigente e frammentata. Per raggiungere questi obiettivi si è proceduto a vere e proprie ristrutturazioni aziendali caratterizzate da:  snellimento degli organigrammi con la conseguente riduzione dei livelli gerarchici  ridisegno dei principali processi  sviluppo di rapporti di collaborazione e alleanza con imprese fornitrici e concorrenti che hanno ridefinito i confini aziendali. Il denominatore comune di queste ristrutturazioni è stata la concentrazione delle risorse sul core business, cioè su quelle attività che garantiscono il vantaggio competitivo dell’azienda e per le quali si posseggono competenze distintive, know how, esclusivo ed esperienza cumulata. In particolare, nelle aziende caratterizzate da uno scenario tecnologico in continua evoluzione, le cooperazioni tra le imprese subiscono un’impennata. Si fa riferimento all’aumento dei rischi connessi a progetti innovativi, alla più rapida 61 Ricciardi A., (2009), op. cit., pag. 18. 39
    • obsolescenza dell’innovazione dei prodotti, alla multipolarità delle sorgenti del progresso tecnico, all’aumento dei costi in ricerca e sviluppo62. In tal senso, le iniziative di cooperazione tendono a garantire effettivi vantaggi:suddividono il rischio su più aziende; agevolano il rientro più rapido degli investimenti; favoriscono il contenimento dei costi grazie ai superiori livelli di efficienza per la divisione del lavoro tra operatori specializzati; permettono la riduzione dei tempi per lo sviluppo dell’innovazione; realizzano processi di verticalizzazione incrociata (cross verticalization) tra aree tecnologiche talvolta distanti. La possibilità da parte di tutti gli operatori coinvolti, di beneficiare dello sviluppo congiunto di innovazione, è una condizione necessaria ma non sufficiente per la collaborazione nella R&S.Ciò che è necessario è che i singoli partner devono essere in grado di contribuire in maniera differenziale al processo63. 62 Cainarca G.C., Colombo M.G., Mariotti S., (1989), Accordi tra imprese nel sistema industriale dell’informazione e della comunicazione, Milano, Edizioni Comunità, pag. 19. 63 Sobrero M., (1996), Innovazione, tecnologia e relazioni tra imprese, Roma, La nuova scientifica, pag. 51. 40
    • CAP. 2 IL SETTORE TELEVISIVO La televisione è uno dei mezzi di comunicazione di massa più diffusi. Diverse le opinioni in merito al linguaggio utilizzato dal mass media per eccellenza: apprezzamenti e discussioni ruotano attorno al mondo televisivo sin dalla sua nascita. Per il pubblico, la semplicità d'uso, la molteplicità di contenuti, e i bassi costi legati all’utilizzo del mezzo, hanno portato la televisione ad affiancare sempre più efficacemente la stampa e la radio come fonte di informazione e, con l’evolversi dei mezzi di trasmissione, a sostituire il cinema, offrendo differenti occasioni di svago con una rapidità d’azione pressoché immediata64. A tal proposito, è utile arrivare a comprendere in quale modo la storia della tv in Italia ha preso forma. Dal 1954 al 2012 si è verificato un graduale passaggio da una gestione esclusiva del settore televisivo da parte dello Stato, ravvisabile nel monopolio, ad un successivo duopolio Rai - Fininvest, sino ad arrivare alla crescita esponenziale di canali su tutto il territorio nazionale e regionale. Al fianco dei grandi competitor, realtà stabili ed economicamente avanzate (Rai 1, Rai 2, Rai 3, Canale 5, Italia 1, Rete 4, La 7), crescono le emittenti televisive concessionarie di frequenze locali. E non solo. L’avvento del digitale terrestre ha segnato l’evoluzione del sistema di trasmissione, ed ha incentivato (attraverso l’eliminazione di ingenti barriere all’entrata) l’ingresso nel settore a nuovi acquirenti (Cielo, Sky, Mediaset Premium, Real Time), interessati ai proventi di possibile derivazione dal settore pubblicitario. Queste realtà, ampliando l’offerta attraverso la produzione di format televisivi accattivanti, hanno raccolto consensi tra il pubblico disperdendo gli indici d’ascolto (share), metro di giudizio rilevante ai fini della raccolta pubblicitaria. D’altra parte, a livello regionale, approfittando di vuoti legislativi, alcuni soggetti privati sono divenuti proprietari di emittenti televisive locali, di rilevanza non trascurabile (vedansi Telenorba). Inoltre, in seguito all’avvento del digitale, i proprietari di piccole emittenti locali, hanno dovuto sostenere ingenti investimenti tecnologici, che li hanno portati a rivedere l’assetto societario, e, in alcuni casi, a ridurre drasticamente la forza lavoro. Dovendo, inoltre, aggirare una normativa complessa e contraddittoria, per mantenere le concessioni Statali, sono state sottoscritte numerose alleanze tra le emittenti dislocate sui territori regionali. 64 Pagliaro P., (2009), Sociologia dell’organizzazione dei Media, Lecce, Manni, pagg. 7-8. 41
    • 2.1. NORMATIVA E STORIA DELLA TELEVISIONE IN ITALIA Per meglio comprendere la natura nonché la struttura della televisione Italiana di oggi, risulta necessario un excursus nella disciplina giuridica, prima fautrice dei cambiamenti e della regolamentazione del sistema radiotelevisivo italiano. Una sovrapposizione di leggi e decreti, approvati in media ogni dieci anni, racchiude in se le complicazioni di un settore economico in continua evoluzione. 2.1.1 Creazione, crescita e sviluppo della legislazione Italiano Nei primi anni venti (1923) i servizi di radio diffusione furono affidati allo Stato. La prima concessionaria del servizio pubblico radiotelevisivo italiano è stata la Rai (denominata inizialmente URI, Unione Radiofonica Italiana). Dal 1954 nasce la RAI (Radiotelevisione Italiana) e il suo monopolio prosegue fino alla metà degli anni cinquanta, periodo in cui cresce l’interesso verso il nuovo settore da parte dei privati (“il Tempo tv”). Il ministero non consente l’accesso alle nuove emittenti. Il “Tempo tv”, la prima azienda in grado di competere con la Rai, si rivolge al Consiglio di Stato che rimette la decisione agli atti della Corte Costituzionale. I giudici, con sentenza n.59 del 1960, riconoscono la legittimità del monopolio Statale, facendo riferimento all’art. 43 Cost.65, principio che si pone in contrapposizione il dettato dell’art 21 Cost.66, ovvero la libertà di informare e di “A fini di utilità generale la legge può riservare originariamente o trasferire, mediante espropriazione e salvo indennizzo, allo Stato, ad enti pubblici o a comunità di lavoratori o di utenti determinate imprese o categorie di imprese, che si riferiscano a servizi pubblici essenziali o a fonti di energia o a situazioni di monopolio ed abbiano carattere di preminente interesse generale”. (art. 43 Cost.) 66 “Tutti hanno diritto di manifestare liberamente il proprio pensiero con la parola, lo scritto e ogni altro mezzo di diffusione. La stampa non può essere soggetta ad autorizzazioni o censure. Si può procedere a sequestro soltanto per atto motivato dell'autorità giudiziaria nel caso di delitti, per i quali la legge sulla stampa espressamente lo autorizzi, o nel caso di violazione delle norme che la legge stessa prescriva per l'indicazione dei responsabili. In tali casi, quando vi sia assoluta urgenza e non sia possibile il tempestivo intervento dell'autorità giudiziaria, il sequestro della stampa periodica può essere eseguito da ufficiali di polizia giudiziaria, che devono immediatamente, e non mai oltre ventiquattro ore, fare denunzia all'autorità giudiziaria. Se questa non lo convalida nelle ventiquattro ore successive, il sequestro s'intende revocato e privo di ogni effetto. La legge può stabilire, con norme di carattere generale, che siano resi noti i mezzi di finanziamento della stampa periodica. Sono vietate le pubblicazioni a stampa, gli spettacoli e tutte le altre manifestazioni contrarie al buon costume. La legge stabilisce provvedimenti adeguati a prevenire e a reprimere le violazioni.” (art. 21 Cost.) 65 42
    • essere informati67, limitando di fatto la possibilità a nuove imprese di accedere al mercato televisivo. I piccoli imprenditori italiani (e quelli esteri), interessati alle prospettive economiche che dal settore potessero scaturire, agli inizi degli anni sessanta, in seguito all’avvento delle nuove tecnologie e della tv via cavo, ottengono una prima pronuncia di incostituzionalità (da parte della Corte Costituzionale) della riserva statale relativa alla ripetizione in Italia di programmi radiotelevisivi irradiati da emittenti estere, aprendo la strada all’ingresso nell’etere di altre emittenti (sentenza 9 luglio 1974 n. 225). Mediante la sentenza n. 226 del 1974 si proclama anche l’incostituzionalità della riserva statale per le radiotelevisioni via cavo in ambito locale, autorizzando i privati ad accedere al settore. Ma la situazione a livello nazionale resta invariata. Fino alla nuova legge del 6 agosto 1990, n. 223, che disciplinerà in maniera organica i rapporti tra sistema radiotelevisivo pubblico e privato, vige la legge accolta il 14 aprile 1975 n.10368: il parlamento diventa l’organo di gestione dell’informazione nazionale. Inoltre, le sentenze emanate in precedenza, riconoscendo la legittimità degli impianti via cavo su dimensione locale69, danno il via alla proliferazione di canali privati, che possono regolarmente trasmettere attraverso il rilascio di una apposita autorizzazione70. Dopo un anno dall’approvazione della legge del 14 aprile del 1975, n.103, la Corte dichiara l’incostituzionalità del monopolio statale anche per le trasmissioni via etere71. I vuoti nella materia creati dal legislatore, resero impossibile il controllo del proliferare di antenne e di strategie volte a aggirare la legge. In questi anni, meglio conosciuti come gli anni del “caos dell’etere”, il metodo dell’interconnessione funzionale aggirava di fatto il divieto posto dal legislatore: l’interconnessione permetteva di mettere in Chimenti A., (2007), l’Ordinamento radiotelevisivo Italiano, Torino, Giappichelli, pagg. 27-29. Cheli E., Zaccaria R., (1980), Radiotelevisione Pubblica e Privata, I principi di legge della riforma del 1975, Bologna, Il Mulino, pagg. 120-123. 69 La Corte afferma che: “vietare, in ambito locale, comprimendo l’iniziativa privata, la realizzazione di una pluralità di reti televisive via cavo, attraverso le quali sia attuata più largamente la libertà di manifestazione di pensiero sancita dall’art 21, primo comma, Cost. si pone in contrasto con il requisito dell’utilità generale, condizionante la riserva dello Stato” Cfr. Sentenza n. 226 del 1974. 70 L. 14 aprile 1975, n.103, Art. 3: “Il Governo può provvedere al servizio pubblico della radio e della televisione con qualsiasi mezzo tecnico, mediante atto di concessione ad una società per azioni a totale partecipazione pubblica sentita la commissione parlamentare per l'indirizzo generale e la vigilanza dei servizi radiotelevisivi. La concessione importa di diritto l'attribuzione alla concessionaria della qualità di società di interesse nazionale, ai sensi dell'articolo 2461 del codice civile.” 71 Zaccaria R., (1977), Radiotelevisione e Costituzione, Milano, Giuffre’, pag. 85. 67 68 43
    • onda contemporaneamente (in diverse emittenti, ubicate in differenti posizioni sul territorio nazionale) cassette preregistrate dal contenuto pressoché identico72. Prima della “legge Mammì” (6 agosto 1990, n. 223) in Italia operavano (secondo fonti Rai) almeno 4000 emittenti radiofoniche private, quasi tutte in Fm (modulazione di frequenza), 515 emittenti tv private indipendenti, 182 emittenti tv private consorziate in circuiti, 12 network televisivi (Canale 5, Rete 4, Italia Uno, Euro Tv, Tele Elefante, Tv Port, Rete A, Rete Capri, Video Music, Pantv, Tv Italia), oltre alle tre reti Rai, e 4 emittenti estere: Antenna Due, Tv svizzera italiana, Telemontecarlo e Capodistria. Una mancanza di definizione dei limiti, nell’ambito locale, da il via a un allargamento incontrollabile delle reti televisive. Alla fine degli anni settanta, le emittenti locali, raggiungeranno la cifra record di oltre 1500. La sentenza del’76 pose le basi per un sistema radiotelevisivo misto, creando confusione a livello nazionale. Tra il 1979 e il 1985 il valore degli investimenti pubblicitari nella televisione privata sale da 42 a 1.350 miliardi di lire, oltre un terzo della spesa pubblicitaria, e questo spiega il crescente interesse degli imprenditore nel campo televisivo. Nel 1978 il gruppo Rizzoli – Corriere della Sera, prova a creare la prima rete indipendente, la Pin, diretta rivale della Rai. La missione risulta del tutto fallimentare, e si conclude con la sentenza del 14 aprile 1981, n.148, attraverso la quale la Corte costituzionale blocca l’impresa Rizzoli, riaffermando il monopolio su base nazionale. Nel frattempo, un piccolo imprenditore edile milanese, Silvio Berlusconi, per migliorare il tenore di vita degli inquilini del suo complesso residenziale di Milano 2, acquista Telemilano: attraverso la creazione di collaborazioni su tutto il territorio nazionale con altre reti private, trasmette simultaneamente i propri programmi attraverso il metodo dell’interconnessione per cassettazione73. Telemilano diventa il primo canale tv nazionale mediante il collegamento di undici stazioni locali connesse in network. Dall’’81 all’84 si va avanti senza particolari novità fino a quando i pretori di Torino, Roma e Pescara, dispongono il sequestro degli impianti di Silvio Berlusconi. Le emittenti, effettuano il black out, facendo credere alla pubblica opinione che l’oscurazione fosse l’effetto di un provvedimento giudiziale. Bettino Craxi, allora Presidente de Consiglio, condannò la decisione dei magistrati e fece Barile P., Zaccaria R., (1986), Rapporto annuale sui problemi giuridici dell’informazione, Padova, Cedam, pag. 68. 73 Invio dei programmi tramite videocassette trasmesse negli stessi orari da emittenti locali diverse su tutto il territorio nazionale. 72 44
    • riaccendere le reti tv private. Tale decreto legislativo del 20 ottobre 1984, n.694, meglio conosciuto come “decreto Berlusconi”. La norma di tipo provvisorio, venne convertita in legge il 4 febbraio 1985, per decisione del Presidente del Consiglio, Giuliano Amato: il decreto, allargando il provvedimento a tutto il sistema televisivo pubblico e privato, riconobbe un sistema radiotelevisivo misto. Il 22 febbraio del 1989 il pretore di Varazze richiese una effettiva riesamina della legge dell’85 che, pur essendo provvisoria sopravviveva attraverso proroghe continue. La sentenza n.223 del 1990, meglio riconosciuta come “legge Mammì”74 rappresentò una prima disciplina organica del sistema radiotelevisivo nazionale: essa eliminò la parola “monopolio” dal settore televisivo ed evidenziò l’interesse generale (pubblico e privato) all’”informazione”. Ma la legge n. 223 non tenne conto di eventuali evoluzioni sistemiche e tecnologiche in campo televisivo come la tv via cavo, il satellite e la pay tv. La Corte Costituzionale il 7 dicembre 1994 bocciò la legge Mammì definendola «incoerente, irragionevole»75 e inidonea a garantire il pluralismo in materia televisiva. Secondo il pronunciamento, la legge del 1990 non risolveva i problemi di concentrazione che la Corte aveva evidenziato nella sua sentenza del 1988 (in quanto 3 reti su 12, di cui 9 date in concessione ai privati, avrebbero continuato a permettere ad un unico soggetto di controllare un terzo delle trasmissioni nazionali, superando il tetto massimo del 25% fissato dalla legge Mammì), ma anzi li aggravava, poiché impediva a soggetti privati l’accesso al mercato televisivo nazionale, limitando un maggiore pluralismo.76 Il 22 maggio 1997 il Parlamento approvò la “Legge Maccanico”77: questa legge vietava ad uno stesso soggetto di essere titolare di concessioni o autorizzazioni che consentissero di irradiare più del 20% delle reti televisive analogiche in ambito nazionale. Legge 6 agosto 1990, n. 223, “Disciplina del sistema radiotelevisivo pubblico e privato”, Pubblicata nella Gazzetta Ufficiale della Repubblica italiana del 9 agosto 1990, n. 185, Supplemento Ordinario. 75 Sentenza della Corte Costituzionale n. 420, 1994, pubblicata sulla Gazzetta Ufficiale n. 69 del 24/03/98. 76 [...] Con la dichiarazione di illegittimità costituzionale dell'art.15, comma 4, il valore del pluralismo, espresso dall'art. 21 Cost., si specifica già, come regola di immediata applicazione, nel divieto - in rapporto all'attuale assetto complessivo del settore televisivo - di titolarità di tre concessioni di reti nazionali su nove assentibili a privati (o dodici in totale) ovvero di titolarità del 25% del numero complessivo delle reti previste, mentre rimane nella discrezionalità del legislatore disegnare la nuova disciplina positiva di tale limite per colmarne la sopravvenuta mancanza.[...] Sentenza n. 420, 1994. 77 Legge 31 luglio 1997, n. 249, "Istituzione dell'Autorità' per le garanzie nelle comunicazioni e norme sui sistemi delle telecomunicazioni e radiotelevisivo", pubblicata nella Gazzetta Ufficiale n. 177 del 31 Luglio 1997 - Supplemento ordinario 74 45
    • La norma istituiva un nuovo organo quale l’Autorità per le Garanzie nelle Comunicazioni e prevedeva l’approvazione di un «Piano nazionale delle frequenze». I soggetti preposti all’assegnazione delle frequenze in ambito nazionale d’ora in avanti sarebbero stati: il Ministero delle Comunicazioni, l’Autorità per le garanzie nelle comunicazioni e la Commissione parlamentare per l’indirizzo e la vigilanza dei servizi radiotelevisivi. La pianificazione del servizio radiotelevisivo si divideva in due momenti: 1 – il piano di ripartizione delle frequenze, che indicava le bande di frequenza utilizzabili dai servizi di telecomunicazione; 2- il piano di assegnazione delle frequenze, che indicava la localizzazione degli impianti, le loro aree di servizio, i parametri radioelettrici e le frequenze assegnate agli impianti; Il piano di ripartizione è stato elaborato dal Ministero delle Comunicazioni, dopo aver sentito i pareri delle Concessionarie di servizi di TLC ad uso pubblico e il Consiglio superiore tecnico. Il piano fu approvato con decreto su proposta del Ministro delle Comunicazioni, previa delibera del Consiglio dei ministri. Il piano di assegnazione, elaborato e approvato dalla Commissione per le infrastrutture e le reti istituita presso l’Autorità, previa consultazione della RAI, delle associazioni dei titolari di emittenti privati, e delle Regioni, entrò in vigore con la delibera n. 68 del 1998, e in base ad esso il territorio nazionale fu diviso in bacini d’utenza,e 17 reti a copertura nazionale (di cui 11 a diffusione nazionale e 6 a diffusione regionale). Ma la situazione di fatto si discosta in modo evidente dall’assetto delle frequenze previsto dal legislatore. Innanzitutto, una delle 11 televisioni che aveva avuto la concessione nazionale, Europa 7, si trovò nell’impossibilità di trasmettere, poiché le stesse frequenze per le quali le era stato concesso di irradiare trasmissioni sul territorio nazionale, rimasero occupate da Rete 4 (che fa capo a Mediaset). L’intreccio tra valutazioni politiche e giuridiche discordanti, permise a Rete 4 di continuare a trasmettere, in maniera abusiva, anche dopo il nuovo limite imposto dal legislatore per attuare il ripristino della situazione di diritto: per il legislatore dall’aprile del 1998 difatti, rete 4, avrebbero dovuto affiancare le trasmissioni analogiche a quelle digitali, in modo tale da permettere alla rete un passaggio graduale verso le nuove tecnologie di emissione. Si pensò erroneamente, di poter risolvere il problema del pluralismo, ovvero dell’occupazione di tutte le frequenze 46
    • dell’etere da parte di Rai e Mediaset, ma così non fu’. La “legge Gasparri”(2004)78, realizzata sotto il governo Berlusconi, permise al gruppo Mediaset di continuare a trasmettere in analogico Rete 4 (nonostante, a partire dal primo gennaio 2004, la rete avrebbe dovuto spegnere le sue frequenze analogiche trasmettendo esclusivamente in digitale) e alla Rai di mantenere su Rai 3 la regolare programmazione della pubblicità. Questo nuovo provvedimento ambiva, in un certo senso, ad aggirare la legge Maccanico in quanto, in entrambi i casi, secondo il Piano nazionale di assegnazione delle frequenze79, si era verificato un superamento del numero di canali nazionali disponibili. Dalla tabella riportata di seguito, è possibile avere un quadro più regolare dei procedimenti legislativi in materia radiotelevisiva. (Tabella 2.1) Tabella 2.1 – leggi in materia Radiotelevisiva Legge Mammì (Legge n. 223/90) Sentenza Corte Costituzionale n. 420/94 Legge Maccanico (Legge n. 249/97) Sentenza Corte Cost. n. 466/2002 Legge Gasparri (Legge n. 112/2004) “… le concessioni ad un medesimo soggetto 35 non possono superare il 25 per cento del numero di reti nazionali previste dal piano di assegnazione e comunque il numero di tre, su un totale di 11 reti nazionali (di cui 8 private)”; Il limite del 25% è ritenuto anticostituzionale perché viola il principio del pluralismo (art. 21 Cost.); le concessioni non possono superare il 20% delle reti pianificate; le reti che eccedono tale limite hanno una deroga, stabilita dall’Agcom, per trasferirsi su cavo o satellite (cosiddetto “periodo transitorio”) (Istituzione dell’Autorità per le garanzie nelle comunicazioni e norme sui sistemi delle telecomunicazioni e radiotelevisivo, 1997); ritiene anticostituzionale la mancata precisazione di una scadenza del periodo transitorio; fissa il limite del 20% dei programmi televisivi trasmessi da ciascun soggetto (indipendentemente se analogici o digitali). Fonte – Ns. elaborazione tratte da leggi chiave contenute nel testo in materia Radiotelevisiva. 78 Legge 3 maggio 2004, n.112, “Norme di principio in materia di assetto del sistema radiotelevisivo e della RAI - Radiotelevisione italiana S.p.A., nonché delega al Governo per l'emanazione del testo unico della radiotelevisione”, Gazzetta Ufficiale N. 104 del 5 Maggio 2004. 79 Legge 31 luglio 1997, n. 249, "Istituzione dell'Autorità per le garanzie nelle comunicazioni e norme sui sistemi di telecomunicazioni e radiotelevisivo", pubblicata nella Gazzetta Ufficiale n. 177 del 31 Luglio 1997 - Supplemento ordinario (legge Maccanico) 47
    • Per risolvere questa situazione di caos, l’allora ministro Paolo Gentiloni, dopo due anni di indecisione intervenne, in materia di riforma del servizio televisivo, su due punti poco chiari riguardanti la legge Gasparri: 1) pubblicità e frequenze; 2) quadro generale di regole per il passaggio alla tv digitale. Nel mese di ottobre del 2006 il Consiglio dei ministri approvò il disegno di legge Gentiloni. Il testo prevedeva il passaggio di una rete Rai e di Rete 4 dall’analogico al digitale e un’accelerazione dell’iter legislativo causata dallo scandalo Rai – Mediaset sulle intercettazioni tese ad influenzare il servizio pubblico. Gentiloni, l’allora ministro delle comunicazioni, si proponeva di risanare la situazione legislativa, modificando la legge Gasparri che privilegiava una delle reti Mediaset. Il disegno di legge non venne mai convertito in legge a causa dell’ ostruzionismo posto in essere dal presidente Berlusconi80, proprietario dell’emittente televisiva e personaggio attivo nella politica internazionale. Visti gli impedimenti oggettivi derivanti dal disegno di legge Gentiloni, la legge Gasparri continuò il riordino del sistema televisivo italiano, previsto attraverso il passaggio dell’’Italia al sistema digitale. Il passaggio avrebbe dovuto aver luogo il 31 dicembre 2006, ma il Consiglio dei ministri nel dicembre 2005 rinviò la cessazione del servizio analogico alla fine del 200881. Per riuscire ad arginare i problemi richiamati più volte dalla Consiglio di Stato in materia radiotelevisiva, la Corte di Giustizia Europea con la sentenza del 31 gennaio 2008 intervenne: « L’art. 49 CE e, a decorrere dal momento della loro applicabilità, l’art. 9, n. 1, della direttiva del Parlamento europeo e del Consiglio 7 marzo 2002, 2002/21/CE, che istituisce un quadro normativo comune per le reti ed i servizi di comunicazione elettronica (direttiva «quadro»), gli artt. 5, nn. 1 e 2, secondo comma, e 7, n. 3, della direttiva del Parlamento europeo e del Consiglio 7 marzo 2002, 2002/20/CE, relativa alle autorizzazioni per le reti e i servizi di comunicazione elettronica (direttiva «autorizzazioni»), nonché 80 Piccolillo V., (2006), Corriere della sera Tv, Napolitano al Polo «Stupito dalle accuse» , Pisanu: ddl Gentiloni dirigista, pronti al referendum, 15 ottobre, pag. 12. 81 Decreto legge 30 dicembre 2005, n. 273, “Definizione e proroga dei termini, nonché conseguenti disposizioni urgenti”- Art. 19, “Conversione in tecnica digitale del sistema televisivo su frequenze terrestri” 1. All'articolo 2-bis, comma 5, del decreto-legge 23 gennaio 2001 n. 5, convertito, con modificazioni, dalla legge 20 marzo 2001, n.66, le parole: «entro l'anno 2006» sono sostituite dalle seguenti: «entro l'anno 2008. A tale fine sono individuate aree al digitale in cui accelerare la completa conversione», Gazzetta Ufficiale della Repubblica Italiana, n.303 del 30-12-2005 48
    • l’art. 4 della direttiva della Commissione 16 settembre 2002, 2002/77/CE, relativa alla concorrenza nei mercati delle reti e dei servizi di comunicazione elettronica, devono essere interpretati nel senso che essi ostano, in materia di trasmissione televisiva, ad una normativa nazionale la cui applicazione conduca a che un operatore titolare di una concessione si trovi nell’impossibilità di trasmettere in mancanza di frequenze di trasmissione assegnate sulla base di criteri obiettivi, trasparenti, non discriminatori e proporzionati. » L’allora ministro delle comunicazioni Paolo Gentiloni (Governo Prodi II) aveva anche indicato, come data realistica per la chiusura della TV analogica, il secondo semestre 2012, data ultima imposta dall’Unione europea per il passaggio definitivo al digitale. Nel luglio 2012 è stato completato, attraverso il cosiddetto “switch-off” (spegnimento delle frequenze analogiche) il passaggio al digitale terrestre su tutto il territorio italiano82. Ma la questione rimaneva in bilico per Europa 7. Il 31 maggio 2008 il Consiglio di Stato ha respinto il ricorso presentato da Europa 7 contro il Ministero delle Comunicazioni e R.T.I. (Mediaset) poiché dichiarato «tardivo». Il 16 dicembre 2008 la VI sezione del Consiglio di Stato, presieduta da Giovanni Ruoppolo, stabilì che Europa 7 avrebbe dovuto ottenere dallo Stato Italiano un risarcimento di circa 1 milione di euro (meno di un millesimo di quanto richiesto)83. Nel giugno 2012 la Corte europea dei diritti umani ha condannato lo Stato Italiano per aver ostruito la concessione di frequenze televisive ad Europa 7 fissando l’ammontare del risarcimento in 10 milioni di euro, a fronte della richiesta dell’emittente di 2 miliardi di euro. Inoltre la Corte ha respinto l’accusa rivolta da Europa 7 nei confronti di Mediaset84. 2.1.2 Quadro economico del settore televisivo locale dal 1990 al 2010. Il presente studio fa parte delle pubblicazioni effettuate ogni anno, sin dal 1994 a cura della FRT - Federazione Radio Televisioni85 e SLC-CGIL, FIStel - CISL e UILCOMUIL nell'ambito dell'Osservatorio Nazionale previsto dal contratto collettivo nazionale di 82 Ministero dello Sviluppo Economico, (2009), Transizione al digitale: il calendario nazionale del passaggio alla TV del futuro, www.sviluppoeconomico.gov.it 83 Mele M., (2008), Il Sole 24 Ore, La mancata assegnazione di frequenze per Europa 7 vale 3,5 miliardi, 3 giugno. 84 Ansa, (2012), Italia paghi 10 Milioni di euro a Europa 7, 7 giugno. 85 La FRT - Federazione Radio Televisioni, è stata costituita nel 1984 ed è l'associazione di categoria degli imprenditori radiotelevisivi privati italiani. Ad essa fanno capo quattro Associazioni: Associazioni Tv Nazionali, Associazioni Tv Locali, Associazione Radio, Associazione di Fornitori di contenuti a diffusione satellitare (www.frt.it) 49
    • lavoro delle imprese radiotelevisive private. L’elaborato attraverso la trattazione dei dati forniti dall’Agicom nonché dalle Relazioni del Garante per la radiodiffusione e l'editoria, ripercorre l'evoluzione del settore televisivo locale italiano per quanto riguarda la consistenza numerica, le risorse pubblicitarie e il costo del lavoro nel periodo 1990-2010. "Il comparto televisivo locale è caratterizzato da un considerevole numero di soggetti (oltre 800) con strutture aziendali e organizzative piuttosto modeste". L'Ufficio del Garante per la radiodiffusione e l'editoria nel 1990, riesce ad esaminare i dati di bilancio di 158 soggetti i cui ricavi pubblicitari ammontano a circa 73 mld. di lire, (circa 37 milioni di euro). Le pubblicazioni di settore considerano che tra pubblicità locale e nazionale il fatturato delle locali vale 400 miliardi di lire, l'equivalente di 206 milioni di euro, e cioè il 13% del totale dei ricavi pubblicitari e il 7,9% dell'intero settore compreso il canone RAI. Nel 1995 sono 546 le emittenti locali gestite da 421 società di capitali e 106 società di persone fisiche. Inoltre, considerando le emittenti comunitarie, l'universo delle locali conta 793 emittenti. Il fatturato delle tv locali commerciali con la quota della pubblicità nazionale per le locali ammonta a 278,8 milioni di euro: il 13% del totale dei ricavi pubblicitari e il 7,48% dell'intero settore compreso il canone RAI. Tuttavia solo le prime 100 aziende coprono il 58% delle entrate pubblicitarie del settore e danno lavoro al 72% del personale addetto. Nel corso del 1998, con 324,7 milioni di euro, le tv locali rappresentano l'11,83% della pubblicità televisiva nazionale e privata e il 7% dell'intero settore, compreso il canone del servizio pubblico. La FRT rileva nel suo studio che 91 società televisive locali non hanno presentato il bilancio di esercizio (di queste 46 sono fallite). Solo il 30% delle società operanti ha un fatturato superiore ai 500.000 euro e dà occupazione al 79% dei dipendenti. Nel 2001, il Ministero delle Comunicazioni rilascia le concessioni e/o autorizzazioni a trasmettere a 489 emittenti amministrate da 453 società di capitali, cui si aggiungono 143 emittenti comunitarie per un totale di 632 emittenti. Il fatturato delle tv locali con 392 milioni di euro, rappresenta il 12,30% del totale dei ricavi pubblicitari e il 7,15% dell'intero settore, compreso il canone RAI. Le tv locali commerciali registrano nel 2001 una progressiva anche se lenta crescita del fatturato, i proventi da altre attività vengono incrementati per l'erogazione dei contributi statali, i risultati di esercizio dimostrano un equilibrio fra utili e perdite. 50
    • L'analisi della FRT rileva che tra il 2002 e il 2004 ben 51 società che amministrano tv locali commerciali sono fallite o in liquidazione. Di conseguenza nel 2004 sono 402 le società effettivamente operanti che amministrano 433 emittenti commerciali cui si aggiungono le 143 emittenti comunitarie, per un totale di 576 emittenti. Il fatturato complessivo delle tv locali ammonta a circa 515 milioni di euro; il 15% delle entrate pubblicitarie e il 7,68% dell'intero settore compresi canone RAI, abbonamenti delle tv a pagamento e contributi statali. Tuttavia solo il 44,75% fattura più di 500.000 euro mentre il 69% dei dipendenti è occupato presso le 109 società che fatturano più di 1 milione di euro. Nel 2006, i ricavi complessivi di 376 società che amministrano 413 tv locali (il 94,29% delle emittenti effettivamente operanti) ammontano a 647,2 milioni di euro, l'8% dell'intero settore televisivo (pubblicità, canone, servizi pay e contributi statali). Seguendo la tendenza degli anni precedenti solo il 32,4% delle aziende analizzate (122) fattura più di 1 milioni di euro e dà occupazione al 73% degli addetti del settore (3.528 dipendenti). Nel triennio 2007-2009, la ricerca FRT effettua una sintesi sui dati di bilancio di circa 350 società emittenti. L’11 % delle aziende non dispone di un patrimonio netto che copra il requisito minimo previsto dalla legge per il rilascio delle concessioni. IL 30% delle aziende ha meno di 4 dipendenti. Il 70% delle società non dispone di una copertura degli investimenti maggiore del 50%. Circa un centinaio di società-emittenti registra introiti pubblicitari al di sotto dei 250.000 euro. Sono circa 130 le società emittenti che hanno un fatturato pubblicitario che oscilla tra i 250.000 e 1 milione di euro. Sono poco più di 100 le società emittenti con ricavi superiori a 1.000.000 di euro che spendono mediamente 150 milioni di euro e danno occupazione al 73% del totale dipendenti del settore. La lettura fornita dallo studio relativo al periodo 2010 dimostra come, in questi vent’anni, al di là del numero di soggetti operanti, rimangano pressoché invariati alcuni parametri economici particolarmente significativi per valutare l'andamento complessivo del settore televisivo locale commerciale e le reali dimensioni d'impresa delle aziende che ne fanno parte. In sintesi, dai dati analizzati, emerge come non tutte le tv locali siano gestite da realtà imprenditoriali consolidate, infatti, soltanto poco più di 100 dispongono di ricavi pubblicitari superiori a 1 milione di euro.86 86 Federazione Radio Televisioni, (2012), Studio Economico del Settore Televisivo Privato italiano (SLC CGIL - FIStel CISL - UILCOM UIL), Osservatorio nazionale delle imprese radiotelevisive private, Roma, giugno 2012. 51
    • 2.2. L’AVVENTO DEL DIGITALE 2.2.1. Il digitale terrestre. La trasmissione digitale costituisce una tappa di rilevante importanza nello sviluppo tecnologico dei sistemi televisivi. Essa rappresenta il passaggio essenziale verso la convergenza di informatica e telecomunicazioni e consente di trasformare l’apparecchio televisivo in una piattaforma per lo sviluppo dei servizi interattivi, che si aggiungono così alla funzione tradizionale di diffusione circolare dei segnali. All'origine delle attività europee in questo campo c’è il progetto Digital Video Broadcasting (DVB) promosso dalla Commissione europea allo scopo di definire standard comuni. Il progetto, cui hanno partecipato 170 società coinvolte nei diversi settori dell'industria televisiva, ha raggiunto l'obiettivo di stabilire un unico standard condiviso su scala europea per le trasmissioni televisive digitali via satellite (DVB-S), via cavo (DVB-C) e via terra (DVB-T). Questi standard sono stati ora adottati anche dal Giappone e da altri paesi non europei. Le informazioni elettroniche possono essere trasmesse in due modalità: una analogica e una digitale. L’acronimo DTT (Digital Terrestrial Television), conosciuto più comunemente con il nome di Digitale Terrestre, serve ad indicare una differente forma di emissione del segnale televisivo. Dalla classica emissione analogica, che ha avuto i suoi esordi in forma alla fine degli anni ’20 negli Stati Uniti e in Europa, oggi si passa a quella digitale, nella quale si trasmettono segnali sotto forma di bit. Il sistema di infrastrutture utilizzato per la trasmissione televisiva pone un’altra distinzione tra tv terrestre e satellitare, la prima fruisce del sistema di antenne e trasmettitori con base sul territorio, mentre la tv digitale satellitare sfrutta la rete di satelliti geo-stazionari. La trasmissione analogica di informazioni è sempre stata soggetta ad una certa quantità di errori e disturbi (rumors); l’emissione digitale, se trasportata attraverso un canale che supporta la portata di dati, è teoricamente immune da errori in emissione e ricezione. La trasmissione digitale ha effettivamente notevoli vantaggi rispetto a quella analogica. L’uso della banda disponibile è sfruttato in maniera più efficiente e flessibile. 52
    • Grazie alla tecnologia informatica degli algoritmi di compressione (come il mpeg video) è possibile duplicare i canali tv trasmessi (fino a 6) mantenendo la stessa qualità di uno analogico, attraverso il sistema multiplex. In Italia sono stati messi a disposizione per ogni emittente 4 Mb/s (24 Mb/s per multiplex) che possono essere usati per trasmette segnali tv ad alta definizione, audio ad alta definizione, radio, dati, ma anche segnali tv a bassa qualità che consentono di aumentare il numero di stazioni. Le capacità interattive potenziali del sistema digitale tv sono ancora poco conosciute. Il servizio di ricezione e invio di informazioni va al di là del semplice teletext (televideo in Italia) della tv analogica. Attraverso lo standard MHP è teoricamente possibile interagire con servizi pubblici e privati in maniera semplice grazie al solo uso del telecomando. Il sistema è in grado di fornire pagine grafiche con informazioni e news molto simili all’interfaccia di un cd multimediale87. Questo sistema potrebbe garantire un approccio e una comunicazione semplice e veloce con l’amministrazione e la burocrazia pubblica. Ma al giorno d’oggi, in Italia, non è stato studiato un piano pubblico per offrire questi utili servizi al cittadino. Inoltre l’invio dei dati è strettamente legato ad una connessione telefonica (i normali decoder in commercio sono dotati di un modem a 56 Kb/s v.90) o ADSL (limitata ad alcuni decoder ibridi molto costosi) che provoca dei costi aggiuntivi per l’utente, ed è stata riscontrata una certa difficoltà d’interfaccia con l’uso del solo telecomando. Dal 2011 il mercato tv ha introdotto nuovi decoder dotati di tecnologie per la Tv Over the Top che consentono la fruizione di contenuti attraverso le reti Internet: la Rai con Rai Replay e Mediaset con Premium Net Tv offrono già questo servizio interattivo e on demand88. 2.2.2 Lo switch - off. Il passaggio al digitale terrestre ha subito varie modifiche in itinere, dovute in parte alla disciplina poco chiara ed esaustiva, e, per altro verso, alle difficoltà pratiche riscontrate nel tempo principalmente dai piccoli operatori televisivi. L’avvento del digitale ha messo in ginocchio molte emittenti televisive locali che, obbligate ad uniformarsi ai nuovi sistemi 87 88 Menduni E., (2007), I media digitali, Laterza, Bari, pagg. 185-212. Turi, D., Borroni, R., (2007), La tv digitale terrestre, Franco Angeli, Milano, pag. 112. 53
    • di trasmissione, hanno dovuto sostenere l’acquisto di mezzi tecnologici altamente sofisticati, a scapito delle loro finanze.89 Per meglio comprendere la situazione in seguito allo spegnimento delle frequenze analogico è bene definire in che modo lo switch - off ha modificato l’originale assetto radiotelevisivo italiano. Lo Switch-off del digitale terrestre è quel processo tecnico che ha permesso concretamente la transizione dalla televisione analogica a quella digitale (Figura 2.1). I termini switch-off sono abbreviazioni rispettivamente di:  Figura 2.1 - Lo switch - off in Italia digital switch-over (DSO), cioè la fase intermedia della transizione alla televisione digitale in cui coesistono sia la televisione analogica che la televisione digitale;  analogic switch-off (ASO), che invece è la fase terminale della transizione alla televisione digitale in cui avviene lo spegnimento definitivo della televisione analogica. La prima fase di switch-over è stata Fonte – www.corecomitalia.it realizzata attraverso la suddivisione del territorio italiano in 16 aree tematiche (vedi figura a lato). La seconda fase ha previsto lo spegnimento delle trasmissioni analogiche di una rete pubblica nazionale (Rai 3) e di una rete privata nazionale (Rete 4) (attraverso la conseguente attivazione di questi canali solo in modalità digitale), partendo dalle seguenti regioni: Sardegna, Piemonte, Lombardia, Campania, Valle d’Aosta, Trentino Alto - Adige sino ad arrivare allo spegnimento definitivo (su tutto il territorio nazionale), effettuato nelle regioni di Sicilia e Calabria nel luglio del 2012. 89 Giorgio Galante, patròn di Telepadova e del network 7 Gold, dice: «Il digitale è fatto per le reti nazionali, non per regionali - locali. Come fanno le emittenti a trovare le risorse per fare tv di qualità multicanale, se costrette a investimenti tecnologici colossali e acquisto preventivo di frequenze che poi non riescono a riempire di contenuti?», Matteo Bayre, (2012), News Tv Digital Divide, Corecom Veneto: il digitale terrestre è una mazzata per le reti locali, 8 novembre. 54
    • 2.2.3 Le novità tecniche in materia radiotelevisiva. Il processo di conversione in digitale è stato disciplinato dall’Autorità per le Garanzie nelle Comunicazioni con la delibera 435/01/CONS90. I proprietari delle emittenti televisive, a livello locale, inoltrando una richiesta al Ministero dello Sviluppo Economico (secondo quanto previsto dai bandi di gara per l’assegnazione delle frequenze alle emittenti private, in ordine alle diverse regioni) per ottenere le licenze di trasmissione, dovevano dimostrare di essere in possesso dei requisiti stabiliti dall’AGCOM (numero di dipendenti, fatturato, bilancio annuale, bacino d’utenza)91. L’emittente locale poteva totalizzare un punteggio in base al quale, veniva dichiarata idonea ad ottenere il canale televisivo nella propria area di competenza.92 Le novità assolute però riguardano il “Testo unico dei servizi di media audiovisivi e radiofonici”.93 La funzione di vigilanza sulle trasmissioni televisive in ambito locale è sempre stata svolta dai Co.re.com. (organi funzionali dell’Autorità per le garanzie nelle comunicazioni) ma solo di recente si è raggiunto il consenso politico e istituzionale per schematizzare e potenziare le funzioni degli stessi nelle strutture locali. L’attività di monitoraggio delle emittenti locali svolta fino al 2010 dai Co.re.com., era finalizzata principalmente al controllo della comunicazione politico istituzionale di interesse regionale nei periodi elettorali. Inoltre alcuni Co.re.com hanno svolto e continuano a svolgere attività di studio e ricerca, supportati dall’attività di monitoraggio, su temi specifici quali quelli rientranti nel settore della tutela dei minori94. A seguito delle recenti modifiche introdotte dal decreto legislativo del 15 marzo 2010, n. 44, che ha innovato il Testo unico della radiotelevisione, ora “Testo unico dei servizi di media audiovisivi e radiofonici”, ai Co.re.com è stata delegata l’attività di vigilanza che riguarda il controllo del rispetto della Delibera n. 435/01/CONS, “Approvazione del regolamento relativo alla radiodiffusione terrestre in tecnica digitale”, Gazzetta Ufficiale della Repubblica italiana n. 284 del 06/12/2001. 91 Delibera n. 287/01/CONS, “Regolamento relativo alla radiodiffusione terrestre”, Gazzetta Ufficiale della Repubblica italiana, n. 284, del 6/12/2001, suppl. ord. n. 259. 92 Ministero dell’Economia e dello Sviluppo – Dipartimento per le comunicazioni, “Bando di gara per l’assegnazione delle frequenze alle emittenti televisive locali” (differente per ciascuna regione) http://www.sviluppoeconomico.gov.it 93 “Testo unico dei servizi di media audiovisivi e radiofonici”, Gazzetta Ufficiale della Repubblica italiana n.208 del 7/09/2005, suppl. ord. n. 150. 94 D.lgs. 31 luglio 2005, n. 177, come modificato dal decreto legislativo 15 marzo 2010, n. 44: “Testo unico dei servizi di media audiovisivi e radiofonici”; - Codice di autoregolamentazione TV e minori (29 novembre 2002); - Codice di autoregolamentazione dell’informazione sportiva, denominato Codice media e sport (27 luglio 2007) 90 55
    • normativa vigente in tema di programmazione da parte delle emittenti locali, soprattutto nella fase di passaggio alle trasmissioni in tecnica digitale. Tale controllo si attua attraverso il monitoraggio delle trasmissioni, la verifica del loro contenuto e l’eventuale avvio e istruzione dei procedimenti, nonché alla sanzione delle violazioni messe in atto dagli operatori televisivi. Le novità più significative, riguardano gli archi di numerazione, l’introduzione di due nuove figure quali operatore di rete e fornitore di contenuti95, nonché particolari obblighi di programmazione che le emittenti nazionali e locali dovranno rispettare. Il piano di numerazione dei canali tiene conto delle abitudini e delle preferenze generali degli utenti con un particolare riferimento ai canali generalisti nazionali. La numerazione, sempre aperta, è suddivisa in diversi archi di numerazione: si tratta di blocchi di numerazione consecutiva basati su cento numeri (es. il primo arco va dai numeri 1 a 99, il secondo arco dai numeri 101- 199). Le posizioni di avvio di ciascun arco (il numero 100, 200…) sono riservate a servizi di sistema, come la guida ai programmi. Nel primo arco di numerazione il piano prevede spazi per la numerazione delle programmazioni delle emittenti locali di qualità e di quelle legate al territorio (10 -19 e 71-99). Le emittenti in questo arco non potranno mai irradiare programmi, di nessun genere, rivolti ad un pubblico adulto. Ai canali digitali terrestri a diffusione nazionale che trasmettono in chiaro è affidata una numerazione dal 21 al 70 del primo arco. Anche questa numerazione è effettuata in base ai differenti generi. Per i canali a pagamento è invece prevista una numerazione differente e specifica a partire dal quarto arco di numerazione. Le numerazioni di questi canali sono suddivise sulla base dell’offerta/pacchetto: l’assegnazione di un blocco di numeri è effettuata in seguito alla richiesta di ciascun soggetto. Per quanto riguarda l’offerta a pagamento per un solo pubblico adulto, questa dovrà prevedere sistemi di controllo specifici e selettivi a tutela dei minori. E’ prevista anche la numerazione di altri servizi:  Per i canali diffusi in alta definizione (HD) è riservato il sesto arco;  Alle numerazioni per i servizi radio è riservato l’ottavo arco di programmazione; Delibera n. 287/01/CONS, “Consultazione pubblica sul contenuto del regolamento concernente il rilascio delle licenze ed autorizzazioni per la diffusione di trasmissione radiotelevisive in tecnica digitale” (art. 2 bis, comma 7, legge n. 66/01), Gazzetta Ufficiale della Repubblica Italiana, n. 164 del 17/07/2001. 95 56
    •  Ai servizi di sistema (come già accennato) sono riservati i numeri 0, 100, 200, 300, 400, 500, 600, 700, 800, 900. Oltre alle guide ai programmi, rientrano nei servizi di sistema anche i cosiddetti canali mosaico. Si tratta di un tipo di canale che visualizza contemporaneamente i canali offerti sulla piattaforma digitale terrestre. I soggetti assegnatari delle numerazioni sono responsabili del corretto utilizzo: sono tenuti a garantire la conformità dei servizi offerti con le norme pertinenti le numerazioni (Delibera 366/10/CONS).96 Cinque sono le aree che inquadrano le norme a cui le emittenti che trasmettono in digitale devono attenersi: obblighi di programmazione, pubblicità, tutela dei minori, garanzie all’utenza, rispetto del pluralismo97.  Obblighi di programmazione: le emittenti sono tenute a tenere un registro delle programmazioni e a conservare le registrazioni dei programmi andati in onda per almeno i tre mesi successivi. Le emittenti, inoltre, hanno l’obbligo di trasmettere per almeno dodici ore al giorno e non meno di novanta ore settimanali e devono conformare la propria programmazione alla tipologia dell’emittente (carattere informativo, commerciale, etc.). È obbligatoria anche l’esposizione del logo dell’emittente durante tutte le trasmissioni. Nella fascia oraria che va dalle 7.00 alle 24.00 le emittenti devono astenersi dalla trasmissione e propaganda di servizi di tipo interattivo con numerazione telefonica a sovrapprezzo.  Tutela dei minori: in applicazione dell’articolo 34 del Testo Unico dei servizi di media audiovisivi e radiofonici, le emittenti devono astenersi dal diffondere trasmissioni che possano essere nocive per i minori a livello fisico, psichico e morale, programmi lesivi della dignità personale, film vietati ai minori di diciotto anni (dopo le 7.00 e prima delle 23.00), film vietati ai minori Delibera n. 366/10/CONS, “Piano di numerazione automatica dei canali della televisione digitale terrestre, in chiaro e a pagamento, modalità di attribuzione dei numeri ai fornitori di servizi di media audiovisivi autorizzati alla diffusione di contenuti audiovisivi in tecnica digitale terrestre e relative condizioni di utilizzo”, Gazzetta Ufficiale della Repubblica italiana n. 185 del 10/08/2010 97 “Testo unico dei servizi di media audiovisivi e radiofonici”, Gazzetta Ufficiale della Repubblica italiana n.208 del 7 settembre 2005 - Supplemento Ordinario n.150, modificato dal decreto legislativo 15 marzo 2010, n. 44 96 57
    • di quattordici anni (fra le 7.00 e le 22.30). Inoltre le emittenti sono tenute ad adottare sistemi di avvertimento e segnalazione riguardo la tipologia dei programmi trasmessi e sull’adeguatezza o meno alla visione da parte dei minori. Durante le trasmissioni di informazione sportiva, evitare il ricorso ad espressioni violente, minacciose ed ingiuriose.  Garanzie dell’utenza: le emittenti sono invitate a verificare l’utilizzo di un linguaggio e un comportamento corretto ed assicurarsi l’assenza di volgarità gratuite e di turpiloquio. Le emittenti sono tenute a fornire in modalità facilmente accessibile informazioni relative a nome, indirizzo del fornitore dei servizi e l’indirizzo e i recapiti dell’Autorità garante per le comunicazioni. Sono, inoltre, tenute al rispetto della dignità umana attraverso l’assenza di programmi che incitano all’odio razziale e a quello basato su sesso, religione e nazionalità. Le emittenti hanno il dovere di non trasmettere programmi a contenuto pornografico, erotico o osceno e sono tenute al rispetto del codice di autoregolamentazione in tema della rappresentazione delle vicende giudiziarie.  Pubblicità: le emittenti sono tenute a rispettare le disposizioni in materia di trasmissione di pubblicità, in particolare quelle riguardanti i limiti di affollamento, il posizionamento e la riconoscibilità.  Pluralismo socio-politico: a. Pluralismo esterno: «la possibilità di ingresso, nell’ambito dell’emittenza pubblica e di quella privata, di quante più voci consentano i mezzi tecnici con la concreta possibilità nell’emittenza privata che i soggetti portatori di opinioni diverse possano esprimersi senza il pericolo di essere emarginati a causa dei processi di concentrazione delle risorse tecniche ed economiche nelle mani di uno o di pochi (…)».(sentenze della Corte Costituzionale, tra cui la n. 826 del 1988) b. Pluralismo intero: «la possibilità di dar voce - attraverso un’informazione completa, obiettiva, imparziale ed equilibrata nelle sue diverse forme di espressione - a tutte o al maggior numero possibile di opinioni, tendenze, correnti di pensiero politiche, sociali e culturali 58
    • presenti nella società, onde agevolare la partecipazione dei cittadini allo sviluppo sociale e culturale del Paese». (sentenze della Corte Costituzionale, tra cui la n. 826 del 1988). Nell’ambito del pluralismo interno, in particolare, la legge n. 28/2000, come modificata dalla legge n. 313/2003 (rif. n. 5 e 9), stabilisce che le emittenti locali devono garantire «il pluralismo, attraverso la parità di trattamento, l'obiettività, l'imparzialità e l'equità nella trasmissione sia di programmi di informazione, nel rispetto della libertà di informazione, sia di programmi di comunicazione politica». Il regolamento opera una distinzione fra operatori di rete e fornitori di contenuti. 1. L’operatore di rete è, si legge nel regolamento, «il soggetto titolare del diritto di installazione, esercizio e fornitura di una rete di comunicazioni elettroniche su frequenze terrestri in tecnica digitale e di impianti di messa in onda e dei relativi sistemi di collegamento e contribuzione, multiplazione, distribuzione e diffusione terrestre in tecnica digitale e delle risorse frequenziali che consentono la trasmissione di programmi radiofonici numerici, di programmi dati e servizi agli utenti»98. Per fornitore di contenuti, invece, si intende «il soggetto pubblico o privato che ha la responsabilità editoriale nella predisposizione dei programmi radiofonici numerici e dei relativi programmidati destinati alla diffusione anche ad accesso condizionato su frequenze terrestri in tecnica digitale, attraverso l’operatore di rete, e che è legittimato a svolgere le attività commerciali ed editoriali connesse alla diffusione audio e dei relativi dati». L’operatore di rete hanno l’obbligo di realizzare, entro due anni dall’assegnazione della frequenza, la copertura di almeno il 40% della popolazione dell’area interessata (nazionale o locale) e deve garantire parità di trattamento a tutti i fornitori di contenuti. 2. I fornitori di contenuti sono tenuti a diffondere lo stesso palinsesto, gli stessi programmi e gli stessi servizi su tutto il territorio nazionale (i fornitori di contenuti in ambito locale fino a una copertura massima di 15 milioni di abitanti). È l’Autorità ad assegnare le singole frequenze. I blocchi sono così suddivisi: uno alla Rai, due agli operatori di rete nazionali – in modo da 98 Cit. Delibera n. 287/01/CONS, CAPO IV – Licenze per operatore di rete radiotelevisivo. 59
    • raggiungere la maggiore percentuale di popolazione, 11 per gli operatori privati. L’Autorità consente l’impiego di frequenze terrestri anche ad emittenti satellitari ma solo per coprire zone dove la ricezione del segnale del satellite è scarsa o inesistente99. 2.3 ANALISI ECONOMICA DEL SETTORE Quanto fin’ora esposto ci permette di affrontare lo studio del settore televisivo da un punto di vista economico. Gli elementi che caratterizzano in genere un’azienda sono: il prodotto, i consumatori, gli acquirenti. Il prodotto dell’impresa televisiva è rappresentato dal palinsesto: in generale è l’insieme dei diversi programmi audiovisivi organizzati nell’arco dell’intera giornata in grado di essere ricevuti dai telespettatori. Nel caso del prodotto televisivo, i consumatori sono rappresentati dagli spettatori (famiglie) mentre gli acquirenti possono essere: lo Stato (finanziamento pubblico, canone obbligatorio), le imprese (pubblicità), e le famiglie (abbonamenti)100. Il primo passo fondamentale nella formulazione di una strategia è la definizione e lo studio delle principali caratteristiche del settore in cui si opera. Per questo, ci avvarremo, nell’analisi del settore, del sistema delle cinque forza di Porter. 2.3.1. Le cinque forze di Porter Lo schema di riferimento più utilizzato per l’analisi che ci accingiamo a svolgere, è il modello delle “5 forze competitive di Porter”101, che, descrive, sulla base di alcuni fattori strutturali, il sistema competitivo in cui opera l’azienda. La struttura competitiva di un settore dipende dalla contemporanea interazione di 5 forze, quali: 1. Intensità della competizione tra imprese nello stesso settore; 2. Potere contrattuale dei fornitori 3. Potere contrattuale degli acquirenti (clienti) 99 Grasso A., (2009), Corriere della sera.it, Digitale terrestre, prime sconfitte. Gli esperti tv: «Tecnologia costosa, limitata, obsoleta» Esperienza difficile in Sardegna. E si guarda al satellite, 20 gennaio. 100 Demattè C., Perretti F., (2009), Economia & management della televisione, Milano, Etas, pagg. 1-4 101 Porter M.E., (1999), Il Vantaggio competitivo, Milano, Edizioni di Comunità, pag. 56. 60
    • 4. Minacce derivanti dall’ingresso sul mercato di nuovi concorrenti (potenziali entranti) 5. Minacce derivanti dall’introduzione sul mercato di prodotti/servizi sostitutivi Il modello in questione viene utilizzato dalle aziende per valutare la propria posizione competitiva (Figura 2). Nella sua veste grafica, il modello si presenta così: Figura 2 - Le “5 forze di Porter”. BARRIERE ALL’ENTRATA DETERMINANTI DELLA CONCORRENZA Economie di scala Differenze esclusive di prodotto Identità del marchio Costi di passaggio Fabbisogno di capitale Vantaggi di costo assoluti Curva di apprendimento Accesso agli input necessari Progettazione esclusiva ed a basso costo del progetto Politiche governative crescita del settore costi fissi/valore aggiunto differenze tra prodotti identità del marchio costi di passaggio complessità informativa diversità dei concorrenti interessi istituzionali barriere all’uscita DETERMINANTI DELLA MINACCIA DI SOSTITUZIONE Propensione della clientela alla sostituzione. Fedeltà del cliente alla marca. Costi di passaggio. Prezzo del prodotto confrontato con quello del sostituto. Fonte: adattamento da Coda V., (1987), Gestione strategica d’impresa, Milano, Edizioni Unicopli, pag. 14 Il modello individua gli agenti (forze) che concorrono allo sviluppo di una visione d’insieme, ne studia l’intensità nonché l’incisività sull’assetto aziendale, individua i 61 DETERMINANTI DEL POTERE DEI CLIENTI - leva negoziale
    • soggetti che operano nell'ambiente economico in questione e che, con la loro azione, riducono la redditività a lungo termine nelle aziende102. Tali forze agiscono con continuità, e, se non opportunamente monitorate e fronteggiate, portano alla perdita di competitività. L'analisi di queste forze permette all’azienda di: • ottenere un quadro completo sulla sua posizione competitiva; • prendere decisioni strategiche; • di stabilire i comportamenti e atteggiamenti da adottare nei confronti di queste forze. 2.3.2 Applicazione del modello di Porter al “settore televisivo” Il modello delle cinque forze competitive di Porter, schematizzato di seguito per il settore televisivo, può agevolare l’imprenditore nella formulazione delle strategie aziendali. Attraverso tale modello, si intende definire lo scenario competitivo del settore televisivo, offrendo una visione d’insieme che meglio potrà far comprendere al lettore i ruoli chiave dei diversi attori appartenenti a tale mercato. I CONCORRENTI DIRETTI Negli ultimi anni, in base alle tesi sopra esposte, il settore televisivo ha assistito a un sempre crescente proliferare di canali televisivi, sia esso in ambito nazionale (la 7, Real Time, Cielo, Mtv, etc.) che in ambito locale. Questa situazione si è venuta a creare in seguito all’utilizzo di nuove tecnologie quali il digitale terrestre e la tv satellitare. I concorrenti diretti, in precedenza frenati dagli intoppi legislativi, hanno potuto investire e ampliare l’offerta disperdendo audience. Non solo. La pay tv (Sky, Mediaset premium), o più banalmente tv a pagamento, ha messo a disposizione del cliente non solo programmi specifici (come documentari e film) ma ha ristretto il campo d’azione delle reti in chiaro, acquistando i diritti di utilizzo e messa in onda di specifici programmi tv particolarmente richiesti dal pubblico (partite di calcio, serie tv in anteprima) acquisendo il possesso di differenze esclusive di prodotto. 102 Sicca L. (2003), La gestione strategica dell’impresa, Padova., Cedam, pagg. 97-100. 62
    • Le reti locali, hanno dovuto sostenere costi altissimi per mettersi alla pari con i concorrenti del settore, ma hanno avuto la possibilità di aumentare il loro raggio d’azione grazie al sistema dei miltiplex, trasmettendo in luoghi che prima dello switch off sarebbero stati raggiungibili solamente attraverso il satellite. Le reti nazionali (Rai, Mediaset) da un lato possono sempre contare sulle cosiddette barriere all’entrata derivanti non solo da una forte identità del marchio, grazie a quelli che potremmo definire “gli anni di servizio”, ma anche di vantaggi di costo assoluti, che derivano dal possesso di macchinari altamente specializzati, di risorse già rodate nel settore, e dalla conoscenza approfondita del settore stesso. MINACCIA DEI NUOVI ENTRANTI I nuovi player televisivi hanno approfittato del passaggio dal sistema analogico a quello digitale, acquistando emittenti televisive nazionali. Precedentemente alla riforma era impensabile che potessero nascere nuove reti, innanzitutto per grosse barriere all’entrata causate da una legislazione molto restrittiva. Nel passaggio, però, molte emittenti hanno dovuto fare i conti con elevati costi di gestione dell’azienda televisiva, mettendo in atto strategie di nicchia, che, nel tempo, si stanno rivelando vincenti. Il caso più eclatante è quello di Real Time, (canale 126-127 digitale terreste). Questa emittente, sin dall’inizio, ha puntato sullo sviluppo di nuovi format (Paint Your Life, Ma come ti Vesti, etc) messi in onda con diverse repliche durante la giornata, supportati da ingenti campagne pubblicitarie. Ben presto, la loro strategia ha avuto i risultati sperati: i clienti, infatti, hanno apprezzato la creatività dell’emittente, che ha diversificato completamente l’offerta rispetto agli incumbent. Inoltre, il pubblico dimostra di voler scegliere: nascono così le pay-tv, canali a pagamento che permettono al cliente di poter usufruire di un servizio, costituito da un portafoglio di programmi costruito intorno alle sue esigenze (sky, mediaset premium, tv on demand - fastweb). MINACCIA DEI PRODOTTI SOSTITUTI Negli ultimi anni, nuove forme di intrattenimento disperdono l’attenzione del pubblico: internet in primis. Attraverso la rete è possibile, in modo estemporaneo, accedere in modo diretto ai contenuti desiderati: youtube, serie tv e programmi di ogni genere 63
    • (vedansi b-torrent, emule, bitshare etc). Il punto forte di queste nuove fonti sta appunto nella velocità di utilizzo e nella scelta quanto più variegata di cui il consumatore può godere attraverso un semplice collegamento internet. Le aziende televisive usufruiscono del settore informatico per offrire al pubblico un servizio in streaming su piattaforme digitali (vedasi Rai Replay, un servizio che permette al cliente di visionare i programmi messi in onda dalle reti rai negli ultimi sette giorni). Inoltre, la nascita dei tablet, e il potenziamento degli stessi, ha reso possibile l’utilizzo del web in modo ancor più rapido e maneggevole. In espansione il mercato delle web tv: sono 590 sul territorio nazionale con un aumento dell'11%. Le cifre rivelano una diffusione omogenea delle microemittenti online in Italia, con una prevalenza in regioni più popolate come Lazio e Lombardia, seguite dalla Puglia. Il 20% sperimenta trasmissioni in diretta, collegate sopratutto a eventi locali, grazie allo streaming digitale che abilita il passaggio da un archivio passivo di video a una finestra aperta in tempo reale sulle comunità.103 POTERE CONTRATTUALE FORNITORI I fornitori di contenuti, aziende in grado di creare, mettere e punto e confezionare nuovi format, sono alla ricerca spasmodica di clienti ai quali vendere il proprio prodotto. Con la duplicazione esponenziale del numero di nuovi player, risulta più agevole per i fornitori contrattare il prodotto televisivo, potendo godere di un mercato sempre più ampio. Magnolia, Endemol, Etabeta sono solo alcuni dei fornitori di contenuti di maggior successo: cresce in Italia (sintomo di una economia in evoluzione, molto più attenta alle esigenze della clientela) la richiesta di prodotti televisivi preconfezionati, provenienti da produzioni estere (vedansi, Italia’s Got Talent, Hell’s Kitchen, Extreme Make Over Edition, Il boss delle Torte, trasmissioni televisive di importazione, diventati capisaldi della tv generalista).104 POTERE CONTRATTUALE CLIENTI 103 Dello Iacovo L., (2011), Nova24 innovazione e tecnologia (Il sole 24 ore), Webtv in crescita dell'11%: puntano su dirette locali e social network, 28 dicembre. 104 Bellasio D., (2010), Domenica24 (Il sole 24 ore), Tutto casa e cucina, 20 giugno. 64
    • Il settore televisivo è sempre stato caratterizzato in Italia dalla non coincidenza tra il consumatore del prodotto (il pubblico televisivo) e il suo acquirente (inserzionisti pubblicitari)105. Il potere dei clienti nella televisione è legato al già citato audience, ossia il numero di spettatori che seguono una determinata trasmissione televisiva. Il player è sempre stato legato a questo concetto in quanto da esso, derivavano gli incassi dalle pubblicità connesse al programma106. Oggi uno scenario chiave e ben definito non esiste: gli audience si appiattiscono perchè lo spettatore ha margini di scelta superiori. Proprio per questo le aziende, che prima investivano quantità ingenti di capitale nel settore televisivo, si vedono costrette a ridisegnare le loro strategie pubblicitarie, predisponendo parti del budget pubblicitario a favore del web (nasce così il fenomeno del social media marketing)107 e delle tv a pagamento. 105 Dematté C., Perretti F. (2009) Economia & management della televisione, Milano, Etas, pagg. 168-170 Redazione web (2011), Business People, È Mediaset il campione degli incassi pubblicitari, 26 aprile. 107 Conti L., (2012), Nova24 innovazione e tecnologia (Il sole 24 ore), Anche le piccole aziende scoprono i Social Media, 11 marzo. 106 65
    • CAP.3 CASO AZIENDALE: TELEDAUNA S.R.L. 3.1 LA STORIA L'emittente televisiva Teledauna nasce a Foggia nel 1980 per iniziativa degli imprenditori foggiani Francesco De Mauro e Giuliano Colecchia, attratti dalle prospettive economiche di un settore in continua espansione108. Agli esordi, Teledauna si affilia al circuito Net (Nuova Emittenza Televisiva)109 che raggruppa 19 tv locali in tutta Italia: le emittenti, pur rimanendo indipendenti tra di loro, si collegano per un certo numero di ore ad un'emittente capofila. Net offre alle sue affiliate il 50% della programmazione. Tutte le emittenti facenti parte del consorzio potevano usufruire di trasmissioni televisive autoprodotte dalla rete, nonché delle produzioni di importazione americana (vedasi syndication110). Con l'’avvento di Rai 3 (1985), la situazione muta radicalmente: Net cessa di esistere. Molte emittenti facenti parte del consorzio si sciolgono, altre continuano ad operare in forma cooperativistica o, in alcune occasioni, vengono rilevate da gruppi privati111. A partire dal 1988, TeleDauna diventa una televisione commerciale: ha così modo di poter offrire agli utenti del servizio composto da un 50% di palinsesto autoprodotto, un 20% di informazione (derivante da obblighi di tipo legislativo), e non più del 5% di pubblicità intervallata dalle produzioni televisive. Si affaccia sul mercato proponendo un palinsesto innovativo, composto da servizi di informazione televisiva (telegiornali e rotocalchi di informazione) e programmi sportivi di intrattenimento sulle società calcistiche della Capitanata. La sede legale, sita in Viale di Vittorio n. 64 (Foggia), è composta da un ufficio di circa 50 mq suddiviso in tre ambienti: redazione, sala macchine e studio di registrazione. L’azienda, conta un organico di 5 collaboratori fissi tra i quali il Direttore di rete, Enzo Croce, il direttore responsabile Michele Loffredo, i giornalisti Segantini E., (2011), Il corriere della sera, Frequenze tv, vent’anni di caos, 21 dicembre, pag. 15. Il circuito NET, ovvero Nuova Emittenza Televisiva, nasce nel Marzo 1980 su iniziativa di presieduto da Walter Veltroni e, guidato da Enrico Carone, si pone come primo circuito di affiliazione delle emittenti locali italiane. Il centro di produzione del circuito viene realizzato presso gli studi della “Safa Palatino”, di proprietà della Tecno Media (Consorzio di Cooprative Culturali), mentre la raccolta pubblicitaria era affidata alla PubliHertz (gruppo FIAT). Il circuito, è gestito dalla “F.G.C.I. – Federazione Giovani Comunisti Italiani. 110 Nella diffusione radiotelevisiva, “syndication” (in italiano: “sindacazione”) è la vendita dei diritti di trasmissione di programmi radio e televisivi a singole emittenti televisive locali, senza passare attraverso una rete di emittenti televisive nazionali. Era comune nei paesi in cui la televisione era organizzata intorno a reti locali affiliate ad una rete nazionale, come negli anni 80, in Italia. La struttura era divisa in diverse sezioni, ognuna facente capo ad un segmento della produzione televisiva (ad es. Capostruttura cinema della Syndication era Bruno Restuccia). 111 Grieco D., (1995), Parla Greganti, Milano, Bompiani, pagg. 133-134. 108 109 66
    • Antonio Bruno, Osvaldo Fasano e Angelo De Luca e il responsabile tecnico Francesco Cacciapaglia. Nel 1994, la rete ottiene dal Ministero delle Telecomunicazioni una concessione che gli consente di operare come fornitore di servizi. L’aumento degli introiti pubblicitari del settore televisivo, su scala nazionale, spinge l’emittente ad incrementare il servizio di informazione televisiva e a sottoscrivere un contratto con una società di raccolta pubblicitaria, la De Michele Production, con la quale ad oggi, mantiene un rapporto di collaborazione. La situazione resta immutata sino al 2009, anno in cui Giuliano Colecchia, si trova a dover affrontare i problemi legati alla crisi dei mercati. Il numero dei competitors agli inizi degli anni ’90 si stima fosse costituito circa da 600 emittenti televisive facenti capo a piccoli gruppi d’impresa112. Le stesse hanno affrontato una moltiplicazione dei costi dovuti all’acquisto di macchinari e impianti di nuova generazione a fronte di una competizione caratterizzata da una forte componente innovativa derivante dalle nuove tecnologie e dall’ingresso nei mercati di nuovi investitori. Due imprenditori foggiani, Antonio D’Antini e Gianni Di Carlo, riconoscendo il valore e le potenzialità di una emittente televisiva come Teledauna, decidono di finanziare la piccola impresa e subentrano nella società, acquistando rispettivamente una considerevole quota di capitale sociale. Giuliano Colecchia, legato alla visione aziendale sviluppata con impegno negli anni, cosciente che il vantaggio competitivo maggiore della piccola azienda derivasse dal senso di appartenenza e dall’affiatamento dello staff dell’emittente, pose alcuni limiti all’interno delle condizioni contrattuali, tra i quali il mantenimento di tutto l’organico assunto nel periodo precedente alla vendita delle quote societarie. D’Antini e Di Carlo accettarono le condizioni poste dal proprietario. L’emittente cambia volto; ciò si evince da una nuova configurazione del “brand” (Figura 3.1), sintomo di un’azienda in evoluzione che vuole affermarsi attraverso una ridefinizione della propria immagine. L’emittente conosce un periodo di espansione. Figura 3.1 – Evoluzione del Brand di “Teledauna”. Fonte – Archivi aziendali. 112 P.A (2012), Corriere delle comunicazioni, Ex beauty contest, slitta alla prossima settimana la discussione sulle mozioni, Roma, 12 Aprile. 67
    • La nuova sede, ubicata sulla Circonvallazione al km 3, è suddivisa in tre zone di 200 mq l’una: uno studio televisivo, costituito da uno spazio predisposto per il telegiornale, e altre tre zone adibite alla registrazione dei programmi televisivi; una piano dedicato al comparto tecnico; ed un secondo piano occupato dalla redazione nonché dalla sede amministrativa. 3.1.1. Organigramma della struttura societaria. Il dinamismo del settore televisivo nel nostro paese, soprattutto negli ultimi anni, ha generato un’evoluzione dell’assetto societario delle piccole e medie imprese. L’emittente televisiva Teledauna, inizialmente composta da sue soci, viene rilevata, negli anni ’90, da Giuliano Colecchia, unico proprietario ed editore della rete. L’organico allora costituito da 4 operatori televisivi, si avvale di figure polivalenti, che svolgono diverse funzioni, riuscendo a coprire tutti i ruoli chiave per il funzionamento dell’azienda. In particolare, la piccola impresa si avvale di un direttore di rete, un tecnico addetto alla produzione televisiva e due giornalisti. La situazione resta immutata fino al 2009, anno in cui, l’editore, per motivi legati all’evoluzione del mercato televisivo, decide di cercare nuovi soci per migliorare la qualità del servizio e ampliare l’azienda. Sottoscrive nel periodo di maggio una nuova intesa con altri due imprenditori foggiani: Antonio D’Antini e Gianni Di Carlo. La società gode dell’apporto di capitale derivante dai nuovi soci e, in previsione dello switch-off, viene trasferita in una struttura più consona alla produzione televisiva e all’accoglienza di un organico in fase di ampliamento. Il modello organizzativo subisce un mutamento pressoché immediato, pur mantenendo (in base agli accordi presi con Colecchia, il precedente proprietario) le unità operative assunte in precedenza. Lo staff viene ampliato attraverso l’assunzione di nuove figure professionali. La figura 2 mostra in modo evidente l’implementazione della struttura: da 4 dipendenti polivalenti, si passa ad un organico che si compone come segue (Figura 3.2): 68
    • Figura 3.2 – Organizzazione funzionale Teledauna S.r.l. TELEDAUNA S.r.l. Amministratore Unico Direttore Editoriale Direttore Responsabile Capo tecnico Capo redattore Unità tecnica giornalista Commerciale Agente giornalista Unità tecnica Agente giornalista Unità tecnica Unità tecnica Agente giornalista giornalista Fonte – Adattamento da Pivato S., (2004), op. cit., pag. 203 La figura dell’editore evolve in modo radicale: si passa da una impresa a carattere “padronale”, costituita da una struttura semplice, sintomatica di una organizzazione elementare, caratterizzata da un forte accentramento del potere d’impresa, in cui sopravvivono rapporti personali non codificati (ed una flessibilità delle mansioni che rinunciano a competenze specialistiche), ad una formalizzazione della struttura organizzativa. Questa diventa una struttura funzionale basata sul principio della divisione e della specializzazione dei comparti di lavoro, affidati in toto ad un amministratore unico (manager) che dipende dalla direzione d’impresa113(società). Pur avendo modificato l’assetto organizzativo, la leadership continua ad avere uno stile democratico, basato sulla ricerca di consensi con la prevalenza di comportamenti consultivi e partecipativi. Ciò è tanto più efficace quanto maggiore è il contributo che i subordinati forniscono alla razionalità decisionale e all’attuazione delle scelte, come nella gestione per processi. 113 Pivato S., (2004), Milano, op. cit., pagg. 198-203 69
    • Secondo tale modello, il capo esercita un ruolo più di impulso e di coordinamento che di controllo e sanzionatorio.114 3.1.2 Le unità operative. Il management, a fronte di una dissonanza tra le caratteristiche distintive dell’azienda nel periodo precedente allo switch-off e in quello successivo, è stato obbligato a definire una strategia futura e a ridisegnare i ruoli aziendali, per facilitare l’azienda nel perseguire le nuove finalità, derivanti dall’innovazione, integrandole con il sistema-valore dell’impresa televisiva115. Da uno studio effettuato dalla Confcommercio il prodotto aggregato risponde in qualche misura al capitale immesso nel processo produttivo e alla quantità di lavoro che vi partecipa. Ne consegue che sussiste una correlazione positiva tra investimento aggregato e tasso di crescita dell’economia dell’azienda: quanto più elevato è il primo, tanto più è consistente il secondo116. La proprietà, infatti, ha basato la sua strategia di sviluppo sull’ampliamento del comparto lavorativo, e sull’acquisizione aziendale di figure professionali di settore, mantenendo le peculiarità rappresentative della filosofia gestionale messa a punto nel tempo dal precedente editore, fondate sulla necessità di una squadra di lavoro coesa, professionale e attenta alla cultura aziendale. In questo caso, le formulazioni e l’implementazione della strategia sono strettamente interrelate nell’ambito di un processo nel quale i percorsi top down e quelli bottom up di generazione del pensiero strategico si intrecciano correndo a definire e a selezionale (anche in relazione ai risultati delle strategie realizzate) le ipotesi di sviluppo.117 Le unità assunte durante il periodo di transizione, sono state inglobate attraverso contratti a progetto o a tempo determinato. Ciò ha causato un malcontento delle unità operative. La decisione di sovvenzionare il comparto produttivo attraverso assunzioni precarie ha creato diffidenza negli stessi lavoratori che, in breve tempo, hanno preso le distanze dalla proprietà. L’allontanamento è da ricondurre alla mancata concezione di ambiente di lavoro creato in precedenza da Colecchia, concezione che si può far risalire ad 114 Sciarelli S., (2002), Economia e Gestione delle Imprese,Milano, Cedam, pag. 186. Paolini A., (1989), Il controllo strategico. Uno schema d’analisi, Pisa, Seup, pagg. 5-6. 116 Bella M., Direttore Ufficio Studi, (2012), Innovazione e rischio imprenditoriale: reagire al declino, 10 novembre, Venezia, pag. 8. 117 Regner P., (...), Rethinking Strategy, Integration efforts in the Field, pag. 44. 115 70
    • un orientamento strategico di fondo che Teledauna ha mantenuto costante nel tempo. Il manager pur volendo aumentare la produzione, ha dovuto contenere i costi, riducendo il rischio d’impresa. Ma la situazione, in breve tempo, è degenerata e la società è stata costretta ad effettuare dei tagli al personale dovuti a molteplici fattori; come spiega l’amministratore unico D’Antini: “Presi dall’entusiasmo per un cambiamento così radicale e promettente (economicamente parlando), sono stati fatti passi falsi. Il problema maggiore è derivato dal mancato arrivo degli aiuti statali. Ogni anno la nostra televisione percepisce un contributo che deriva da una percentuale calcolata sulla base del canone Rai, percentuale che ha subito molti tagli. Le televisioni stanno soffrendo, e chi ne risente, sono gli operatori.” FRT118 indica, nel 2011, circa 5.000 occupati nell’emittenza locale, in calo rispetto all’anno precedente. 3.1.3 Uno sguardo d’insieme sull’occupazione nel settore televisivo in Puglia. Analizzando il dato storico pubblicato negli studi FRT sull’emittenza locale, si nota come la crescita degli occupati sia stata costante fino al 2006, per poi subire un andamento altalenante negli anni successivi. I dipendenti medi per azienda crescono, invece, fino ad attestarsi, a partire dal 2007, intorno a 14-15 unità. In Puglia il settore conta oltre 500 dipendenti, circa un decimo del totale occupati dell’emittenza locale in Italia. Il numero medio di dipendenti delle emittenti pugliesi è generalmente più alto di quello italiano, a dimostrazione della presenza di realtà importanti all’interno della regione. (Figura 3.3) Fig. 3.3 - Occupati emittenza locale in Puglia Fonte – AA.VV. (2012), Progetto di Ricerca Co.Re.Com, Post switch-off: lo scenario dei media locali in Puglia, a cura della Fondazione Rosselli, Torino, pag. 27. 118 Barca F., Sardelli M., Zambardino I., (2012), Post-switch-off: lo scenario dei media locali in Puglia, Progetto di ricerca della Fondazione Rosselli per il Co.Re.Com Puglia, 31 ottobre, pagg. 25-30. 71
    • Lo storico dei ricavi delle emittenti locali italiane mostra una crescita fino al 2006, per poi subire una contrazione a partire dall’anno successivo. L’unica eccezione è costituita dai dati del 2008. Restano invece costanti, a partire dal 2007, i ricavi medi per azienda. (Figura 3.4) Fig. 3.4 - Evoluzione ricavi totali e medi emittenti locali italiane (mln €) Fonte – AA.VV. (2012), Progetto di Ricerca Co.Re.Com, Post switch-off: lo scenario dei media locali in Puglia, a cura della Fondazione Rosselli, Torino, pag. 27. Va notato che la ripresa del 2008 coincide con l’anno di maggiore elargizione dei contributi (ex legge 448). Con l’eccezione del 2006, infatti, l’andamento dei ricavi va di pari passo con i contributi stanziati, a dimostrazione della dipendenza del settore dalle scelte del decisore pubblico. Per quanto riguarda la Puglia, i ricavi relativi alle 27 società analizzate da FRT ammontano, nel 2010, a 52,3 milioni di euro. Si tratta di una cifra piuttosto significativa, poiché rappresenta il 9% del totale ricavi dell’emittenza locale in Italia, e posiziona la Puglia al terzo posto dopo Veneto e Lombardia.119 (Figura 3.5) 119 Il Co.Re.Com, ai fini della predisposizione delle graduatorie per i contributi ex Legge 448/1998, è tenuto ad utilizzare e valutare esclusivamente i dati di bilancio relativi allo svolgimento della sola attività televisiva. Non poche imprese, infatti, gestiscono più attività (esempio: canali radiofonici, reti satellitari, giornali concessionarie di pubblicità ed altre minori non riconducibili al core business). Le norme vigenti in materia di redazione dei bilanci non impongono la separazione contabile, ossia una dettagliata indicazione dell’ammontare dei proventi distinti per ciascuna attività, ma soltanto il valore complessivo del fatturato. 72
    • Fig. 3.5 - Quota Puglia su totale risorse emittenza locale, 2010 Fonte – AA.VV. (2012), Progetto di Ricerca Co.Re.Com, Post switch-off: lo scenario dei media locali in Puglia, a cura della Fondazione Rosselli, Torino, pag. 29. Lo storico dei ricavi delle emittenti locali pugliesi mostra un andamento più lineare rispetto al totale Italia: la crescita è costante fino al 2008, per poi calare incessantemente negli anni successivi. I ricavi medi per azienda risultano superiori rispetto alla media nazionale e raggiungono il livello massimo nel 2008 (2,3 milioni di euro a fronte di una media nazionale di 1,8 milioni). (Figura 3.6) Il dato è fortemente influenzato dalla presenza sul territorio pugliese di una emittente come TeleNorba (Gruppo Norba), che conta un organico di 198 unità120. I ricavi del gruppo Norba risultano incisivi sul risultato complessivo, composto dalla media dei ricavi di tutte le emittenti pugliesi. Fig. 3.6 - Evoluzione ricavi totali e medi emittenti locali pugliesi (mln €) Fonte – AA.VV. (2012), Progetto di Ricerca Co.Re.Com, Post switch-off: lo scenario dei media locali in Puglia, a cura della Fondazione Rosselli, Torino, pag. 30. “Attualmente lo stato di crisi ha colpito anche questo grande realtà pugliese che nel giro di pochi mesi ha messo in cassa integrazione 20 unità operative. Le risorse attualmente attive risultano essere 125. Il gruppo Norba ha infatti stimato un ulteriore esubero di 53 dipendenti”, da Loconte A., (2012), Il quotidiano di Bari, Lavoro, Telenorba taglia ancora: ecco il piano industriale, Bari, 21 dicembre. 120 73
    • In Puglia ne hanno fatto utilizzo: Telenorba, Antenna Sud, Telesveva, Teleregione, Teleradioerre. Inoltre, per sopperire alla gravosa situazione degli impieghi, si è fatto uso di altri ammortizzatori sociali, come il contratto di solidarietà o la disoccupazione121. Nello specifico comparto delle Tv locali, lo strumento della cassa integrazione è lo strumento maggiormente utilizzato al giorno d’oggi, nella maggior parte delle regioni italiane. La voce “personale” rappresenta una componente di costo altissima (in alcuni casi oltre il 70%) per diverse emittenti. Negli ultimi 2 anni, l’emittente Teledauna provveduto ad effettuare tagli al personale (Figura 3.7): Fig. 3.7 – Numero di dipendenti dal 1998 al 2013 15 10 5 0 Numero dipendenti 1998 2009 2013 5 15 9 Fonte – Ns. elaborazione dai dati forniti dall’emittente. Dal grafico si evince che l’emittente ha ridotto l’organico di 6 unità dal 2009 (anno in cui è cambiato l’assetto societario) ad oggi. Attualmente ha stipulato rapporti di lavoro duraturi con 9 dipendenti di cui 5 unità assunte con un regolare contratto a tempo indeterminato (contrattualizzazione utile ai fini dei contributi statali) e 4 contratti di collaborazione a tempo determinato. Il grafico non conteggia i dipendenti preposti al commerciale dato che la società a provveduto a stipulare con gli stessi (2 unità) un rapporto di diversa natura (agenzia). 121 Coordinamento Nazionale Televisioni - Terzo Polo Digitale, (2012), Tv locali ammortizzate, Napoli, http://www.coordinamentonazionaletelevisioni.it/ 74
    • 3.2 EVOLUZIONE DEL SETTORE TELEVISIVO LOCALE. Il settore televisivo italiano, nell’ultimo decennio, ha subito una notevole trasformazione dal punto di vista competitivo. Lo scenario delle emittenti televisive locali sta affrontando problemi di una complessità nuova, parzialmente definita. Il passaggio al digitale, avvenuto per aree territoriali, ha coinciso con una fase piuttosto delicata per l’intero comparto, caratterizzata dalla congiuntura economica sfavorevole, da una conseguente forte contrazione delle entrate pubblicitarie e dalla concorrenza delle nuove piattaforme, che stanno modificando le abitudini e preferenze degli spettatori nel consumo televisivo, specie in alcune fasce della popolazione. Tali fattori, a livello locale, risultano maggiormente accentuati a causa delle difficoltà delle emittenti a reperire i finanziamenti necessari per coprire gli investimenti in tecnologia indispensabili per affrontare l’attuale scenario digitale - nonché delle condizioni strutturalmente critiche del settore, segnato da un modello di business insostenibile per la limitatezza dei bacini locali, dallo scollamento delle emittenti dal resto della filiera audiovisiva locale, dall’incapacità delle istituzioni nazionali e locali di porre le televisioni locali all’interno di una politica integrata di sviluppo territoriale. Lo switch-off della televisione analogica, in base a quanto stabilito dal Decreto 14 dicembre 2011 del Ministero dello Sviluppo Economico, è avvenuto tra il 18 maggio e il 5 giugno 2012. L’operazione ha coinvolto 258 comuni e oltre 4 milioni di spettatori, partendo dalla provincia di Foggia122 (secondo le indicazioni del Ministero dello Sviluppo Economico), per poi proseguire sul resto del territorio regionale. La Puglia è stata una delle ultime regioni d’Italia a passare al digitale. Lo switch - off potrebbe avere plausibilmente contribuito a produrre alcune conseguenze sul sistema televisivo nel suo complesso. In particolare, gli effetti potenziali dello switch off possono essere individuati in tre aree generali: 1. i cambiamenti nel mercato televisivo locale (crescita dell’offerta, modifica sostanziale delle tecnologie televisive), Il passaggio delle provincia di Foggia e di tutta l’area 11 (comprendente Abruzzo e Molise) doveva avvenire inizialmente nel secondo semestre 2011 e poi stato procrastinato di un semestre con Decreto del Ministro dello Sviluppo Economico del 15 settembre 2011 per motivi tecnici. 122 75
    • 2. la modifica delle abitudini dei consumi mediali da parte dei telespettatori e, infine, 3. la percezione della qualità dell’offerta televisiva123. 3.2.1. Assegnazione delle frequenze Se a livello nazionale il fenomeno della concorrenza tra le emittenti maggiori ha tuttora una rilevanza consistente, dall’avvento del digitale il mercato delle emittenti televisive locali ha assistito, sin da subito, ad un aumento spontaneo delle cooperazioni tra le piccole aziende che, in passato, sono state protagoniste di un settore caratterizzato da una forte componente concorrenziale dovuta alla numerosità eccessiva delle imprese stanziate in aree territoriali limitrofe. Tale fenomeno, di notevole rilevanza su scala regionale, si amplifica maggiormente man mano che si accede ad uno studio più approfondito delle aree provinciali. Ciò che ha provocato la necessità di sviluppare delle cooperazioni è stato l’avvio del programma di switch-off che, in pochi mesi, ha ridisegnato l’universo di riferimento del settore televisivo locale. Una variabile significativa del passaggio al digitale è ravvisabile nell’innalzamento di barriere all’entrata dovuto ai paletti di accesso al settore introdotti dal Ministero dello Sviluppo Economico. Delle 63 emittenti attive nel periodo precedente allo switch off, solo 46 hanno “superato” la prova Ministeriale (Tabella 3.1). Ciò è dipeso da diversi fattori tra i quali: 1. un aumento consistente dei costi di gestione; 2. l’imposizione di diversi “standard” di trasmissione; 3. un ridimensionamento (quasi obbligato) della struttura aziendale. Lo studio condotto sulle emittenti televisive locali dal Co.Re.Com Puglia, suddivide le emittenti su base territoriale. (Tabella 3.1). 123 Fini P., (2012), Quaderni del Co.Re.Com Emilia Romagna, Come cambiano le tv Locali a seguito dello switch off – Rapporto di ricerca, Bologna, pag. 33. 76
    • Tabella 3.1 – Le emittenti Locali in Puglia monitorate. Fonte – AA.VV. (2012), Progetto di Ricerca Co.Re.Com, Post switch-off: lo scenario dei media locali in Puglia, a cura della Fondazione Rosselli, Torino, pagg. 15-16. Le emittenti censite dalla graduatoria per l’assegnazione delle frequenze alle tv locali 77
    • in Puglia erano 63. Quelle che hanno successivamente ottenuto la licenza per trasmettere in sono 43. Trattasi di una verifica incrociata (fonti Agcom e Ministero Sviluppo Economico) che ha tenuto anche conto delle graduatorie Co.Re.Com relative ai beneficiari dei contributi fino al 2012 (da cui sono state escluse alcune emittenti che risultano cessate), dei questionari e delle informazioni fornite dalle stesse emittenti o da articoli in rete ha permesso di aggiornare il dato. I player pugliesi individuati dal Co.Re.Com, sulla base di diversi parametri, sono 46 al 15 settembre 2012. La densità è di un’emittente circa ogni 89 mila abitanti. La Puglia si caratterizza per un elevato numero di emittenti televisive a carattere interregionale, ben 11, ovvero il 24%. La quota più alta è comunque quella delle emittenti provinciali, 14, circa un terzo del totale. Le interprovinciali rappresentano il 28% e alcune di esse, il 4%, coprono un territorio che comprende parte della Puglia e parte di province limitrofe ma esterne alla regione. La quota più bassa è rappresentata dalle emittenti con copertura limitata al comune di appartenenza. Nel censimento delle tv locali pugliesi si è tenuto conto delle emittenti che trasmettono su digitale terrestre e su satellite. Attualmente le tv presenti su entrambe le piattaforme sono 2 (entrambe in provincia di Foggia), mentre una sola emittente, con sede in provincia di Lecce è presente esclusivamente su satellite (Figura 3.8). Fig. 3.8 – Mappa dell’emittenza digitale Pugliese Fonte – AA.VV. (2012), Progetto di Ricerca Co.Re.Com, Post switch-off: lo scenario dei media locali in Puglia, a cura della Fondazione Rosselli, Torino, pag. 18. 78
    • La presenza di un così elevato numero di emittenti ha reso impossibile l’assegnazione di un multiplex124 a testa. Le frequenze assegnate sono state infatti 18 a fronte di 26 domande pervenute. (Tabella 3.2) Tabella 3.2 – Assegnazione frequenze in Puglia 124 Un Multiplex, o Mux, è un sistema di diffusione digitale del segnale televisivo usato nel digitale terrestre, ma anche nella tv satellitare e via cavo. All’interno di un Mux possono essere trasmessi in ogni frequenza televisiva una determinata quantità di dati digitali, nello standard utilizzato in Italia fino a 24 Mb/s, che contengono più canali televisivi o radiofonici. Con le attuali tecniche di compressione, nel digitale terrestre in Italia per ogni vecchia frequenza analogica è possibile trasmettere in un Mux fino a 6 canali televisivi a qualità standard. 79
    • Fonte – AA.VV. (2012), Progetto di Ricerca Co.Re.Com, Post switch-off: lo scenario dei media locali in Puglia, a cura della Fondazione Rosselli, Torino, pagg. 19-20. Molte emittenti per poter diventare operatori di rete (vedasi capitolo 2 per approfondimenti) si sono dunque consorziate o hanno sviluppato delle intese anche ai fini del rispetto dei parametri relativi alla copertura territoriale. In totale sono attivi in Puglia 46 canali gestiti da 18 soggetti che hanno ottenuto la frequenza come operatori di rete125. Teledauna, come molte altre società televisive in attività negli anni precedenti alla riforma, ha partecipato al processo di attribuzione delle frequenze messo a punto dal Ministero dello Sviluppo Economico. Difatti, il governo, non potendo assicurare la frequenza a ciascun operatore televisivo in attività nel periodo precedente alla riforma, ha attuato una politica di selezione e scrematura delle emittenti locali. Tale scrematura è dipesa dall’eccessivo numero di richieste da parte degli operatori televisivi a fronte delle concessioni/frequenze disponibili. In sintesi, la quantità di LCN126, ovvero di canali messi a disposizioni delle emittenti locali, predisposta dalla delibera n. 366/10/CONS (annullata dalla Magistratura amministrativa), si è rivelata insufficiente per permettere l’operatività di tutti i fornitori di contenuti autorizzati a trasmettere nel periodo precedente allo switchoff.127. L’assegnazione dei multiplex in Puglia è avvenuta sulla base di alcuni criteri definiti dal Ministero dello Sviluppo Economico: 125 La distinzione tra le figure di operatore di rete e fornitore di contenuti è stata introdotta dalla legge n.66/2001 e poi sviluppata dall’Agcom con delibera 435/01/Cons. 126 Piano di numerazione automatica dei canali della Tv digitale terrestre 127 Knowledge for Business, (2012), Digitale terrestre: telecomando e Tv locali, all’Agcom una bella gatta da pelare, 22 ottobre, www.key4biz.com 80
    • - 5 punti: storicità dell’emittente - 20 punti: personale - 45 punti: copertura - 30 punti: patrimonio Le problematiche di maggiore rilevanza per le emittenti è da attribuire al raggiungimento della copertura minima di segnale, elemento fondamentale nel calcolo previsto dal Ministero per l’assegnazione dei multiplex. Le emittenti televisive locali che non hanno raggiunto un punteggio “soglia”, reputate quindi prive dei requisiti stabiliti dal Ministero, hanno subito un’espropriazione forzata, garantita da un indennizzo dello Stato previsto per un totale di 174,6 milioni di euro128 da ripartire in proporzione rispetto al numero totale delle emittenti escluse. Altre piccole aziende televisive, sono state chiamate a liberare le frequenze della banda 790-862 MHz, corrispondenti ai canali Uhf dal 61 al 69, frequenze destinate (con la legge 220 del 13 dicembre 2010) ai servizi di telefonia mobile in banda larga e concesse alle compagnie telefoniche. 3.2.2. Consorzi tra le emittenti. Con l’intento di evitare una espropriazione forzata delle frequenze, i player televisivi, supportati dalla legge in materia di collaborazione d’impresa (vedansi Regolamento relativo alla radiodiffusione terrestre in tecnica digitale del 2001129, oppure il Piano nazionale di assegnazione delle frequenze per la radiodiffusione televisiva dell’ottobre 1998, e la previsione di trasmissioni interconnesse stabilite dal T.U. della Radiotelevisione130), hanno costituito delle vere e proprie “reti”, compromessi tra “I 174,6 milioni sono stati ripartiti tra le regioni interessate (48,1 milioni alla Lombardia, 23,9 al Veneto, 26,7 al Lazio, 28,3 alla Campania e così via). Chi ha liberato un canale lombardo avrà 5,3 milioni, chi lo ha fatto in Campania avrà 3,1 milioni.”, Mele M., (2012), Il sole 24 ore, Frequenze:caos per indennizzi, 30 agosto. 129 Regolamento relativo alla radiodiffusione terrestre in tecnica digitale, integrato dalle modifiche apportate dalla delibera n. 266/06/CONS e dalla delibera n.109/07/CONS, CAPO IV - LICENZE PER GLI OPERATORI DI RETE TELEVISIVI, Art. 21 (Condivisione di infrastrutture e impianti). “…gli editori di prodotti e servizi multimediali, possano richiedere l’abilitazione alla sperimentazione del digitale terrestre in forma di consorzio ai sensi dell’art. 2602 del codice civile” (Delibera n. 405/01/CONS del 15/11/2001). 130 Decreto legislativo 31 luglio 2005, n.177 Testo unico della radiotelevisione, CAPO IV - DISPOSIZIONI IN MATERIA DI RADIODIFFUSIONE SONORA E TELEVISIVA IN TECNICA ANALOGICA E DIGITALE, Art. 29 (Diffusioni interconnesse), 2. La domanda di autorizzazione di cui al comma 1 può 128 81
    • competitors, attratti dalla immantinente possibilità di conseguire un vantaggio competitivo derivante dalla costituzione di intese o consorzi. L’accordo, strettamente collegato a sinergie funzionali (acquisizione del diritto di trasmissione del segnale televisivo), il cui presupposto è collegato in modo evidente alla creazione di sistema131, ha prodotto un effetto sinergico sulle prestazioni, consentendo un risultato complessivo superiore ai singoli risultati: i player hanno ottenuto in concessione le frequenze televisive. Teledauna, consapevole dei benefici derivanti da tale network, ha sottoscritto il consorzio “Media Network tv” con le emittenti Studio 100 di Taranto, Telerama di Lecce, Canale sette di Bari/ Brindisi e Amica nove di Barletta. Le emittenti locali italiane, in base a quanto disposto dal Testo Unico sulla radiotelevisione ha stabilito una differenza tra consorzio e intesa132. Il consorzio prevede la nascita di una società ad hoc che ha il ruolo di operatore di rete unico per tutta la regione e tutte le emittenti; in tal caso il segnale televisivo delle emittenti consorziate può sovrapporsi. L’intesa è simile ad un accordo privato tra le emittenti che decidono di concorrere per la stessa frequenza rimanendo operatori di rete nella propria area di servizio. Nel caso dell’intesa, dunque, non può esserci alcuna sovrapposizione di segnale tra le emittenti coinvolte. Quanto detto, fa emergere le motivazioni che hanno spinto gli imprenditori televisivi a formulare accordi di tipo economico con imprese concorrenti. Le ragioni possono essere così riassunte133: 1. Ragioni localizzative: per via dell’orografia del territorio molte piccole imprese che trasmettono su ambiti montani e quindi con scarsità di utenti possono preferire un consorzio ed evitare tutte le fasi che riguardano il reperimento dei fondi necessari per adeguare la propria tecnologia. 2. Ragioni finanziarie: risulta molto costoso reperire tutti i fondi per la transizione per una piccola-media impresa, quindi quest’ultima può decidere di consorziarsi aggregando insieme i vari capitali delle imprese aderenti. essere presentata da consorzi di emittenti locali costituiti secondo le forme previste dall’articolo 35 del decreto del Presidente della Repubblica 27 marzo 1992, n. 255, o dalle singole emittenti concessionarie o autorizzate, sulla base di preventive intese. 131 Tonchia T., Tramontano A., Turchini F., (2003), Gestione per processi e knowledge management, reti organizzative e nuove tecnologie:l’azienda estesa alla conoscenza, Il sole 24 ore (Economia&Management), Milano, pag. 91. 132 Millecanali, (2011), Il CNT Terzo Polo Digitale contro i consorzi, 14 settembre. 133 Commissione per L'assetto RTV, (2011), 2 Settembre, Roma. 82
    • 3. Ragioni gestionali: i consorzi assicurano alle imprese aderenti assistenza e affiancamento nella transizione prima e nella gestione poi delle nuove tecnologie. 4. Ragioni produttive: la produzione televisiva è molto cambiata con l’introduzione dell’interattività costringendo molte imprese ad attrezzarsi. La creazione di consorzi di produzione può essere una soluzione specialmente per le imprese che non dispongono di una propria impiantistica ed intendono servirsi di operatori esterni. 5. Ragioni ambientali: con i consorzi si può ridurre la proliferazione delle antenne trasmissive e di conseguenza ridurre l’elettrosmog. Infine si può limitare anche la costruzione di nuovi immobili destinati al contenimento dell’impiantistica. Da un’intervista realizzata all’amministratore unico della società, Antonio D’Antini, risulta evidente come Teledauna abbia ottenuto diversi vantaggi dalla partecipazione al consorzio, tra i quali: 1. irradiamento del segnale su tutto il territorio pugliese fino alle città di Taranto e Lecce, “territori impensabili – sottolinea l’amministratore – nel periodo di trasmissione con sistema analogico. Creare dei ponti che amplificassero il segnale richiedeva delle spese considerevoli”; 2. acquisto di un trasmettitore di segnale unico, il cui costo è stato ripartito tra i consorziati (Studio 100, Canale 7, Amica 9 tv, Teledauna, Telerama); 3. possibilità di incremento degli introiti pubblicitari, derivanti dalla trasmissione del segnale su tutto il territorio pugliese. L’accordo nasce da premesse tecnologiche in virtù di un posizionamento strategico all’interno di una macro area territoriale (Puglia), ed ha obiettivi singolari: questo progetto di collaborazione è la risposta ad un problema complesso e ha dato la possibilità ai piccoli operatori televisivi di risolvere problematiche di diversa natura134. Come il caso Teledauna dimostra, tra imprese concorrenti emergono nuove manifestazioni di collaborazione, “Ma adesso sembra giungere a maturazione, anche in seguito della crisi, una riflessione sul fattore dimensionale come elemento chiave per competere. Un percorso iniziato da tempo, discusso in numerose occasioni, andato avanti tra alti e bassi, spesso anche per una certa ritrosia degli imprenditori che troppo spesso preferiscono appunto essere i leader assoluti di una piccola realtà piuttosto che poter condividere le fette di una torta più grande. I tempi sono però maturi per cambiare.”, Il sole 24 Ore, (2009), Redazione Web, Aggregazione tra imprese: non è il tempo di Giulio Cesare, 14 ottobre. 134 83
    • meglio conosciute come “accordi orizzontali”. É interessante contare il progressivo cambiamento di profilo di attività e di obiettivi che tali consorzi hanno assunto nel tempo: le tradizionali attività di ricerca su cui si coagula la cooperazione tra imprese concorrenti, sono rivolte soprattutto alla gestione dei processi di adeguamento e alle disposizioni di regolamentazione del settore, spesso attraverso la creazione di centri tecnici comuni.135 Tali collaborazioni hanno influito sull’assegnazione dei nuovi Piani di numerazione automatica dei canali della Tv digitale terrestre (LCN), in chiaro e a pagamento, nonché sulle modalità di attribuzione dei canali ai fornitori di servizi di media audiovisivi (e relative condizioni di utilizzo)136. La numerazione, disciplinata dall’art. 5 dello schema, previde una attribuzione dei numeri da 10 a 19 e da 71 a 99 del primo arco di numerazione. Le numerazioni relative ai blocchi di competenza delle emittenti locali in ogni regione e nelle province autonome, sono state attribuite a partire dal numero 10, secondo la collocazione derivante da apposite graduatorie regionali predisposte dal Ministero dello sviluppo Economico, assegnando i punteggi in relazione alle seguenti aree di valutazione: qualità della programmazione, preferenze degli utenti e radicamento nel territorio (commi 5 e 6). La qualità della programmazione è stata valutata in base ai piani editoriali degli ultimi cinque anni e ai dipendenti impiegati fino a un massimo di punti 50, con riferimento ai seguenti aspetti: a) quota percentuale di programmi di informazione sul totale della programmazione irradiata, b) quota percentuale di programmi di informazione autoprodotti sul totale dei programmi di informazione, “Si tratta di legami cooperativi, molto più complessi di quelli attinenti il solo rapporto di scambio, che evidentemente l’azienda è portata a giudicare quale valido mezzo per reagire ai condizionamenti dell’ambiente esterno o per tentare di sfruttare eventuali opportunità di sviluppo. [...] Per quanto sostenuto è molto frequente ritrovare il fenomeno aggregativo come l’esito di quel percorso strategico con cui l’azienda ambisce a raggiungere il proprio equilibrio dinamico. Occorre, quindi, precisare che, indipendentemente da quelle che possono essere le motivazioni contingenti che spingono all’aggregazione con altre realtà aziendali, queste ultime restano comunque identificate da una natura strumentale al fine ultimo, che consiste nel mantenimento, miglioramento o ripristino dell’economicità della propria gestione”, da Lorenzoni G., (1992), Accordi, reti e vantaggio competitivo, le innovazioni nell’economia d’impresa e negli assetti organizzativi, Milano, Etaslibri, pag. 11. 136 Bisazza B., (2012), Il Sole 24, Media – le tv locali strette all'angolo i tagli della spending review e l'incertezza sulle frequenze aggravano le difficoltà economiche. resistono meglio le emittenti radicate nel proprio territorio, 20 ottobre, pag. 15. 135 84
    • c) quota percentuale di programmi autoprodotti legati al territorio sul totale della programmazione irradiata, al netto di quelli a carattere informativo, d) numero di edizioni quotidiane di telegiornali in relazione alla loro durata complessiva, e) quota percentuale di programmi culturali, formativi e dedicati ai minori, f) numero di dipendenti impiegati, Le preferenze degli utenti e il radicamento sul territorio sono stati valutati in base agli indici di ascolto, alla storicità e al grado di copertura, fino ad un massimo di punti 50, con riferimento ai seguenti aspetti: a) le preferenze degli utenti sono valutate in base agli indici di ascolto rilevati dalla società Auditel negli ultimi [cinque/tre] anni, così come documentati dalle emittenti richiedenti, b) la storicità dell’emittente espressa in numero di anni di irradiazione del programma, c) il grado di copertura del programma irradiato, anche mediante multiplex di operatori terzi, Teledauna ha ottenuto la frequenza 87 del digitale terrestre grazie anche alla partecipazione alla società consortile. Infatti, al punto c) dell’area di valutazione, in riferimento al radicamento sul territorio, l’intesa ha permesso un ampliamento del segnale e un avanzamento nella numerazione. 3.2.3 Sostentamento alle emittenti locali. Come sottolineano gli autori di una ricerca condotta dalla Fondazione Rosselli per conto del Co.Re.Com Puglia <<i media locali fanno parte di una categoria poco “conosciuta” e “riconosciuta”, sia dagli organismi industriali che dalle istituzioni pubbliche, e questa disattenzione diviene talvolta occasione di scarsa trasparenza, sia degli obiettivi, che del modello di business, che dell’organizzazione aziendale e della forza 85
    • lavoro (caratterizzata da condizioni lavorative difficili e precarie), che delle caratteristiche dei prodotti e servizi veicolati. Gli stessi media tra di loro faticano a dialogare>>137. Le più consistenti risorse pubbliche assegnate all’emittenza televisiva locale, sono erogate dal Ministero per lo Sviluppo Economico – Dipartimento per le Comunicazioni: si tratta di contributi a fondo perduto distribuiti in base a quanto previsto dalla legge 448/98138. A queste vanno aggiunte quelle provenienti dalla Pubblica Amministrazione Locale per lo svolgimento delle attività di comunicazione istituzionale disciplinate dalla legge 150/2000. Hanno diritto alle provvidenze le emittenti che svolgono attività di informazione inserite in graduatorie annuali predisposte su base regionale dai Co.Re.Com su parametri oggettivi disciplinati da un apposito regolamento139. L'ammontare annuo dello stanziamento inserito nelle leggi finanziarie è ripartito dal Ministero secondo bacini di utenza costituiti dalle Regioni e dalle Province autonome di Trento e Bolzano in proporzione al fatturato realizzato nel triennio precedente dalle emittenti operanti nella medesima Regione o Provincia autonoma che abbiano chiesto di beneficiare delle misure di sostegno. Per poter accedere ai contributi le emittenti devono avere: 1. sede operativa principale di messa in onda del segnale televisivo all’interno della regione in cui chiedono i contributi; 2. una copertura non inferiore al 70% della popolazione del territorio in cui irradiano il segnale. I due elementi di valutazione nell’assegnazione delle provvidenze riguardano, da un lato, la media dei fatturati degli ultimi 3 anni e, dall’altro, l’entità del personale dipendente (giornalisti e non) impegnato nello svolgimento dell’attività televisiva. Il Co.Re.Com è preposto ad:  accertare la sussistenza dei requisiti per beneficiare del contributo;  predisporre le graduatorie per la ripartizione del contributo tra le emittenti televisive locali ammesse ai contributi; 137 Barca F., Sardelli M., Zambardino I., (2012), op.cit., pagg. 13-17. Legge 23 dicembre 1998, n.448, concernente “Misure di finanza pubblica per la stabilizzazione e lo sviluppo” e successive modifiche. In particolare l'articolo 45, comma 3 della legge (e successive modifiche ed integrazioni) prevede che il Ministero fissi uno stanziamento annuale. 139 D.M. 5 novembre 2004 n. 292, “Regolamento recante nuove norme per la concessione alle emittenti televisive locali dei benefici previsti dall’art.45, comma 3, della legge 23 dicembre 1998, n. 448 e successive modifiche e integrazioni”. 138 86
    •  riscontrare le dichiarazioni delle emittenti collocate in graduatoria riferite agli elementi di valutazione ai fini dell’attribuzione dei punteggi;  verificare analiticamente i dati contabili di alcune tipologie di aziende in aggiunta ai rituali controlli a campione. Le graduatorie per l’attribuzione dei contributi, sono state oggetto di numerosi ricorsi da parte delle emittenti locali pugliesi. Nel corso degli anni la quota delle provvidenze assegnate in Puglia sul totale è sempre stata piuttosto stabile, con un minimo del 9,3% (1999) e un massimo del 13,8% (2005). L’entità dei contributi è cresciuta a al 2008 (con un’unica flessione nel 2006), per poi ridursi negli anni successivi. Per l’anno 2011 sono stati stanziati, a livello nazionale, per le radio e tv locali un totale di 114 milioni di euro. Alle emittenti televisive sono andati circa 96 milioni. Tale cifra, che avrebbe dovuto essere erogata entro il 30 settembre 2011, è stata ripartita tra le emittenti con oltre un anno di ritardo (ottobre 2012). La difficoltà riscontrata dalle emittenti è dovuta principalmente ai ritardi: come sottolinea l’amministratore unico di Teledauna, D’Antini: “La Puglia ha ricevuto, per il 2011, un contributo totale di circa 12,6 milioni di euro, da ripartirsi tra le 41 emittenti che, in base alla graduatoria predisposta dal Co.Re.Com con delibera n. 9 del 4 aprile 2012, sono risultate idonee. Teledauna, con un ritardo di un anno sulla tabella di marcia è ricorsa a diversi finanziamenti, con un aggravamento dei costi sulla gestione. I 98 mila euro di derivazione contributiva, sono riusciti a stento a coprire le spese.” Un ulteriore taglio ai finanziamenti all’emittenza locale è arrivato con la spending review la manovra di contenimento della spesa pubblica proposta dal Governo Monti a inizio luglio 2012 e convertita in legge il 7 agosto successivo. Nella sua versione definitiva il decreto legge (articolo 7, comma 11) ha ridotto gli importi del contributi di cui all'articolo 27, comma 10, della legge n. 488 del 1999: di 20 milioni di euro per l'anno 2013 e di 30 milioni di euro a decorrere dall'anno 2014. In virtù di questo scenario (e in assenza di ulteriori modifiche) alle circa 450 emittenti televisive locali destinatarie dei contributi andrebbero circa 74 milioni di euro per l’anno 2013 e 48 milioni di euro nel 2014, con un taglio rispettivamente del 21% e 38% 87
    • rispetto a quanto stanziato originariamente, mentre nel 2015 la cifra tornerebbe a crescere a 53,7 milioni. Considerando una quota del 12,4%, alla Puglia verrebbero assegnati, nel 2012, circa 10,2 milioni di euro, che si ridurrebbero a 9,2 milioni nel 2013 e a 5,9 milioni nel 2014, una cifra di poco superiore a quanto percepito nel 2001. Per il 2013, le emittenti della regione perderebbero dunque circa 2,5 milioni di euro nel 2013 e 3,7 milioni nel 2014. Per il 2015 le tv pugliesi riceverebbero, invece, circa 6,6 milioni.140 Allo scopo di accompagnare le piccole emittenti nella fase di adeguamento tecnologico, la regione Puglia ha messo a disposizione alcuni fondi comunitari FESR (Fondi Europei per lo Sviluppo Regionale 2007/2013). Il bando pubblicato su Bollettino Ufficiale della Regione Puglia il 23 giugno 2011, aveva previsto una somma pari a 10 milioni di euro, a copertura del 35% dell’investimento delle emittenti di medie dimensioni e del 45% di quelle di dimensioni più piccole, e avrebbe dovuto dunque finanziare a fondo perduto l'acquisto di macchinari, impianti e attrezzature varie, programmi informatici, brevetti, licenze, know-how, conoscenze tecniche non brevettate e servizi di consulenza e la realizzazione di opere murarie fino ad un massimo di 1,5 milioni di euro di investimento. La graduatoria definitiva è stata approvata con Determinazione del Dirigente del Servizio Competitività n. 1067 del 4 giugno 2012. Come la tabella sottostante evidenzia, sono state ammesse ai finanziamenti del bando regionale 22 emittenti su 28 domande pervenute (Tabella 3.3) Tabella 3.3 – Elenco delle emittenti che hanno ottenuto le agevolazioni Regionali EMITTENTI AMMESSE Antennasud Edivision spa Canale 7 srl Delta TV spa Mediacom srl Sette Gold srl T.R.C.B. srl Tele Bari srl Teledauna srl Telemajg Teleradio San Severo Scarl Teleregione srl ALLE AGEVOLAZIONI Telesveva srl Tele C spa Blustar TV Erretiemme srl Radio Italia Puglia Tele Radio Studio 5 srl Telenorba spa Teleradioerre srl CE. PR.A. V. srl; Telefoggia srl Fondazione Voce di Padre Pio Fonte – Ns. elaborazione da AA.VV., (2012), Progetto di Ricerca Co.Re.Com, Post switch-off: lo scenario dei media locali in Puglia, a cura della Fondazione Rosselli, Torino, pag. 24 140 Barca F., Sardelli M., Zambardino I., (2012), op. cit., pagg. 32-34 88
    • Alle emittenti in graduatoria sono stati attribuiti circa 6 milioni di euro complessivi. Tale cifra sarebbe stata erogata a pena di restituzione in caso di mancata utilizzazione per gli scopi stabiliti o di mancato mantenimento dei requisiti richiesti alle emittenti, ma nessuna delle 22 emittenti destinatarie ne ha fatto richiesta. I criteri fissati dal bando per poter ottenere i finanziamenti hanno infatti suscitato le proteste di numerosi editori locali. Al centro della questione, la richiesta di mantenimento dei livelli occupazionali del 2010 per i “tre esercizi solari successivi all’esercizio a regime”, una clausola che, lamentano le emittenti, è difficile da mantenere a causa della crisi economica in cui versa l’intero settore. In risposta alle proteste da parte delle emittenti vincitrici, il Consiglio regionale sta verificando la possibilità di riaprire il bando.141 La strategia collaborativa messa in atto dalle emittenti locali risulta aver funzionato in poche regioni d’Italia. I consorzi costituiscono un valore aggiunto, tendono ad eliminare la dispersione di energie e di capitali utilizzati dalle aziende televisive, e si rivelano stabili nella loro organizzazione; ma, a parte pochi casi sporadici, non si sono mai sviluppati dal tutto poiché le televisioni locali sono molto differenti tra loro e non hanno l’intenzione di trovare un linguaggio comune. E’ come se si chiedesse a Rai, Mediaset e Telecom Italia Media di realizzare insieme un’attività; non sarebbe del tutto impossibile ma risulterebbe estremamente difficile mettere d’accordo mentalità, strutture aziendali e filosofie completamente differenti. 3.3. IL PRODOTTO TELEVISIVO. 3.3.1 Un confronto tra le emittenti locali. Per meglio comprendere la produzione televisiva delle emittenti locali, è bene evidenziare un aspetto fondamentale richiamato da Flavia Barca142 (2007) in uno studio legato ai competitors locali. Barca risulta essere l’unica fonte da cui proviene una ricerca puntuale sulle caratteristiche delle emittenti televisive locali. A tal proposito, è interessante 141 142 Barca F., Sardelli M., Zambardino I., (2012), op. cit., pagg. 24-25. Barca F., (2007), Le tv invisibili: storia ed economia del settore televisivo locale in Italia, Roma, Rai Eri. 89
    • mettere in evidenza il modo in cui suddivide il settore privato in 3 macro categorie, posizionandole all’interno di una piramide che in modo figurativo rappresenta la distinzione esistente tra piccole medie e grandi imprese televisive. Le tre diverse tipologie raffigurano le emittenti locali posizionandole all’interno nella piramide su 3 diversi livelli: un primo (tv medie) lo colloca in punta per evidenziare l’esiguo numero delle emittenti di questo tipo; il secondo gradino (tv piccole) che colloca in un gradino centrale, volendo far emergere in modo evidente la crescita del campione di studi nel passaggio da una emittente a carattere regionale a una a carattere provinciale; ed un terzo costituito dalle micro tv posizionato alla base della piramide, che configura il gradino maggiore, sintomo di un mercato fortemente frammentato.(Figura 3.9): Fig. 3.9 – Piramide della suddivisione delle tv locali Fonte – Barca F., (2007), Le tv invisibili: storia ed economia del settore televisivo locale in Italia, pag. 165. 1. Tv medie: rappresentano sul territorio italiano il 2% del settore locale e sono circa 10-15 imprese che si collocano al vertice della piramide. Da un punto di vista strategico, queste imprese negli anni, potrebbero intravedere una possibilità si sviluppo derivante da una collaborazione, o dalla costruzione di un vero e proprio network di produzione televisiva: l’aggregazione d’impresa amplifica la possibilità di creare un portafoglio di programmazione qualitativamente superiore alle emittenti minori. Il punto di forza è costituito da una elevata identità regionale e personale. Questo tipo di realtà a carattere interregionale143 (ben 11 emittenti con una concentrazione pari al 24%) (Telenorba, ne è un esempio)144si concentra nel nord 143 Barca F., (2012), op. cit, pag. 16. “Produciamo 4 TG giornalieri da 30 minuti, poi una serie di flash. Pensate che tra le 7,30 e le 8,00 del mattino superiamo tutte quante le reti nazionali e spesso anche Rai 1. L'informazione per noi è l'aspetto 144 90
    • della Puglia. E’ possibile quindi che in questi anni, le imprese anzidette, costituiscano dei cartelli o consorzi per ambire al più prestigioso mercato nazionale. 2. Tv piccole: rappresentano il 7% del settore locale a livello nazionale che hanno acquisito nel tempo un proprio equilibrio. All’interno di questa categoria si rilevano alti e bassi: soggetti che perdono fette di mercato contro soggetti che aspirano a collocarsi nella punta della piramide. Le televisioni piccole hanno l’opportunità si sfruttare al meglio l’innovazione tecnologica, aumentando il loro gradimento attraverso una produzione mista. In puglia, imprese di questo tipo possono essere rappresentate dalle emittenti provinciali (14 aziende che costituiscono circa un terzo del totale delle emittenti presenti sul territorio). 3. Micro tv: corrispondono al 91% del settore locale nazionale, sono caratterizzate da indici di ascolto e risultati economici decisamente bassi. Si rivolgono principalmente ad un pubblico di nicchia conquistato negli anni attraverso l’autoproduzione di trasmissioni legate alla cultura popolare. Questa costituisce la categorie di imprese nettamente svantaggiata, instabile da un punto di vista economico e strutturale. Piccole e micro tv, peccano di una visione aziendale d’insieme. La maggior parte delle emittenti veicola il proprio palinsesto alle televendite, fonte estemporanea di proventi pubblicitari. La dimensione dei canali, quindi, e la mancanza di specializzazione (e di creatività) diventa un impedimento nell’elaborazione di prodotti televisivi di qualità, costruiti intorno alle richieste del mercato. Questo tipo di palinsesti sono chiamati a “matita”, in quanto la programmazione può variare fino all’ultimo secondo (Barca, 2007). Da ciò è facile intuire che il core business delle emittenti private non è rappresentato dal prodotto televisivo, bensì dalle frequenze, unico punto di forza dei competitor locali: esso si fonda sulla rendita assicurata che deriva dal possesso della licenza (Barca, 2007). Le fondamentale, il legame col nostro territorio è di straordinaria importanza, tutto quanto noi produciamo passa attraverso una lettura locale anche di avvenimenti, di fatti, di situazioni nazionali, cercando di superare però il bieco localismo, campanilismo, che comunque verrebbe recepito come tale dai nostri telespettatori. Parliamo di moda, ma parliamo anche di moda vista in un'ottica locale, parliamo di musica, parliamo di spettacolo, parliamo di medicina. Per noi è stato fondamentale in questi anni essere presenti nei momenti significativi, da quelli dolorosi, che possono essere il terremoto dell'80 in Basilicata, oppure l'arrivo degli albanesi a Bari e l'invasione della città da parte degli albanesi, a quelli significativi sotto un profilo diverso, come può essere l'abbattimento di Punta Perotti, dell'ecomostro, ma ancora avvenimenti di spettacolo come la Notte della Taranta, quindi uno show interamente dedicato alla musica popolare, alla Taranta, alla musica salentina. Peraltro in occasione di questa diretta in prima serata abbiamo superato abbondantemente tutte le altre televisioni locali e anche quelle nazionali con uno share del 22%. Quindi il legame col territorio è la cosa assolutamente per noi fondamentale e l'elemento che ci consente di ottenere delle performance forse in altri posti in Italia impensabili e rimarrà la traccia del nostro lavoro.” Titta De Tommasi, Direttore Telenorba, dal convegno: Tv locali e territorio,(2007) promosso dal Co.Re.Com, 30 ottobre. 91
    • principali funzioni svolte dalle tv locali, in riferimento alla produzione televisiva, si possono raggruppare in quattro categorie145: 1. informazione: fornire dati sull’economia, sul contesto politico, sociale e sull’attualità; 2. servizio: offrire servizi tramite l’interattività della tv (ancora poco usato); 3. appartenenza: i telespettatori di una tv si raggruppano in “piazze virtuali” e si riconoscono per una serie di caratteristiche; 4. relax: fornisce contenuti non impegnativi come film o telefilm del passato, proposte semplici che non richiedono il coinvolgimento dell’utente. La televisione digitale, in definitiva: produce economie di scala, amplificando la capacità trasmissiva per nuovi canali e nuovi servizi; genera molti canali free-to-air e consente un’accessibilità gratuita da parte dei telespettatori; inserisce un’offerta complementare a quelle basate sul modello della pay-tv assegnando ai broadcasting (pubblici o privati commerciali) un posizionamento costante che gli altri ambienti multicanale non offrono in quanto maggiormente interessati ad offerte specializzate; permette lo sviluppo di un’offerta televisiva più ampia anche da parte delle emittenti locali; offre l’interattività come le altre piattaforme satellitari. Ciò nonostante il raffronto fra le diverse sperimentazioni europee e l’evoluzione dei mercati della televisione digitale terrestre comprovano ampiamente che lo sviluppo e il rafforzamento dei servizi si ottengono solo con un’offerta che possa essere chiaramente percepita dai fruitori come un salto di quantità (numero di canali), di qualità (assortimento dell’offerta), di convenienza (gratuità dell’offerta). Quanto esposto, evidenzia l’attenzione del fruitore dei servizi televisivi, sempre più esigente, abituato ormai ad un prodotto di qualità. Le figure in basso mettono a confronto (graficamente) i tg di tre emittenti pugliesi, rispettivamente Teledauna, Teleblu e Telenorba146, appartenenti alle categorie individuate da Barca (vedasi Figura 3.10). A primo impatto, si delineano chiaramente i caratteri distintivi delle tre emittenti: la qualità aumenta man mano che si passa dal vertice alla base della piramide. 145 Feltrin P., Moretto C., (2010), L'evoluzione dell'informazione televisiva locale, Venezia, Marsilio Editori, pagg. 93-119. 146 Immagini di repertorio Teledauna (www.teledauna,it) Teleblu (www.teleblu.info) e Gruppo Norba (www.telenorba.it) 92
    • Fig. 3.10 – Confronto Tg emittenti locali : (in ordine) Teledauna, Teleblu, Telenorba. Fonte – Ns. Elaborazione La qualità del servizio (relativo ad una analisi sulla qualità della produzione, e non dei contenuti), risulta maggiore nelle emittenti interregionali. Nella figura Telenorba, broadcasting appartenente alla categoria delle tv medie. Fig. 3.11 – Confronto Tg emittenti locali (Telenorba) nazionali (Sky tg 24) e internazionali (Cnn news) Fonte – Ns. Elaborazione 93
    • Telenorba qualifica il proprio servizio attraverso una veste grafica al passo con i tempi, una qualità delle immagini nettamente superiore alla media (trasmissione in Full Hd, 16:9, e attenzione alla fotografia dell’immagine stessa), traendo spunto da tv nazionali e internazionali (nella figura 6 “Sky tg24”, “Fox news”)(Figura 3.11). Le altre due emittenti, pur avendo migliorato nel tempo la qualità del servizio, non riescono ad avere lo stesso impatto visivo, dovuto alla scadente quantità di emissione del segnale e ad una inferiore quantità di ponti (che amplificano lo stesso segnale) inferiore rispetto a quelli di una emittente come Telenorba. 3.3.2 Un modello d’impresa: Teledauna S.R.L. Teledauna rientra nella categoria delle “micro tv”; la sua storia dimostra che le dimensioni sono state rilevanti per sopravvivenza aziendale. Difatti, pur avendo subito grosse perdite, derivanti dalla crisi degli ultimi anni, ha ridefinito il proprio assetto, mantenendo una posizione competitiva nei mercati di nicchia. Teledauna, attualmente, irradia le sue trasmissioni su tutto il territorio pugliese attraverso un ripetitore147 (collocato nei pressi di Altamura) posizionato ad una distanza equivalente a tutte le emittenti consorziate148. Il ripetitore funziona con un ponte bidirezionale che, avendo una trasmissione doppia (di andata e ritorno) permette alle emittenti di duplicare il segnale all’interno del circuito, collegandole a tutti i mux di trasmissione della rete. La cartina di seguito esposta rappresenta graficamente la situazione precedente (in rosso) e successiva (verde) allo switch off. (Figura 3.12) 147 Risulta necessario predisporre punti intermedi di transito del segnale radiotelevisivo. Ogni ripetitore è dotato di intelligenza propria ed attua un collegamento centale-stazione in modo indiretto. Ciò significa che ad ogni ripetitore sono delegate le funzioni di instradamento, di memorizzazione del messaggio e rigenerazione digitale del segnale prima di ritrasmetterlo verso un altro ripetitore. La tecnologia utilizzata consente di eseguire il transito su ogni ripetitore in una frazione di secondo rendendo possibile l’implementare di catene 148 MUX TELEDAUNA = ch 28, 530 mhz, postazione di immissione: Volturino, Teledauna (Lcn 87) 94
    • Fig. 3.12 – Copertura del segnale analogico e digitale di Teledauna S.R.L. Fonte – Ns. Elaborazione dai dati forniti dall’azienda Teledauna. La cooperazione ha generato un vantaggio evidente per l’emittente Teledauna: la trasmissione in analogico copriva la zona di Foggia e, in modo altalenante, alcuni paesi dei Monti Dauni. Il territorio del Gargano rimaneva scoperto, causando una restrizione del campo d’azione (in termini pubblicitari). Con il passaggio al digitale l’emittente ha amplificato il proprio segnale, arrivando a trasmettere fino a Lecce. Ciò si traduce in una moltiplicazione esponenziale delle marginalità derivanti dagli introiti pubblicitari. L’emittente, attualmente, si avvale di un servizio interno di concessione pubblicitaria che si occupa dello sviluppo di nuovi business, e di uno esterno, che principalmente si occupa della produzione di televendite a delle attività commerciali pugliesi. La programmazione giornaliera di Teledauna può essere così riassunta (Tabella 3.4): 95
    • Tabella 3.4 - Suddivisione percentuale dei generi televisivi nel palinsesto di Teledauna PALINSESTO Talk show Orario di programmazione Programmazione settimanale espressa in percentuale 21,00-23,00 4% Film 17,00-19,00 / 21,00-23,00 6% Documentario 15,00-16,00/23,00-24,00 9% 16,00-17,00 2% 7,00/14,00/20,30 (3 repliche giornaliere) 30% 20,00/21,00 20% Televendite Ogni ora 14% Pubblicità Ogni 30 min di programmazione 5% - 10% Cartoni animati Informazione Sport Altri programmi Fonte - ns elaborazione da intervista al direttore Attilio De Matteis, 28 febbraio 2013. La percentuale dei programmi autoprodotti è dell’80%; il dato comprende: trasmissioni televisive (in studio e in esterna), telegiornali e pubblicità. Da una intervista al direttore Attilio De Matteis risulta evidente una predominanza all’interno del palinsesto di rubriche di approfondimento, trasmissioni sportive e un portafoglio misto di trasmissioni culturali/politiche opportunamente esposte come segue (Tabella 3.5): Tab. 3.5 – Trasmissioni televisive prodotte da Teledauna S.r.l. TRASMISSIONI Batticuore Differita (partita di calcio) Figlia di un calcio minore Il diavolo e l’acqua santa Tg Sanità Tg Volontariato Tg Consumatori Tg Monti Dauni A tutto Fisco Magazine Cisl Vengo dopo il Tg Il filo di Arianna Senza Maschera Le tenerezze di Dio Video Mattina Karaoke I fiori di Napoli TIPOLOGIA Sport Sport Sport Sport Rubriche Rubriche Rubriche Rubriche Rubriche Rubriche Rubriche Cultura Politica Religione Sport Intrattenimento Intrattenimento Fonte – Ns. elaborazione da intervista al direttore Attilio De Matteis, 28 febbraio 2013. 96 DURATA 90 min 90 min 60 min 90 min 15 min 15 min 15 min 15 min 15 min 15 min 15 min 90 min 90 min 60 min 90 min 90 min 90 min
    • In sintesi è possibile contrapporre due caratteri, uno soggettivo ed un’altro oggettivo che agevolano la lettura dei palinsesti delle aziende televisive locali. In una visione d’insieme, i caratteri soggettivi che emergono dai dati anzidetti, evidenziano la mancanza di originalità nei contenuti di programmazione dovuti a una carente definizione dei ruoli, sintomo di una evidente assenza di creatività; ad una produzione pressoché stantia, frutto delle convinzioni (ormai rientrate nella cultura aziendale e nelle routine organizzative e produttive) di imprenditori poco esperti e legati ad una visione non in linea con l’evoluzione dei sistemi di comunicazione nonché dei modi di “fare” comunicazione; mancanza di una lettura critica dei bisogni informativi legati al territorio, con una inevitabile programmazione poco appetibile per il pubblico locale. Gli elementi oggettivi possono essere riassunti come segue: - mancanza dei dati auditel149 (e di conseguenza di un riscontro diretto sullo share delle emittenti minori); - una definizione pressoché inesistente dei listini pubblicitari150; 3.3.3 Analisi economica del settore televisivo. Dall’analisi strategica che si è appena conclusa, emerge con chiarezza una volontà evidente della società di cogliere dal mercato televisivo locale una semplice opportunità di profitto. Una opportunità di guadagni relativamente facili è il presupposto da cui parte l’iniziativa imprenditoriale dei soci D’Antini e Di Carlo, inesperti del settore e non curanti degli aspetti strategici e delle peculiarità distintive di una emittente locale. Come sottolinea Vittorio Coda (1988)151 fare profitti, e adagiarvisi, sfruttando così le condizioni ambientali che ne sono il presupposto, siano esse una domanda in potenziale sviluppo, una disponibilità abbondante di mano d’opera a basso costo, la possibilità di fruire di agevolazioni creditizie o fiscali, l’accesso privilegiato a un settore di produzione, l’esistenza di cospicue barriere all’entrata, “danno vita a impostazioni imprenditoriali miopi, che non guardano al di là delle condizioni esistenti, non attivano l’apprendimento necessario per irrobustire le basi di successo e prepararsi a tempi più difficili e perciò non 149 Da uno studio effettuato sui dati auditel rilevati sul sito http://www.auditel.it/ non è stato possibile estrapolare i dati relativi alle emittenti minori come Teledauna, che rientrano nella categoria delle micro tv. 150 “i listini sono spesso del tutto formali ed i prezzi del tutto discrezionali”, Mele M. (2012), Il sole 24 Ore, Media 2.0, Un'indagine Agcom sulla pubblicità, ignorata. Per ora anche dagli editori, 13 dicembre. 151 Coda V., (1988), op. cit, pagg. 78-79. 97
    • sono in grado di assicurare la sopravvivenza e prosperità duratura all’impresa”. Emblematica e significativa la descrizione del Coda in riferimento alla miopia degli imprenditori. Nel caso aziendale appena descritto, emergono le caratteristiche di una gestione legata ad una logica di sfruttamento. Infatti, come precedentemente descritto, il core business delle pmi televisive, come Barca (2007) evidenzia, deriva dal possesso delle frequenze, unico punto di forza dei competitors locali su cui la proprietà fa leva per ottenere una rendita assicurata che deriva dal possesso di una licenza di trasmissione. Tale licenza, fino al 2009, permette un guadagno quasi certo derivante dai sostentamenti alle imprese locali da parte dello Stato. Ulteriore fonte di guadagno derivava dagli introiti pubblicitari, ormai in calo dal 2008. Ciò rende appetibile da parte di un imprenditore, l’accesso al mercato televisivo. Con il passaggio alle tecnologie digitali, i capital venture inesperienti, convinti di poter trarre un vantaggio economico dal possesso di un’impresa potenzialmente proficua, in realtà ormai appartenente ad un settore in declino (come i dati della Fondazione Rosselli dimostrano), hanno investito somme cospicue, ignari delle conseguenze che hanno successivamente impattato negativamente sul loro capitale. Un altro aspetto interessante riguarda il collegamento tra i cambiamenti avvenuti nella struttura e le ripercussioni sulla stessa che hanno portato ad una perdita del vantaggio competitivo di Teledauna. La realtà aziendale dimostra che i cambiamenti determinatisi all’interno della società, hanno prodotto una evoluzione delle logiche di potere: la proprietà, frammentandosi ha aumentato la complessità delle operazioni di gestione, individuando una nuova figura di raccordo tra i soci, capace di gestire e sviluppare la business idea.152 I soci avrebbero dovuto avvalersi di una figura professionale, specializzata nel settore, e in grado di dirigere l’azienda stessa.153 Ma alcuni fattori, quali la mancanza di fiducia nei confronti di un soggetto esterno alla società, la difficoltà nel trovare un esperto nel settore, e la mancanza di capitali da investire su una figura professionale, hanno portato i soci stessi a individuare in Antonio D’Antini la figura del nuovo amministratore unico. Quest’ultimo, pur provenendo da esperienze amministrative in società di altro genere, incurante delle logiche interne all’impresa, ha rotto quelle che possono essere definite routine organizzative, portando la sua business idea, che ha modificato radicalmente l’orientamento strategico di fondo dell’azienda che, seppur 152 153 Bertini U., (1995), Scritti di politica aziendale, Torino, Giappichelli editore, pagg. 25-27. Bertini U., (1995), op. cit., pag. 30. 98
    • piccola e a carattere padronale, aveva creato convincimenti e atteggiamenti di fondo riconosciuti dall’ambiente interno (dipendenti). L’azienda, inoltre, pur migliorando qualitativamente il servizio televisivo grazie all’acquisto di attrezzature all’avanguardia, si è scontrata con una mancanza di collaborazione da parte delle unità lavorative e ha perso gran parte della forza che aveva in passato.154 Avere successo, quindi, non significa solamente conseguire un profitto, ma salvaguardare la cultura d’impresa assicurandone così una funzionalità economica duratura. I parametri del successo aziendale possono essere così riassunti: 1. funzionalità organizzativa 2. efficienza produttiva 3. penetrazione commerciale 4. autonomia finanziaria 5. razionalità amministrativa 6. capacità innovativa. Posto che una cultura aziendale comprovata costituisce una delle fonti del vantaggio competitivo, risulta evidente come una situazione di sviluppo interno provoca uno spostamento del baricentro aziendale155. Tutti i disegni strategici di ampliamento portano a processi di mutamento del sistema operativo, facendo leva sulle qualità espresse del sistema umano. É da qui che bisogna partire per migliorare i processi che determinano “la funzionalità organizzativa”. Spetta al management creare modelli organizzativi capaci di stimolare la crescita, incoraggiandola sulla via di risultati migliori. Come la precedente amministrazione dell’editore Colecchia dimostra, la gestione deve spostarsi su una logica di decentramento del potere aziendale. Occorre motivare il personale dipendente e renderlo consapevole del contributo che singolarmente o collegialmente possa apportare al sistema azienda. Tutto ciò va fatto conferendo delle linee di orizzonte aperto, in cui il top management deve essere dotato di una forte autorevolezza e risulti convinto fino in fondo di una politica di decentramento156. “Ristrutturazione dell’assetto aziendale” e “funzionalità del comparto produttivo” dipendono dalle linee guida poste dal management e quindi, dalla fiducia conferita ai suoi collaboratori. Per voler entrare nello specifico della 154 Coda V., (1988), op. cit. , pagg. 25-26 Galbraith J.R., (1983), Human Resources Management, Strategy and Organization Planning, 22, n.1/2, pag. 64. 156 Bertini U., (1995) op. cit., pagg. 71-75. 155 99
    • trattazione, è utile che il management ragioni in un’ottica di gestione per processi, attraverso una soluzione organizzativa atta a superare la rigidità dell’organizzazione funzionale.157 La gestione per processi può essere declinata a diversi gradi, più precisamente: - il Process Management consiste nella razionalizzazione dei processi alla ricerca di efficienze e di efficacia, - il Process Reengineering consiste nella riprogettazione del funzionamento operativo, sempre alla ricerca di efficacia e di efficienza; - il Business Reengineering consiste nella riprogettazione del funzionamento ma in un’ottica strategica. Questi processi hanno lo scopo di migliorare il funzionamento aziendale. Nel caso specifico di Teledauna risulta fondamentale utilizzare questo metodo di approccio per intervenire sulle variabili organizzativo gestionali e sulla tecnologia, attraverso l’innovazione, e individuare figure responsabili dei processi (ownership). In questa fase, bisogna essere ben consci che si tratta di un percorso di cambiamento che causa una limitata enfasi data la possibilità di conseguire (nel breve periodo) risultati frustranti. E’ importante considerare le possibili resistenze da parte dell’organizzazione a un progetto simile che, come sottolinea Cagliano (1998), necessita di adeguati strumenti di sostegno attraverso il trasferimento di best practice e la condivisione di conoscenze tra piccole unità imprenditoriali (come può avvenire in questo caso specifico attraverso lo sfruttamento delle conoscenze derivanti da reti d’impresa, come i consorzi televisivi.). Volendo, in modo pratico, migliorare l’efficienza del comparto produttivo, in prima battuta, il management deve risolvere le problematiche legate al contesto organizzativo. Si troverà a dover gestire dei processi di Team Building, ossia l’applicazione di una metodologia d’intervento finalizzata a supportare e facilitare la fase di attivazione dei gruppi di lavoro158. Questo processo può essere così riassunto: - definizione e valorizzazione della cornice di appartenenza, - sviluppo delle competenze relazionali per la costruzione di un clima positivo, - consolidamento di una metodologia e linguaggi condivisi, 157 Tonchia S., Tramontano A., Turchini F., (2003), Gestione per processi e knowledge management, Il sole 24 ore, Milano, pag. 3. 158 Tonchia S., Tramontano A., Turchini F., (2003), op. cit., pag. 75. 100
    • - affiancamento al gruppo d’azione. In una situazione così delicata l’azienda, oltre a doversi scontrate con le politiche di gestione, ha dovuto affrontare una crisi economica di tutto il comparto televisivo. L’atteggiamento propositivo e lungimirante dell’amministratore unico, in questo caso specifico, ha permesso alla società di mantenere un posizionamento sul mercato. Il digitale terrestre, pur costituendo una possibilità di sviluppo per le piccole aziende, ha causato forti disagi legati ad una moltiplicazione dei costi di gestione (acquisto degli impianti, attrezzature). In una logica di sviluppo è quanto più necessario riconoscere gli elementi che possono dare vigore al sistema azienda. L’adesione da parte di Teledauna a forme di collaborazione strategica (cooperative) ha prodotto i suoi effetti positivi che consistono nel mantenimento della licenza, nell’amplificazione del segnale, e in una ripartizione dei costi fissi (derivanti per l’appunto dall’acquisto di nuovi macchinari) tra i consorziati. E’ quindi possibile rilevare una crescente tendenza delle aziende grandi e piccole a manovrare attraverso alleanze accordi o partnership, ed a costruire strutture e sistemi coerenti con un nuovo modello di crescita che sconfessa l’integrazione verticale, considerata uno dei classici modelli di sviluppo esterno159. Nel quadro di una cooptazione si possono quindi annoverare cooperazioni legate alla necessità di integrazione delle competenze, integrazione che va vista come learning by interacting con un effetto sinergico sulle operazioni (risultato complessivo superiore ai singoli risultati).160 L’innovazione ha quindi inciso fortemente sulle condotte aziendali, provocando diverse reazioni, che possono riassumersi in tre scenari161: 1. la focalizzazione sul proprio core business; 2. la ricerca di nuove fonti di vantaggio competitivo, attraverso l’attuazione di strategie di integrazione a monte o a valle (consorzi); 3. il rinnovamento del business, (attraverso l’ampliamento del segnale) e lo sfruttamento di nuove opportunità offerte dall’avvento delle tecnologie innovative, stimolato anche dall’ingresso nel mercato di attori provenienti da altri settori (ad. Es. web tv, streaming) 159 Werner H., (1987), European Management Journal, Up against the pyramid - a challenge to human resources management, vol. 5, n.2, pagg. 84-93. 160 Tonchia S., Tramontano A., Turchini F., (2003), op. cit., pag. 91. 161 Antonelli V., D’Alessio R., (2004), Casi di controllo di gestione, Milano, Ipsoa, pag. 353. 101
    • Alla luce di quanto detto, emerge che il sistema valore dell’impresa è in fase di ridefinizione. A testimonianza di questa situazione basti pensare che il vantaggio competitivo prodotto dal settore tradizionale, fino alla fine degli anni 80’, si è basato sull’esistenza di rendite di posizione derivanti per l’appunto dal possesso di licenze. A partire dagli anni ’90 l’avvento di internet e dei nuovi modi di comunicare ha reso il settore instabile e lo ha spinto a ricombinare le proprie forze al fine di mantenere quote di mercato acquisite dal settore informatico (vedasi Youtube). E’ possibile, in questa sede, equiparare alcuni effetti legati al settore dell’editoria a quelli delle aziende televisive. Come Dubini (1997)162 evidenzia: 1. la nascita di concorrenti multipli: gli operatori presenti attualmente provengono dal mondo della comunicazione in genere, e la formazione di gruppi multimediali produttori di attività riferibili ai diversi settori determina con sempre maggiore frequenza fenomeni di competizione contemporanea su più business (come il caso di RDS – “Radio dimensione suono” dimostra, lo sviluppo dell’azienda ha portato il player radiofonico a integrare l’esperienza radio ad altri mezzi di comunicazione, diventando il brand di una multimedia-company163); 2. il valore percepito dai consumatori: dipende dalla presenza sul mercato di altri prodotti sostituti (web tv, streaming etc.) sui quali i produttori televisivi locali hanno (seppur limitate) capacità di intervento; 3. le criticità dei sistemi distributivi: è un anello critico sia per il costo totale che detiene il prodotto (costi del personale, attrezzature, trasporto etc.) sia per le tipologie di canali di distribuzione del prodotto stesso (il passaggio dall’analogico al digitale ha agevolato la distribuzione, aumentando il raggio di trasmissione delle aziende, permettendogli di espandere il mercato pubblicitario per aumentare gli introiti, e moltiplicare le produzioni stesse); 4. l’importanza delle partnership strategiche: l’ambiente televisivo locale richiede la capacità di gestire complessità elevate rispetto al passato, così assume fondamentale importanza la capacità di sviluppare e gestire alleanze ed Dubini P., (1997), Voltare pagina: Economia e gestione nel settore dell’economia libraria, Milano, Etas libri, pag. 56. 163 Mattiacci A., Militi A., (2011), Tv Brand, la rivoluzione del marketing televisivo, Milano, Fausto lupetti editore, pag. 38. 162 102
    • accordi strategici allo scopo di minimizzare i costi fissi, realizzare economie di scala, di scopo e di esperienza, innalzare barriere contro nuovi entranti, integrare il portafoglio di prodotti e servizi, incrementare la diffusione, offrire soluzioni e servizi complementari, sviluppare un know how specifico e focalizzarsi sulle proprie competenze distintive. Per ottimizzare quindi il proprio comportamento decisionale, e incrementare il business di riferimento, si necessita di strumenti di controllo di gestione coerenti con la natura dell’attività d’impresa e con il modello di struttura organizzativa adottato. Uno strumento capace di effettuare una spesa oculata è definito dal controllo di gestione condotto secondo il metodo ABC (Activity Based Costing) considera le attività come il punto focale del sistema di valutazione in quanto utilizzatrici di risorse/costi (umane, tecnologiche, strutturali etc.)164.Obiettivo di tale strumento di gestione è la misurazione del consumo di risorse e la corretta imputazione dei costi impiegati dalle attività svolte, per ottenere l’oggetto di costo che permetterà di creare valore. L’oggetto di costo, in questo specifico caso la produzione di un prodotto televisivo, è rappresentato non solo dal prodotto in quanto tale, ma anche dai clienti, dai canali distributivi, o dalle aree strategiche d’affari, vale a dire da tutte quelle dimensioni gestionali che costituiscono le principali determinanti della complessità e dei correlati costi. Volendo definire l’applicazione del sistema al caso specifico di una azienda televisiva, è necessario stabilire due stadi: - identificazione delle attività in quanto oggetti di costo - rilevazione dei costi Nell’ambito di una semplificazione del metodo, è necessaria per ciascuna attività citata, individuare i cost driver e gli activity driver. 3.3.4. L’importanza strategica delle risorse umane: l’autore televisivo. Per sfruttare la crescita del settore televisivo e trasformare la sua continua evoluzione in un potenziale aumento dei ricavi, le aziende “digitalizzate” stanno ormai cercando di cogliere qual è a oggi la loro posizione nell’ecosistema televisivo; tutto ciò diventa 164 Antonelli V., D’Alessio R., (2004), op. cit., pagg. 261-264. 103
    • possibile solo se ogni azienda identifica i propri vantaggi competitivi.165 In una logica d’implementazione dei sistemi organizzativi, e di evoluzione della “macchina” aziendale, è utile a tal proposito evidenziare un aspetto spesso sottovalutato dai broadcasting minori: la risorsa umana. L’elemento umano determina un valore aggiunto soprattutto in quei settori in cui il fattore personale risulta di particolare importanza nella erogazione di beni e servizi, consentendo all’impresa di rimanere sul mercato166. Così come riconosce Zappa, “le risorse umane con la loro conoscenza, rivestono un importante ruolo nell’influenzare la competitività aziendale e i risultati in termini di valore generato”. Negli ultimi decenni, infatti, è stata riconosciuta maggiore importanza al capitale umano: la gestione di questo elemento può divenire fonte di vantaggio competitivo difficilmente “imitabile”. Questo accade quando uno degli elementi portanti della strategia è rappresentato da un sistema di gestione delle risorse umane, improntato su alti livelli di coinvolgimento impegno e performance: le cosiddette high performance management practice167. Nell’approccio della resourced based theory, le risorse e le capacità dell’impresa sono decisive: i vantaggi derivanti da prestazioni superiori a quelle dei rivali, originate da risorse e capacità distintive sviluppate nel tempo, agiscono sulle prestazione dell’impresa nei vari campi d’attività168. Il vantaggio competitivo che l'impresa raggiunge è determinato da una combinazione (irripetibile) di risorse "inimitabili" che conferiscono unicità al comportamento dell'impresa medesima. Il capitale umano rappresenta una di queste risorse, poiché difficilmente trasferibile tout court in altre organizzazioni e quindi è raramente imitabile. In questa logica uno dei fattori strategici su cui l’impresa televisiva medio - piccola può puntare è l’autore televisivo. La risorsa autoriale costituisce uno dei cosiddetti intangible assets: fonti non fisiche di valore (generatrici di reddito futuro) create dall’innovazione, da strutture organizzative originali o da operazioni nel campo delle risorse umane. I beni intangibili interagiscono con quelli tangibili e finanziari per generare Dati emersi da un’analisi di mercato condotta dalla Pwc Spa, organizzazione internazionale di servizi professionali alle imprese. La pubblicazione presenta un'analisi approfondita di dodici segmenti principali del settore intrattenimento in tutto il mondo (Film ed Entertainment, Televisione, Musica Registrata, Radio, Pubblicità Out-of-home, Internet, Rivista Consumer Publishing, Giornale publishing, Consumatori ed editoria, Business-to-business, Video giochi, Gaming), (2013), Global Entertainment and Media Outlook: 2012-2016, PricewaterhouseCoopers SPA, Italia (Milano). 166 Catalfo P. L., Caruso G. D., (2002), Rivista Italiana di Ragioneria e di Economia Aziendale, L’Economia Aziendale e i problemi del valore delle Human Resources, del Knowledge e degli intangibile assets, Maggio – Giugno, Rirea, pag. 287. 167 Trabucchi R., (2004), Complessità e gestione strategica delle risorse umane, Milano, Franco Angeli, pag.112. 168 Pellicelli G., (2002), Strategie d’impresa, Milano, Egea, pag. 174. 165 104
    • valore per l’azienda e crescita economica169. Le risorse intangibili come il sapere tecnologico, l'immagine aziendale, le conoscenze sul mercato e sui concorrenti, che non sono facilmente quantificabili, trasferibili e acquisibili, hanno un notevole impatto sullo sviluppo dell'impresa. Se l’obiettivo generico delle aziende è quello di fornire un prodotto che si adatti alle esigenze del cliente170, quello delle emittenti televisive è cercare di creare un palinsesto adatto al pubblico di riferimento, attraverso l’identificazione del target. Le problematicità cui fanno fronte i broadcasting minori risiedono nella difficoltà (dovuta alla mancanza di risorse specializzate e alla carenza di fondi) che le stesse riscontrano nella ricerca di informazioni utili per poter effettuare una attenta (e puntuale) analisi di mercato, in grado di mettere in luce le caratteristiche dei prodotti/palinsesto che il cliente/spettatore si attende. Le aziende televisive, negli ultimi anni, si scontrano frequentemente con un pubblico sempre più consapevole e attento all’offerta mediatica. Questa situazione è stata generata da una moltiplicazione improvvisa del numero di canali che trasmettono a livello nazionale (vedasi cap. 2): l’incremento dell’offerta ha reso il pubblico/utente sempre più esigente e informato. Le emittenti minori si trovano ad affrontare un mercato in continua espansione ed evoluzione: rispondere in modo adeguato alle esigenze del cliente/utente, diventa indispensabile per riuscire a confrontarsi in modo efficace con una schiera di competitor sempre più aggressivi e incisivi. Diventa allora necessario orientare l’intero flusso delle operazioni alla soddisfazione del fruitore del servizio, attraverso un’analisi dell’intero ciclo di vita del prodotto televisivo: dalla qualificazione del bisogno, alla progettazione e realizzazione, fino all'analisi dell'efficacia e della funzionalità. A tal proposito, per le emittenti televisive locali emerge la necessità dello sviluppo, da parte dell’Amministratore Delegato responsabile del core business aziendale, di una strategia volta alla sopravvivenza e alla continuità aziendale. Negli ultimi anni, con il persistere delle difficili condizioni economiche, aumentano le preoccupazioni dei CEO (Chief Executive Officer): il 59% di essi, intervistati per il 16° Annual Global CEO Survey171 ha acquisito una crescente consapevolezza, sintetizzabile in tre proposte, dagli stessi evidenziate, indirizzate a promuovere strategie specifiche in alcuni settori rilevanti: 169 Baruch L., (2003), Intangibles. Gestione, valutazione e reporting delle risorse intangibili delle aziende, Milano, Etas, pag. 9 170 Santoro M., (2006), In La Biblioteca su misura: verso la personalizzazione del servizio, Lo staff su misura: gli intangible assets nell'evoluzione dei servizi informativi, Milano, 9-10 marzo. 171 In occasione dell’incontro annuale del World Economic Forum di Davos, è stata presentata la 16th Annual Global CEO Survey che fotografa il livello di fiducia sullo sviluppo globale e del proprio business di 1.330 105
    •  puntare su opportunità innovative,  valorizzare la relazione con il cliente  migliorare l’efficienza operativa. E’ opportuno mettere in evidenza alcuni dati significativi che possono far comprendere in modo efficace la tesi fin qui esposta. I CEO si rivelano cauti per quanto riguarda gli aumenti di personale per l’anno in corso: il 45% pensa di fare nuove assunzioni nel 2013 (in calo rispetto al 51% del 2012), mentre il 23% progetta di ridurre i livelli di forza lavoro172. Da una sondaggio effettuato al 16° Annual Global Ceo Survey173 nel campo dell’Entertainment&Media sulle prospettive future del settore intrattenimento, i CEO risultano particolarmente influenzati (nell’elaborazione di una strategia vincente) dall’opinione del pubblico. Come mostra il grafico (Fig. 3.13), l’88% degli Chief Fig. 3.13 – Priorità di investimento dei CEO per l’anno 2013. Fonte - Global CEO Survey: Explore the data, (2013), http://www.pwc.com CEO provenienti da oltre 68 Paesi e il loro punto di vista sulle sfide del mercato. L’analisi che segue concentra l’attenzione sulle risposte dei Top Manager italiani confrontandole, a seconda dei temi, con le medie globali o con le risposte dei Paesi a noi più vicini. Le indicazioni che emergono possono essere un valido confronto per chi ogni giorno, nella propria azienda, affronta le sfide quotidiane che il mercato impone. 172 Se si osservano i settori assumono e quelli che riducono i posti di lavoro, si ottiene un quadro interessante: i CEO che pensano di assumere nuovo personale operano nel settore dei servizi alle imprese (56%), ingegneria e costruzioni (52%), distribuzione (49%) e sanità (43%). Al contrario, i CEO che prevedono di ridurre il personale sono attivi nel settore bancario (35%), nelle industrie metallurgiche (32%) e nel settore della carta e legname (31%). 173 “PwC’s 16th Annual Global CEO Survey, we interviewed over 1,300 CEOs to find out what they’re doing to be agile in a volatile economic climate, turn adversity into opportunity, be more socially engaged, and gain competitive edge.”, 16th Annual Global CEO Survey (2013), Dealing with disruption. Adapting to survive and thrive, www.pwc.com/ceosurvey 106
    • Executive Officer attribuisce al parere dei clienti ha una rilevanza significativa. Il grafico mette a confronto le risposte date dai CEO Italiani, appartenenti al settore dei media, quelli dei CEO internazionali, sempre in riferimento al settore Entertainment&Media, con la media delle risposte date dai CEO appartenenti agli altri settori aziendali. Il grafico (Fig. 3.14) evidenzia con chiarezza gli obiettivi di investimento dei CEO nei prossimi 12 mesi: i dati più significativi a livello internazionale sottolineano l’importanza che riveste l’accrescimento del pubblico di riferimento (Growing Your Costumer Base, 52%), l’investimento in una implementazione delle nuove tecnologie (Implementing New Tecnology, 39%), e la ricerca di un miglioramento delle lacune dovute alla carenza di talento dei dipendenti (Falling Talent Gaps, 34%). I CEO italiani, diversamente, sostengono di dover puntare in prima battuta sul miglioramento dell’efficacia operativa (Improving Operational Effectiveness, 60%), sulla ricerca, lo Fig. 3.14 - Livello di influenza che il pubblico/clienti esercita sulle scelte strategiche dei CEO Fonte - Global CEO Survey: Explore the data, (2013), http://www.pwc.com sviluppo e l’innovazione in riferimento ai nuovi prodotti/servizi offerti (R&D and Innovation, 48%), e sull’accrescimento del pubblico di riferimento (Growing Your Costumer Base, 45%). In tale prospettiva, in linea generale, non sorprende che più di tre quarti dei CEO (77%) preveda di modificare le strategie di gestione dei propri talenti nei prossimi mesi, e circa un quarto di questi (23%) preveda di fare modifiche sostanziali. Gli investimenti per migliorare l’efficienza operativa sono una priorità per gli Chief Executive Officer: Il 77% 107
    • ha adottato iniziative di questo tipo nei 12 mesi passati e il 70% intende farlo nei prossimi. Appare quindi ovvio che puntare sul capitale umano, può rivelarsi una strategia vincente. Quanto fin qui esposto, aiuta a comprendere il valore delle risorse umane nel campo dei media. E’ necessario, dunque, individuare una risorsa in grado di ottimizzare l’efficienza del settore e di occuparsi in modo specifico della creazione di un prodotto adatto alle esigenze del pubblico, al fine di attrarre un margine di clientela superiore: tale figura è racchiusa nel ruolo svolto dall’autore televisivo. L’autore è, in senso archetipico, l'iniziatore di qualcosa, "colui che fa aumentare" l'insieme dello scibile e del fruibile: è l’unico in grado di apportare un know how irripetibile, contribuendo così al successo dell’azienda. Conoscenza, immaginazione ed intuito sono oggi le risorse che le imprese considerano più preziose: in una parola creatività174. Un autore dispone di diverse competenze distintive. Lavora spesso su un doppio binario: la scrittura per la televisione e il montaggio/edit del prodotto finale. Alcuni autori sviluppano solo la stesura dei testi, seguendo da vicino le attività di produzione in studio. Viceversa, la figura del cosiddetto "autore di montaggio", soggetto poliedrico che frequentemente viene confuso con il "programmista regista", è fondamentale per tutti quei programmi non "live" o "as live" (la maggioranza) che vengono realizzati quasi interamente in post-produzione. Un esempio concreto è rivedibile nel programma “Master Chef”, un format di successo basato su un meccanismo molto chiaro: una gara tra cuochi. Il programma si differenzia da altri format per alcune caratteristiche distintive, oggetto del lavoro autoriale: la grafica, le immagini, gli ambienti, le peculiarità dei conduttori, il girato, la fotografia, l’impostazione data dagli autori al contesto tra cui i personaggi, i momenti di exploit, etc. Un autore completo è in grado di formulare idee chiare, avere una spiccata ingegnosità negli spunti, ed una capacità di rendere idee e suggerimenti funzionali alla struttura del programma o comunque a ciò che si vuole ottenere (ad. es, documentario), attraverso una capacità di tradurre l’idea, immaginarla, svilupparla e dare indicazioni per le immagini (girato, videoclip), in modo tale da ottenere materiale adatto alla creazione di un prodotto ben strutturato e fluido. Il know how di cui dispone un autore televisivo sono le idee commisurate alla capacità di metterle al servizio di una struttura. Le idee e la 174 Tiezzi I., Zorloni A., (2013), Il Capitale cultural, Studies on the Value of Cultural Heritage, I fattori di successo nelle strategie di sviluppo culture-driven, Macerata, Eum Edizioni Università Di Macerata, Vol. 6, pag. 157. 108
    • creatività vanno accompagnate alla capacità di renderle realizzabili e adattabili al contesto nel quale ci si muove. L’autore diventa quindi una fonte strategica di importanza centrale nel processo di valutazione, strutturazione e produzione del prodotto televisivo: è in grado di cambiare le sorti di una piccola/media impresa televisiva, se è capace di portare idee innovative supportate da uno studio di fattibilità, idee capaci cioè di differenziare il prodotto senza mettere in crisi il reparto della produzione. Un'idea può essere tanto forte quanto semplice da realizzare: la realtà odierna dimostra che ci sono macchine produttive imponenti che, pur avendo a disposizione budget incisivi, falliscono (ad. es. Grande Fratello) a causa di alcune scelte che non seguono gli interessi del pubblico, e finiscono per creare strutture che il fruitore del servizio non gradisce. Alcune realtà "very low budget", al contrario riescono ad essere funzionali ed efficienti perché sanno catturare, con meccanismi semplici ma interessanti, l'attenzione del pubblico: in questo un bravo autore può fare la differenza anche in una realtà locale. Negli ultimi anni il moltiplicarsi delle emittenti (sul digitale) ha portato il pubblico ad una dispersione. L'offerta televisiva è sempre più frammentata, indice di un aumento esponenziale di canali; inoltre, mezzi di comunicazione più rapidi e facilmente accessibili come il web, hanno contribuito al decremento degli utenti televisivi. Le emittenti locali dispongono di alcuni fattori strategici rilevanti, spesso sottovalutati: il legame indissolubile che collega il cittadino all’emittente attraverso una presenza costante sul territorio ed un servizio di informazione locale. Le realtà minori, come già successo in passato, possono diventare trampolino di lancio per prodotti di successo: "Mai dire TV", un programma della Gialappa's Band, nacque come una sorta di super-blob delle emittenti locali. I tre conduttori sperimentarono il prodotto su Radio Popolare, un'emittente radiofonica dalla vocazione libera e indipendente fondata nel 1976 a Milano. La portata di un format come Mai Dire Tv evidenzia la funzionalità che le reti locali posseggono: i prodotto sviluppati e messi in onda dalle stesse, se potenzialmente attrattivi, vengono acquisiti o rielaborati dai competitor maggiori (Mai Dire Tv divenne un programma di successo del palinsesto Mediaset). C'è ancora, quindi, un target di riferimento interessato alla programmazione dei broadcaster minori (ad es. la diretta delle partite di squadre di calcio locale, documentari di inchiesta e di cronaca locale). Il pubblico richiede un servizio credibile, capace di informare in modo semplice e diretto: un prodotto 109
    • che può facilmente essere sviluppato con budget ridotti (dalla cronaca politica, alla vita di tutti i giorni). In questo le reti locali possono offrire un servizio superiore, adatto alle esigenze del contesto di riferimento. Mentre le trasmissioni della Tv generalista, a causa degli standard del settore, risultano spesso omologate (ad es. nella fascia oraria pomeridiana, la Rai mette in onda “La Vita In diretta”, e Canale 5 “Pomeriggio Cinque”, due programmi di attualità, cronaca, eventi e gossip). Alcuni programmi televisivi di successo risultano adattabili alle esigenze di una emittente locale. La trasmissione Il Testimone, un programma di inchiesta in onda su MTV, sta riscuotendo molto successo soprattutto tra il pubblico di età compresa tra i 18 e i 40 anni. Il format, elaborato da Pierfrancesco Diliberto, in arte Pif, rompe gli schemi dell’inchiesta vecchio stampo. Il programma, è interamente girato dal conduttore-autore, e montato dallo stesso: le prime edizioni de Il Testimone, infatti, venivano realizzate senza redazione e con una produzione ridotta. Lo sviluppo dell’idea, quindi, diventa il know how di una trasmissione di questo genere che risulta adattabile ad un contesto locale grazie ai bassi costi, alla semplicità espositiva e alla linearità produttiva175. Una format di questo tipo costituisce un prodotto di eccellenza, elaborato con pochi mezzi, ma difficile elaborazione in mancanza di una mente creativa: l’autore televisivo. CONCLUSIONI Fatte queste premesse, ripensare i modelli d’impresa televisiva in un’ottica di lungo periodo appare assai complesso e di difficile realizzazione. Ma bisogna pur sempre ricordare che le televisioni locali rappresentano un settore importante per il sistema nazionale della comunicazione (il 9% delle entrate e il 34% dei dipendenti del settore televisivo privato provengono dall’emittenza locale, secondo FRT). Rimodulare l’offerta diventa l’unico modo per sopravvivere. Uno dei vantaggi competitivi delle emittenti locali sta nel carattere territoriale, elemento chiave dell’emittenza locale. L’esperienza degli Usa può esserci d’aiuto per comprendere le potenzialità di un settore in “disuso”. L’utilizzo dei social media può aiutare: l’utilizzo da parte delle emittenti dei social network come vetrina 175 Queste teorie sono state sviluppate a seguito di una intervista diretta ad un protagonista attivo nel settore, Rinaldo Salino, producer e redattore capo de “Il Testimone” un format attualmente in onda sull’emittente MTV. 110
    • promozionale, come strumento di conversazione con il pubblico, e addirittura come elemento da sfruttare per il customer satisfaction, attraverso indagini conoscitive del territorio, indagini sulle preferenze dei clienti etc. il tutto a costo zero. Ad esempio, Weshtv ad Orlando, in Florida, ha lanciato una applicazione a pagamento dedicata al processo Casey Antony, la bambina trovata morta nel 2008 nella contea di Orange (Florida), dopo essere sparita per cinque anni. Questa applicazione è arrivata in vetta alle classifiche iTunes (segmento news). Un approccio social da parte delle emittenti potrebbe aumentare l’audience, soprattutto del pubblico giovane, che dedica la maggior parte del tempo alle nuove tecnologie. Un ulteriore elemento da cui poter attingere è Youtube. Nello scorso anno alcuni ragazzi romani, appassionati di serie tv e cinematografia hanno prodotto una mini serie tv che ha ottenuto molti consensi dal pubblico del web. La giovane emittente televisiva di Radio DJ, ha carpito il successo del prodotto, e ha proposto ai giovani cinefili la messa in onda sul proprio canale digitale. Il web diventa così non solo vetrina per i giovani talenti, ma anche e soprattutto, una possibilità per le aziende di trovare prodotti già confezionati e testarne (attraverso le visualizzazioni ottenute dal video) la fruibilità. Alcune proposte in merito alle iniziative strategiche delle imprese locali possono essere così riassunte: 1. servizi di informazione sulle iniziative europee, che hanno poco rilievo sulle emittenti nazionali; 2. contest sul web per la ricerca di prodotti cinematografici (cortometraggi, lungometraggi, mini serie tv) a carattere territoriale; 3. telegiornali snelli e dai contenuti corposi; 4. interazione tra i sistemi di comunicazione: sito internet, facebook, twitter, linkedin; 5. Attenzione costante alle necessità del cliente, attraverso customer satisfaction promossi tramite il web; 6. Miglioramento della qualità del prodotto audiovisivo; 7. Partecipazione giovanile alle trasmissioni televisive (talk show); 111
    • 8. Documentari sul territorio, prodotti in collaborazione su tutti i comuni della provincia di appartenenza. 9. Promozione dei servizi televisivi tramite i social network; Una iniziativa interessante in merito alla riqualificazione del servizio televisivo locale proviene dall’Europa. La direttiva Televisioni senza frontiere mira a garantire la libera circolazione dei servizi televisivi nell'ambito del mercato interno, tutelando nel contempo importanti obiettivi d'interesse pubblico, come la diversità culturale, il diritto di rettifica, la tutela dei consumatori e la protezione dei minori176. Si prefigge inoltre di promuovere la distribuzione e la produzione dei programmi televisivi europei riservando loro una quota maggioritaria nel quadro dei programmi delle reti televisive. La direttiva stabilisce il principio, secondo il quale gli Stati membri assicurano la libertà di ricezione e non ostacolano la trasmissione sul loro territorio di programmi televisivi provenienti da altri Stati membri177. Il recepimento degli obblighi comunitari sanciti dalla direttiva europea, permette alle televisioni pubbliche di partecipare ai programmi erogati dall’Unione Europea quali I Programmi “MEDIA”, che promuovono lo sviluppo dell’audiovisivo da circa vent’anni. Tali programmi hanno permesso di sostenere lo sviluppo e la distribuzione di migliaia di film, come pure attività di formazione, festival e progetti di promozione in tutta Europa. Il Programma “MEDIA 2007” sostiene le società di produzione europee indipendenti durante le fasi di sviluppo e di produzione di un' opera audiovisiva attraverso differenti forme di sostegno178:  Sviluppo di singoli progetti  Sviluppo di un catalogo di progetti (Slate funding)  Sviluppo di opere interattive  i2i Audiovisual  Sostegno alla produzione televisiva (TV Broadcasting) Tali sostegni ai produttori hanno l’obiettivo di: 176 Direttiva 89/552/CEE del Consiglio, del 3 ottobre 1989, relativa al coordinamento di determinate disposizioni legislative, regolamentari e amministrative degli Stati Membri concernenti l'esercizio delle attività televisive, Gazzetta Ufficiale, Legge n. 298 del 17.10.1989 (ES, DA, DE, EL, EN, FR, IT, NL, PT) 177 La direttiva 2007/65/CE del Parlamento europeo e del Consiglio dell’ 11 dicembre 2007 ha modificato la direttiva 89/552/CEE del Consiglio relativa al coordinamento di determinate disposizioni legislative, regolamentari e amministrative degli Stati membri concernenti l’esercizio delle attività televisive. 178 http://ec.europa.eu/media 112
    • - supportare la fase di sviluppo dei progetti destinati al mercato europeo, presentati da società di produzione indipendenti, agevolando principalmente le PMI; - Incoraggiare la diffusione nazionale delle opere audiovisive europee per la televisione prodotte da società di produzione indipendenti, sostenendo la cooperazione tra le emittenti; Ancora una volta, si sottolinea l’importanza della “cooperazione tra le aziende televisive minori” incentivando le stesse attraverso l’erogazione di contributi cospicui. Il programma attuale “MEDIA 2007” è stato lanciato nel gennaio del 2007 e sarà attivo fino al 2013, con un budget di 755 milioni di euro. La parola chiave nei processi di miglioramento, da quanto emerge dalla trattazione sin ora esposta, diventa “fare rete”179: - fare rete tra soggetti operanti nello stesso segmento allo stesso livello della filiera, superando la storica litigiosità del settore; - fare rete tra i diversi livelli della filiera audiovisiva: perchè una delle debolezze storiche dell’emittenza locale è la mancanza di una industria “creativa” capace di competere a livello nazionale; - fare rete tra mezzi locali diversi, oggi tutti in estrema difficoltà ma in grado, tutti insieme, di offrire un potenziale enorme su due versanti del mercato televisivo, cioè lato inserzionista e lato utente; - fare con la rete:sperimentare a livello locale nuovi prodotti e nuovi servizi, e soprattutto, un nuovo modo di valorizzare economicamente l’offerta. 179 Fondazione Rosselli, (2012), Convegno sulle emittenti locali, in collaborazione con il Co.Re.Com Puglia, 19 dicembre. 113
    • QUESTIONARIO SOMMINISTRATO DURANTE LE INTERVISTE EFFETTUATE IN SEDE DI STUDIO DEI PROCESSI AZIENDALI 1) Anno di nascita dell’azienda 2) Storia dell'azienda 3) Modifiche eventuali della compagine societaria 4) Numero dei dipendenti 5) Modello organizzativo 6) La mission aziendale 7) Il passaggio allo switch off: aspetti negativi e positivi 8) Le problematiche relative all'evoluzione tecnologica 9) Le problematiche relative agli aspetti burocratici 10) Il modo in cui ha influito la digitalizzazione nei processi gestionali 11) La gestione delle risorse umane prima e dopo lo switch off 12) La gestione delle risorse materiali prima e dopo lo switch off 13) La produzione televisiva 14) La programmazione televisiva 15) Il palinsesto 114
    • DOMANDE SOMMINISTRATE DURANTE L’INTERVISTA EFFETTUATA IN SEDE DI STUDIO DEL PALINSESTO TELEVISIVO, DIRETTA A RINALDO SALINO PRODUCER E REDATTORE CAPO. 1) Quali sono le competenze distintive di cui un autore televisivo dispone? 2) Qual è secondo lei il know how che un autore televisivo può portare in una azienda televisiva? 3) Nella trattazione affermo che l'autore televisivo è una fonte strategica di importanza centrale nel processo di valutazione, strutturazione e produzione del prodotto televisivo. Lei cosa ne pensa? Può un autore cambiare le sorti di una piccola media impresa televisiva? 4) Negli ultimi anni il moltiplicarsi delle emittenti (sul digitale) ha portato il pubblico ad una dispersione. Cosa potrebbe spingere un utente a scegliere una televisione locale, nonostante l'ampio ventaglio di offerte che la televisione "generalista" offre? 5) La trasmissione "il testimone" sta riscuotendo molto successo. Come è nata l'idea: dal personaggio (Pif) o dalla voglia di sdoganare la tradizionale struttura dell'inchiesta? Quanto conta l'autore in una trasmissione di questo tipo? 6) Sarebbe possibile adattare Il Testimone alle esigenze di una televisione locale? 7) in conclusione, da 1 a 10, pensa che un autore televisivo possa essere una risorsa indispensabile per la crescita e l'"emancipazione" delle emittenti locali? 115
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