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  • 1. Consapevolezza di ruolo e assunzione di responsabilità Giancarlo Polenghi MCM srlvenerdì 14 settembre 2012
  • 2. orgazizzazione aziendale • Ai fini dello studio della sua organizzazione, lazienda può essere considerata un sistema socio-tecnico, ossia costituito da • persone (le risorse umane che costituiscono l’organismo personale dellazienda); • tecnologie (mezzi strumentali) • e conoscenze e beni immateriali ( know how, cultura, brevetti, marchi). In funzione delle opportunità fornite dall’ambiente esterno e tenendo conto dei vincoli posti dal medesimo, l’azienda definisce i propri obiettivi. Dall’interazione tra risorse umane, tecnologie e beni immateriali deriva il comportamento aziendale, rivolto al raggiungimento degli obiettivi, che produce dei risultati.venerdì 14 settembre 2012
  • 3. comportamento è funzione di • delle variabili ambientali, esterne al sistema organizzativo e relative ad aspetti socio-economici, giuridici e culturali dellambiente in cui esso opera; • delle variabili di contesto, interne al sistema organizzativo. Queste comprendono: ◦ le variabili umane, relative alle caratteristiche delle persone che operano nel sistema organizzativo (qualificazione, atteggiamenti, motivazione); ◦ le variabili sociali, ossia linsieme delle relazioni interpersonali che si creano allinterno del sistema organizzativo; ◦ le variabili tecniche, relative alle tecnologie impiegate; ◦ le variabili organizzative, ossia le modalità attraverso le quali si realizzano le connessioni tra gli elementi del sistema organizzativo, definendone specifici attributi (i ruoli organizzativi) indipendentemente dalle persone che li impersonano. Sono normalmente considerate variabili organizzative: ▪ la struttura organizzativa; ▪ i sistemi (o meccanismi) operativi; ▪ lo stile di leadership o, più in generale, la cultura organizzativa.venerdì 14 settembre 2012
  • 4. • La struttura organizzativa dellazienda è caratterizzata: • dalla divisione del lavoro; •dal grouping; •dai meccanismi di coordinamento; •dal decentramento.venerdì 14 settembre 2012
  • 5. divisione del lavoro • Connesso al concetto di divisione del lavoro è quello di specializzazione che, secondo la terminologia introdotta da H. Mintzberg, può essere orizzontale o verticale: • si ha elevata specializzazione orizzontale quando alla posizione sono assegnate poche attività e/o attività tra loro omogenee (più o meno complesse); • si ha elevata specializzazione verticale quando la posizione ha poca autonomia decisionale, tenendo presente che, di solito, la complessità delle attività assegnate tende a fare aumentare l’autonomia. Possono così esserci: • posizioni ad alta specializzazione orizzontale e verticale (lavoro operativo); • posizioni a bassa specializzazione orizzontale ed alta specializzazione verticale (lavoro di supervisione); • posizioni ad alta specializzazione orizzontale e bassa specializzazione verticale (lavoro professionale); • posizioni a bassa specializzazione orizzontale e verticale (lavoro direttivo). Quando viene diminuita la specializzazione orizzontale si parla di allargamento dei compiti (job enlargement): si accorpano allinterno di un ruolo anche mansioni che stanno a monte o a valle nel processo e che precedentemente erano affidate a soggetti diversi; si opera, dunque, unaggregazione orizzontale. Quando, invece, viene diminuita la specializzazione verticale si parla di arricchimento dei compiti (job enrichment): vengono accorpate allinterno di un ruolo anche attività che appartenevano ad un livello gestionale superiore; si opera, dunque, unaggregazione verticale. Di contro, la rotazione dei compiti (job rotation) è la variazione periodica dei compiti assegnati al singolo operatore allinterno di una certa area organizzativa, ossia nellambito di ruoli similari ma che permettano, comunque, un ampliamento delle conoscenze.venerdì 14 settembre 2012
  • 6. Il grouping consiste nel raggruppamento degli organi, secondo un determinato criterio, in unità organizzative alle quali è generalmente preposto un organo di comando (il responsabile dellunità organizzativa). Allo stesso modo le unità organizzative possono essere raggruppate in unità di livello superiore; la stessa azienda può essere pensata come il raggruppamento di più alto livello, al quale è preposto lalta direzione (o direzione generale). Nella pratica, le unità organizzative nelle quali si articola unazienda sono variamente denominate: "direzioni", "divisioni", "dipartimenti", "settori", "sezioni", "uffici", "reparti", "officine", ecc. I criteri di raggruppamento possono essere: • in base allinput dei processi aziendali, quando sono raggruppati organi (o unità operative) omogenei in relazione alla funzione, ossia alla natura tecnico- economica delle attività svolte (ad esempio in unimpresa: produzione, marketing, amministrazione e finanza, acquisti, risorse umane ecc.), oppure in relazione alla disciplina (ad esempio, in un ospedale: medicina generale, oculistica, otorinolaringoiatria ecc.) o alla tecnologia impiegata; • in base alloutput dei processi aziendali, quando sono raggruppati organi (o unità operative) omogenei in relazione al prodotto oppure al mercato di sbocco del medesimo, alle categorie di clientela o all’area geografica; può farsi rientrare in questa categoria anche il raggruppamento per progetto;venerdì 14 settembre 2012
  • 7. gerarchia • Ai vari livelli di raggruppamento corrispondono livelli di autorità, esercitata dallorgano di comando (superiore) nei confronti degli organi del livello immediatamente inferiore (subordinati) che, a loro volta, possono essere organi operativi o organi di comando di unità organizzative. Linsieme di queste relazioni di autorità costituisce la gerarchia aziendale. Un livello gerarchico è costituito dagli organi di pari grado, collocati lungo la linea gerarchica, che non dipendono gerarchicamente gli uni dagli altri. Le strutture organizzative si distinguono in piatte o alte, secondo che abbiano un ridotto o più elevato numero di livelli gerarchici. Le strutture piatte comportano minori costi, avendo meno posizioni manageriali da retribuire; inoltre la minore distanza tra vertice aziendale e organi operativi velocizza e rende più tempestivi i processi decisionali e di comunicazione, evitando anche distorsioni interpretative. L’introduzione delle tecnologie informatiche tende a favorire l’adozione di strutture più piatte, perché rende più facile e meno costoso il controllo a distanza ma anche l’autocontrollo da parte dell’operatore, al quale possono essere lasciati margini più elevati di autonomia decisionale.venerdì 14 settembre 2012
  • 8. coordinamento • Il coordinamento ha, in un certo senso, un ruolo complementare alla divisione del lavoro, avendo lo scopo di: • armonizzare le decisioni e le attività degli organi e delle unità organizzative, tra loro e con gli obiettivi dell’azienda; • assicurare la fluidità delle attività, senza interferenze o disallineamenti temporali; • eliminare la variabilità dei comportamenti, ove non sia desiderabile. Il coordinamento è tanto più necessario quanto più i compiti sono complessi - ossia poco strutturati e comportanti eccezioni e scambi di informazioni - ed interrelati e quanto più l’organizzazione è complessa e diversificata. L’adattamento reciproco opera semplicemente attraverso la comunicazione informale tra i soggetti da coordinare che, in questo modo, conservano il controllo del loro lavoro. La formalizzazione consiste nellemissione e comunicazione di documenti scritti che stabiliscono regole vincolanti sulla divisione del lavoro e il coordinamento e, in particolare: • quali sono gli organi e le loro relazioni gerarchiche o funzionali (organigrammi); • quali attività devono svolgere (mansionari); • come le devono svolgere (procedure). Le organizzazioni che usano la formalizzazione come meccanismo principale di coordinamento sono dette burocrazie. Esse tendono anche ad un uso accentuato della gerarchia e al raggruppamento per funzione. Sono favorite da ambienti stabili e poco competitivi nonché da unelevata standardizzazione del prodotto. Il rafforzamento delle relazione orizzontali può essere attuato mediante: • la creazione di comitati (o team) permanenti che riuniscono più organi periodicamente; • la creazione di task forces, permanenti o più frequentemente temporanee, che riuniscono più organi per affrontare un determinato problema; • la creazione di posizioni di collegamento, che hanno il compito di favorire le comunicazioni tra unità organizzative; • la creazione di posizioni di integrazione, che hanno autorità funzionale (ossia limitata a determinate attività o questioni, in contrapposizione a quella gerarchica, che è generalizzata) su tutti gli organi coinvolti ◦ in un progetto (project manager), ◦ in un prodotto (product manager), ◦ in un processo (process manager).venerdì 14 settembre 2012
  • 9. delega e decentramento La delega è il trasferimento di poteri decisionali e delle corrispondenti responsabilità dallorgano che ne è inizialmente investito (delegante) ad un altro organo (delegato). Una struttura organizzativa è caratterizzata da un maggiore decentramento quanto più la delega: •è continuativa e sistematica (non saltuaria od occasionale); •riguarda decisioni su questioni rilevanti, •raggiunge i livelli più bassi della gerarchia.venerdì 14 settembre 2012
  • 10. strutture • Macrostruttura elementare La macrostruttura elementare è caratterizzata da: •due soli livelli della line gerarchica: ◦lalta direzione; ◦le unità operative; •organi di staff limitati o assenti; •decentramento limitato o assente. È questo lo schema tipico delle piccole organizzazioni, in particolare delle piccole imprese dirette personalmente dal proprietario-imprenditorevenerdì 14 settembre 2012
  • 11. strutture • Macrostruttura polifunzionale La macrostruttura polifunzionale (la cosiddetta U-form nella terminologia di O. Williamson) è caratterizzata da: • almeno tre livelli della line gerarchica: ◦ lalta direzione: ◦ le direzioni di funzione, formate secondo un criterio di raggruppamento basato sullinput; ◦ le unità operative; • organi di staff di solito presenti; • decentramento selettivo verso le direzioni di funzione. Questo schema è indubbiamente quello più diffuso: lo si riscontra in moltissime organizzazioni, delle più svariate dimensioni e campi di attività. Limiti strutturali della macrostruttura polifunzionale sono: • la tendenziale lentezza delle comunicazioni interne; • la difficoltà a fronteggiare la variabilità ambientale e tecnologica; • la tendenza a far sì che gli attori organizzativi assumano sotto-obiettivi organizzativi (limitati alla loro funzione) perdendo di vista lobiettivo globale (solo lalta direzione è in grado di vedere lorganizzazione nel suo insieme) e la fluidità dei processi. Condizioni ideali per limpiego della macrostruttura polifunzionale sono: • prodotti ampiamente sperimentati e standardizzati; • bassi livelli di innovazione tecnologica; • ridotta variabilità ambientale.venerdì 14 settembre 2012
  • 12. strutture • Macrostruttura multidivisionale La macrostruttura multidivisionale (la cosiddetta M-form nella terminologia di O. Williamson) è caratterizzata da: • almeno quattro livelli della line gerarchica: ◦ lalta direzione (il cosiddetto livello corporate); ◦ le direzioni di divisione, formate secondo un criterio di raggruppamento basato sulloutput (il cosiddetto livello business); ◦ le direzioni di funzione, formate secondo un criterio di raggruppamento basato sullinput; ◦ le unità operative. • organi di staff presenti, sia a livello di azienda che di divisione; • decentramento parallelo verso le direzioni di divisione. Nella macrostruttura multidivisionale le divisioni sono di solito articolate in funzioni (salvo strutture aziendali molto complesse, con più livelli divisionali) ed hanno quindi una strutturazione interna di tipo polifunzionale.Va rilevato che il caso ideale, in cui le divisioni hanno al loro interno tutte le funzioni, è alquanto raro: di solito, per conseguire economie di scala, talune funzioni operano alle dirette dipendenze dellalta direzione e prestano i loro servizi a tutte le divisioni; altre volte la parte decisionale e di coordinamento è a livello di alta direzione mentre loperatività è a livello divisionale. Una variante della macrostruttura multidivisionale è la holding, nella quale le divisioni hanno unautonoma soggettività giuridica. Lo schema multidivisionale è solitamente adottato dalle organizzazioni di maggiori dimensioni, caratterizzate da unelevata differenziazione in termini di output (prodotti, mercati, tipi di clientela, ecc.). Vantaggi strutturali della macrostruttura multidivisionale sono: • la possibilità di individuare un responsabile unico per un determinato prodotto, mercato o area geografica, evitando che debba essere lalta direzione a farsi carico di assicurare una visione unitaria; • la facilità di tenere comportamenti adattivi differenti e mirati per ogni realtà produttiva o territoriale (si pensi ad esempio alla diversa legislazione presente nei vari stati). Limiti strutturali della macrostruttura multidivisionale sono: • la moltiplicazione di risorse che svolgono medesime funzioni e, quindi, dei costi; • le possibili difficoltà di comunicazione tra le divisioni, che tendono a comportarsi come aziende a sé stanti; • la tendenza a far sì che gli attori organizzativi assumano come organizzazione di riferimento non lintera azienda ma la propria divisione. Condizioni ideali per limpegno della macrostruttura multidivisionale sono: • elevata eterogeneità dei prodotti dal punto di vista tecnologico e/o produttivo; • elevata eterogeneità del mercato di sbocco o della clientela per lo stesso prodotto.venerdì 14 settembre 2012
  • 13. strutture • Macrostruttura a matrice La macrostruttura a matrice è una variante della polifunzionale caratterizzata da: • almeno tre livelli della line gerarchica: ◦ lalta direzione; ◦ le direzioni di funzione (la cosiddetta line verticale) e, allo stesso livello, i project o product manager (la cosiddetta line orizzontale); ◦ le unità operative, che dipendono tanto da una direzione di funzione quanto da un project o product manager; • organi di staff di solito presenti; • decentramento selettivo verso le direzioni di funzione, parallelo verso i project o product manager. Si distingue: • la matrice debole, in cui lautorità prevalente è attribuita ai manager della line verticale e quelli della line orizzontale hanno un ruolo di coordinamento e controllo; • la matrice forte, in cui, invece, lautorità prevalente è attribuita ai manager della line orizzontale e quelli della line verticale hanno il compito di fornire loro le risorse, garantendo un adeguato livello di performance. Gli schemi a matrice hanno una diffusione piuttosto limitata e tendono ad essere adottati da determinate categorie di organizzazioni, ad esempio le imprese che producono su commessa.venerdì 14 settembre 2012

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