Wat Is Het
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Wat Is Het

on

  • 9,765 views

 

Statistics

Views

Total Views
9,765
Views on SlideShare
9,743
Embed Views
22

Actions

Likes
2
Downloads
49
Comments
0

4 Embeds 22

http://www.slideshare.net 18
http://jujo00obo2o234ungd3t8qjfcjrs3o6k-a-sites-opensocial.googleusercontent.com 2
http://webcache.googleusercontent.com 1
https://www.linkedin.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Wat Is Het Wat Is Het Presentation Transcript

  • Processen 15.03.2010
  • Bij procesmanagement wordt een procesgerichte aanpak gehanteerd. Het proces staat daarbij centraal. Alle aspecten die bij het proces van belang zijn worden in beschouwing genomen. Processen bestaan uit activiteiten en beslissingen, waarbij inputs verwerkt worden tot outputs in de vorm van producten en diensten, die uitgevoerd worden door mensen met functies, rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden met gebruikmaking van middelen als informatiesystemen, formulieren, documenten, en dergelijke en die moeten voldoen aan bedrijfsdoelstellingen, prestatiecriteria, kwaliteitsregels, wetten, enz. Het is dus ook een integrale aanpak. Integratie van bedrijfsprocessen, niet alleen intern over afdelingen heen, maar ook met andere organisaties in de keten, is nodig om efficiënter te presteren en de service aan de klant te verbeteren. 15.03.2010
  • In de negentiende eeuw begonnen economen na te denken over efficiëntere vormen van produceren. Tot die tijd was het normaal dat iemand een vak leerde van een meester, in de spanne van jaren, totdat hijzelf het gehele productieproces onder de knie had. Met de opkomst van (stoom-)machines en goedkope krachten werd het zaak om elke werknemer nog slechts een klein onderdeel van het productieproces te laten doen zodat deze zich er in kon specialiseren. Die specialisatie zorgde voor veel snellere fabricage. Door elk deel van de productie op elkaar aan te sluiten ontstond een denkbeeldige keten die eindigde waar het product af was. Het in de hand houden van die keten lag weer bij anderen. Hoe complexer de processen werden, hoe lastiger het werd om in de hand te houden. Daarom was het nodig om het proces in kaart te brengen. Uit het onderzoek in het gebied van procesmanagement begon te blijken dat het voordelen heeft om de organisatie als een geheel van processen in te zien in plaats van een geheel van afdelingen. Dat laatste zorgt voor 'silodenken' waarbij alleen gekeken wordt naar resultaat binnen de afdeling, terwijl een organisatie juist bestaat bij de toegevoegde waarde die het de klant biedt 15.03.2010
  • Bij procesverbetering is flexibiliteit van belang, evenals time-to-market en de kosten die gemaakt moeten worden om het proces te veranderen. Doorgaans wordt er onderscheid gemaakt in 1. primaire processen (of productieprocessen, operationele processen); Alle activiteiten waarvan de output direct bijdraagt aan het resultaat voor de klant. De primaire bedrijfsprocessen vormen het bestaansrecht van een organisatie. 2. sturende processen (of managementprocessen); Alle activiteiten die benodigd zijn om de organisatie en de processen te kunnen besturen. 3. ondersteunende processen; Alle activiteiten die benodigd zijn om het primaire proces te faciliteren. Een procesbeschrijving geeft inzicht in: 1. Wat: processen, activiteiten, beslissingen 2. Wie: functionarissen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, rollen 3. Waarom: kwaliteitsregels, wetten, prestatiecriteria 4. Wanneer: tijdstip, frequentie 5. Waarmee: inputs, outputs, triggers, formulieren, informatiesystemen, documenten met achtergrondinformatie 6. Waarheen 7. Waarvandaan: bron en bestemming van inputs en outputs 15.03.2010
  • Hiërarchisch processchema Een totaaloverzicht van hoofdprocessen en (sub)processen. Het hiërarchisch processchema heeft als doel de relevante bedrijfsprocessen gegroepeerd in kaart te brengen. Deze groepering van processen wordt in het schema hiërarchisch weergegeven. Een van de lastigste onderdelen van Procesdecompositie te weten wanneer het laagste (elementaire) procesniveau is bereikt. Neem daarvoor de volgende handrteiking: 1. Een stap te ver In het algemeen zal men een stap te ver met de decompositie moeten zijn gegaan om te constateren dat men nu op het handelingen niveau terecht is gekomen 2. Herkenbaar De processen op het laagste niveau moeten herkenbaar zijn voor de medewerker in de organisatie 3. Onafhankelijk van het HOE Wanneer men in de naamgeving te veel in gaat op het hoe, is men te ver gegaan. Bijvoorbeeld invullen orderformulier in plaats van accepteer order
  • 15.03.2010
  • Beschrijven Proces Een proces bestaat uit een geheel van samenhangende of elkaar beïnvloedende activiteiten dat input omzet in output. Een goede procesbeschrijving bestaat alleen uit de kritiekeactiviteiten en niet veel meer dan dat. Een veel gebruikte weergave is de zogenaamde 5 kolommen structuur, dat bestaat uit: 1. Herkomst van de input (intern/extern) 2. Type communicatie input (telefoon, email, document) 3. Activiteit(en) 4. Type communicatie output (telefoon, email, document) 5. Bestemming van de output (intern/extern) 15.03.2010
  • Processchema Proces Offerte Beheer De 5-kolommenstructuur. Herkomst input Activiteit output bestemming. 15.03.2010
  • Beschrijving van de Activiteit Een activiteit is de clustering van een of meerdere bij elkaar horende handelingen. Een activiteit kan bestaan uit zowel administratieve als niet- administratieve handelingen die veelal sterk met elkaar zijn verbonden. Ook kan een activiteit bestaan uit zowel geautomatiseerde als handmatige handelingen. Wanneer vanuit een medewerker wordt bekeken welke activiteiten allemaal worden uitgevoerd,spreken we over taken. Taak en activiteit zijn dus synoniemen van elkaar. Vanuit het proces bezien spreken we over activiteiten en vanuit de functie bezien over taken. Het beschrijven van een activiteit kan langs een aantal kenmerken: •Doel (waarom) •Inhoud (wat) •Werkinstructie (hoe) •Frequentie (hoe vaak) •Duur (hoe lang) •Functies (wie) Het uitwerken van een activiteit bestaat uit een aantal onderdelen: •Basisbeschrijving van de activiteit •Rollen bij de activiteit •Inputs en outputs behorende bij de activiteit •Standaard documenten die bij de activiteit gebruikt 15.03.2010 worden
  • •Doel van het maken van een offerte, is een opdrachtgever een duidelijke aanbieding doen, waaruit duidelijk wordt wat men wel en niet mag verwachten en hoeveel het kost. •De inhoud beschrijft de kenmerken van de offerte. •De werkinstructie legt uit hoe de offerte gemaakt wordt en met behulp van welke gereedschappen (bijv. Word, Artikelbestand, etc). •Via de frequentie en duur wordt vastgelegd hoe vaak de activiteit plaatsvindt en hoe lang dit duurt. •De duur kan een maat zijn voor de norm en samen met de frequentie de basis zijn voor het bepalen van de benodigde capaciteit bij bepaalde functies. 15.03.2010
  • Rollen bij de Activiteit Bij een activiteit kunnen verschillende medewerkers betrokken zijn in diverse rollen. Voor het maken van een offerte is bijvoorbeeld de account manager degene die deze maakt, de verkoopsecretaresse degene die de offerte controleert op taal en stijlfouten en de commercieel directeur degene die eindverantwoordelijk is en de offerte tekent. In dit voorbeeld zijn dan 3 medewerkers in een verschillende rol actief bij de activiteit offerte maken. Voor het vaststellen van de verschillende rollen wordt gebruik gemaakt van RASCI (Responsible, Accountable, Aupport, Consult, Inform). Vertaald naar het Nederlands zijn dezerollen: • Goedkeuren (R) • Accepteren (A) • Uitvoeren (S) • Beoordelen (C) • Informeren (I) 15.03.2010
  • Medewerkers, die in een activiteit een bepaalde rol hebben, kunnen die rol in deze termen toegekend krijgen: ze vervullen dus één of meerdere van deze rollen Door het koppelen van bepaalde medewerkers in een rol aan activiteiten ontstaan taken en verantwoordelijkheden bij die medewerkers. Zo heeft de account manager als taak offertes te maken en de commercieel directeur als verantwoordelijkheid deze te controleren en te tekenen. Door de rol wordt dus de link gemaakt tussen de procesuitwerking (activiteiten) en de organisatie (medewerkers). Wanneer alle activiteiten aan een rol zijn gekoppeld, ontstaat voor dat deelproces de RASCI Matrix.In deze matrix is voor dat proces weergegeven; wie welke rol, voor welke activiteit verricht. Hierdoor ontstaat snel inzicht of er medewerkers zijn die een dubbelrol hebben die niet wenselijk is. Bijvoorbeeld wanneer een medewerker zowel een uitvoerende als controlerende rol heeft. 15.03.2010
  • Input/output Een activiteit wordt over het algemeen gestart door een bepaalde gebeurtenis of ook wel communicatie. Dit kan een email, document, telefoontje of persoonlijk contact zijn. De uitkomst van een activiteit is ook vaak een communicatie. Deze communicaties kunnen vanuit intern (andere functionarissen) of extern (leveranciers, klanten, etc) komen en ook weer intern of extern een vervolg krijgen. 15.03.2010
  • Een werkinstructie is een verzamelnaam voor verschillende soorten gedetailleerde beschrijvingen/werkdocumenten, zoals checklist, invulinstructie (formulier, systeem), stappenpad. Werkinstructies betreffen activiteiten op een specifieke werkplek en zijn een gedetailleerde weergave van chronologische en uitgewerkte (be)handelingen (NEN-EN-ISO 10013). Werkinstructies worden vaak geschreven door specialisten en zijn voorschriften voor degenen die de werkzaamheden uitvoeren. Handeling Een handeling is de meest elementaire vorm van een werkzaamheid in een organisatie. Op handelingsniveau kan onderscheid worden gemaakt in administratieve en niet-administratieve werkzaamheden. Voorbeeld is de postregistratie dat de volgende handelingen kent: 1. Openen van de post 2. Datum stempelen van de post 3. Inschrijven van de post 4. Routeren van de post Het is niet altijd wenselijk om deze te beschrijven indien de medewerker dit zelf wel kan uitmaken. 15.03.2010
  • Samenvatting: Een proces bestaat uit een geheel van elkaar beïnvloedende activiteiten (Taken). De samenhang tussen de activiteiten wordt beschreven in een processchema. Een Activiteit heeft: 1. Herkomst(en) informatie WAARVANDAAN 2. Input soort(en) WAARMEE 3. Beschrijving 4. Output soort(en) WAARMEE 5. Bestemming(en) Informatie WAARHEEN 6. De beschrijving van een activiteit bestaat uit: 7. Doel (waarom) WAAR 8. Inhoud (wat) WAT 9. Werkinstructie (hoe) 10.Handelingen (volgorde) 11.Frequentie (hoe vaak) WANNEER 12.Duur (hoe lang) WANNEER 13.Functies (wie) WIE 14.Rol De werkinstucties kunnen worden beschreven als checklist invulinstructie (formulier, systeem) stappenpad. Het overzicht van de 15.03.2010 processen wordt beschreven in het hoofd proces schema.
  • Invoering. Hanteer de volgende stappen als je overweegt om procedures en / of werkinstructies op te stellen: Inventariseer welke activiteiten in aanmerking komen voor een procedure of werkinstructie. Maak hierbij gebruik van aanleidingen zoals : - risico’s, klachten en veel voorkomende fouten; - ideeën van verschillende medewerkers. 1. Stel een standaard vast voor de proces beschrijving / werkinstructie. 2. Kies een herkenbare titel voor de proces beschrijving / werkinstructie. 3. Geef het proces / werkinstructie een uniek nummer én een versienummer. 4. Beschrijf het doel van het proces / werkinstructie. Voorbeeld: Het doel van dit proces is dat offertes goedgekeurd door het management en op tijd worden uitgebracht aan klanten. 5. Beschrijf de (hoofd)activiteiten en de verantwoordelijke functionaris (per stap). 6. Geef per activiteit een korte, duidelijke omschrijving van wat de activiteit inhoudt 7. Beschrijf per activiteit maar één handeling en bij voorkeur maar één betrokkene. 8. Voor het proces: maak een stroomschema. 9. Toets het proces / werkinstructie. 10.Voer het proces/ werkinstructie in. Houd een kwaliteitsbijeenkomst of workshop en deel de proces beschrijving / werkinstructies uit. 15.03.2010
  • Tips. 1. Denk vanuit de gebruiker van de processen / werkinstructies. 2. Maak niet te lange zinnen (maximaal 14 woorden). 3. Hanteer een directe schrijfstijl. Zo is duidelijk welke functionaris de actie moet uitvoeren. Vermijd daarom de woorden er en wordt Voorbeeld: De bouwplaatsmanager controleert het product voor gebruik in plaats van het product wordt gecontroleerd. 4. Wees duidelijk. Vermijd woorden als vaak, kort en veel. Gebruik 1 keer per uur, 5 minuten, meer dan 40 kg, enzovoort. 5. Loof een beloning uit voor ideeën en/of (verbeter)voorstellen voor processen / werkinstructies. Vaak zijn primaire processen of projecten (voor project organisaties) uniek. Tertiaire processen (management) persoonsafhankelijk. 15.03.2010
  • Primaire processen van gegevensverwerkende organisaties zijn vaak: 1. Informatievoorziening 2. Frontoffice 3. Initiele toekenning 4. Mutaties 5. Innen 6. Uitkeren 7. Bezwaar Beroep 8. Klachten Voor secundaire processen wordt vaak de COPAFIJTH indeling gebruikt. Een andere indeling voor product gerichte organisaties. 15.03.2010
  • Best Practice 15.03.2010
  • Een best practice is een beschrijving van een uit ervaring bewezen ‘beste’ methode, oplossing of aanpak. Het vastleggen van best practices is nuttig voor werkzaamheden die moeilijk te leren zijn volgens een instructie of procedure, maar waarbij je wel van een goed voorbeeld kunt leren. Het kunnen ook werkzaamheden zijn die weinig voorkomen, maar die wel erg belangrijk zijn. Als het over werkzaamheden gaat die wel zijn te standaardiseren, ga dan naar Opstellen van procedures en werkinstructies. Soortgelijke methoden, oplossingen of aanpakken komen in de praktijk zo vaak voor dat het zinvol is om de beste keuze vast te leggen als voorbeeld of standaard. 15.03.2010
  • Invoering. Hanteer de volgende stappen als je overweegt om een best practice vast te leggen : 1. Inventariseer de ‘goede’ veel voorkomende en gebruikte methoden, oplossingen , aanpakken en de werkzaamheden en situaties waarvan het erg belangrijk is dat ze juist worden uitgevoerd, of ze nu vaak of niet vaak voorkomen. Maak deze inventarisatie met een aantal ervaren medewerkers die de methoden, oplossingen of aanpakken dagelijks uitvoeren. 2. Inventariseer bij welke methoden, oplossingen of aanpakken de meeste verschillen zijn in de dagelijkse praktijk. 3. Kies twee of drie methoden, oplossingen of aanpakken waarvoor het zinvol zou kunnen zijn om te komen tot een best practice. 4. Bepaal met medewerkers waarom het goede voorbeeld beter is dan de meest voorkomende uitvoeringen. 5. Leg de goede voorbeelden vast aangevuld met tips tot een best practice. 6. Herhaal de stappen 2 tot en met 5 minimaal één keer per jaar. 7. Maak een medewerker verantwoordelijk voor deze taak en voor het verspreiden van de best practices. 15.03.2010
  • Tips. 1. Denk ook eens na over het vastleggen van worst pratice. Dit is een voorbeeld van ‘hoe het niet moet’. ( ‘slechte’ voorkomende en gebruikte methoden, oplossingen , aanpakken, werkzaamheden en situaties). 2. Denk bij het beschrijven van een best practice vanuit de gebruiker. (schrijftaal type voorbeelden, enzovoort). 3. Loof een beloning uit voor ideeën en/of (verbeter)voorstellen voor best practices. 4. Maak gebruik van de best practices. • Toepassen van meester-gezel-principe • Voeren van werkoverleg • Maken van een inwerkprogramma Best Practices zijn niet hetzelfde complexe of gecompiceerde oefeningen. Er moet een mate van overdracht mogelijk zijn. 15.03.2010
  • Inwerk Programma 15.03.2010
  • Een inwerkprogramma is letterlijk een programma dat een nieuwe medewerker volgt vanaf zijn eerste werkdag van zijn inwerkperiode. Je kunt ook een inwerkprogramma gebruiken als een medewerker van functie verandert. Het doel van het inwerkprogramma is dat de medewerker op een gestructureerde wijze én in een zo kort mogelijke tijd het bedrijf, de mensen, de werkmethoden, de systemen en documenten, de producten en diensten, de klanten en leveranciers en de interne afspraken leert kennen. 15.03.2010
  • Invoering. Een inwerkprogramma kent twee delen: •een algemeen deel dat iedere nieuwe medewerker volgt; •een deel dat specifiek voor een type functionaris geldt. (dit deel is ook geschikt voor een medewerker die van functie verandert) Hanteer de volgende stappen als je overweegt om een inwerkprogramma te gaan maken: 1. Inventariseer met een medewerker die al enkele jaren in het bedrijf werkt en met een medewerker die net ‘nieuw’ is wat de nieuwe medewerker moet weten: - van het bedrijf - van de functie Maak hierbij onderscheid tussen noodzakelijke kennis en gewenste kennis. Gewenste kennis kan de medewerker ook leren tijdens het werk, na zijn inwerkperiode. 2. Bij leren is het van belang om antwoord te geven op de vragen wie wat hoe en wanneer leert. Bijvoorbeeld: Pieter H. leert het verwerken maken van een personeelsplanning door in week 18 drie planningen samen te maken met Kees A. In week 17 volgt Pieter ook nog een training Personeelsplanning’ van een dag. Dit geldt dus ook voor het inwerkprogramma. 15.03.2010
  • 3. De wie- en wat-vraag zijn al beantwoord bij stap 1. Nu de hoe-vraag. Stel samen met de medewerker vast hoe ieder onderdeel geleerd zou kunnen worden. Denk hierbij aan zelfstandig leren (zelfstandig een kwaliteitssysteem doornemen aan de hand van vragen) of onder begeleiding: afkijken (meelopen met een nieuwe collega) of instructie (een nieuwe collega doet het voor, de nieuwe medewerker doet het na). 4. Nu de wanneer-vraag. Hierbij moet je antwoord geven op wanneer er wordt geleerd en hoelang een onderdeel duurt. Met wanneer wordt de volgorde van de onderdelen van het inwerkprogramma en het tijdstip (bijvoorbeeld woensdagmorgen) bedoeld. Vul op deze wijze de hele inwerkmatrix en stel de totale duur van het inwerkprogramma vast. Tips. Maak onderscheid tussen noodzakelijke kennis en gewenste kennis. Maak een werkmap voor de nieuwe medewerker met daarin het programma van het inwerkprogramma en overige informatie, zoals de bedrijfsbrochure, de belangrijkste delen van een kwaliteitssysteem, telefoonnummers en dergelijke. Betrek de begeleiders van het inwerkprogramma bij de inhoud. Ook zij hebben vaak goede ideeën. 15.03.2010
  • Opleidingsplan 15.03.2010
  • Een opleidingsplan is een overzicht van: 1. De opleidingsmogelijkheden (cursus Word, training veiligheid, meester-gezel, enzovoort) per functie of taak. 2. Alle taken die een medewerker beheerst en in de toekomst moet beheersen 3. Opleidingen die een medewerker gevolgd moet hebben om een bepaalde functie of taak te kunnen uitvoeren. Een opleidingsplan per medewerker wordt ook wel een Persoonlijk OntwikkelPlan (POP)genoemd. In dit plan wordt de relatie gelegd tussen het loopbaanpad van de medewerker (bijvoorbeeld van junior naar projectleider) en de opleidingen die de medewerker moet volgen. Eigenlijk is het een soort opleidings- of ontwikkelingsagenda. 15.03.2010
  • Invoering. Bij leren is het van belang om antwoord te geven op de vragen wie wat hoe en wanneer leert. Bijvoorbeeld: Pieter H. leert het verwerken maken van een personeelsplanning door in week 18 drie planningen samen te maken met Kees A.. In week 17 volgt Pieter ook nog een training Personeelsplanning’ van een dag. In een opleidingsplan zet je deze aspecten in één matrix. Hanteer de volgende stappen als je overweegt om een opleidingsplan te gaan maken: 1. Maak per medewerker een overzicht van wat hij kan zou en moeten kunnen: taken, maar ook behaalde certificaten, diploma’s getuigschriften en dergelijke). Misschien kun je gebruik maken van bestaande functieprofielen. Dit overzicht is ook te maken van alle medewerkers met een zelfde functie. 2. Maak een overzicht van wat hij zou willen kunnen: taken en functies. 3. Bespreek met de medewerker welke taken de medewerker wel, gedeeltelijk en niet beheerst. Bepaal welke opleidingen de medewerker zou moeten volgen. 4. Stel een tijdsplan op. 5. Onderzoek welke opleidingsmogelijkheden er worden aangeboden om de taken te leren die gedeeltelijk of niet worden beheerst. 6. Vul met de medewerker het individuele opleidingsplan in Beiden moeten het eens zijn over de inhoud van de opleidingsplan. 7. Bepaal samen de manier waarop de medewerker zijn nieuwe kennis gaat toepassen, bijvoorbeeld door enkele nieuwe taken uit te voren die 15.03.2010 bij een zwaardere functie horen.
  • Tips. 1. Begroot jaarlijks deze tijd (bijvoorbeelden 5% van de werktijd) kosten (x% van de loonsom, zie de CAO). 2. Bespreek minstens twee keer per jaar met de medewerker de planning en uitvoering van het opleidingsplan. 3. Zorg dat de direct leidinggevende weet wat de medewerker gaat leren en heeft geleerd. 4. Vraag na afloop van iedere opleiding aan de medewerker wat hij heeft geleerd en of het toepasbaar is in zijn werk. 5. Overweeg om de direct leidinggevende en een medewerker samen naar dezelfde cursus of training te laten volgen. Dan weet of leert ook de leidinggevende wat de medewerker leert. 6. Feliciteer de medewerker als deze een nieuw certificaat, diploma, getuigschriften en dergelijke heeft gehaald. Vermeldt dit - in overleg met de medewerker - in het bedrijfskrantje of in de – nieuwsbrief. 15.03.2010
  • Periodieke evaluaties 15.03.2010
  • Een evaluatie is een terugblik op wat er is gepland en is uitgevoerd, met als doel om te leren van het verleden, om het in de toekomst (nog) beter, sneller of goedkoper te doen. Denkt hierbij aan evaluatie van een gemaakte calculatie, een planning of de uitvoering van een project. 15.03.2010
  • Invoering. Hanteer de volgende stappen als je overweegt om evalueren in te voeren in jouw bedrijf: 1. Stel vast wat je wilt evalueren. 2. Welke werkzaamheden zouden verbeterd kunnen worden door een evaluatie? Vraag in eerste instantie aan enkelen van de grootste groep functionarissen waar knelpunten in hun werkzaamheden liggen of wat ‘beter zou kunnen’. Bekijk ook de werkzaamheden die voor het bedrijf de meeste risico’s op leveren zoals de calculatie en het plannen van mensen en middelen. 3. Neem voor deze werkzaamheden (stap 1) evaluatiemomenten op in het kwaliteitssysteem van het bedrijf en/of voer een evaluatiedocument in. Dit waarborgt het gebruik van evaluatie. 4. Gebruik sjabloon externe evaluatie om samen met een klant in te vullen na afloop van een project. 5. Gebruik sjabloon Interne evaluatie voor de projectleider samen met de projectmedewerkers in te vullen. 6. Maak medewerkers verantwoordelijk voor de uitvoering van evaluaties door met hen 7. hier afspraken over te maken. (wie evalueert wat, wanneer en op welke manier). 8. Bespreek na een half jaar de opbrengst en waarde van de uitgevoerde evaluaties. 15.03.2010
  • Training on the Job 15.03.2010
  • Meester -gezel is een manier van samenwerking tussen een medewerker met weinig ervaring (een gezel) en een medewerker met veel ervaring (een meester) met leren als doel. De gezel leert op deze wijze de fijne kneepjes van het vak. De methode is zeer effectief bij werk (taken) dat het best geleerd kan worden door afkijken, nadoen en correctie. De meester kan goed in de gaten houden of de gezel zijn werk goed uitvoert en beoordelen of de gezel zijn taken beheerst. 15.03.2010
  • Invoering. 1. Maak een overzicht van taken die een junior medewerker (gezel) onvoldoende beheerst of maak een overzicht van taken en bepaal welke via meester-gezel geleerd kunnen worden. Probeer een volgorde van belang aan te brengen. 2. Noteer de namen van de (senior) medewerkers (meester) die deze taken wel beheersen. 3. Maak een match tussen de gezel(len) en de meester(s). Een meester kan meerdere gezellen begeleiden. 4. Beschrijf per te verbeteren taak wanneer deze voldoende wordt beheerst door een gezel. Bijvoorbeeld: de medewerker heeft taak X tweemaal onder begeleiding én tweemaal zelfstandig correct uitgevoerd. 5. Breng de meester-gezel-koppels bij elkaar en bespreek met hen de punten 1 en 4. Beiden moeten akkoord gaan met de taken die verbeterd moeten worden en met de wijze waarop dit gebeurt (het meester-gezel-principe). Denk hierbij aan de hoeveelheid tijd die wordt besteed en de momenten waarop wordt samengewerkt. 6. Spreek een periode af van ongeveer 2 tot 3 weken. Na deze periode wordt met de meester en de gezel besproken wat er is geleerd en hoe dit is gebeurd en of er verbeteringen voor het vervolg noodzakelijk zijn 15.03.2010
  • 1. Tips. Laat de gezel af en toe switchen van meester. Van een andere expert leert hij weer andere dingen. 2. Laat een gezel ook zelf aangeven wat hij wil leren / verbeteren en van wie. 3. Feliciteer de gezel als hij een taak beheerst. Noteer dit in het overzicht van taken. 15.03.2010
  • Kennis van de Keten 15.03.2010
  • Jouw bedrijf heeft waarschijnlijk te maken met steeds meer concurrenten, leveranciers en partners. Van een aantal van hen ken je misschien het adres, de naam van de contactpersoon en de producten of diensten die zij leveren. Opdrachten zullen steeds in de toekomst sneller en met steeds meer specialisten worden uitgevoerd. Het wordt belangrijker dat je deze concurrenten, leveranciers, partners ook beschrijft in termen van ‘wat ze weten en kunnen’ en zich bewuster afvraagt ‘Waarom doe ik zaken met hen?’ en ‘Hoe kunnen wij die kennis beter benutten?’. Is dit alleen omdat zij capaciteit of producten leveren of (ook) omdat zij iets weten en kunnen dat uw bedrijf niet weet en kan? 15.03.2010
  • Invoering. Hanteer de volgende stappen als je overweegt om de kennis van uw concurrenten, leveranciers, partners in kaart te brengen: 1. Maak een overzicht van partners waarmee je de afgelopen twee jaar hebt samengewerkt. Doe dit ook voor de leveranciers en de concurrenten (Concurrenten Leveranciers Partners) 2. Geef aan: - de reden waarom je met hen samenwerkt(te); - de duur van de samenwerking; - geleerd door samenwerking; - de waardering voor de samenwerking. 3. Gebruik het sjabloon dat de kennis en kunde van uw leveranciers en partners beschrijft. Kennis Concurrenten Leveanciers Partners, maar ook de partners en leveranciers waarmee zij samenwerken. 4. Vraag jouw leveranciers en partners dit formulier eenmaal per jaar in te vullen en op toe te zenden. 5. Maak een medewerker verantwoordelijk voor het verzenden en actueel houden van de informatie. 6. Neem voor deze werkzaamheden (stap 3) momenten op in het kwaliteitssysteem. 15.03.2010
  • Tips. 1. Begin met het beschrijven van kennis van enkele van uw belangrijkste leveranciers, partners en concurrenten. Beoordeel na een jaar of het beschrijven van deze kennis heeft geleid tot andere keuzes voor samenwerking. 2. Kennis brengen leidt tot kennis delen. Vertel jouw partners en leveranciers ook wat jouw bedrijf weet en kan 15.03.2010
  • Werk Overleg 15.03.2010
  • Een werkoverleg is een bijeenkomst met medewerkers om afspraken te maken en kennis te delen. 15.03.2010
  • Invoering. Hanteer de volgende stappen als je overweegt om (beter) een werkoverleg te voeren: 1. Voorbereiding Stel vast waar het werkoverleg over gaat en wat het op moet leveren. Gebruik woorden die het resultaat aangeven, zoals vaststellen, afronden, verdelen, plannen, evalueren, enzovoort. 2. Bepaal welke documenten nodig zijn. 3. Stel vast wie erbij moeten zijn en wat de rollen en inbreng van een ieder is. 4. Uitvoering werkoverleg Wissel per werkoverleg van voorzitter en notulist. Zo leren meerdere medewerker de rollen en werkzaamheden van deze functies. 5. Noteer afspraken en acties. Vermijd dat men achteraf het gevoel heeft dat er voor niets is overlegt. Evalueer stap 1. 6. Vraag wat men heeft geleerd van het overleg en wat het een ieder heeft opgeleverd. 7. Achteraf Zorg dat de actie- en afsprakenlijst actueel wordt gemaakt en terecht komt bij wie dit nodig heeft. 15.03.2010
  • Tips. 1. Hang de actie- en afsprakenlijst op een centrale plaats in het kantoor. 2. Maak ieder werkoverleg een rondje wat men verwacht van het werkoverleg. Geef vervolgens aan welke punten wel en niet aan bod komen. 15.03.2010
  • Wie Weet Deed Wat 15.03.2010
  • Kennis zit in hoofden van mensen. Iedere medewerker kan en weet weer iets anders dan zijn collega. Door het letterlijk in kaart brengen (op een kenniskaart)van wat iedere medewerker deed en weet, kan het bedrijf de aanwezige kennis beter benutten bij het samenstellen van projectteams en kunnen medewerkers van elkaar leren. Een verzameling van kenniskaarten wordt vaak de Gouden Gids van de organisatie genoemd. 15.03.2010
  • Invoering. 1. Kies wat het bedrijf wil weten van de medewerkers. Voorbeelden: - wat men weet / kan - wat met deed - wat met zou willen weten / kunnen 2. Kies kennisgebieden / activiteiten die de belangrijk zijn voor het bedrijf. Voorbeelden: - kennis van bouwmethoden of verwerken van beton - kennis van materialen of verwerken van dakbedekking - kennis van de organisatie - kennis van leveranciers Betrek hierbij verschillende functionarissen uit het bedrijf. Formuleer maximaal zeven kennisgebieden. 3. Formuleer per kennisgebied een voorbeeld van wat medewerkers zouden kunnen weten of waar ze goed in zijn. Voorbeeld: stellen van kozijnen type X en Y. Dit moet het detailniveau aangeven van de beschrijving. Te globaal: bouwkennis. Goed: kennis van drie meest voorkomende plaatsingmethoden van kozijnen type X en Y. 4. Formuleer de beschrijving wat men deed. Voorbeeld: Project: Larenstein, Datum: maart 1999, Uitgevoerde werkzaamheden: betonstorten, kozijnen stellen, Projectleider: S. Pietersen 5. Ontwerp een document of kenniskaart die de medewerkers kunnen invullen. 6. Organiseer een bijeenkomst voor het invullen van de kenniskaarten. Leg uit wat het doel is van het invullen. Vertel wat er met de ingevulde kenniskaarten gebeurt (verwerkt in een database, gebundeld in een boekje , enzovoort). 15.03.2010 7. Hang de ingevulde kaarten op of verwerk deze in een database.
  • Tips. 1. Vraag álle medewerkers een kenniskaart in te vullen. Hiermee geeft de organisatie aan dat alle kennis belangrijk is. 2. Vraag aan iedere medewerker zijn of haar kaart twee tot drie maal per jaar actueel te maken. 3. Evalueer het gebruik van de kenniskaart na ongeveer drie maanden na invulling. 15.03.2010
  • Team Samenstelling 15.03.2010
  • Een projectteam is een team van medewerkers dat voor een beperkte duur qua samenstelling voor de klant en het bedrijf het ideale team is. Het team is een bewust gekozen mix van kennis, vaardigheden, ervaring, en houdingen. Ervaring en onderzoek heeft aangetoond dat een goed samengesteld team een betere prestatie levert dan een willekeurig samengesteld team. 15.03.2010
  • Invoering. Hanteer de volgende stappen als je overweegt om bewuster en slimmer projectteams samen te stellen: 1. Stel vast welke medewerkerskenmerken voor jouw bedrijf en projecten belangrijk zijn bij het samenstellen van teams. Voorbeelden: - ervaring - leeftijd - man / vrouw - leerbehoefte(n) - mate van taakbeheersing - werkhouding Betrek verschillende functionarissen hierbij die dagelijks in teams werken. Maak zo mogelijk gebruik van Opleidingsplan per medewerker of per functie en Individuele kenniskaarten. 2. Zet deze kenmerken in een matrix medewerkerinzetbaarheid. Vul per medewerker de kenmerken in. Geef per medewerker een waardering per medewerkerskenmerk. Vul het volledige document, behalve de laatste kolom. Deze score is afhankelijk van de inhoud van de projectteammatrix 3. Vul per project een projectteammatrix in. Vergelijk de gegevens van deze matrix met de gegevens van de matrix medewerkerinzetbaarheid. 4. Vul de laatste kolom van de matrix medewerkerinzetbaarheid in. 5. Stel de projectteams samen op basis van de medewerkerskenmerken. Vul het onderste deel in (Samenstelling projectteam) van de projectteammatrix. 6. Zorg dat iedereen binnen een team weet wie welke taken en welke verantwoordelijkheden heeft. 7. Evalueer na afloop bij iedere project de samenstelling van het projectteam. Ga na of de gekozen medewerkerskenmerken en de 15.03.2010 samenstelling juist waren.
  • Tips. 1. Maak zo mogelijk gebruik van aanwezige evaluaties van projectteams. 2. Vraag projectleiders naar ervaring over teamsamenstellingen: wat maakt een goed en een slecht team? 3. Breng ook de medewerkerskenmerken in kaart van inleners en tijdelijke krachten. 15.03.2010
  • Management 15.03.2010
  • Dit deel gaat over sturen op kennis. Het gaat hier over het deel ‘management’ van het woord kennismanagement. In onze optiek is kennismanagement een benadering of methode om met name binnen kennisintensieve organisaties de organisatiedoelen te realiseren en om operationele knelpunten op te lossen. Kennismanagement richt zich hierbij op twee aspecten: - de kennishuishouding: dat wat de organisatie aan kennis bezit en zou moeten bezitten; - de kennisinfrastructuur: het samenhangend geheel van middelen en mechanismen ter ondersteuning van kennisprocessen (mens , ICT en organisatiekenmerken) 15.03.2010
  • Als we organisaties begeleiden bij dit vraagstuk, zoeken we middelen en mechanismen die aansluiten bij de algemene wijze van sturen binnen de organisatie. We noemen dit het sturingsprofiel. Hieronder is een voorbeeld van een sturingsprofiel afgebeeld. 15.03.2010
  • Handreikingen Om op kennis te kunnen sturen – kennis te managen – moet een organisatie haar sturingsprofiel toepassen om de inhoud van kennismanagement. En wordt de inhoud (de doelen voor kennismanagement en de gekozen interventies – verbonden aan de wijze van sturen en vult de organisatie per doel / interventie alle sturingsaspecten in. We hebben de ervaring dat veel organisaties het totaal van aspecten te complex en te veel werk vinden. Daarom adviseren we om tenminste de volgende vier aspecten van sturen op kennis in te vullen: 1. Sturingsobject: Resultaat vs Gedrag 2. Sturingsproces: Reactief vs Continu 3. Sturingsmethode: Hard vs Zacht 4. Sturingsinformatie: Expliciet Impliciet 15.03.2010
  • STURINGSOBJECT: RESULTAAT VERSUS GEDRAG Waarop ga je sturen bij kennismanagement? Kennismanagement moet wat opleveren. Effectiviteit, efficiency, flexibiliteit, innovatie. Of klanttevredenheid, medewerkertevredenheid of geld. Idealiter stelt een organisatie vast wat de opbrengst van het investeren in kennismanagement moet zijn. Dat maakt het dan inzichtelijker in welke mate bepaalde interventies voor kennismanagement rendabel zijn. Organisaties kunnen sturen op het rendement (de output of effect) van een interventie, maar ook op het proces waarlangs het beoogde rendement wordt gerealiseerd. Eenvoudig stellen wij dat je kunt sturen op het (eind)resultaat en/of op het gedrag van mensen die dit resultaat moeten realiseren. De keuze die je maakt is afhankelijk van de doelstelling die je hebt gekozen en de voorkeursstijl van sturen binnen de organisatie. Voor ’verbetering van samenwerking / kennisdeling’ kan een organisatie bijvoorbeeld sturen op de competenties van mensen (leervermogen, initiatief, samenwerkingsgerichtheid, betrokkenheid, empathie en loyaliteit). Als een organisatie ‘harder’ is ingesteld zal zij (ook) willen sturen op een ‘hard’ resultaat als tevredenheid over samenwerking en aantoonbare meerwaarde van samenwerking (aantal nieuwe ideeën verkregen door samenwerking, aantal best practices, aantal duo’s, aantal externe samenwerkingverbanden) 15.03.2010
  • Sturen op resultaat Stel vast wat het resultaat van de gekozen interventie moet zijn. Verdeel deze in output en outcome (effect) 1. Formuleer deelresultaten in de tijd. 2. Formuleer prestatie-indicatoren Sturen op gedrag 1. Selecteer maximaal drie competenties die belangrijk zijn voor het functioneren van een interventies voor kennismanagement en/of het realiseren van een doel voor kennismanagement. Als jouw organisatie al werkt met competenties, kies dan uit de bestaande competentielijst. 2. Vertaal de competentie naar voor de organisatie zichtbaar gedrag van de medewerker. 15.03.2010
  • Welke tips voor het invullen van een sturingsobject voor kennismanagement? Stel het sturingsobject vast in samenspraak met medewerkers die het resultaat moeten realiseren. Verwoord het resultaat SMART: 1. specifiek (bv. medewerkers van afdeling X, bij projectafronding) 2. meetbaar (bv. <80% van de medewerkers, > 7,5 tevredenheid, > 3 klanten) 3. acceptabel (door uitvoerende acceptabel bevonden) 4. realistisch (realiseerbaar in GOKIT: geld, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd?) 5. tijdsgebonden (bv. binnen 1 jaarompetentie 15.03.2010
  • Voorbeeld van doelen kennismanagement aan de hand van het INK-model Leiderschap •Over een jaar is de gemiddelde medewerkertevredenheid met betrekking tot de invulling van kennismanagement > 6,5; •De individuele doelen voor kennismanagement zijn benoemd (SMART, voor alle medewerkers), en bespreekbaar (tijdens beoordelingsgesprekken). •Binnen drie jaar beschouwd 60% procent van onze opdrachtgevers ons als expert op het gebied van ontwerp van goederenoverslaglocaties; Beleid en Strategie •Binnen een jaar is een procedure ontworpen en geïmplementeerd waardoor tenminste zes klantcontacten per jaar zijn gewaarborgd met A-klanten. •Binnen een jaar hebben alle medewerkers inzicht (actueel) in relevante beschikbare en benodigde kennis (Wie deed/weet wat - Gouden KennisGids, relevante vakgebieden) en is (de doorverwijzing naar) de benodigde kennis binnen twintig minuten gevonden. •Binnen drie jaar is het gewenste profiel van de Handleiding positiebepaling Kennismanagement gerealiseerd. Deze wordt middels een externe audit gemeten. 15.03.2010
  • Menselijk kapitaal •Over een jaar beschik iedere medewerker over een PersoonlijkOpleidingsPlan; •Binnen twee jaar heeft iedere medewerker een persoonlijke coach, waarmee hij of zij tenminste vier maar per jaar een overlegmoment heeft. •Binnen een jaar werkt is 80% van de medewerkers die de organisatie binnen drie jaar verlaten om reden van pensionering, tenminste 70% van zijn tijd samen met een medewerker met vijf tot tien jaar werkervaring. •Binnen twee jaar werkt 70% van de medewerkers tenminste 20% van zijn of haar werktijd op een andere afdeling dan deze waar hij of zij contractueel aan verbonden is. 15.03.2010
  • Partners en Middelen •Informatiebeheer (structurele kennis) ondersteunt de individuele ontwikkeling en benutting van kennis (van informatie naar kennis) en het inzicht in lopende en uitgevoerde projecten , zodanig dat de medewerkers over de inzet van ICT een tevredenheidscijfer van gemiddeld 7 scoren. •Binnen een jaar is tenminste 70% van de uitgevoerde projecten geëvalueerd met de klant. •Binnen een jaar is alle informatie over uitgevoerde projecten door medewerkers binnen vijftien minuten gevonden. Processen •100% van de medewerkers participeert binnen een jaar in de uitvoering van het (meer)jaarplan kennismanagement met een minimale besteding van 2 uur per week. •Binnen twee jaar hanteert de organisatie 100% van de vastgestelde formats zoals plannen van aanpak , offertes, rapporten, programma van eisen en dergelijke. •De verwerving van omgevingskennis geschiedt structureel en continue en middels een binnen jaar vastgestelde procedure, methode en dergelijke (nader SMART te maken). •Alle projectleiders houden binnen een jaar tenminste twee interne projectpresentaties. Alle medewerkers bezoeken binnen een jaar tenminste vier interne projectpresentaties. 15.03.2010
  • STURINGSPROCES: REACTIEF VERSUS CONTINU + CYCLISCH Hoe ziet het proces van sturen op kennis eruit? Eenvoudig gesteld is de vraag wat de leidinggevende en de uitvoerenden (van de interventie) dagelijks, wekelijks en maandelijks gaan doen om een interventies zoals werken in teams, best practices of multidisciplinaire samenwerking succesvol te laten zijn. 1. Gaan ze een plan maken? 2. Starten ze een team en gaan ze aan het werk? 3. Verdelen ze taken en rollen? 4. Werkt de leidinggevende mee of stuurt deze alleen? 5. Werken ze individueel en komen ze dagelijks, wekelijks of maandelijks bij elkaar? 6. Of doet men niets totdat er een incident is? 15.03.2010
  • Hoe vul ik het sturingsproces kennismanagement in? Hanteer de volgende stappen bij het invullen van jouw sturingsproces. Reactief sturen Stel vast welke incidenten tot een interventie voor kennismanagement leiden. Maak hierbij gebruik van de organisatiedoelen, afdelingsdoelen en individuele doelen. Kijk ook eens naar in het verleden voorgekomen incidenten binnen uw organisatie of afdeling en tot welke acties in termen van kennis deze hebben geleid. Stel vast wie wanneer en waarmee wat doet. Continu en cyclisch sturen op gedrag Vul de Plan-Do-Check-Act/Adapt-cyclus in in de onderstaande tabel. 15.03.2010
  • Welke tips voor het proces van sturen op kennis? 1. Sluit aan bij bestaande ‘structuren’ binnen uw organisatie zoals afdelingsoverleggen, projectstart en –evaluaties, beoordelingsgesprekken, etc. Borg aspecten van de omgang met kennis hierin. 2. Stel het sturingsproces vast in samenspraak met medewerkers die het resultaat moeten realiseren. 15.03.2010
  • STURINGSMETHODE: HARD VERSUS ZACHT Welke methodes zijn er om te sturen op kennis? Eenvoudig gesteld kunnen leidinggevenden sturen op ‘harde’ meetbare aspecten (cijfers) en op een wijze die men als ‘zacht’ ervaart (‘Hoe gaat het ermee?’’. ‘Goed, hoor!’). De methode van sturen wordt bepaald door de voorkeur en capaciteiten van de leidinggevende en de voorkeur waarop medewerkers willen worden aangestuurd. Een handig hulpmiddel hierbij is de regel ‘in welke mate medewerkers bepaalde taken willen (motivatie) en kunnen (competenties) uitvoeren’. 15.03.2010
  • In het onderstaande overzicht zijn de meest voorkomende leiderschapstijlen samengevat. Management by delegation De leider delegeert taken enmotiveert Duidelijke (MBD)(medewerkermotivatie hoog en voldoende medewerkers deze uit te voeren taakomschrijving,we competent rkplan en resultaatCommunica tiestructuur Management by direction and control De leider geeft aan op welkemanier iets WerkplanCommunic (MBDC)(medewerkermotivatie hoog en matig- moet gebeuren encontroleert dit atiestructuur voldoende competent) Management by walking around De leider bevindt zich op dewerkvloer Contact (MBW)(medewerkermotivatie voldoende en en houdt hier zowel de arbeiders als voldoende competent) productie in het oog Management by exception De leider komt alleen in actie SMART- (MBE)(medewerkermotivatie wisselend en als medewerkers niet doen wat doelenCommunicati voldoende competent) hen wordt opgedragen (zowel estructuur positief als negatief) Management by objectives Er wordt een doel afgesprokenwaar SMART- (MBO)(medewerkermotivatie hoog en voldoende medewerkers zelfstandigaan werken doelen WerkplanCom competent) municatiestructuur Management by chaos (MBC)(medewerkermotivatie De leider stuurt bewust aan op chaos Geen encompetenties onbelangrijk) omdat er zo goedeprestaties worden bereikt 15.03.2010
  • Hoe kies ik een methode voor het sturen op kennis? Hanteer de volgende stappen bij het invullen van uw sturingsproces. ’Hard’ sturen ‘Hard’ sturen betekent sturen op cijfers en in de meeste gevallen op cijfers die indicaties geven van het eindresultaat, zogenaamde prestatie- indicatoren. In veel gevallen zijn dit succesfactoren of voorwaarden uitgedrukt in een eenheid. 1. Stel maximaal drie succesfactoren / voorwaarden vast voor het realiseren van een betreffende doelstelling om het succesvol zijn van een interventie. 2. Druk de succesfactor / voorwaarde vervolgens uit in een financiële en niet-financiële eenheid. 15.03.2010
  • Hieronder vind je een aantal voorbeelden. Individueel Afdeling Organisatie Aantal interne presentaties Medewerkertevredenheid Medewerkertevredenheid over bijdrage over bijdrage management manager /management aan aan KM KM Mate van verandering eigen Hoeveelheid beschikbare Beschikbaarheid middelen kenniskaart leer/- ontwikkeltijd voor KM Aantal uren opleiding Hoeveelheid beschikbaar Het aantal projecten leer/- ontwikkelbudget waarbij met partners / klanten kennis is ontwikkeld Aantal uren coaching Beschikbaarheid faciliteiten Aantal nieuwe projecten als intranet, databases, of vakgebied / kennisdomein collectieve leermomenten, Y etc. Aantal publicaties Mogelijkheid voor team- Financiële bijdrage en projectindeling op basis Businessunit / kennisdomein, van leerbehoeften / expertisegebeid aan totale omzet / winst Aantal malen benaderd Aantal medewerkers door collegae (kennisvraag) dat beoordelings- en/of functioneringsgesprek heeft gehad Score collegiale Aantal medewerkers met toetsing ‘kenniswerker’ persoonlijk ontwikkelplan 15.03.2010
  • ‘Zacht’ sturen Bekijk de getoonde leiderschapstijlen. Welke is het meest op jou van toepassing? Vraag dit ook eens aan de medewerkers aan wie je leiding geeft. ‘Zacht’ sturen betekent in veel gevallen tijdens persoonlijk (individueel) contact sturen. Bespreek met de medewerkers aan wie je leiding geeft hoe ‘zacht’ toch ook expliciet en bespreekbaar gemaakt kan worden. In welke mate maakt sturen op kennis gebruik van bestaande ‘structuren’ zoals afdelingsoverleggen, beoordelings- en functioneringsgesprekken, 1-2-tjes, enzovoort? Welke tips voor het gebruik van methodes voor het sturen op kennis? De beste leider is die die zijn leiderschapsstijl aan kan passen aan de wens van de medewerker en de eis die de situatie stelt. 15.03.2010
  • STURINGSINFORMATIE: EXPLICIET VERSUS IMPLICIET Welke sturingsinformatie bij het sturen op kennis is er? Sturingsinformatie is die informatie die (mondeling dan wel schriftelijk) overgedragen kan worden op het moment dat iemand vraagt hoe het gaat met de (deel)organisatie, een proces, een project enzovoort. Deze varieert van ‘Oh, goed hoor!’ tot een dikke stapel managementrapportages (cijfers). In de regel wordt met sturingsinformatie veelal expliciete financiële en niet-financiële cijfers bedoeld. Belangrijk bij sturingsinformatie is de vaststelling welke informatie daadwerkelijk noodzakelijk en minimaal nodig is om te kunnen sturen, in dit geval sturen op de omgang met kennis binnen de organisatie. 15.03.2010
  • Hoe verkrijg ik sturingsinformatie bij het sturen op kennis? Hanteer de volgende stappen als je overweegt om bewuster en slimmer projectteams samen te stellen: In de voorgaande stappen is uitgegaan van een keuze van interventies voor de omgang met kennis (kennismanagement). De sturingsinformatie hierover betreft informatie over de invoering en uitvoering (rendement) van deze interventies. Belangrijke vragen hierbij zijn de volgende: 1. Wat wil een management hierover weten (bv. GOKIT: geld, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd)? 2. Welke informatie is perse nodig om te kunnen sturen? 3. Waneer is deze nodig? 4. Wat is nodig om bepaalde informatie te genereren? 5. Wie is verantwoordelijk voor het genereren van bepaalde informatie? 15.03.2010
  • Een meer overstijgende wijze van sturen op kennis(management) is het genereren van sturingsinformatie die indicaties geeft over bijvoorbeeld de uitvoering van kennisprocessen (zoals kennisdeling of kennisexploitatie), de beschikbare en benodigde kennis van de organisatie of het lerend vermogen van de organisatie. 1. Stel vast waarop de organisatie wil sturen betreffende de omgang met kennis. 2. Formuleer hiervoor prestatie-indicatoren . 3. Welke tips voor het werken met sturingsinformatie bij het sturen op kennis? 4. Sluit aan bij en benut reeds gebruikte sturingsinformatie zoals de Balance ScoreCard (met name perspectief lerend vermogen) 15.03.2010
  • Corporate Story 15.03.2010
  • A real human being (about 3 years old) and an overly simplistic model of one, lacking several dimensions, standing next to him. Both scientific and theological models of human nature usually lack several dimensions and sometimes also the existential unity of the human being. They are therefore unsatisfactory 15.03.2010
  • De belevenis die bijvoorbeeld Heineken, Peugeot Nederland en het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid hebben georganiseerd, is niet van vandaag op morgen gerealiseerd 15.03.2010
  • Wat staat er in een corporate story? Er zijn geen universele spelregels wat er in een corporate story moet staan. Diverse auteurs hebben hier verschillende meningen over. Toch zijn er een drietal punten die de basis vormen en minimaal in de corporate story moet worden beschreven: 1. Wie je bent als organisatie (heden) 2. Wat je was als organisatie (verleden) 3. wat je wilt worden als organisatie (toekomst) Binnen deze drie punten zijn er een aantal onderpen die vaak worden beschreven zoals het doel van de organisatie, de cultuur, de structuur van de organisatie, gemeenschappelijke drijfveren, rol in de maatschappij etc. 15.03.2010
  • Organisatiebreed: het maken van het verhaal bevindt zich ook op het snijvlak van strategische positionering (management) en werkvloer. Ook het middenkader is van cruciaal belang voor het welslagen. Buitenspiegels: bij het ontwerp van het traject worden externe informatie en consultatie stevig verankerd. Vijf belangrijke Arche Typen volgens Carl Jung 1. De Persona. De façade die een mens aan de buitenwereld toont, komt niet overeen met zijn ware .ik.. 2. De Schaduw. De duistere kant van het onbewuste. 3. De Anima, het vrouwelijk deel van de psyche. Dit is bij beide geslachten aanwezig, maar vormt voor mannen de onbewuste tegenpool. 4. De Animus, het mannelijk deel van de psyche. Dit is bij beide geslachten aanwezig, maar vormt bij vrouwen de onbewuste tegenpool. 5. Het Self. De geïndividueerd persoon, totale persoonlijkheid. 15.03.2010
  • Symbolen uit het onbewuste 1. Het Kind, bijvoorbeeld Harry Potter, Kruimeltje, Wiske. 2. De Held, bijvoorbeeld Herakles, Siegfried, Theseus, David, Beowulf, Batman, Asterix, Kuifje, Luke Skywalker 3. De Grote Moeder, de goede moeder, of de vernietigster. Voorbeelden: 1. Goede moeder: Gaia, Maria, Hera, Demeter, Isis, Devi. 2. Vernietigende moeder: Astarte, Hekate, Artemis, Circe, Kali, Sekhmet. 4. De Wijze Oude Man, bijvoorbeeld Mozes, Confucius, Lao-Tse, Gandalf, de Paus, Sint Nicolaas, Perkamentus, Obi-Wan Kenobi 5. De Oplichter, bijvoorbeeld Reinaart de Vos, Tijl Uilenspiegel, Felix Krüll, Loki. 6. De .Puer Aeternus. of de eeuwige jongeling, bijvoorbeeld Narcissus, Adonis, Peter Pan. 7. De Schone Maagd, bijvoorbeeld Maria, Hebe, Jeanne d’Arc, de helige Sophia, Persephone. 8. De Syzygy als goddelijk koppel, bijvoorbeeld Aion, Janus, Hermaphroditus. 15.03.2010
  • Stappenplan corporate story Een corporate story wordt vaak in goede tijden geïnitieerd, maar biedt in slechte tijden juist het broodnodige houvast voor de organisatie. Veranderingen zoals overnames, fusies en reorganisaties kunnen het hoofd worden geboden met een sterke corporate story. In het volgende stappenplan de 10 stappen die je neemt om een corporate story samen te stellen en te implementeren in de organisatie. 15.03.2010
  • 1. Projectteam samenstellen Stel een multidisciplinair projectteam samen. Niet alleen mensen van communicatie, maar ook van HRM en uit de lijn. Dit helpt in een later termijn draagvlak te krijgen. 2. Uitgangssituatie beschrijven. Wat is de aanleiding om (juist) nu te werken aan een corporate story? 3. Organisatiestrategie . Wat wil de organisatie de komende 3-5 jaar bereiken (omzet, winst, productie, groei, etc.)? Beschrijf duidelijk het begin en eindpunt zo concreet (SMART: Specifiek, Meetbaar, Acceptable, Realistisch en Tijdsgebonden) mogelijk. 4. Organisatie-identiteit. Hoe ziet de organisatie momenteel zichzelf? Bestaande informatie zoals medewerkertevredenheid en cultuuronderzoeken kunnen inzicht bieden, maar ook interviews met individuele medewerkers of groepen. 5. Organisatie-imago. Hoe zien mensen van buiten de organisatie? Imago-onderzoek, gegevens van klanten en leveranciers bieden inzicht hierin. 6. Tussentijds overzicht. Het projectteam maakt een tussentijds overzicht van de verzamelde informatie bij punten 3, 4 en 5. 7. Voorlopige corporate story. Een schrijver maakt van het tussentijdse overzicht een eerste versie van de corporate story. 8. Feedback. Het projectteam levert reactie op de voorlopige corporate story. Indien wenselijk kan de voorlopige corporate story in een grotere setting worden getest, bijvoorbeeld in focusgroepen. 15.03.2010
  • 9. Corporate story. Op basis van alle feedback herschrijft de schrijver de corporate story tot de ‘definitieve’ versie. 10.Implementatie . De implementatie van de corporate story gebeurt veelal met een big bang. Een evenement of publicatie (print of film) waarin het verhaal wordt verteld. Belangrijk is dat de corporate story niet vereenzelvigd wordt met een middel als een film. Een corporate story is geen campagne van de afdeling communicatie, maar een verhaal van de hele organisatie. Corporate story is in feite nooit af Een corporate story is in feite nooit af, omdat er steeds weer nieuwe dingen gebeuren die de organisatie en dus de corporate story beinvloeden. Veelal is de afdeling communicatie verantwoordelijk om de corporate story up-to-date te houden. 15.03.2010
  • Tooling 15.03.2010
  • Ontwikkelingen: 1. Tot ver in de 80-er jaren waren computers en IBM synoniem. Vaak (en nog) werden deze computers gebruikt voor massale gegevensverwerking, zoals declaratie verwerking, belasting inning, factureren etc. 2. Midden jaren 80 kwam de computer ook binnen het bereik van veel huishoudens. Voornamelijk voor teksten, berekeningen, spelletjes. Microsoft werd toen een dominante speler met Office en Windows. Ook het moment dat veel organisaties de voordelen zagen van kleinere en flexibeler computers op een bureau. 3. Eind jaren negentig kwam internet in opkomst en Google werd een belangrijke speler, vooral door haar zoekmachine. (Oracle en andere spelers heb ik even buiten beschouwing gelaten, omdat deze wat meer trendsettend zijn op specifieke gebieden.) 15.03.2010
  • Trends: 1. Al een tijdje in de 21e eeuw verwachten velen dat het dure en lastige beheer van al die software op al die bureau's beter kan worden uitbesteed. Er gaat vaak wel erg veel tijd verloren om al die foutjes van Microsoft te corrigeren. (Hoewel dat steeds beter wordt.) 2. Een tweede trend is dat mensen steeds meer willen samenwerken en last krijgen van al dat 'gemail'. Wat is er dan handiger dan gegevens neerzetten op het internet? 15.03.2010
  • Spelers: Vrijwel alle spelers doen mee met aan die trend. 1. IBM en Oracle wat meer voor de top-100 organisaties. 2. Microsoft met office en sharepoint voor veel middelgrote organisaties 3. Google voor eindgebruikers en virtuele of kleinere organisaties 15.03.2010