Greiner model presentatie
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Greiner model presentatie

on

  • 41,895 views

 

Statistics

Views

Total Views
41,895
Views on SlideShare
9,648
Embed Views
32,247

Actions

Likes
3
Downloads
180
Comments
0

16 Embeds 32,247

http://www.gertjanschop.com 32064
http://gertjan.schop.tripod.com 82
http://www.google.nl 32
http://gertjanschop.com 31
http://webcache.googleusercontent.com 8
http://translate.googleusercontent.com 7
http://build.tripod.lycos.com 6
http://uw-wpsite.nl 4
https://www.google.nl 4
http://www.google.be 3
http://www.linkedin.com 1
http://intranet 1
http://www.bing.com 1
http://www.google.dk 1
http://www.managementmodellensite.nl 1
http://modellen.boraboramedia.nl 1
More...

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

CC Attribution-ShareAlike LicenseCC Attribution-ShareAlike License

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Greiner model presentatie Presentation Transcript

  • 1. Model Greiner Levensfasen en crisissen in een organisatie www.managementmodellensite.nl
  • 2. pioniers- fase: groei door creativiteit management- fase: groei door leiding samenwerkings- fase: groei door samenwerking standaardisatie- fase: groei door coördinatie decentralisatie- fase: groei door delegatie groei door ondernemen fase 1 fase 2 fase 3 fase 4 fase 5 fase 6 leiderschapscrisis autonomiecrisis beheerscrisis bureaucratiecrisis overlegcrisis jong oud leeftijd van de organisatie klein groot grootte van de organisatie identiteits-crisis www.managementmodellensite.nl
  • 3. Greiner Een theoretische beschrijving van de groei van organisaties - 1972 – Greiner Een groeiende organisatie doorloopt een zestal fases Elke fase markeert een groeitraject en wordt afgesloten met een “crisis” Organisaties kunnen anticiperen en zich voorbereiden op de komende crisis Doorgroei vereist een adequaat antwoord / paradigmaverschuivingen (er zal telkens verandering nodig zijn) www.managementmodellensite.nl
  • 4. pioniers- fase: groei door creativiteit fase 1 leiderschapscrisis jong leeftijd van de organisatie klein groot grootte van de organisatie www.managementmodellensite.nl
  • 5. Fase 1: groei door creativiteit In het eerste begin groeit men door: pionieren, vakmanschap, flexibiliteit, gedrevenheid, informaliteit, sturing op basis van incidenten, de leider is kortbij, iedereen kent iedereen, we gaan er met z’n allen voor, … Individualistische manier van leiding geven: de leidinggevende inspireert de groep, hij of zij heeft meestal een typische stijl en neemt door de snelheid van het groeien vooral ad hoc beslissingen, binnen non-profit meestal sterk samen met de pionierende bestuursleden www.managementmodellensite.nl
  • 6. Crisis 1: leiderschapscrisis De organisatie groeit evenwel verder en mechanismen die vroeger werkten doen nu niet altijd dienst: Vroeger was onze leidinggevende meer bereikbaar (“den dikke nek”, hij is van ons vervreemd, hij zegt niet meer elke dag “goeiemorgen”, hij weet niet meer wanneer ik verjaar …) Vroeger was alles duidelijker (we weten nu niet meer alles) Vroeger werden we overal bij betrokken (nu doet hij of zij veel alleen) De leidinggevende is niet veranderd, wel is de organisatie gegroeid waardoor hij of zij niet iedereen meer kan zien, inlichten, horen, …. www.managementmodellensite.nl
  • 7. management- fase: groei door leiding fase 2 autonomiecrisis jong oud leeftijd van de organisatie klein groot grootte van de organisatie www.managementmodellensite.nl
  • 8. Fase 2: groei door leiderschap Formeel leiderschap (duidelijkheid van leiderschap, duidelijkheid rond beslissingsprocessen, …) organisatiestructuur (wie is voor wat bevoegd, verantwoordelijk, werkafspraken, procedures, …) en financiële verantwoordingssystemen (budgetten en prestatienormen) Hierdoor wordt het leiderschap formeler, de communicatie formeler, krijgt men een meer onpersoonlijk karakter, de eerste rechterhanden verschijnen (met wat onduidelijkheid of wrevel hieromtrent) en hoort men wel eens: vroeger was het beter (lees gezelliger), … www.managementmodellensite.nl
  • 9. Crisis 2: autonomiecrisis Alles gaat nog via de centrale hiërarchie en dit leidt bij de rechterhanden tot frustratie: zij zijn meestal heel goed op de hoogte, maar mogen niets (de sandwichfunctie) Er gaat tijd verloren doordat men nu meer hiërarchische niveaus doorworstelt (via die rechterhanden, …). Het takenpakket van leidinggevenden en anderen zwelt aan (ze doen nog steeds hetzelfde als vroeger, doch dit is in omvang veel meer) Bv de leidinggevende die nog steeds de telefoon opneemt (want dit deed ze in het begin ook) Er is de roep naar meer autonomie (‘We hebben meer verantwoordelijkheid op papier dan in ‘t echt’) www.managementmodellensite.nl
  • 10. decentralisatie- fase: groei door delegatie fase 3 beheerscrisis jong oud leeftijd van de organisatie klein groot grootte van de organisatie www.managementmodellensite.nl
  • 11. Fase 3: decentralisatiefase Een delegatie van verantwoordelijkheden, middenmanagement krijgt duidelijke taken en verantwoordelijkheden, een eigen motivatiesysteem, management/bedrijfsleiding grijpt enkel in waar echt nodig (management by exception) Van boot naar vloot, leiderschap bepaalt eigen culturen (bv. subculturen in shiften), kleinere teams, ieder team krijgt meer vrijheidsgraden www.managementmodellensite.nl
  • 12. Crisis 3: beheerscrisis Omdat men het bos door de bomen niet meer ziet: teams ondernemen actie, verbeteren, veranderen, … maar allemaal wat los van elkaar, zonder algemene lijn, … Het management reageert hier meestal op door de teugels terug trachten te grijpen: centraliseren (doch dit mislukt want de organisatie is te groot en te complex geworden) www.managementmodellensite.nl
  • 13. standaardisatie- fase: groei door coördinatie fase 4 bureaucratiecrisis jong oud leeftijd van de organisatie klein groot grootte van de organisatie www.managementmodellensite.nl
  • 14. Fase 4: standaardisatiefase De introductie van betere coördinatiesystemen: men stemt het werk van afdelingen meer op elkaar af, er komt een meer formele planning, een betere planning, eventueel een uitbreiding van de stafdiensten. Daar waar nodig worden eenheden gefuseerd. Men krijgt nu een meer complexe structuur waarbij het gevaar bestaat van een gebrek aan vertrouwen tussen de verschillende diensten of van vast te lopen in een eindeloze reeks van regels en procedures. www.managementmodellensite.nl
  • 15. Crisis 4: bureaucratiecrisis De complexe en grote structuur die men tracht werkbaar te houden door een groot geheel aan regels en procedures. Men rijdt zich vervolgens vast in deze berg bureaucratie (het bestellen van een potlood vraagt inzicht in het betreffende procedureboek) De afstand tussen centrale stafdiensten en decentrale managers vergroot. Haperende coördinatiemechanismen leiden tot nog meer regel- en controlesystemen: de bureaucratie neemt de bovenhand. www.managementmodellensite.nl
  • 16. samenwerkings- fase: groei door samenwerking fase 5 overlegcrisis jong oud leeftijd van de organisatie klein groot grootte van de organisatie www.managementmodellensite.nl
  • 17. Fase 5: samenwerkingsfase De uitbouw van interpersoonlijke samenwerkings-verbanden Ruimte voor spontaniteit van managers, werken in teams, constructief hanteren van tegenstellingen, sociale controle en discipline, experimenten en vernieuwingen, managers trainen in samenwerking en conflicthantering, staffuncties verminderd, multidisciplinaire teams www.managementmodellensite.nl
  • 18. Crisis 5: overlegcrisis Een overlegcrisis ontstaat met vaak politisering en verstarring www.managementmodellensite.nl
  • 19. groei door ondernemen fase 6 jong oud leeftijd van de organisatie klein groot grootte van de organisatie identiteits-crisis www.managementmodellensite.nl
  • 20. Fase 6: groei door ondernemen Back to basics, meer resultaatgericht werken HR-taken bij het lijnmanagement Medewerkers worden geacht ondernemers te worden die zelf initiatieven nemen www.managementmodellensite.nl
  • 21. Crisis 6: identiteitscrisis Door eenzijdige nadruk op resultaten voelen mensen zich een nummer en ontstaat een ‘sociale identiteitscrisis’ Deze crisis kan volgens Keuning en Eppinck (1990) overwonnen worden door een geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid. De “zachte” waarden zoals een mensgericht human resourcesbeleid komen op de voorgrond. www.managementmodellensite.nl