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Material do Segundo dia do Curso Canais de Distribuição

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Canais dedistribuiçãoagosto2011dia2 Canais dedistribuiçãoagosto2011dia2 Presentation Transcript

  • Equipe Comercial Uma empresa inteira de vendedores
  • O sentimento de urgência
    • Numa empresa comercial , todos têm de ser contaminados pela sentimento de urgência em responder às demandas do mercado: produção, administração, financeiro, logística, vendas.
    • A capacidade de dar uma solução rápida e eficiente às necessidades do cliente determinará a velocidade das respostas na colocação de nossos produtos.
    • O tempo de reposição determinará o melhor aproveitamento do potencial dos nossos produtos, aproveitando por mais tempo a posição mais confortável da curva de vendas.
  • Custos ocultos
    • Qual o custo dos não-atendimentos?
    • O que acontece com o produto quando falta nas prateleiras das livrarias por qualquer falha de previsão ou de ação em uma área da “Nossa Editora”?
  • As faltas e as perdas Stock-Outs - D.Corsten; T.Gruen – Harvard Business Review – Maio/04
  • Resultado?
    • Resumindo de forma simplificada o gráfico anterior, estamos dizendo que 74% das decisões de compra do cliente-final excluem a compra do item que não estava à mão na hora e local desejado.
    • Nosso produto não tem valor até chegar ao cliente no tempo por ele exigido.
    • Se o cliente percebe pouca diferença entre um produto e outro, o diferencial de atendimento é o denominador para a obtenção de resultados.
  • Definindo a equipe
    • Já vimos que existem diferentes clientes e que precisamos nos relacionar de forma diferenciada com cada grupo.
    • Isto significa que precisamos de perfis diferenciados de profissionais no atendimento a estes clientes.
  • Pareto e a Equipe de Vendas Horas de trabalho 20% 80% 80% 20% Vendas
  • Escolhendo clientes
    • Chegou a hora de escolhermos os clientes com os quais queremos continuar a trabalhar. Precisamos saber como direcioná-los melhor para manter nossos títulos, de forma que estes clientes possam até ter ganho de valor na relação comercial.
    • A partir daí é preciso avaliar qual o tamanho da equipe necessário para atender à carteira de clientes que consideramos o coração do nosso negócio.
  • Metas
    • Definidos os clientes prioritários, devemos transferir os demais para um distribuidor que possa prestar atendimento.
    • Precisamos decidir quanto queremos crescer em relação a cada grupo de clientes e estabelecer metas compatíveis com nossa capacidade de produção e atendimento recém constituída.
    • A avaliação de todas as áreas de Nossa Editora será feita a partir da obtenção destes resultados.
    • Premiar as diferentes áreas é a melhor maneira de obter o comprometimento para alcançar as metas previstas.
  • Consignação O remédio que virou veneno
  • Como avaliar?
    • Para o editor, se não existissem tantas editoras e tantos lançamentos, a consignação deixaria de ser uma precondição para se tornar uma ação eventual, utilizada para obter uma melhor exposição de ítens menos visíveis de seu catálogo.
    • A forma de gerir a consignação de maneira generalizada, por falta de qualificação das equipes comerciais em geral, transformou esta modalidade em um pesadelo.
    • E por incrível que pareça, também os livreiros têm a mesma percepção.
  • Regras do jogo
    • Ao optar pelo uso desta modalidade, a editora precisa conhecer os riscos desta operação.
    • Ao definir limite de crédito para um cliente, o saldo consignado tem que ser considerado, bem como o valor da faturas em aberto.
    • Defina num contrato formal os direitos e os deveres das partes.
    • Não podem faltar em hipótese alguma: condições de pagamento e a periodicidade obrigatória para os acertos, a responsabilidade pelos custos de frete na ida e na volta das mercadorias e as condições para devolução.
  • Classificando mais uma vez
    • Já vimos que clientes são diferentes, que se encaixam em grupos e que o atendimento para cada grupo deve ser diferente.
    • Cada título também pertence a um grupo de potencial de venda e a apresentação destes grupos deve ser desenhada para cada grupo de clientes.
  • Índices de Acertos
    • Devemos cobrar índices de acertos diferenciados de nossos clientes para os diferentes grupos de produtos.
    • A partir destes índices, avaliar se o mix disponível nos clientes está adequado ao perfil da loja, para eliminarmos o receio de que as prestações de contas dos clientes não reflitam suas vendas efetivas.
  • Modelo
    • Livros com potencial de Venda A = 20%
    • Livros com potencial de Venda B = 15%
    • Livros com potencial de Venda C = 10%
    • Média de acerto geral = entre 10 e 20%
  • Índice para livros de baixo giro
    • Livros que não fazem parte de uma classificação A, B ou C de uma editora só devem ser consignados para uma abertura de loja, montagem de uma seção particular ou evento.
    • Fora destas características, com certeza o livreiro só pedirá ítens deste grupo para atender a uma encomenda e se já há uma perspectiva de venda clara para o item. Não há porque onerarmos este atendimento com todos os custos que estão associados ao processo de envio, controle, prestações de contas, etc., etc., etc.
  • O que fazer com baixos índices?
    • Só há uma coisa a fazer: parar de perder dinheiro.
    • Pedir devolução e faturar os produtos não devolvidos no tempo combinado, conforme estabelecido em contrato.
    • Avaliar se o cliente tem potencial para continuar sendo atendido diretamente com vendas em conta firme ou direcioná-lo para um distribuidor.
  • Processos Estruturando as ações para que todos tenham a mesma forma de atuação
  • Ordenar e transmitir
    • É muito comum encontrar editoras que agem de acordo com as conveniências da empresa ou dos funcionários.
    • Os processos de uma empresa comercial têm de ser estruturados, visando sempre a melhor forma de atender a seus clientes.
    • O processo de captação de pedidos, portanto, emissão das NFs e boletos, coletas e entregas tem de ser normatizado tendo sempre em mente que o tempo entre a introdução de um pedido e sua efetiva entrega no ponto de venda é de capital importância para os negócios.
  • Regras
    • A maneira de realizar os atendimentos deve ter regras estabelecidas, regras que sejam implantadas depois de uma ampla discussão sobre a melhor forma para que as atividades sejam bem conduzidas.
    • Se for necessário modificá-las, até mesmo por novas necessidades do mercado, estas alterações têm de ser discutidas e comunicadas formalmente para todos os envolvidos.
  • Erros mais comuns
    • E-mail de uma única pessoa para atendimento de pedidos.
    • Falta de escalonamento de horários para equipe de atendimento.
    • Indefinição de horários de corte para atendimento de pedidos em até um dia útil.
  • O que deve ser padronizado?
    • Ciclo do pedido
    • Disponibilidade de estoque
    • Restrições aos pedidos
    • Facilidades para fazer pedidos
    • Frequência das entregas
    • Confiabilidade nas entregas
    • Documentação e Comunicação
    • Procedimento para reclamações
    • Pedidos entregues completos
    • Informação sobre situação do pedido
  • Tecnologia e Informações TI é muito mais do que um programa para emitir NF e controlar consignações
  • Banco ou bando de dados?
    • As avaliações sugeridas anteriormente dependem de uma base de dados bem estruturada.
    • Se o sistema de gestão da editora não é flexível o suficiente para gerar em seu próprio ambiente estas e outras informações tão relevantes para o negócio, é necessário que pelo menos as estruturas de tabelas que compõem o banco de dados sejam de fácil identificação e manipulação.
    • Se o sistema atual não permite estas análises significa que está na hora de trocar.
    • Não devemos ser mesquinhos na hora da implantação de um sistema. Esta economia sai muito cara depois.
  • Padronização
    • Faça com que todas as informações relevantes de um cliente estejam lançadas nos campos apropriados do sistema em uso.
    • Evite o uso de listas paralelas, elas só contribuem para a descontinuidade dos serviços.
    • Promova periodicamente atualizações de cadastro dos clientes.
    • Faça com que o cadastro dos produtos obedeça a um padrão de organização.
    • Use ISBN em todas as transações.
    • Alterações que interfiram nas margens da editora devem ter acesso restritíssimo.
  • Desconto Médio Vendendo livros ou vendendo percentual de desconto?
  • Reduzir desconto médio
    • Diminuir o desconto médio concedido aos clientes é o sonho de consumo das editoras.
    • Quando se decide por um modelo de concentração em grupos de clientes, é bem provável que o desconto médio aumente, já que as vendas se darão cada vez mais para clientes com maior porcentual de desconto.
    • Dependendo das mudanças realizadas, é possível até diminuir o desconto médio, pois ao se estabelecer uma cadeia confiável de atendimento, o custo de aquisição para parte da cadeia diminuirá já que entre as condições desta negociação pode estar uma exclusividade de distribuição.
  • Negociando descontos
    • A pressão por aumento de descontos no varejo será sempre uma constante, não importa o quanto o varejo já tenha conquistado.
    • Já está mais do que provado que o aumento dos descontos não gera aumento de vendas.
    • A concessão de descontos deve ser entendida da mesma maneira que entendemos a classificação dos diferente tipos de clientes.
    • Para ações diferenciadas, negociações diferenciadas.
  • Perguntas?
    • Para contatos:
    • [email_address]
    • http://vivodelivro.blogspot.com
    • Twitter @ vivodelivro