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Monografia final - EMPRESAS FAMILIARES
 

Monografia final - EMPRESAS FAMILIARES

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    Monografia final - EMPRESAS FAMILIARES Monografia final - EMPRESAS FAMILIARES Document Transcript

    • Universidade Federal do Tocantins – UFT Campus de Palmas Curso de Administração A INFLUÊNCIA DO VÍNCULO FAMILIAR NA GESTÃO DE MICRO EPEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO EM EMPRESAS FAMILIARES NO PLANO DIRETOR DE PALMAS - TO GERALDA APARECIDA RAMOS BELTRAM Palmas – TO 2011
    • Universidade Federal do Tocantins – UFT Campus de Palmas Curso de Administração A INFLUÊNCIA DO VÍNCULO FAMILIAR NA GESTÃO DE MICRO EPEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO EM EMPRESAS FAMILIARES NO PLANO DIRETOR DE PALMAS - TO GERALDA APARECIDA RAMOS BELTRAM Monografia apresentada à Banca Examinadora, como exigência parcial para a obtenção de título de Graduação do Curso de Administração, da Universidade Federal do Tocantins, sob orientação do Prof. Flavio Augustus da Mota Pacheco. Palmas – TO 2011
    • Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Biblioteca da Universidade Federal do Tocantins Campus Universitário de PalmasB453i Beltram, Geralda Aparecida Ramos A Influência do Vínculo Familiar na Gestão de Micro e pequenas empresas: Um Estudo em Empresas Familiares no Plano Diretor de Palmas-TO. / Geralda Aparecida Ramos Beltram. – Palmas, 2011 52f. Monografia (TCC) – Universidade Federal do Tocantins, Curso de Administração, 2011. 1) Orientador: Flavio Augustus da Mota Pacheco. 1. Empresa Familiar, 2. Conflitos 3. Ciclos de vida, 4.Profissionalização. I. Título CDD 658 Bibliotecário: Paulo Roberto Moreira de Almeida CRB-2 / 1118TODOS OS DIREITOS RESERVADOS –A reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou porqualquer meio deste documento é autorizado desde que citada a fonte. A violação dos direitosdo autor (Lei nº 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal.
    • A Banca Examinadora, abaixo assinada, a monografia, intitulada “A influência doVínculo Familiar na Gestão de Micro e Pequeno Empresas Um Estudo em Empresas Familiares no Plano Diretor de Palmas – TO”, em ____ de junho de 2011. BANCA EXAMINADORA ______________________________ Flavio Augustus da Mota Pacheco - Administrador, Mestre Orientador _______________________________ Professor (a), Mestre Membro da Banca _______________________________ Professor (a), Mestre Membro da Banca
    • DEDICATÓRIA Dedico meu trabalho final primeiramente a Deus, pois foiEle que me deu abrigo para continuar lutando por meus objetivosiniciais e me fortaleceu sem exitar. Em seguida minha maravilhosafamília, o meu marido Givaldo Cezar, aos meus filhos Wiliam RamosBeltram e Monique Ellen Cezar, que estiveram sempre ao meu lado meoferecendo ajuda e conforto quando mais necessitei. Quando imagineique seria complicado ser mãe, esposa, mulher, amiga, companheira eainda investir na minha vida acadêmica, ao mesmo tempo, lá estavameles me apoiando a me levantar nas quedas, e a comemorar nas horasem que venci as barreiras e obstáculos que vieram no decorrer dessajornada. E também devo agradecer pela compressão e paciência quetiveram por mim para que eu pudesse chegar até o fim de mais umaconquista. São tudo pra mim, pelo simples motivo de terem meincentivado à não desistir de mais um sonho, onde me vejo vencedora.
    • AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus e todas as pessoas que contribuíram para minha realização do meuprojeto em especial a minha família que esteve sempre presente e amigos e companheiros docurso de administração que colaboraram com este trabalho, rendo os meus agradecimentos: - Ao meu professor orientador Flavio pela atenção e dedicação para que meincentivou conclusão do meu trabalho. - À professora Sandra por disponibilizar um pouco do seu tempo para participar daminha banca de qualificação - À professora Suzana com seu apoio e leitura dos textos e atenção. - Ao professor Airton por ministrar a disciplina de Estágio III e sua dedicação empassar o conhecimento da exigência do curso. - À Liliene com os empréstimos dos livros. - À Andréia pela monitoria e orientação durante o período de elaboração do projeto - Ao Jefferson com o apoio no empréstimo dos livros; - Ao amigo Ueslei pela dedicação em entregar os questionários para as empresasescolhidas; E também a todos os meus colegas de curso que durante todo esse período foramcompanheiros, contribuindo com divertidas horas de estudo, sendo que tudo foi tão bom epassou rapidamente como um filme com final feliz, nem parece que foram quatro anos deconvivência harmônica e cumplicidade.
    • EPÍGRAFE Pai rico, filho nobre, neto pobre Fernando Veríssimo “Lieben und arbeiten” (Amar e trabalhar) Freud
    • LISTA DE FIGURASModelo dos três círculos empresa familiar...............................................................................21
    • BELTRAM, Geralda Aparecida Ramos. A Influência do Vínculo Familiar na Gestão deMicro e Pequenas Empresas: Um Estudo em Empresas Familiares no Plano Diretor dePalmas-TO. 2011, 55 p. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharel em Administração)Fundação Universidade Federal do Tocantins-UFT. Palmas-TO. RESUMOO objetivo deste estudo foi analisar a influência do vínculo familiar na gestão de micro epequenas familiares localizadas no Plano Diretor da cidade de Palmas – TO. Para a execuçãodo estudo, foi feito trabalho de campo, com abordagem descritiva, com foco quantitativo equalitativo. Foi utilizado amostragem de 30 (trinta) empresas situadas no Plano Diretor dePalmas. No estudo bibliográfico foram explorados conceitos como empresa familiar, ciclo devida da empresa e empresa familiar profissionalizada. A pesquisa foi realizada em empresasde diversos setores de atividades como Indústria, Comércio Varejista, Comércio Atacadista eServiços a maioria localizada no campo de prestação de serviços. Foi possível identificar noestudo que a maioria dos entrevistados respondeu que é positiva e produtiva o contexto degestão familiar. Foi possível perceber que os pontos positivos se relacionam aocomprometimento, responsabilidade e harmonia da família, ou seja, um conjunto de fatoresinterligados. Nos pontos negativos os respondentes relatam que a falta de uma estruturafamiliar, a resistência a mudança e falta de profissionalismo dos gestores, pode haverdesmembramento do negócio onde o gestor confunde empresa/família acarretando até mesmoprejuízos financeiros. De acordo com o propósito do trabalho as respostas atenderam aoobjetivo geral e os objetivos específicos, verificando os conflitos familiares e como asempresas lidam com as dificuldades separando empresa/família muitas vezes os dois objetivosmisturam.Palavras-chave: empresa familiar, conflitos, ciclos de vida, profissionalização.
    • LISTA DE TABELASTabela 1 - Nível de Instrução............................................................................................32Tabela 2 – Existe diferença entre a Gestão Familiar e Gestão Profissionalizada..............33Tabela 3 – Foi Feita Sucessão do Gestor na Empresa Familiar.........................................34Tabela 4 – Comportamento Atual do Gestor Familiar na Empresa?.................................35Tabela 5 – A posição de um Membro da Família como Gestor é positiva ou negativa.....35Tabela 6 – Conflitos pessoais podem influenciar o clima dentro da Empresa..................36
    • LISTA DE GRÁFICOSGráfico 1 – Tempo de Mercado............................................................................................29Gráfico 2 – Setor de Atividade.............................................................................................30Gráfico 3 – Números de Empregados...................................................................................31Gráfico 4 – Qual seu Cargo Atual na Empresa?...................................................................31Gráfico 5 – O que o Senhor Julga mais importante em um Gestor Familiar........................33Gráfico 6 – Desempenho de sua Equipe de Trabalho Depende da Influencia do Gestor......34Gráfico 7 – Como Foi o Processo de Abertura do Negócio..................................................37Gráfico 8 – Gestão dos Recursos Financeiros.......................................................................37Gráfico 9 – Como Foi Feita a Seleção dos Fornecedores......................................................38Gráfico 10 – Com que Freqüência é Feita Pesquisa de Satisfação de Clientes.....................39Gráfico 11 – Com que Freqüência é Feita Pesquisa da Concorrência...................................39Gráfico 12 – Qual é Método de Processo Seletivo Adotado pela Empresa...........................40Gráfico 13 – Como é Feito o Treinamento e/ou Capacitação dos Funcionários...................41
    • SUMÁRIO1. INTRODUÇÃO...................................................................................................... 13 1.1 Justificativa e relevância.................................................................................. 14 1.2 Formulação da situação problema................................................................... 15 1.3 Objetivos.......................................................................................................... 15 1.3.1 Objetivo geral.......................................................................................... 15 1.3.2 Objetivos específicos............................................................................... 16 1.4 Delimitação do estudo..................................................................................... 16 1.5 Estruturação do trabalho.................................................................................. 162. REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................ 17 2.1 Empresas familiares........................................................................................ 17 2.2 Continuação da empresa familiar...................................................................... 18 2.3 Empresa familiar profissionalizada................................................................... 19 2.4 As empresas são vista como sistemas.............................................................. 20 2.5 Origem do processo societário.......................................................................... 22 2.6 Sociedade conjugal........................................................................................... 23 2.7 Sociedade familiar............................................................................................ 243. METODOLOGIA.................................................................................................. 26 3.1 Tipo de pesquisa.............................................................................................. 26 3.2 População e amostra......................................................................................... 26 3.3 Instrumento de coleta de dados....................................................................... 27 3.4 Instrumento da pesquisa.................................................................................... 27 3.5 Análise dos dados............................................................................................. 27 3.6 Divulgação dos resultados da coleta de dados.................................................. 284. RESULTADOS E ANÁLISES.............................................................................. 29 4.1 Análise quantitativa.......................................................................................... 29 4.2 Entrevista com os Gestores.............................................................................. 415. CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................ 44 5.1 Sugestões para empresa................................................................................... 45 5.2 Orientações para trabalhos futuros.................................................................... 45REFERÊNCIAS......................................................................................................... 47
    • APÊNDICES.............................................................................................................. 49APÊNDICE – A – QUESTIONÁRIO......................................................................... 50APÊNDICE – B – CRONOGRAMA.......................................................................... 53APÊNDICE – C – TERMO DE CONSENTIMENTO ............................................... 54APÊNDICE – D – CARTA......................................................................................... 55
    • 131. INTRODUÇÃO O processo de constituição e formação de empresas no Brasil é propício noâmbito familiar, tendo em vista a tradição das famílias e vários casos de sucesso, além deafinidade quando se pensa em montar um negócio. Em 2005, foi realizada uma pesquisa pelojornal A Folha de Londrina-PR, para o Serviço de Apoio a Pequenas e Médias Empresas –SEBRAE-SC, um estudo que mostra que no Brasil 90% (noventa por cento) das empresas sãoadministradas por gestão familiar. Percebe-se que há muitas empresas neste segmento, o quejustifica o estudo nas empresas familiares no Plano Diretor de Palmas, e o mesmo nãodestacará apenas quantidade, mas também analisar a problemática dos conflitos que impedemo crescimento nas organizações geridas por familiares. Empresa Familiar é aquela que tem sua origem e sua história vinculada a umafamília, ou mesmo aquela que ainda mantém algum membro da família na administração(BERNHOEFT, 1991). As empresas familiares também são aquelas que estão ligadas em pelos menosduas gerações se iniciando com o cônjuge e envolvendo os filhos nas atividades operacionaisda empresa. O presente estudo tem como finalidade mapear e analisar o perfil e a gestão deempresas familiares, no Plano Diretor de Palmas no que tange a gestão realizada por família.Segundo levantamento feito pela Junta Comercial do Estado de Tocantins - JUCETINS sabe-se que existem aproximadamente 14.000 (quatorze mil) empresas abertas na cidade dePalmas, em 2011. Baseado em uma pesquisa aleatória simples foi levantado uma amostra de30 (trinta) empresas familiares, sendo a proposta da pesquisa, como sugere (GIL, 2008). Descrevendo a importância da gestão familiar e suas dificuldades, foramabordados sentimentos pessoais e profissionais, dentro deste contexto fica implícita comovida profissional e vida familiar se misturam, mesmo quando as empresas familiares fazemuma definição de papéis. Gersick e Lodi, (1997:1998) têm visão da empresa familiar como se fosse umorganismo que um depende do outro, mas com suas individualidades respeitandocaracterísticas de cada membro da família, sendo como propriedade, família e gestão empresa. O estudo teve como objetivo verificar as características, os conflitos edificuldades em gerações, pois na empresa familiar em tempo de globalização e
    • 14competitividade estratégicas e a profissionalização serão pontos fundamentais para aexistência e continuidade do negócio.1.1 Justificativa e relevância Neste contexto as empresas familiares têm grande importância no cenáriobrasileiro, porque grande fatia do mercado nacional é formada por empresas familiares, diantedessas informações o estudo no Plano Diretor de Palmas torna-se relevante para as empresasfamiliares desta região. A análise foi direcionada para a região central de Palmas. Não forampesquisados os setores e distritos como Taquaruçu, Aurenys, Taquaralto e outros. De acordo com pesquisas realizadas sobre o assunto percebe-se que há uma vastaliteratura referente ao contexto onde se destaca o que é empresa familiar e sua complexidade,como administrar uma organização e ao mesmo tempo conduzir a vida familiar envolvendodois universos distintos. A importância do estudo sobre as empresas familiares é saber asvantagens e desvantagens da gestão familiar. Segundo Gersick; Davis; Hampton e Lansberg (1997) fortalecem seu estudobaseado na pesquisa realizada pela revista Fortune em que há uma porcentagem significativade empresas familiares, sendo 65% e 80% das empresas do total são controladas porfamiliares, mas o autor reflete sobre a decadência de algumas dessas organizações, portanto oestudo identificou que as empresas de pequeno porte terão tendência ao declínio. De acordo com estudos anteriores justificam a proposta do estudo no PlanoDiretor de Palmas, para verificar se dentro do nosso cenário atual prevalecem às teorias ou sedescobrirá novas idéias para serem aplicadas nas organizações, e saber qual a importânciadesta pesquisa para a comunidade empresarial de Palmas e para ciência. Para as empresas familiares a importância do estudo vem de encontro com asnecessidades e dificuldades no dia a dia, como os conflitos são conduzidos, a sua interferênciana tomada de decisão, e como a discussão de autoridade fica implícita na empresa. Para a ciência é relevante, pois, porque irá levantar dados sobre as empresasfamiliares e suas complexidades. No do Plano Diretor de Palmas, não consta essa informaçãojunto aos órgãos competentes, e para administração será importante porque poderá haver umplanejamento para o desenvolvimento e crescimento das empresas familiares.
    • 15 Para o administrador será uma ferramenta de auxílio no planejamento, visandoevitar problemas futuros que comprometa a continuidade da gestão familiar, bem comoprejuízos, e descontentamento por parte dos gestores.1.2 Formulação da situação-problema É questionável que a os conflitos familiares e os interesses dos empresários muitasvezes se misturam. O objetivo do estudo nas empresas familiares do Plano Diretor de Palmas,é analisar quais dificuldades as mesmas enfrentam entre conflitos familiares e gestão daorganização, levando em conta que depende da reação de caca membro da família diante dassituações de conflitos, observando que as organizações são afetadas diante deste cenário comosão as tomadas de decisões. Para Lodi (1998) não é o conflito familiar e nem a organização em si, mas sim ainexistência de um código de ética, pois dentro da empresa familiar existe muitas fraquezas:como conflitos de interesses dos membros, faltam de disciplina, uso indevido dos recursos daempresa, sendo que o fator agravante é financeiro falta devido um planejamento e até mesmoa resistência às mudanças e modernização. Assim questiona-se Qual a influência do vinculo familiar na gestão de micro epequenas empresas na cidade de Palmas?1.3 Objetivos1.3.1 Objetivo Geral Analisar a influência do vínculo familiar na gestão de micro e pequenas empresasfamiliares localizadas no Plano Diretor da cidade de Palmas – TO.
    • 161.3.2 Objetivos Específicos  Levantar o perfil dos empresários e os aspectos de autoridade, poder e tomada de decisão que permeiam a gestão familiar;  Identificar aspectos pontos positivos e negativos da gestão familiar;  Detectar as características gerenciais das empresas familiares;1.4 Delimitação do Estudo Este projeto tem por fundamento o estudo nas 30 (trinta) empresas familiares, noPlano Diretor de Palmas, através de uma pesquisa preliminar. O trabalho será direcionado noque os conflitos e dificuldades que envolvem a gestão familiar trazem-nos seu grauparentesco, e o que envolve as decisões no âmbito da empresa familiar no Plano Diretor dePalmas.1.5 Estruturação do Trabalho Este estudo está organizado da seguinte forma: na primeira parte está naintrodução, no qual a finalidade é de encontrar a justificativa, a problemática, os objetivos edelimitação do estudo em pesquisa; a segunda parte traz o referencial teórico, destacando osprincipais autores e seus argumentos. A terceira parte traz a metodologia, que mostrará o tipode pesquisa utilizada, a população pesquisada, quais os instrumentos de coleta dos dados e osdevidos procedimentos, já na quarta fase do projeto aplicação do questionário, finalizando-oprojeto com as análises dos dados encontrados através dos gráficos, bem como asconsiderações finais, sugestões para as empresas e orientações para trabalhos futuros, e porúltimo os apêndices incluindo questionários, cronograma, carta de consentimento livre eesclarecido e carta de autorização.
    • 172. REFERENCIAL TEÓRICO Neste capítulo mostra-se o pensamento de autores a respeito do ambiente e gestãode empresas familiares. Descrevem tópicos de cada fase das empresas familiares com relaçãoà gestão e a administração dos conflitos envolvendo os principais pontos como família,propriedade e gestão, também serão feita abordagem simples como a será sucessão.2.1 Empresas Familiares Juste (2004) descreve que empresa familiar é uma organização que visa obterlucros pelos proprietários, incluindo vários membros da família, como pais, filhos irmãos eaté outras gerações como primos, ressaltando que além da complexidade das famílias que sãouma organização de múltiplas diferenças, existe administração da empresa comparticularidades onde surgem dentro de duas vertentes com tantas contestações surgem osconflitos de autoridade e poder difíceis de gerir pela presença de sentimentos pessoaisenvolvidos. Segundo Lodi (1994), na primeira geração os valores, comuns vêm em primeirolugar esses valores são fundamentados na religião como princípio deixando e suas diferençasindividuais em segundo plano, entretanto o fundador teme que a geração seguinte vá dissolvero capital, pois as próximas gerações não são compromissadas com o mesmo valor que ofundador, porém quando chegam à hora da transmissão o cuidado e os valores deve serpreservados para que a próxima dê continuidade da proposta da ideia central do fundador,para que assim esta transição seja menos traumática. As empresas familiares se diferenciam das outras organizações de uma formapeculiar onde existem pontos positivos e negativos – pontos positivos é a confiança que existenos componentes familiares – pontos negativos a inexistência de pessoas qualificadas paraexercer a função designada (LODI, 1994) Enquanto para Juste (2004) o mais importante dentro das organizações é os lucrose a continuidade do negocio no pensamento do autor percebe que a empresa vem em primeirolugar, porém Lodi (1994) diverge do pensamento de Juste, porque as empresas familiares sãoconceituadas pelos valores religiosos e os fundadores zelam pelo nome da família, porém os
    • 18autores têm um ponto em comum eles se preocupam com a continuidade do negócio nasgerações seguintes, mas o primeiro autor disse que tem que ser fundamentado na empresa jásegundo autor na família. É difícil exercer autoridade entre pessoas com grau de parentesco deixandotransparecer as pressões, pode sobrecarregar e até destruir relacionamentos “infelizmente, osfracassos sensacionais às vezes obscurecem a beleza de empreendimentos familiares bemsucedidos” (GERSICK,1999). Segundo Ricca (2010) ele divide os conflitos em dois tipos: os complexos e ossimples: Conflitos complexos: são aqueles que as relações interpessoais obstruem assoluções dos negócios, essas questões estão entrelaçadas de forma não produtiva que nãoconsegue distinguir relação pessoal do profissional, trazendo para a organização os problemaspessoais sem resolvê-los conflitando com os da empresa isto forma os conflitos complexos. Conflitos simples: são aqueles que as relações pessoais não interferem no negócioos problemas são deixados a distância da empresa resolvendo esse conflito simples deixa deacontecer o conflito complexo no decorrer do tempo. O conflito pode-se considerar como algopositivo, pois será a hora de rever os pensamentos e saber administrar as soluções deproblemas. De acordo com Ricca (2010) em uma entrevista realizada com para a revistaRH.COM.BR, os desafios são constantes, mas não só nas empresas familiares como emqualquer outra organização, a falta de profissionalismo acarreta mais conflitos na conduçãodos negócios onde se confunde a vida profissional com afetiva2.2 Continuação de uma Empresa Familiar Bernhoeft, (1995, p.50), cita que para perpetuação da sociedade familiar deverá ser considerado a realidade dos grupos familiares a partir deste pressuposto o autor destaca que devem partir de alguns princípios enumerados. Dentre os sócios tem sempre que ter em mente uma possível sucessão quanto mais cedo melhor, na hora da substituição é preciso que o fundador participe dessa mudança os demais membros da família devem estar envolvidos.
    • 19 Este processo não acontece uma única vez, mais várias. Existem dois conceitosbásicos, o primeiro diz a respeito de muitas opções de sucessão, pois algumas lideranças éuma simples troca na direção enquanto o segundo diz que há uma estrutura e os membrosfamiliares são entrelaçados, porque a primeira geração tem sonhos individuais, quando nãoestiverem no poder, eles vêem a empresa como suas realizações pessoais.2.3 Empresa Familiar profissionalizada Uma empresa profissionalizada segundo Lodi (1994) é quando ela deixa de sersomente empírica e passe assumir atividades administrativas até mesmo com a qualificaçãodos gestores este processo é um mix de familiares com gestores contratados. Segundo Bernhoeft (1995) empresa familiar esta ligada em três pontas: família,propriedade e administração. Para a profissionalização da organização não esta ligada apenasa empresa, significa priorizar e conscientizar todos quem tem o poder dar continuidade aonegócio. Profissionalizar não é apenas criar uma estrutura organizacional copiada de algum manual de administração, nem muito menos simplesmente entregar a administração dos negócios a um profissional. O processo de profissionalização tem que se iniciar pela família, pois ela detém, no momento ou potencialmente, todo o direito sobre a vida ou morte da empresa. O trabalho deve ser feito simultaneamente em três pontos para melhor compreensão, apontaremos alguns indicadores que devem ser considerados em cada caso: (BERNHOEFT, 1991, p.20). A família - vem com problemas afetivos onde tem a ilusão do que por ser famíliahá uma compreensão dos fatos, mas tudo isso é um equívoco, pois haverá disputas afetivas eainda tornam a suas patologias crônicas, e sendo as empresas familiares no Brasil há umagravante pela miscigenação de várias origens e reforçada pela religião.(BERNHOEFT, 1991,p.20). Propriedade - Onde o poder aparece. Começa a disputa acirrada pelo patrimônio eos conflitos ficam mais visíveis todos os problemas têm mais evidência na segunda geração,pois além de valores afetivos existe a parte financeira envolvendo dividendos e ostentação depoder. E em muitos casos há destruição da empresa.(BERNHOEFT, 1991).
    • 20 Administração – É neste momento que aparece de fato o poder. Pode influenciarsobre o destino das pessoas e empresa, entretanto nesse momento tem que haver umdiscernimento, uma boa dose de racionalidade, o proprietário tem que ter habilidade na horaque acontece às mudanças sem comprometer os negócios. (BERNHOEFT, 1991, p.21).2.4 As Empresas Familiares são vistas como sistemas Alguns artigos começaram os estudos isolados nas décadas de 60 e 70 onde osteóricos focalizavam dificuldade peculiar que atrapalhavam as empresas familiares, comofavoritismo e rivalidade entre membros da família, os problemas aparecem porque as mesmaspessoas têm que exercer funções diferentes, além de tudo a organização precisa de boaspráticas e negócio saudável satisfazendo ambas as partes evidenciando que o desafio éenfrentado por empresas familiares (GERSICK, 1997). O autor descreve que as empresas familiares são vistas como sistemas ondeexistem subsistemas independentes onde encontra gestão, família, propriedade e qualquermembro da família podem ser remanejados para o subsistema do círculo será descrito nafigura a seguir dos três círculos onde ficam os membros proprietários nos círculos superiorese o restante fica nos círculos inferiores formando sete círculos (GERSICK, 1997). Para Lodi, (1994), as famílias também podem ser estudas como organismos vivos,porque neste ponto ela passa ser organismo biológico com ligação ao seu fundador, formandoestágios de ciclos de vidas e cada estágio acontece uma crise de identidade, entretanto esseciclo é importante, pois ele ajuda a explicar as relações interpessoais. E no momento detranscrição, como o fundador passa por essa fase, pois é o momento delicado, traumático ondehá desconfiança da geração mais velha para com a geração nova a continuação do negócio. Percebe-se que o pensamento de Gersick (1997) e Lodi (1994) é parecido noponto em que eles afirmam que as empresas familiares são vistas como sistemas funcionandodentro de um organismo vivo, os sistemas são interligados entre o fundador e as novasgerações. Durante essa passagem existem ciclos entre as relações familiares destacando seisexemplos de processo que passa a empresa familiar.  Credibilidade da nova geração: esse é o tema polêmico, pois há uma desconfiançana geração seguinte um processo delicado.
    • 21  As turbulentas relações entre sócios: quando há sócios os problemas ficam maisvisíveis, é melhor a procura de um profissional como advogado para colaborar nesta mudança.  Ciclos de vida das famílias: formado por um ciclo propriamente dito com iníciomeio e fim, mas passando em todas as fases interligadas cada elo desse ciclo tem uma crise deidentificação.  Alternativas patrimoniais: o patrimônio pode ser transformado em algum tipo desociedade ou o fundador passa-se a administração a um profissional ou vários profissionais dediversas áreas para um planejamento a fim de dar continuidade do patrimônio.  Quem pode ajudar a empresa familiar: a opção mais viável a contratação de umconsultor de empresas familiares, ou optar por diretor não-familiar.  A força da história familiar: esta ligada a um código de ética ou um contrato socialseparando o dinheiro da relação pessoal, conflitos de interesses, o uso da história familiar ofundador usa para que a próxima geração não deixe dissipar os relacionamentos comfuncionários e fornecedores.  A experiência do ano sabático: esse ano o fundador passa por uma reflexão solitáriapara o seu desenvolvimento pessoal. Figura 1 - Modelo de três círculos da empresa familiar Fonte: Adaptado de Gersick et al. (1997). Para exemplificar melhor a figura acima sobre ciclos de vida os teóricos definemcomo organismos vivos desde sua origem passando pelo crescimento até o declínio existindovárias fases ligadas ao fundador e chegando até a terceira geração cada um destes ciclos passa
    • 22por tipo de crise de identidade, outro fator de grande relevância é o afastamento do fundadorpassando da geração mais idosa para a geração nova todo esse aspecto aparece com incertezassobre o andamento da transcrição (LODI,1998). Já para Gersick, (1997) os ciclos que são teoricamente aceitáveis é uminstrumento útil para compreensão dos conflitos interpessoais pois a especificação de papéisdentro das organizações ajuda a melhorar as desavenças por dividendos, com a especificaçãode papéis dentro da empresa ajuda a derrubar a barreira e conflitos dentro da empresa como asbriga familiares por processo sucessório ou até mesmo sobre a política de dividendos.2.5 Origem do processo societário Para Bernhoeft, (1995), os processos societários surgem da idéias de uma ou maispessoas que juntam para formar uma empresa que o autor trata como sociedade, podem serirmãos, marido e mulher, primos e outros, para a construção de uma sociedade saudável épreciso analisar, pois pode haver várias transformações dentro do âmbito familiar como noambiente externo, portanto é possível considerar todas as variáveis envolvidas e o complexo odo que é uma sociedade. Para que esse processo seja mais fácil foram distribuíram em fases,cada uma delas destaca algumas características: Fase 1 – estado nascente, essa fase relata o início que se chama de efetivo lógicoonde há uma identificação, do interesse que surge em torno da empresa para saber se ambas aspartes conhecem o mercado, além de tudo a empresa surge não só de ideais, mas também desonhos. Outra característica importante é o nível e de concessão de ambas as partes, paraque a sociedade continue é preciso que os membros envolvidos deixem alguns excessos epossam ser perdoados. Fase 2 - o autor chama-se de Estado institucional uma etapa de construção donegócio propriamente dito, a parte formal onde as coisas vão ser colocadas no papel, daí aorganização toma forma de empresa como local, definições de papéis, mas também começama aparecer os primeiro conflitos, neste contexto pode-se fazer uma avaliação se a sociedadevai ou não dar certo. Surgindo os primeiros conflitos que pode ser resolvido de modocalculado com concessão mútua nesta fase mesmo que os familiares fazem o primeiro alertade risco que ocorrer algo errado às vezes é contestado com admiração e otimismo.
    • 23 Fase 3 - rotina/cotidiano a partir desse momento o conflitos pessoais seevidenciam, onde o nível de concessão diminui e sempre um dos membros espera que o outrotome iniciativa de propor mudança no ambiente da organização, portanto começa a surgir àsdificuldades feitas por comparações e por subordinação isso afeta a convivência familiar e naempresa, começa os questionamentos da existência da sociedade se vale a pena à continuaçãodo negócio para dar certo a sociedade tem haver confiança mutua. “Confiar desconfiando” Fase 4 - rompimento ou revisão do modelo, a cada fase as dificuldades e conflitosaparecem com mais freqüência e mais complexos, nesta fase há uma avaliação sobre omodelo de sociedade é viável ou ainda é preciso fazer a reformulação do processo, diantedesse método existem algumas modificações referentes à gestão a subordinação, pode lembrarque no mundo dos negócios a maioria das organizações continua crescendo e apresentamproblemas sejam elas familiares ou não só que os membros da sociedade têm o poder se quercontinuar o negócio a liberdade de escolha. Existem quatro estágios importantes na hora do rompimento que deve seravaliados. 1. Perda de confiança entre as partes; 2. Repetição constante de conflitos que causam muito desgaste pessoal para todos; 3. Desinteresse de uma ou de todas as partes na sociedade; 4. Esgotamento do modelo que manteve a sociedade. O passo mais importante é compreender que a dissolução de uma sociedade nãosignifica o fim de um processo, mas uma solução perspicaz do negócio, mas é sempre melhorum entendimento do que um processo litigioso.2.6 A Sociedade conjugal Segundo Bernhoeft,(1995,p.25) “essa tem origem na nossa realidade pelaobservação ao longo do tempo, antes a esposa era só uma que ajuda nos serviços auxiliarescom uma força a mais no trabalho, mas com o tempo as mulheres vem se especializando”, emuitos casais deixam de ser apenas uma união estável e passa ser sociedades empresariais. A relação conjugal é uma sociedade extremamente complexa e dentro dessarelação cria-se outra com características muito diferentes e o maior erro e pensar que a uniãoconjugal é boa e acham que tudo dentro da empresa vai ser bom o importante e deixar claro
    • 24que as variáveis que agem na sociedade conjugal são diferentes na sociedade empresarial comisso pode-se afirmar que é possíveis ambas dar certo quando concede a realização pessoal decada uma das partes, além de papéis definidos. Nessa relação o envolvimento maior é arespeito do afeto, filho e até mesmo sentimento de posse. Assim como em outras sociedades nessa também o conflito aparece em umtriângulo como casa, família, trabalho se confundem fica difícil para o casal fazer essaseparação onde surgem as brigas, portanto as decisões de caráter empresarial ficamprejudicadas e a vida familiar também. Como na educação dos filhos existe divergência,portanto haverá na empresa como a subordinação dos funcionários como são delegadas astarefas tudo implica no relacionamento pode parecer possível, mas do ponto de vista racional. O autor relata que casais que ficam muito tempo separado é prejudicial à relaçãoassim como a convivência constante pode chegar ao desgaste da família e sociedadeempresarial recomenda-se que os casais façam uma análise da possibilidade de exerceratividade em locais diferentes, com isso pode preservar a sociedade, aproveitando ao máximotodas as potencialidade gerenciais cada um dos cônjuges. Essa teoria é bem defendida peloautor porque quando separados eles tem uma visão diferente da empresa.2.7 Sociedade Familiar Segundo Bernhoeft (1995) uma sociedade familiar tem sua constituição de formadiferente, mas tem na sua essência suas origens , pela formação diversificada do grupofamiliar no Brasil que os membros são de imigrantes com seus traços culturais predominanteessa características são passados para a organização, onde no Brasil essa sociedade éconstituída por vários membros da família, o fundador ainda incorpora irmãos, primos, nestaprimeira fase a empresa sempre obtém sucesso pois a confiança mútua baseado na lealdade esubmissão de qualquer movimento contrário. Portanto quando o fundador cria a empresa família onde os membros podem serfamília ou não esse paradigma se estendem estruturando a empresa provocandocomportamentos específicos de uma sociedade familiar. Neste ponto o autor destaca que o fundador tende a abafar qualquer divergênciaque possa aparecer, portando essa sociedade corre vários riscos na geração seguinte com esse
    • 25modelo ultrapassado onde há uma submissão à autoridade. Dentro dessa sociedade aindaexiste dois tipos de sociedade sendo: Sociedade por herdeiros, Sociedade imposta. Sociedade por herdeiros é aquela que herda o patrimônio com suas característicassem ter a opção de escolha se quer continuar o negócio ou se esta preparada para assumir essaresponsabilidade pode caracterizar esse tipo de sociedade imposta. Apesar existir esses tiposde sociedade definidos os herdeiros não serão donos isolados o título de dono só pode ser ditoao fundador.
    • 263. METODOLOGIA DA PESQUISA3.1 Tipo de pesquisa Esta pesquisa consiste em estudos de descrição de população, cuja sua função éexata descrição de características quantitativa de populações como um todo, contendoaspectos como atitudes e opiniões que empregam caráter de qualificação. (LAKATOS, 2006). As pesquisas descritivas têm o objetivo primordial à descrição de característicasde uma população ou fenômenos estabelecendo relações entre as variáveis. (GIL, 2009). Para Gil (2009) as pesquisas quantitativas descritivas têm por objetivos estudargrupo pessoas envolvendo sexo, idade, nível de instrução entre outros fatores. A pesquisa étambém qualitativa para complemento dos dados identificados, pois terá característicasinformais, seguida de pesquisa descritiva neste caso direcionado ao grupo de empresasfamiliares no plano diretor de Palmas.3.2 População e Amostra O universo de empresas abertas na cidade de Palmas é de 14.000 (quatorze mil),segundo dados - Junta Comercial do Estado do Tocantins – JUCENTINS dentro desteuniverso será estudada uma amostra de empresas familiares no Plano Diretor de Palmas. Foifeita pesquisa com amostra de 30 (trinta) empresas familiares. As empresas pesquisadas foram de vários segmentos, entre indústria, prestador deserviços, franquia, comércio varejista e comércio atacadista. O exposto do instrumento da pesquisa com retorno de 100% das empresaspesquisadas retornou os objetos da pesquisa sendo questionários devidamente respondidos.
    • 273.3 Instrumento de coleta de dados A coleta de dados deu-se através de aplicação de 30 (trinta) questionáriosaplicados nas empresas familiares, sendo que 12 (doze) dos mesmos foram respondidos pelopor meio do correio eletrônico (via email) devolvidos pelo mesmo método devidamenterespondido os 18 (dezoito) restantes foram entregues in loco e retirado da mesma forma, aproposta da pesquisa é identificar os conflitos na Gestão Familiar e comportamento dosgestores, e processo das atividades, com gestão dos recursos financeiros por ser informal,elemento para definição do problema de pesquisa, facilita a produção de dados semproduzirem, e será aplicado um questionário com questões objetivas e subjetivas.(ROESCH;BECKER; MELLO,2009).3.4 Instrumento de Pesquisa O instrumento é questionário objetivo e subjetivo a fim de mensurar os conflitos eautoridade nas empresas familiares. O questionário foi retirado parte do trabalho de conclusãode curso com o tema: Influência da liderança e da eficácia da equipe em empresa familiar deautoria de Sobrinho e Almeida (2002) foram feitos adaptações para atender os requisitos destapesquisa, o questionário contém 03 (três) páginas contendo 21 (vinte e um) questões sendo 17(dezessete) questões objetivas e 04 (quatro) abertas.3.5 Análise de dados Foi utilizado procedimento estatístico de tabulação de dados com informaçõescolhidas por meio de através 30 (trinta) questionários aplicados nas empresas familiares noplano diretor de Palmas, a tabulação gerou gráficos para ilustração da situação problema doestudo e foram comentados os dados extraídos dos gráficos para melhor compreensão doleitor, utilizando programa próprio para a tabulação dos dados.
    • 28 As questões abertas foram comentadas de acordo com a resposta obtidas naaplicação dos questionários e analisadas mediante os pontos destacados pelos respondentes,com 02 (duas) perguntas abertas foram utilizadas para elaboração da análise qualitativa paracomplemento das respostas objetivas.3.6 Divulgação dos resultados na coleta de dados Os resultados serão disponibilizados no site oficial do Serviço Brasileiro de Apoioàs Micros e Pequenas Empresas – SEBRAE, na cidade Palmas – TO.
    • 294. ANÁLISE DOS RESULTADOS4.1 Análises Quantitativas Neste capitulo serão analisados os resultados da pesquisa de campo realizado em30 (trinta) Empresas Familiares no plano diretor de Palmas, seguido de gráficos comporcentagem dos resultados obtidos na pesquisa. Gráfico 1: Tempo de mercado Fonte: Da pesquisa (2011) No Gráfico 1 é apresentado o tempo em que as empresas estão abertas, conscientesabendo-se que há uma porcentagem de empresas que fecham nos primeiros cinco anos devida. A taxa de mortalidade empresarial apurada pela pesquisa realizada pelo Sebrae revelaque 65,0% das empresas tocantinenses encerraram as atividades com até 02 anos deexistência; 69,2%, com até 03 anos; 73,8%, com até 04 anos; e que 77,6%, não sobrevivemalém dos 05 anos (SEBRAE, 2006). Das 30 empresas familiares pesquisadas, 17% estão abertas no período de entredois e três anos, 17% estão abertas de três a cinco anos e os 66% estão aberta mais de cincoanos, sendo assim um fator positivo, levando-se em consideração o índice de mortalidadeapontado pelo Sebrae.
    • 30 Os fatores responsáveis pelo sucesso do ciclo de vida dessas empresas podemestar ligados a planejamento, a liderança, a processos internos, e também, pela característicafamiliar da empresa. Gráfico 2: Setor de Atividade Fonte: Da pesquisa (2011) Observa-se no Gráfico 2, uma relação entre os setores de atividades das empresasfamiliares. Este demonstra que 7% das empresas são do setor da indústria, 33% do comérciovarejista, 7% no comércio atacadista, 50% estão localizados no setor de serviços e 3% comooutros. Verificando-se todos os respondentes da pesquisa de setor de atividade, observa-se que, a maior porcentagem adquirida está contida na área de serviços, fazendo desse fatouma informação onde vemos que os empreendedores estão optando por mais prestações deserviços.
    • 31 Gráfico 3: Números de Empregados Fonte: Da pesquisa 2011 Analisando o Gráfico 3, apresenta-se que 83% tem até 10 empregados, 10%empregam de 10 a 20 empregados e os outros 7% empregam mais de 20 funcionários. Atribui-se essa variável com porcentagem elevada à pesquisa realizada emempresas pequenas, pois a o estudo foi realizado na região central de Palmas devido isso apesquisa mostrou mais empregas pequenas. Gráfico 4: Qual seu atual cargo na empresa Fonte: Da pesquisa (2011)
    • 32 Com 30% dos respondentes disseram que ocupam o cargo de diretorrepresentando 09 pessoas e 33% são gerente representando 10 funcionários no cargo degerente e os 37% representam outros. Pode ser observado que o percentual da variável “outros”, ficou transparentementeelevado. O que pôde ser percebido na entrevista, é que os entrevistados que optaram por essavariável, não possuem definição concreta sobre suas atribuições dentro da empresa. A suamaioria se auto-identificou como gerente administrativo, sócio e proprietário. Percebe-se que as variáveis “diretor” e “gerente”, identificados pelosentrevistados possui diferença pequena de porcentagem entre uma e outra. Tabela 1: Nível de Instrução Nível de Instrução Completo Incompleto N° Respondentes Ensino fundamental - - - Ensino Médio 09 04 13 Graduação 12 02 14 Pós-graduação 03 - 03 Total - - 30 Fonte: Da pesquisa (2011) Na Tabela 1 verifica-se que 13 respondentes informaram ter o Ensino Médiosendo que dos 13, 09 concluíram, e 04 não concluíram e 14 responderam que fizeram umcurso de Graduação certo que 02 destes ainda não terminaram o curso superior e 03 fizeramPós-Graduação sendo de um total de 30 respondentes. Percebe-se que os entrevistados fizeram curso superior em áreas diversas como:pedagogia, ciências contábeis e administração, mesmo com um nível de instrução bom osgestores das empresas familiares tem resistência a expor seus conhecimentos na organização.
    • 33 Grafico 5: A assertiva que o senhor julga mais importante em um Gestor Familiar, em uma empresa familiar. Fonte: Da pesquisa 2011 No Gráfico 5 mostra que os respondentes julgam o mais importante em um GestorFamiliar: trabalho em equipe. Embora, as alternativas foram descritas com grande relevância,destacando que os relacionamentos interpessoais e comprometimento, obtiveram a mesmaimportância. Também foram citadas iniciativa e criatividade, que ficaram no mesmo nível deimportância. O planejamento, 15%, o relacionamento interpessoal 12% carismático einiciativa 11% ficam empatados, 10% outros. No entanto 18% consideram o trabalho emequipe talvez seja a assertiva com que os entrevistados mais se identificaram. O que se pode perceber com o gráfico, é que talvez, os respondentes não tenham acerteza de qual variável seja efetivamente a mais importante, mesmo levando emconsideração o nível de instrução considerado alto, para micro e pequenas empresas, emGraduação e Pós Graduação. Tabela 2: Em sua opinião existe diferença entre Gestão Familiar e Gestão Profissional. Sim Não N° Respondentes % Gestão Familiar 17 - 17 57% Gestão Profissional - 13 13 43% Total 17 13 30 100% Fonte: Da pesquisa (2011)
    • 34 Verificam-se na Tabela 2 à diferença entre Gestão Profissional e Gestão Familiar57% os respondentes sim, dizem que são formas diferentes de lidar, com os tipos de gestão asmesmas aparecem com os problemas pessoais. Dentro dos respondentes que concorda os mesmos afirmam que na gestão familiardeve existir mais flexibilidade e empenho e dedicação, afirmam também que ambasnecessitam de comprometimento e trabalho conjunto. O gestor tem que ter mais cuidado comadministração. Representando os 43% restante optaram por resposta não esses defendo a oprofissionalismo não permitindo as diferenças pessoais interfira na gestão da empresaafirmando que deve ser eficiente e profissional. Tabela 3: Alguma vez foi feita sucessão do Gestor Familiar na empresa Sim Não N° Respondentes % Sucessão do Gestor Familiar 09 21 30 Total 09 21 30 100% Fonte: Da pesquisa (2011) Em relação à sucessão familiar os respondentes 30% responderam já terem feitosucessão, não foram citados motivos da sucessão, os outros 70% respondentes não houvesucessão devido o fato das empresas pesquisadas estarem abertas pouco tempo de mercado. Gráfico 6: Desempenho de sua equipe de trabalho depende da influência do Gestor? Fonte: Da pesquisa (2011)
    • 35 Neste Gráfico 6 a pesquisa refere-se ao desempenho da equipe, 50% afirma quesua equipe depende da influência do gestor, enquanto 10% disseram que não, o gestor não teminfluência alguma, os demais 40% informaram que isso ocorre às vezes. Isso se atribui a expressão “o olho do dono que engorda o boi.” Percebe-se quetudo depende da maneira como o gestor lidera sua equipe, se seu desempenho do mesmo vaibem, sua equipe tende a sentir motivado. Tabela 4: Com relação ao comportamento atual do gestor familiar na empresas? N° Respondentes % Centralizar tarefa 07 23% Direcionar Tarefa/equipe de trabalho 23 77% Total 30 100% Fonte: Da pesquisa (2011) Observa-se na Tabela 4 que 23% dos respondentes dizem centralizar as tarefas emsi, sendo que 77% do restante, ou seja, a maioria dos respondentes direciona as tarefas nogrupo de trabalho. É percebido que os entrevistados preferem distribuir as atividades com seusfuncionários para que haja uma agilidade nas tarefas e melhor resultado no processo dasatribuições diárias. Nota-se que quando há centralização, os resultados são mais lentos, portando natomada de decisão o gestor tem papel fundamental para definir entre agir isoladamente oudelegar as tarefas.Tabela 5: Em sua opinião, a posição de membro da família como Gestor Família positiva ou negativa. N° Respondentes %Positiva 26 87%Negativa 04 13%Total 30 100%Fonte: Da pesquisa (2011) Em relação ao gestor familiar 87% dos respondentes afirmam ser positiva aposição de um membro da família, totalizando 26 respondentes, pode-se notado que grandesporcentagens dos entrevistados consideram positiva a gestão familiar, pois os mesmos lutam
    • 36pelo mesmo ideal e comprometimento com o trabalho, deste montante 06 não opinaram, 13%dizem ser negativa a presença de um membro da família na gestão, estes asseguram que háuma mistura de assuntos podendo ser danoso para empresa. Observando a Tabela nota-se que os entrevistados avaliam positivo um membrona gestão familiar, como eles afirmam que tem os mesmo propósitos de dar continuidade nonegócio e também pensa na família quando esta estruturada a gestão familiar fica maisconfiável. Os respondentes destacam como ponto negativo a influência de assuntosfamiliares nas relações empresariais. Tabela 6: Conflitos pessoais entre os familiares podem influenciar o clima dentro da empresa N° Respondentes % Sim 17 57% Não 13 43% Total 30 100% Fonte: Da pesquisa (2011) Com a questão de conflitos pessoais 57% dos respondentes expuseram que sim, osconflitos afetam a harmonia da empresa comprometendo os deveres, pois querendo ou não ocomportamento altera o funcionamento da empresa e chega até mesmo ser prejudicial aosnegócios. Dos 17 entrevistados com a resposta sim, 43% responderam que os conflitos nãoinfluenciam no clima na empresa, pois com o tempo aprendem a separar as coisas, e serprofissional assumindo assim cada um na sua função e tendo comprometimento paradiferenciar o familiar do profissionalismo. Segundo os entrevistados os problemas devem ficar fora da empresa, entretantoquando estão na empresa, dedicam-se exclusivamente para as atividades profissionais,deixando de lado a relação familiar.
    • 37 Gráfico 7: Como foi o processo de abertura do negócio Fonte: Da pesquisa (2011) O grafico 7 mostra que 37% dos respondentes abriram o negócio quando surgiuuma oportunidade, 23% responderam que elaboraram um plano de negócio, 23% cominiciativa do fundador proprietário, e os 17% outros sem uma processo específico. Variável oportunidade de negócio se destaca por muitos empresários trabalha noramos de atividade e quando sai do emprego eles aproveitam a experiência no próprio negócioe abre sua própria empresa. Verifica-se que existe uma parte que fazem plano de negócio para abrir suaempresa essa variavel é intermediaria por ser um processo demorado e requer o profissionalcapacitado, além disso, a obtenção de recursos financeiros. Gráfico 8: Gestão dos Recursos Financeiros Fonte: Da pesquisa (2011)
    • 38 Pode observar que no gráfico 8, 77% responderam que o investimento paraabertura da empresa vieram de recursos próprios sendo que para adquirir recursos junto aosagentes financeiros existe muita burocracia, 10% foram empréstismos adquiridos paraimplatação e melhora nas estruturas físicas, 7% para investimentos em equipamentos emaquinários, 6% adquiriu para capital de giro. Observando as respostas verifica-se que a maior parte do total das respostas osrecursos financeiros são próprios, tratando de uma empresa familiar Lodi (1994) destaca queos familiares junta suas economias e fundam a empresa familiar. Por isso a variável derecursos próprios aparece com mais expressão. Gráfico 9: Como é feita a seleção dos fornecedores Fonte: Da pesquisa (2011) A seleção de fornecedores no gráfico descreve que 50% dos contatos são feitosdireto com os fornecedores, 20% são indicação por colegas, 17% outros, 13% pesquisa nainternet, Analisando as informações descritas no gráfico a seleção dos fornecedores é porcontato direto essa seleção é quando os próprios fornecedores procuram as empresasoferencendo seus produtos. A internet fica em última opção talvez seja o receio que osempresários tem em fazer compras pelo computador.
    • 39 Gráfico 10: Com que freqüência é feita pesquisa de satisfação de clientes? Fonte: Da pesquisa (2011) Neste gráfico para verificação da satisfação do cliente 23% responderam que àsvezes são feita a pesquisa, 27% são feita mensalmente, 20% raramente é feita qualquer tipo depesquisa, 17% nunca foi pesquisado, 10% é feita uma análise semestralmente e 3% realizaanualmente. Gráfico 11: Com que freqüência é feita pesquisa da concorrência? Fonte: Da pesquisa (2011) No gráfico de frequência de pesquisa de concorrência 36% dos respondentesfizeram mensalmente, 20% responderam que que feita a pesquisa raramente, 17% às vezes éfeita a pesquisa, 17% nunca foi feita pesquisa, 10% fez pesquisa semestralmente. Observando que as empresas pesquisadas fazem pesquisas mensalmente, é avariável que aparece com maior porcentagem porém os entrevistados não citou como são
    • 40feitas essas pesquisas, porém é sabido que fazer pesquisa requer tempo e envolve recursosfinanceiros. Gráfico 12: Qual o método de processo seletivo adotado pela empresa? Fonte: Da pesquisa (2011) O processo seletivo das empresas pesquisadas como mostra o gráfico 12responderam que 70% a seleção é feita pela própria empresa, 20% através do SistemaNacional de Emprego- SINE, 7% foram outros e 3% através de agência de emprego privada. Nota-se uma parcela considerável de seleção é feita por meio da propria empresa,isso deve ser o fato da própria da mesma divulgar a vaga de emprego com os funcionários eos mesmo indicam outros empregados.com relação a questão as empresas preferem oprocesso seletivo pelos próprios gestores.
    • 41 Gráfico 13: Como é feito o treinamento e/ou capacitação dos funcionários para o atendimento ao cliente. Fonte: Da pesquisa (2011) Com o Gráfico 13 descreve que 42% faz treinamento mensalmente com osfuncionários, 42% dos respondentes falaram que os empregados são capacitadossemestralmente, e 16% a capacitação é anualmente. Fica evidente que os funcionários são treinados pelas empresas pesquisadas, masnão especificados como são feitos os treinamentos se é através de cursos ou a se própriaempresa faz o treinamento. As variáveis anualmente e semestralmente estão com a mesma porcentagem pode-se afirmar que se há uma capacitação mensalmente não haveria necessidade nova capacitaçãosemestralmente pois a realidade no atendimento nas empresas pesquisadas são deficientes.Entende-se que as respostas foram positivas pois talvez seja essa a resposta que osentrevistados queira saber.4.2 Entrevista com os Gestores Ao argumentar aos entrevistados sobre os pontos positivos e negativos sobre a Gestão Familiar, as respostas foram as mais diversas possíveis. Para tornar organizada esta seção será pontuado em duas fases: positivas negativas.
    • 42  Os pontos positivos Os entrevistados apontaram como vantagens, o contato constante entre osmembros da família, o que segundo eles proporciona maior tempo para resolver as demandasdo negócio. O comprometimento para com o trabalho, foi outro ponto ressaltado pelosentrevistados. Segundo eles, trabalhar em meio familiar, cria e possibilita maior confiança naresolução de problemas, além, do fato de primar pelo nome da família. Percebe-se que eles vêem um relacionamento com confiança mútua ecomprometimento com a qualidade dos serviços prestados. A pesquisa revelou que ocrescimento, investimento, segurança tem que possuir empenho da família em gerir eprosperar, pois tudo é pelo amor e compromisso mútuo para o mesmo fim como harmonia notrabalho. Notam-se quando há responsabilidade na empresa familiar e sabe diferenciar omeio em que trabalha da própria família, ou seja, trabalho fica na empresa não trazendo paracasa e “vice versa.” O atendimento diferenciado com qualidade literalmente vestindo a camisada organização, quando existem honestidade e empenho e profissionalismo só existe pontospositivos pode analisar que as maiores partes dos respondentes afirmam que há mais pontospositivos de que pontos negativos quando existe separação de trabalho/família.  Os pontos negativos Dentre os fatores de desvangens, ou negativos, destacam-se: a falta de umaestrutura familiar acarretará em brigas. Segundo os entrevistados, podem ocorrer sériosproblemas empresariais, quando não se possui uma estrutura familiar, pautada em valoresfortes. Segundo os entrevistados os conflitos podem desencadear diversos atritos dentroda organização como: a resistência a modernização, comodismo de alguns integrantes famíliaque não se preocupam com o resultado operacional, deixando de lado o processoadministrativo. Outro fator destacado pelos respondentes falta de descanso do gestor, aconfusão de assuntos do dia a dia.
    • 43 Os respondentes alertam sobre a centralização das tarefas, tendo na maioria dasvezes que assumir várias atribuições sobrecarregando e prejudicando a si mesmo, emdetrimento a isso, observa-se que e algumas pessoas que convivem próximas não assumem aobrigação do cumprimento de cargas horárias e freqüência ao trabalho. Dentre todos osentrevistados 05 preferiram não opinar sobre os pontos negativos. Pôde-se analisar que a maioria respondeu que os pontos negativos sobressaem naempresa que são decorrentes de uma má gestão. E também foi enfatizado pelos respondentesque quando a família anda bem a empresa tende a crescer, já quando os problemas familiaresnão são resolvidos eles transpassam as esferas da família afetando a empresa.
    • 445. CONSIDERAÇÕES FINAIS O trabalho teve como objetivo analisar os desafios de crescimento e a influênciado vínculo familiar na gestão de empresas familiares localizadas no Plano Diretor de Palmas –TO. Pode ser percebido que a maioria dos empresários de empresas familiaresentrevistados neste estudo, não são centralizadores de decisões, e segundo eles, fazem boadistribuição de tarefas, direcionando as atividades em grupo. O argumento dos empresários que centralizam, foi o pequeno quantitativo defuncionários, o que “obriga” a participação intensa do proprietário ou do gestor diretamentenas atividades, impedindo muitas vezes a descentralização. Em relação aos objetivos propostos no projeto nota-se que os respondentes achampositivo o relacionamento familiar, porém cada respondente destacou um objetivo com sendomais importante em cada área, pois existe uma confiança múltipla entre os parentes. Quando o propósito é saber a opinião sobre a Gestão Familiar se é positiva ounegativa, os respondentes foram enfáticos na resposta que são positivas por eles terem omesmo ideal em relação à organização. Então é certo que a Gestão Familiar na visão daspessoas entrevistadas concorda que é boa. Por fim quando se trata de conflitos pessoais as maiores partes dos respondentesdisseram que compromete a harmonia quando os problemas familiares não são resolvidostrazendo-os para empresa. E até mesmo compromete funcionamento sendo prejudicial aosnegócios isso responde aos objetivos propostos no início do trabalho, portando fica evidente aexistência de conflitos familiares, destacando assim que é impossível separar o profissional dofamiliar que muitas vezes se confundem os mesmos trazendo os problemas familiares de casapara o trabalho. Considerando a proposta inicial do trabalho a pesquisa mostrou que os conflitosexistem que os gestores têm resistência a modernização e a profissionalização da empresafamiliar. Eles reconhecem o ponto fraco da empresa, e que a saída é a especialização equalificação. Mas não há uma aplicação, ficam apenas na teoria pela que a pesquisaidentificou na prática nada formal, tudo é empiricamente introduzido na empresa, pois osgestores são resistentes a mudança.
    • 455.1 Sugestões para as Empresas Pode-se perceber que em empresas familiares há uma intensa “mistura” desentimentos familiares com o negócio. Isso muitas vezes complica o processo gerencial e dedesenvolvimento dos processos e da própria organização. Neste sentido listam-se algumassugestões que podem fazer diferença em empresas familiares. Destaca-se:  Acompanhamento de um profissional, pelas respostas obtidas de algumas empresasfalta um cronograma, com definições de tarefas. Pode-se notar que nas empresas familiares ogestor fica sobrecarregado, pois todas as funções e decisões ficam centralizadas com issoacarreta e conflitos desencadeando prejuízos até mesmo a morosidade nas tarefas rotineiras.  Quanto à profissionalização dos lideres referente à qualificação, como indicou asrespostas dos questionários, há uma preocupação por parte dos com dos funcionários, pois osmesmos consideram importância dos gestores passarem por uma reciclagem.  Pôde-se perceber que nas empresas pesquisadas mostrou conhecimentos empíricospor intuição por parte do gestor familiar. Conclui-se que apesar dos respondentes terem cursosuperior, suas formações são em áreas diferentes como: Ciências Contábeis, Pedagogia,dentre outras. Durante a pesquisa notou-se que apenas um dos respondentes é administradorconsiderando que talvez seja essa a dificuldade de uma implantação de um planejamentoorganizacional.5.2 Orientações para trabalhos futuros Sugerem-se trabalhos futuros por ser um tema complexo e no Brasil 90% dasempresas serem familiares, é importante aplicar novos conceitos para realização da pesquisacomo: uma amostra maior de empresas pesquisadas, pois este trabalho teve amostra limitadade apenas 30 empresas pesquisadas, além disso, acrescentar outros itens nos questionários eaprofundar nas pesquisas qualitativas. É necessário fazendo pesquisa diferenciada com osgestores e outra pesquisa com os funcionários para identificar os possíveis conflitos nãodetectados pelos gestores. E também criar uma forma de identificar os conflitos entrefuncionários sem grau de parentesco.
    • 46 Também será interessante a pesquisa ser mais abrangente com grandes empresas,pois essa pesquisa foi realizada com pequenas empresas com quantidade limitada defuncionários sendo do gestor/proprietário. Recomenda-se uma pesquisa nas empresas familiares na cidade de Palmas – TOabrangendo todos os setores: no Plano Diretor, e nas Regiões sul e Norte.
    • 47REFERÊNCIASARTIGONAL, As Utilidades do conflito dentro da empresa familiar, Disponível emhttp://www.artigonal.com/administracao-artigos/as-utilidades-do-conflito-dentro-da-empresa-familiar-2134139.html, acesso em 07 de set. de 2010.BERNHOEFT, Renato, 1942-Empresa Familiar:Sucessão profissionalizada ousobrevivência Comprometida/Renato Bernhoeft. _ 3 ed. São Paulo: Nobel, 1989.GERSICK, Kelin E.; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion McCollon; LANSBERG,Ivan. De geração para geração: ciclos de vida da empresa familiar. 2. ed. São Paulo:Negócio Editora, 1997.GIL, Antonio Carlos, Métodos e Técnicas de pesquisa social/Antonio Carlos Gil. – 6. ed. –São Paulo : Atlas 2008.JUCETINS - Junta Comercial do Estado do Tocantins – informação quantitativa deempresas abertas na Cidade de Palmas no Estado em 2010.JUSTE, Antonio Donizeti, A empresa Familiar,1 ed.Editoração Preview – artes gráficas,2004.LODI, João Bosco, A ética na empresa familiar,1 ed. Pioneira, São Paulo, 1994.LODI, João Bosco, A empresa Familiar, 5, ed. São Paulo : pioneira, 1998 – (BibliotecaPioneira da Administração e Negócios).RICCA, domingos, As dificuldades de administrar empresas familiares. Disponível emhttp://www.sebrae-sc.com.br/newart/default.asp?materia=10410, acesso em 07 de set. de2010.ROESCH, Sylvia Maria Azevedo; BECKER, Grace Vieira; MELLO, Maria Ivone - Projetode estágio em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, Dissertações eEstudo de Caso – 3 ed. – 5. reimp. – São Paulo : Atlas 2009SEBRAE/SC, Artigos para MPES, No Brasil 90% das empresas são Familiares.Disponível em http://www.sebrae-sc.com.br/newart/default.asp?materia=10410. acesso em 07de set. de 2010.
    • 48SOBRINHO, Adilson Caetano, ALMEIDA, Karla Silvana Araújo; A influência da liderançana eficácia da equipe em empresa familiar, em 2002. Monografia (Psicologia do Centro deCiências Biológicas) - Curso de Psicologia do Centro de Ciências Biológicas e da Saúde.UA,Belém.SEBRAE/TO, Estudos e pesquisa/fatores condicionantes e taxa de mortalidade.Disponível em http://www.sebrae.com.br/uf/tocantins/sebrae-to/estudos-e-pesquisas/fatores-condicionantes-e-taxa-de-mortalidade.acesso em 11de mai. De 2011.
    • 49APÊNDICES
    • 50APÊNDICE – A – QUESTIONÁRIO PARA APLICAÇÃO EM EMPRESASFAMILIARES NO PLANO DIRETOR DE PALMAS Dados da Empresa1 - Nome _________________________________________________________2 - Tempo de mercado:( ) menos de um ano ( ) de 2 anos a 3 anos( ) de 3 anos a 5 anos ( ) mais de 5 anos3 - Setor de atividade:( ) Industria ( ) Comercio varejista ( ) Comercio atacadista( ) Serviços ( ) Outros4 – Número de Empregados:( ) Até 10 ( ) De 10 a 20 ( ) Mais de 20 Dados do entrevistado:5 - Qual seu cargo atual na empresa?( ) Diretor ( ) Gerente ( ) Supervisor ( ) Outros: _______________6 – Nível de instrução:( ) Ensino fundamental ( ) Completo ( ) Incompleto( ) Ensino médio ( ) Completo ( ) Incompleto( ) Graduação ( ) Completo ( ) Incompleto( ) Pós-graduaçãoDados sobre o Gestor Familiar:7 - Marque com um X a assertiva que o senhor julga mais importante em um Gestor familiar,em uma empresa familiar:( ) Iniciativa ( ) Criatividade( ) Planejamento ( ) Eficiência( ) Relacionamento Interpessoal ( ) Trabalho em equipe( ) Comprometimento ( ) Paixão( ) Carismático ( ) Flexibilidade( ) Outros: __________________8 – Em sua opinião existe diferença entre a Gestão Profissional e a Gestão Familiar?( ) Sim ( ) Não Em quê?______________________________________________________9 - Alguma vez foi feita sucessão do Gestor Familiar na empresa?( ) Sim ( ) Não10 – O Desempenho de sua equipe de trabalho depende da influência do Gestor?( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes
    • 5111 - Qual é o comportamento atual do gestor familiar nessa empresa?( ) Centralizar a tarefa (trabalho) em si( ) Direcionar a tarefa (trabalho) no grupo/equipe12 - Em sua opinião, a posição de um membro da família como Gestor Familiar é positiva ounegativa para o crescimento da empresa?( ) Positiva ( ) NegativaEm quê?_______________________________________________________________13 - Conflitos pessoais entre os familiares podem influenciar o clima dentro da empresa?( ) Sim ( ) NãoPor quê?_______________________________________________________________14 - Em sua opinião quais os pontos negativos e positivos da Gestão Familiar?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Dados sobre a gestão da Empresa15 –Como foi o processo de abertura do negocio:( ) Foi feito plano de negocio e estudo profissional de mercado;( ) Abertura pela intuição do fundador;( ) Oportunidade de negocio por atuar no mesmo ramo anteriormente;( ) Outros: _____________________________16 – Gestão dos Recursos Financeiros( ) Empréstimo para capital de giro inicial( ) Empréstimo para estrutura física( ) Empréstimo para maquinário( ) Recursos financeiros próprios17 – Como é feita a seleção dos fornecedores:( ) Por indicação de colegas de atividade;( ) Pesquisa na Internet;( ) Contato direto pelos fornecedores;( ) Outros: ______________18 – Com que freqüência é feita pesquisa de satisfação de clientes?( ) Mensalmente ( ) Semestralmente ( ) Anualmente( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca foi feita19 – Com que freqüência é feita pesquisa de concorrência?( ) Mensalmente ( ) Semestralmente ( ) Anualmente( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca foi feita
    • 5220 - Qual o método de processo seletivo adotado pela empresa?( ) Através do sistema nacional de emprego (SINE)( ) Agencia de emprego privadas( ) Pela própria empresa( ) Outros: ______________________________21 – Com é feito o treinamento e/ou capacitação dos funcionários para o atendimento aocliente?( ) Mensalmente ( ) Semestralmente ( ) Anualmente( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca foi feito
    • 53APÊNDICE – B – CRONOGRAMA DE ATIVIDADES ANO 2011 ATIVIDADES Mar Abr Mai Jun Jul1- Definição do Tema e Prof. Orientador X2- Levantamento bibliográfico X 3- Encontro com o orientador, para definições do roteiro do projeto. X4- Elaboração do Referencial Teórico X X5- Entrega, ao orientador, da 1ª parte X(Introdução, Problemática)6- Encontro presencial com orientadora(objetivos, Justificativa, Metodologia e XDesenvolvimento Conceitual)7- Recebimento por parte do orientador da X Xprimeira parte da monografia, com asdevidas sugestões e correções.8- Correções e elaboração instrumento de X Xcoleta de dados.9- Entrega do projeto ao Orientador para Xcorreção10- Revisão geral da monografia X11- Apresentação da versão final do projeto X12- Entrega da monografia impresso a XCoordenação do curso de Administração13- Defesas de monografia Estágio III X
    • 54APÊNDICE – C – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS - UFT CURSO DE ADMINISTRAÇÃOEu,________________________________________________________________ abaixoassinado, concordo em participar da pesquisa intitulada "INFLUÊNCIA DO VÍNCULOFAMILIAR NA GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UM EMEMPRESAS FAMILIARES NO PLANO DIRETOR DE PALMAS - TO", que serárealizada No Plano Diretor de Palmas e que tem como principal objetivo pesquisar o conflitosnas empresas familiares. Estou ciente de que responderei questionário com 21 (vinte um)questões. A acadêmica pesquisadora manterá sigilo absoluto sobre as informações,assegurarão o meu anonimato quando da publicação dos resultados da pesquisa, além de medar permissão de desistir, em qualquer momento, sem que isto me traga qualquer prejuízo. Apesquisa oferece benefícios para as empresas familiares e não traz qualquer risco. Fuiinformado (a) que posso indagar a Geralda Aparecida Ramos Beltram pesquisadora se desejarfazer alguma pergunta sobre a pesquisa, pelo telefone (63) 3215-3569, endereço: 308 sul -centro e que, se me interessar, posso receber os resultados da pesquisa quando forempublicados. A pesquisa será acompanhada pelo orientador Flavio Augustus da Mota Pacheco,Administrador, professora da UFT. Esta pesquisa corresponde e atende às exigências éticas ecientíficas indicadas na Res. CNS 196/96 que contém as diretrizes e normas regulamentadorasde pesquisas envolvendo seres humanos. Este termo de consentimento será guardado pelos pesquisadores e, em nenhumacircunstância, ele será dado a conhecer a outra pessoa.Palmas, ___/___/2011Assinatura do (a) participante_________________________________________________________________________________ ________________________________ Geralda Aparecida Ramos Beltram Professor – Orientador Flávio Augustus da Mota Pacheco
    • 55APÊNDICE – D – CARTA DE AUTORIZAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE PALMAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Palmas, 10 de Junho de 2011. Eu, Geralda Aparecida Ramos Beltram, acadêmica pesquisadora do curso deAdministração na Universidade Federal do Tocantins, que tenho como professora e orientadorFlavio Pacheco, venho por meio desta, solicitar autorização para realização de uma pesquisa,que terá como finalidade o desenvolvimento do meu Trabalho de Conclusão de Curso, comotambém a autorização para divulgação do nome da organização no projeto de Monografia.Será empregado como metodologia um questionário com questões objetivas e subjetivas, - Ainfluência do vínculo familiar no crescimento em Empresas Familiares no Plano Diretor dePalmas. Estes inventários serão custeados por mim. Sua aplicação será realizada por mim comas devidas explicações em grupos de empresas a serem definidas. Espero que o estudo possa colaborar para mapear as empresas Familiaresexistente no Plano Diretor de Palmas. Atenciosamente, Geralda Aparecida Ramos Beltram