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66 otimização-no-processo-gerencial-projeto-de-construção-civil

  1. 1. OTIMIZAÇÃO NO PROCESSO GERENCIAL TEMPO/CUSTO DOS RESULTADOS EM UM PROJETO DE CONSTRUÇÃO CIVIL Aline Maria Kolling2 Claudia Mares Scherer Kuhn3 Fernanda Parcianello dos Santos4 Neusa Spillari Dembogurski5 RESUMO A dificuldade hoje encontrada na engenharia civil se apresenta em visualizar as alterações de custos por atividades geradas à medida que o tempo estimado da obra é modificado no decorrer da construção. Sendo assim, o objetivo deste artigo é analisar cenários de otimização entre a relação tempo de execução e custos de certa obra realizada por uma construtora civil de médio porte. O estudo foi desenvolvido pelo método de planejamento da rede PERT/CPM em paralelo aos cálculos probabilísticos necessários ao alcance do resultado real dos custos por atividade. As informações transmitidas pela construtora através de relatórios gerenciais permitiu a organização dos dados através da modelagem matemática, bem como, a realização de cálculos para analisar e avaliar a otimização tempo/custo. Com este estudo, foi possível identificar o melhor cenário para a obra, estimando uma redução no tempo projetado pela construtora em dois meses, com probabilidade de 74% de ocorrência. Referente aos custos, este cenário, apresenta alterações apenas nos desembolsos mensais dos últimos quatro meses da obra. Essas informações auxiliam a construtora no gerenciamento financeiro da obra, na redução de riscos, bem como na apuração do lucro real do projeto. Palavras-chave: Otimização – Rede PERT-CPM – Custo por atividade. INTRODUÇÃO A atividade no ramo da construção civil tem crescido e se destacado como importante fonte de geração de emprego no país, e reflexo disso é a grande demanda na construção habitacional regional. Essa tendência de crescimento de mercado e oportunidade de negócio na construção civil, a qual é uma tarefa complexa e que envolve diversas atividades consumidoras de tempo e recursos, apresenta certas exigências quanto ao planejamento e controle de cada atividade para gerenciar o processo com eficiência. A complexidade que um projeto em obra na construção civil apresenta, bem como as divergências de interpretação, exige que haja um aprimoramento constante no que se refere aos dados informados nos relatórios gerados a partir das operações realizadas em um determinado período, pois a visão destorcida do projeto inicial em relação a realidade pode conduzir a ações equivocadas, gerando efeitos sobre os resultados. De acordo com Andrade (2009, p.06), “[...] um fator importante que pode prejudicar a qualidade do gerenciamento e da tomada de decisão é o tempo.” Às vezes, a urgência de uma solução faz com que o administrador tome uma decisão sem conhecer plenamente os dados do problema. Neste contexto, entende-se a necessidade em avaliar constantemente novas metodologias capazes de gerar relatórios que se adaptem as alterações da organização, oportunizando informações 2 Acadêmica do curso de Ciências Contábeis das Faculdades Integradas Machado de Assis – FEMA. ali.kolling@hotmail.com 3 Contadora. Professora Especialista do curso de Ciências Contábeis das Faculdades Integradas Machado de Assis – FEMA. claudia@lorentz.com.br 4 Acadêmica do curso de Ciências Contábeis das Faculdades Integradas Machado de Assis – FEMA. finandaps@hotmail.com 5 Educadora. Professora Mestre dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e GRH das Faculdades Integradas Machado de Assis – FEMA. neusa.dembogurski@gmail.com
  2. 2. 2 detalhadas quanto à otimização dos recursos em uso. Em virtude destas questões, o presente estudo de caso propôs demonstrar como a pesquisa operacional através do Modelo PERT/CPM, técnica de redes, pode contribuir com o planejamento, programação e controle das tarefas realizadas numa empresa de construção civil de médio porte, para otimizar o tempo e o custo necessário no fluxo do processo das atividades, identificando situações que devem ser reestruturadas na organização ou itens potenciais geradores dos resultados da empresa, a fim de evitar ou minimizar efeitos que desperdiçam tempo e recursos. Este artigo apresenta um estudo de otimização pelo método PERT/CPM, realizado em uma obra de construção civil pertencente a uma construtora, empresa de médio porte do ramo da construção civil localizada no município de Santa Rosa/RS. 1 MÉTODO DE PESQUISA EMPREGADO A pesquisa está fundamentada pelo método do modelo PERT/CPM, Técnica de Rede (conjunto de processos para planejar, programar e controlar um empreendimento) que apresenta a sequência lógica das atividades do projeto com suas interdependências, o que permitiu a realização de uma analise de otimização de tempo e custo. Para o desenvolvimento do estudo foram disponibilizadas pela construtora, as etapas de um projeto de construção de um edifício de quatro andares, através do cronograma físico-financeiro e relatório alfabético de insumos. De posse desses dados foi possível elaborar o quadro de interdependências entre as atividades previstas de acordo com sua relevância e tempo necessário. Identificadas as interdependências entre as atividades, permitiu-se a elaboração do gráfico de Gantt, o qual, oportuniza de forma simplificada, a identificação de folgas de tempo que possam contribuir para a determinação de fatores críticos no processo. A etapa seguinte, a organização da Rede PERT/CPM elaborada para o planejamento mensal do processo atual da obra em estudo e a partir dela a aplicação de metodologias de cálculo que determinam os custos e tempos. De posse dos resultados, cria-se cenários simulando sugestões para avaliação da otimização custo e tempo traçados por meio da Rede PERT/CPM, no intuito de contribuir com a gestão financeira do negócio. 2 EMBASAMENTO TEÓRICO O método de pesquisa operacional aplicado através da técnica de redes PERT/CPM é uma forma de analise gerencial, que podem ser visualizadas as técnicas separadamente, embora na prática uma técnica complemente a outra. Em 1958 surgiu o PERT Program Evaluationand Review Technique - quando o governo norte-americano estava construindo a série de submarinos atômicos Polaris. O objetivo era desenvolver uma técnica para planejar e controlar a execução do projeto de modo que o prazo e os custos estimados fossem obedecidos” (PRADO, 2004, p.16). De acordo com Prado (2004, p.16) “[...] o método CPM (Critical Path Method) foi criado na empresa norte-americana Du Pont de Nemours com o propósito de obter uma técnica para o planejamento e controle de projetos de engenharia desenvolvidos na empresa.” Este sistema CPM apresentava vantagens sobre o sistema PERT por não conter o enfoque estatístico probabilístico e por ser associado um programa de computador. Segundo Cukierman (2000, p.45), “[...] o modelo PERT/CPM, Técnica de Redes, é um conjunto de processos e técnicas para planejamento, programação e controle de um empreendimento ou operação, ou projeto, tendo como característica fundamental a indicação, dentre as várias sequências operacionais, daquelas que possuam duração máxima, além de permitir a indicação de graus de prioridade relativos, demonstrando distribuição de recursos e interdependência entre as várias ações necessárias ao desenvolvimento do projeto, ou seja, o Método do Caminho Crítico.” Alerta Cukierman (2000, p.63), “[...] que o modelo PERT/CPM, tal como a Pesquisa Operacional, não cria situações, mas revela situações, evitando ou minimizando os efeitos advindos de uma ocorrência não-prevista ou acidental ao longo do projeto.” Com a indicação de forma detalhada das movimentações internas do processo de produção, da observação das etapas projetadas simultaneamente com as realizadas, é possível classificar se o
  3. 3. 3 andamento da obra está dentro do prazo e dos custos estimados ou se há variações, e o quanto estas apresentam bom ou mau retorno. O método da construção de uma rede PERT/CPM exige que se conheça a lista de atividades que devem ser executadas, a definição das atividades precedentes e subseqüentes, bem como o tempo de execução de cada tarefa demonstrando todas as inter-relações entre as atividades. Como instrumento de planejamento, permite definir adequadamente as datas de mobilização de recursos financeiros, humanos e equipamentos, a duração da utilização desses recursos bem como as datas de sua desmobilização. Qualquer rede de planejamento é definida segundo suas atividades constitutivas, suas durações, as datas em que elas ocorrem, e outros atributos que as caracterizam. Visto dessa forma, que é a única, o método PERT/CPM, sem duvida, será útil a este trabalho e trará resultados esperados. Para que os resultados da pesquisa tenham êxito é necessário o conhecimento de alguns conceitos básicos, conforme Cukierman (2000, p.8): (1) Projeto: conjunto de ações e processos envolvendo recursos humanos, materiais, financeiros, etc., organizados para realização de um objetivo, concretamente definido, a partir de uma situação inicial conhecida ou convencionada. Conhecido também por operação ou empreendimento. (2) Atividade: é a identificação de uma etapa de um projeto que consome tempo e recursos, estabelecida em nível compatível com as necessidades e possibilidades de sua mensuração. (3) Evento: inicio ou termino de uma ou mais atividades. (4) Atributo: é toda característica quantitativa especifica de uma atividade, indicando qualquer dos recursos necessários à sua efetivação. Exemplo: (tempo, material, mão-de-obra, equipamentos, etc.) Para a montagem do diagrama têm-se objetos específicos de acordo com as características individuais participantes do projeto em estudo. Assim, são utilizadas nomeações tais como as primeiras datas, folga livre, folga total e as últimas datas citadas por Prado (2004, p.57), cuja descrição de cada uma é dada da seguinte forma: Primeira data de início (PDI); Primeira data de término (PDT); Última data de término (UDT); e a Última data de início (UDI). Após definida as datas inicio (cedo e tarde) de cada atividade, bem como seus respectivos términos, calcula-se as folgas existentes em cada atividade. As folgas de atividades representam o espaço de tempo que é verificado entre uma atividade e outra, podendo cada uma destas ser reduzidas se esta folga é existente. Caso contrário, não sendo identificadas estas folgas, a atividade envolvida terá que ser executada no tempo determinado pelo projeto, pois não sendo concluído haverá alteração na programação e as demais etapas, dependentes desta, também serão comprometidas e atrasarão. A analise do cálculo das folgas entre as datas de inicio e datas fins identificadas em cada evento levará a um caminho crítico e que Prado (2004, p.65) afirma que a uma seqüência que não obteve folga total, a esta foi dada o nome de caminho crítico. Então, as atividades que compõem o caminho crítico definem a duração total do projeto. Assim, é de crucial importância reconhecer essas atividades, pois qualquer atraso numa delas acarretará atraso na duração total do projeto com conseqüente aumento dos custos previstos. Informa Andrade (2009, p.166), que o Método das Técnicas PERT/CPM é utilizado para buscar a melhor maneira de desenvolver uma determinada atividade com o menor prazo e custo possível. Seu objetivo consiste na identificação de quais atividades podem ter suas variáveis ajustadas e reduzidas para otimizar a realização e conclusão do projeto em andamento no menor tempo. O PERT/Custo é uma ampliação do PERT/CPM/Tempo e leva também em conta o fator custo. Afinal de contas, entre dois eventos existe uma atividade que para ser executada demanda certa duração, e esta consome recursos que, conseqüentemente, acarretam custos. O PERT/Custo permite a simples alocação dos recursos, o nivelamento ou balanceamento dos recursos e a técnica de aceleração clássica. Andrade (2009, p.167), afirma que para a realização dos cálculos do PERT/custo, o planejamento e apuração dos custos, são feitos com base no mesmo diagrama lógico do projeto. Para isso, a rede deve ser montada tendo em vista não só o seqüenciamento físico das atividades como também o seu custo. São admitidos os seguintes custos: direto, indireto e orçamento. A soma dos dois primeiros produz o custo total. O custo direto é o valor em dinheiro dos recursos utilizados (pessoal, material, equipamento) na sua realização. Os custos indiretos não se ligam diretamente às atividades, e sim, a setores da empresa. O orçamento é um gasto planejado, especificado para um período de tempo. É nesse momento que a ferramenta disponível pela Pesquisa Operacional ganha utilidade ao possibilitar o gerenciamento das informações analisadas e que englobam diretamente os custos, ou
  4. 4. 4 seja, estão presentes do início ao fim da analise, pois são eles que movem a necessidade de gerenciamento da organização. Ter o controle dos custos empregados significa ao mesmo tempo ter o controle dos rendimentos obtidos através das atividades operacionais e da movimentação das fontes de recursos que geram valores para as empresas. Desta forma é possível visualizar e adaptar as novas realidades financeiras, otimizando os custos sem prejudicar o aumento da lucratividade. Na utilização dos custos para auxílio à tomada de decisões, a previsão ou o planejamento do lucro da empresa é ponto importante. Um conjunto de procedimentos, denominados analise de custo-volume-lucro, determina a influência no lucro provocada por alterações nas quantidades vendidas e nos custos. Na verdade, os fundamentos da analise de custo-volume-lucro estão intimamente relacionados ao uso de sistemas de custos para auxilio a tomada de decisões de curto prazo (BORNIA, 2009, p.54). Otimizar os custos em relação ao tempo é o foco e a perspectiva principal do assunto em questão, pois os empreendedores esperam obter maior rentabilidade com menor investimento possível. Este custo ideal que se busca para a obtenção de lucro e a satisfação do cliente envolve não só o momento da compra, como a garantia da entrega nas datas previstas, o que varia de um fornecedor para o outro. Minimizar o tempo de execução, custo total do projeto ou maximizar o valor presente do mesmo, está vinculado diretamente com a otimização dos custos envolvidos e o tempo disponível, ou esperado, para que a obra seja concluída com a obtenção de lucro para a construtora. Sabe-se que a construção implica gastos consideráveis, por isso a necessidade do conhecimento do orçamento é indispensável tanto para empresas com ou sem fins lucrativos. 3 RESULTADO DA PESQUISA O presente estudo de caso, inserido no projeto da construção de um edifício de quatro andares, da empresa construtora civil de médio porte, propôs o uso da técnica dos modelos PERT/CPM para identificar uma otimização no cronograma do projeto relacionando tempo (PERT-Tempo) e custo interno de cada atividade desenvolvida (PERT-Custo), para fins de analisar uma possível aceleração no tempo previsto pela empresa, com base nos custos por atividades. O objetivo dos métodos PERT/CPM é permitir uma analise do comportamento dos custos internos do projeto para uma redução no tempo normal de execução. Sendo os custos interpretados como dispêndios, ou saída de caixa. Levou-se em consideração neste estudo, como saída de caixa, apenas o incremento da quantidade mão de obra direta. Já os custos com materiais, insumos e equipamentos não foram considerados, pois mantêm o mesmo porte da obra. Entende-se por tempo normal de execução aquele empregado para a realização de qualquer atividade utilizando os recursos mobilizados pela empresa. Então, o interesse em haver redução de tempo na referida obra, tem as seguintes razões: (a) conhecer o incremento de custo necessário com mão de obra referente a duração normal e a acelerada; (b) definir as atividades possíveis de serem aceleradas de modo a propiciar um menor incremento nos custos totais e, (c) analisar a viabilidade econômica em face a proposta de antecipar o termino do projeto. Para a realização do estudo sobre a possibilidade de otimização do tempo e custo da obra, a empresa responsável pelo projeto de construção civil do presente estudo de caso forneceu os relatórios utilizados e necessários para a analise dos custos projetados para o período estimado de término da obra, tais como o Cronograma Físico-Financeiro e o Relatório Alfabético de Insumos. Por mais complexo que possa ser o projeto, sempre é possível fragmentá-lo em sub-projetos mais simples, ou pacotes de trabalho, o que deverá contribuir para a diminuição ainda maior do nível de complexidade das partes componentes. O controle do referido estudo, está fragmentado em oito grandes pacotes de trabalho, sendo eles: Serviços Preliminares Gerais, Infra-estrutura, Supra-estrutura, Paredes e Painéis, Cobertura, Revestimento, Pavimentação e Instalações. Cada pacote de trabalho apresenta novas fragmentações em tarefas ou atividades elementares. Após a identificação detalhada de cada tarefa, estudou-se a interdependência que existe entre as atividades conforme a lógica da obra. A partir da estrutura que apresenta a relação que existe entre as atividades, foi possível seguir o estudo com o objetivo de estimar com maior precisão o tempo de duração necessário para cada atividade e conseqüentemente um cronograma detalhando a duração total de execução do projeto.
  5. 5. 5 De acordo com o planejamento realizado pelos engenheiros da construtora, envolvidos com a realização da obra, que consideraram todas as variáveis e interligações entre as atividades necessárias para a execução, a obra tem o tempo de término estimado para o prazo máximo de dezoito meses, prazo este repassado aos clientes, através de contrato, com a finalidade de cumpri-lo independente da ocorrência de possíveis imprevistos no andamento da obra. Esta programação considera o tempo mais longo possível para se terminar uma construção nas proporções em que se apresenta, uma vez que a ocorrência das intempéries mais prováveis já está prevista dentro deste período. Caso ocorra atraso no período máximo considerado de 18 meses, tempo esse que serviu de parâmetro para analise das projeções, a empresa construtora deverá pagar ao cliente, uma multa referente a um CUB/mês por apartamento, em forma de suprir o custo com aluguel. A ferramenta usada como ponto de partida para analise da seqüência de cada atividade, foi o Gráfico de Gantt. Por meio deste, foi possível visualizar e interpretar algumas das interdependências entre as atividades, bem como o intervalo existente entre cada etapa prevista da obra, ou seja, a(s) folga(s) que cada atividade possui. Serviu como referencia para o estudo da possível aceleração das atividades e dos respectivos custos mensais. A rede PERT/CPM de planejamento representa graficamente a seqüência lógica das atividades do processo atual, com base na descrição das atividades e suas interdependências presente no cronograma do Gráfico Gantt. A ferramenta fundamental para alimentar as informações necessárias para a formação da Rede PERT/CPM foram os relatórios da estrutura física e analítica da obra em estudo, fornecidos pela empresa. A Rede PERT/CPM teve por base a analise das informações das dependências das atividades que compõe a estrutura do projeto, em continuidade a este estudo, obteve-se a rede conforme Ilustração 01. Ilustração 01: Rede PERT/CPM para o planejamento mensal do Processo Atual da obra Fonte: Acadêmica (KOLLING, et al.,2011) Formada a rede, foi identificado o caminho crítico do presente projeto que consiste nas atividades que são fundamentais para a continuidade do mesmo, pois sem estas não seria possível a realização das demais etapas necessárias para a conclusão da obra, como apresentadas no cronograma de Gantt. As atividades que constituem o caminho crítico identificadas pela rede, são respectivamente as seguintes: A-B-C-D1-H1-F1-G1-F3-F5-G3-H4. Este caminho é a seqüência de maior duração da obra (18 meses) e com atividades básicas e fundamentais para o desenvolvimento da obra, sem folga para iniciar nem para terminar. Destas atividades que compõem o caminho critico, apenas a atividade H1(instalações elétricas) e a atividade H4 (instalações finais louças), apresentam a possibilidade de A B C D1 E1 D5 F5 G3 H4 E2H2 H3 H1 D2 D3 F1 D4 F4 G1 F2 F3 G2
  6. 6. 6 ajustar seu evento, conforme a folga total, sem alterar o tempo e o caminho critico. Portanto, é necessário manter uma vigilância sobre as demais atividades criticas, pois qualquer atraso nas mesmas originará um atraso geral na obra. Comprova-se esta teoria, através da prática vivenciada pela empresa construtora, pois a obra estava prevista para iniciar em junho de 2011 e, por motivos de intempéries, houve interferência na construção atrasando um mês o inicio da mesma. Ocorreu então, uma reavaliação do cronograma, exigindo novos tempos para certas atividades, com a necessidade de acelerar a execução da obra para ser concluída no tempo previsto. É nesse momento que o estudo da rede PERT/CPM entra como suporte de dados para uma analise gerencial de tempo e custo das atividades. O calculo das folgas pode auxiliar na tomada de decisão através da característica individual de cada uma. A diferença que existe entre os tipos de folgas (livre, total, dependente ou independente) é a liberdade que uma atividade tem de se atrasar, sem prejudicar a data mais cedo ou mais tarde da atividade seguinte. Por exemplo, a atividade D2 apresenta folga de 9 meses, significa a disponibilidade de tempo, além da duração prevista, que a atividade pode usar sem afetar a duração pré-estabelecida para o projeto, ou seja, dentro da duração normal esta atividade pode ser remanejada conforme interferência com outras atividades. As atividades D2, D3, E2, F4, G2, H1, H3 e H4 são atividades que podem ser remanejadas conforme as folgas apresentadas sem alterar a duração normal da obra. Observa-se que as atividades H1 e H4 são definidas também como atividades criticas, neste caso, podem ser remanejadas apenas na folga interna que apresenta a independência de outras atividades para dar seqüência a obra, mas não podem ser alteradas no tempo inicio de suas atividades. O quadro de programação das atividades possibilita num novo estudo de estimativas de cenários readequando os tempos de duração de cada atividade, a fim de auxiliar decisões gerenciais. Para auxiliar a empresa estudada no planejamento de programação, foi utilizado o método PERT/TEMPO, a fim de buscar um resultado mais preciso para a reprogramação de tempo gasto em cada evento. Para isso, foi necessário estimar a duração de execução de cada atividade em função dos recursos e do caminho critico. Pela dificuldade de estimar a duração exata de cada atividade (situação de incerteza), fazem-se três estimativas de duração para cada atividade das quais se considera o mesmo nível de recursos para materiais e equipamentos, diferenciando apenas a mão-de-obra. Com base em experiências de vários profissionais pesquisados na área da engenharia e construção civil e tendo como referencia o cronograma de 18 meses (período máximo) projetado pela empresa, foi possível organizar novos cenários para estudo, com os seguintes tempos: otimista, mais provável e pessimista. O tempo otimista foi trabalhado com um período estimado de 14 meses, baseado em que tudo de favorável que possa ocorrer realmente aconteça. Este apresenta a menor duração estimada. Para o tempo mais provável foi estimado 16 meses, baseado em condições de execução consideradas normais. Já o tempo pessimista considera o período máximo de 18 meses (apresentado pela empresa), baseado em que tudo de desfavorável a que poça ocorrer aconteça. Com esta projeção de tempos, foi possível determinar o tempo médio estimado (te) para execução, a variância e o desvio padrão das atividades do caminho critico. Conforme valores obtidos, o tempo estimado, ou seja, a média de todas as atividades conforme os três cenários de tempo previsto para a execução da obra é de 15 meses, com desvio padrão de 1,5362, quer dizer, o tempo real da obra pode ocorrer aproximadamente no intervalo de 13 meses à 16 meses, sendo as atividades de maior variância (dispersão) a G2 (rodapés) e H1 (instalações elétricas e telefônicas). Para maior nível de confiança quanto à possível realização da obra conforme os tempos estimados (otimista, mais provável e pessimista), faz-se necessário um estudo probabilístico em que o entendimento e calculo do tempo estimado e do desvio padrão permite que sejam calculadas as probabilidades de tempos previstos nos cenários para a execução da obra. Considerando uma distribuição normal de probabilidade, a probabilidade de um evento ocorrer dentro de um tempo esperado é obtida utilizando a área sob a curva de distribuição normal. O objetivo então é conhecer a ocorrência de um evento acontecer dentro do tempo estimado. No quadro abaixo, apresentam-se as probabilidades de realização ou não do projeto conforme as estimativas de duração.
  7. 7. 7 Cenários de tempo (meses) Probabilidade de realização (%) Probabilidade de não realização (%) 14 meses 25,78% 74,22% 15 meses 50% 50% 16 meses 74,22% 25,78% 18 meses 97,44% 2,56% Quadro 01: Probabilidade de realização e não realização do planejamento mensal da obra Fonte: Acadêmica (KOLLING, et al.,2011) Observa-se que as melhores estimativas ficam entre 16 e 18 meses, com probabilidade de 50% a ser realizada em 15 meses. Mesmo a obra apresentando atraso no inicio da execução por motivo de intempéries, os cálculos apresentam grande possibilidade da obra ser entregue a seus clientes dentro do tempo estimado de 18 meses, pois há 74,22% de probabilidade de conclusão com redução de dois meses. Para avançar com as analises sobre as probabilidades de redução no tempo de execução do projeto, faz-se necessário um estudo paralelo sobre os custos das atividades, a fim de observar o comportamento dos custos ao acelerar a execução da obra, ou seja, obter uma distribuição mais uniforme possível do total de recursos necessários no tempo. Pois, até este ponto o planejamento e a programação foram feitos sem levar em consideração os recursos disponíveis. Na programação das atividades do projeto foram considerados dois grandes fatores: (a) o prazo de conclusão e (b) os custos internos, principalmente os envolvidos com a mão de obra. Assim, podem-se definir quando cada atividade do projeto será executada, de forma a concluí-lo no prazo estipulado, utilizando recursos de forma adequada e ao menor custo possível. Em proposta para término em 16 meses devido a intempéries que o projeto sofreu, o que necessitou de readequação das atividades, conforme estudo já realizado pelo PERT/Tempo, a probabilidade da real execução da obra neste período é de aproximadamente 74,22%. Coube então, um estudo paralelo conhecido por PERT/Custo, para avaliar quais são as atividades aceleradas e o que interfere em custos diretos com as mesmas. Levou-se em consideração apenas o custo direto com a mão-de-obra, pois se entende que os custos com material e equipamentos, para esta obra, permanecem os mesmos. Para analisar a situação do custo com mão-de-obra direta, ao acelerar o tempo previsto de 18 meses para 16, 15 e 14 meses, levou-se em consideração conforme dados técnicos e experiência profissional de engenheiros da construção civil, um acréscimo aproximado no custo de 5% por mês reduzido. Fez-se necessário então, analisar quais atividades devem ser intensificadas para diminuir a execução do projeto e também qual o custo que tal intensificação ocasionará. Por exemplo, a atividade D3 que são as marcações e esquadrias de madeira das portas e janelas internas e externas, presentes na obra por alguns meses conforme término estrutural de cada andar, possui um custo normal de R$ 4.590,61 para ser executada em 6 meses. No entanto, o responsável por essa atividade prevê que com trabalhadores adicionais e horas-extras pode reduzir a duração desta atividade para 1 mês, que é o mínimo possível. Então, a atividade D3 pode ser vista desta forma: Condições normais = duração 6 meses e custo total de R$ 4.590,61 Condições intensificadas = duração 1 mês e custo total de R$ 5.049,67 Redução máxima em tempo = 5 meses Custo intensificado por mês reduzido = radotempoaceleltemponorma lcustonormaradocustoacele   = 91,81 Seguindo nesta lógica, verificou-se que acelerando a obra para 16 meses, nem todas as atividades sofrem alteração no tempo de execução. É importante salientar que certas atividades, mesmo estando no caminho critico, apresentam apenas a possibilidade de deslocamento do seu tempo na programação, mantendo o custo normal. O mesmo ocorre com atividades fora do caminho critico, pois a agilidade no desenvolvimento das mesmas não irá interferir no andamento das demais. Cita-se neste caso, as atividades D3, E2, F4, e H3 que apresentam no cronograma inicial folga livre o que permite remanejá-las sem interferir na duração. Já as atividades F5, G1, G2, H1 merecem maior cautela, por integrarem o caminho critico e apresentar maior custo marginal, cálculos estes, com base de
  8. 8. 8 aumento previsto em 10% na mão-de-obra referente à de 18 meses, sendo denominadas atividades gargalo que podem atrasar a execução da obra. A atividade que apresenta maior intensificação é a D3, com redução de 83%, mas com custo marginal pequeno. A soma dos custos na duração normal é R$ 274.647,52 enquanto que na duração intensificada totaliza R$ 284.225,30, ou seja, ocorre um acréscimo de R$ 9.577,78. Levando em consideração custo com aluguel de vigilância de R$ 500,00/mês e custo com o supervisor da obra (engenheiro civil) de R$ 2.000,00/mês e que serão desnecessários no momento que a obra será acelerada por dois meses, estes custos geram uma economia de R$ 5.000,00. Comparando esta economia com o custo acelerado de R$ 9.577,78, o acréscimo real no custo com mão-de-obra na intensificação das atividades para executar a obra em 16 meses é de aproximadamente R$ 4.577,78, o que corresponde 1,7% do custo normal. Conforme dados da rede PERT/Tempo e PERT/Custo à proposta de execução em 16 meses apresentam os seguintes indicadores: (a) probabilidade de realização, 74,22%; (b) atividades gargalo que exigem maior controle, H1 (instalações elétricas) e G1 (pavimentações); (c) a necessidade da realização de um estudo voltado para o custo de oportunidade do investimento ao antecipar o capital em dois meses. Uma analise semelhante faz-se com a aceleração para 14 meses, ou seja, uma intensificação nas atividades para reduzir 4 meses a execução do projeto com acréscimo no custo normal da mão-de- obra de 20%. A tabela que compara o custo de 18 meses em relação aos 14 meses apresenta aceleração em mais três atividades criticas (C; D1 e H4). As atividades C e D1 apresentam o tempo normal e acelerado, iguais, gerando um resultado constante ao que se refere ao maior valor de custo normal, pois se transformará em custo marginal ainda com valor superior a qualquer outra atividade comparada. Estas atividades (C e D1) são fortemente decisivas para o processo da obra, o que é inevitável o custo marginal para a execução de 14 meses. Já a atividade gargalo H1, que apresentava maior custo na duração de 16 meses, para essa nova proposta fica entre os menores custos marginais, isso ocorre pela diferença de meses acelerados. Percebe-se uma inversão no valor dos custos conforme acelera o tempo do projeto. Analisando na mesma lógica da proposta de 16 meses, a economia gerada pela redução de 4 meses com vigilância e supervisor de obra, no valor de R$ 10.000,00, minimiza os custos de intensificação das atividades aceleradas de R$ 50.201,63 para R$ 40.201,63. Neste caso, o estudo da viabilidade do custo de oportunidade do investimento pela antecipação de 4 meses seria de maior valia, principalmente porque a probabilidade da realização da obra no período de 14 meses é de apenas 25,78%. Observa-se nas propostas acima uma combinação entre tempo-custo, para planejar uma programação ótima, a qual o projeto pode ser executado a custo mínimo, identificado por atividade. Mas, é importante salientar que além do seqüenciamento físico das atividades e de seu custo, as estimativas de custo podem ser agrupadas por períodos de execução do projeto, ou seja, por mês. Esta necessidade já foi salientada ao analisar as propostas acima realizadas com cenários de 16 e 14 meses. Pois nem sempre o cronograma de desembolso corresponde ao cronograma de receitas e/ou custos financeiros que deverão ser considerados para fins de lucratividade. O sistema PERT/Custo permite tal estudo, através da identificação dos custos reais de execução das atividades juntamente com o percentual de trabalho a ser realizado mensalmente. Observa-se que para uma duração de 16 em relação a 18 meses os desembolsos são praticamente semelhantes até o 12º mês, sendo que a partir do 13º mês o aumento mensal torna-se significativo para a programação financeira. O cenário de 15 meses começa apresentar aumentos a partir do 8º mês, enquanto que o cenário de 14 meses oscila do 3º ao 14º mês. O sistema PERT/Custo evidencia a necessidade de capital de giro para o andamento da obra, conforme as atividades realizadas periodicamente, mas sabe-se que as sobras de capital de giro destinadas a execução do projeto poderão ser aplicadas no mercado, produzindo uma receita extra em função dos juros recebidos. Em contrapartida, nos casos em que o capital de giro não é suficiente para cobrir as despesas com o projeto, poderá ser necessário a realização de empréstimos para cobrir o déficit, e sobre os quais incidirão juros, correspondendo uma despesa não operacional extra. Assim, estes juros recebidos ou pagos, não poderão ser desprezados para apurar o lucro real do projeto.
  9. 9. 9 CONCLUSÃO Na atualidade a competição empresarial faz com que a necessidade de planejamento aumente, também, entre as empresas de construção civil. Uma das grandes funções do gerenciamento hoje é a aceleração do projeto, trabalhando não só com o nível operacional, mas tendo como sustentação técnica o nível estratégico, baseado no tempo e custo. A pesquisa mostrou que o método PERT/CPM torna-se viável para o estudo de planejamento e programação de uma construção civil, pois possibilita identificar variáveis que contribuem na gestão sistêmica do projeto, bem como avaliar vantagens e desvantagens que acarretam ao adiar uma obra por necessidades previstas ou não. Os dados extraídos dos relatórios fornecidos pela empresa serviram de base para o cálculo de novos valores que deram sentido à analise das possíveis mudanças nos custos das atividades identificadas. O estudo apresenta grande probabilidade de realização do projeto em 16 meses, sendo indicado como o tempo ótimo para realização da obra, pelas seguintes características: (1) pequeno acréscimo no custo direto com mão-de-obra pela aceleração de algumas atividades; (2) probabilidade aproximada de 74,22% de a obra ser realizada na duração estimada; (3) os desembolsos mensais são aproximados até o 12º mês, ou seja, a empresa precisa reprogramar com maior cuidado os desembolsos financeiros para os últimos quatro meses da obra. Estas características levam vantagens para o cenário mais provável. O cenário de 15 meses – tempo estimado pela rede PERT/Tempo – apresenta 50% de probabilidade de ser realizado o projeto e com custo acelerado maior. O cenário otimista de 14 meses é o menos favorável, com apenas 25,78% de possibilidade de ser realizado no tempo previsto, com necessidade maior de recursos para as atividades aceleradas e estudo criterioso na reprogramação do desembolso mensal. Por fim, pode-se concluir com esse estudo, que a Pesquisa Operacional, através da metodologia PERT/CPM, serve como um instrumental auxiliador na tomada de decisão, não sendo um fim, e sim um meio na redução dos riscos para os gestores. REFERÊNCIAS [1] ANDRADE, Eduardo Leopoldino. Introdução a pesquisa operacional. 4.ed. Rio de Janeiro: LTC, 2009. [2] PRADO, Darci. PERT/CPM. 3.ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. [3] CUKIERMAN, Zigmundo Salomão. O Modelo PERT/CPM aplicado a projetos. 7.ed. Rio de Janeiro: Reichamnn & Affonso Editores, 2000. [4] BORNIA, Antonio Cezar. Análise gerencial de custos. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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