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Geschäftsmodellinnovationen – Kann man von anderen Branchen lernen?

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The slide deck from a speech on business model innovation at the PFI Innovation Day (June, 2010).

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  • 1. “Nicht die stärkste Artüberlebt…“
  • 2. “… sondern diejenige,die sich Änderungenam besten anpassenkann.“ Charles Darwin (1809-1882), britischer Naturforscher
  • 3. „Geschäftsmodellinnovationen –Kann man von anderen Branchen lernen?“Mag. Georg Stampfl, LL.BLehrstuhl für Innovation, Technologie und EntreprenurshipZeppelin University
  • 4. AGENDAGeschäfts- GM- Analogienmodell = ? Innovation
  • 5. Friedrichshafen, Deutschland Gründung im Jahr 200310 Lehrstühle 9 Lehrstühle 9 Lehrstühle
  • 6. Lehrstuhl für Innovation, Technologie &Entrepreneurship auf einen Blick Forschungsschwerpunkte Jun.Prof. Dr. Reinhard Prügl (Lehrstuhlinhaber) „Open Innovation / User Innovation“ „(Social) Entrepreneurship“ „Search (methods)“ „Business Model Innovation“ „Technological Competence Leveraging“ Mag. Georg Stampfl, LL.B. (Gastforscher)PFI – 28. Innovationspool, 16.Juni 2010 © Georg Stampfl 6
  • 7. Geschäftsmodell – Was ist das?
  • 8. „Geschäftsmodell“ – vom Modewort zurManagementpriorität −Erste Verwendung des Begriffs im akademischen Bereich: im Jahr 1960 (Jones, G.M.: „Educators, Electrons, and Business Models: A Problem in Synthesis.“, Accounting Review, 1960) ProQuest Datenbank Abfrage (2010) „business model“: © −Titel: 335 −Abstract: 1.956 −Gesamttext: 12.280 −Google: 7,4 Millionen Hits („Geschäftsmodell“: 548.000)PFI – 28. Innovationspool, 16.Juni 2010 © Georg Stampfl 8
  • 9. „Geschäftsmodell“ – vom Modewort zurManagementpriorität 34% 66% vor 2000 nach 2000 Quelle: eigene DarstellungPFI – 28. Innovationspool, 16.Juni 2010 © Georg Stampfl 9
  • 10. „Geschäftsmodell“ – vom Modewort zurManagementpriorität Quelle: Osterwalder, Pigneur, Tucci, 2005PFI – 28. Innovationspool, 16.Juni 2010 © Georg Stampfl 10
  • 11. „Das zweite Konzept, dass das am Kundennutzen orientierte operativeGeschäftsmodell, beschreibt das Zusammenwirken von operativen Prozessen,Managementsystemen, Organisationskultur und Unternehmenskultur, das einerFirma ermöglicht, ihr Leistungsversprechen einzulösen. Es handelt sichdabei um Systeme, Infrastrukturen und das Umfeld, mit deren Hilfe derKäufernutzen realisiert wird. Das Leistungsversprechen istGeschäftszweck, das operative Geschäftsmodell hingegen das Mittel, mitdem dieser Zweck erreicht wird.“ “An architecture for products, services and information flows, including a description of various business actors and their roles; A description of the potential benefits for the various business actors; and a description of sources of revenues.“ “A business model is the set of which activities a firm performs, how it performs them, and when it performs them as it uses its resources to perform activities, given its industry, to create superior customer value (low-cost or differentiated products) and put itself in a position to appropriate the value.” “A business model is a framework for making money. It is the set of activities which a firm performs, how it performs them, and when it performs them so as to offer its customers benefits they want to earn a profit““A business model, from our point of view, consists of four interlocking elements that,taken together, create and deliver value. The most important to get right, by far, is thefirst. Customer value proposition, profit formula, key resources and key processes.” „Das Geschäftsmodell dient als strategisches Instrument zur ganzheitlichen, unternehmensübergreifenden Beschreibung, Analyse und Gestaltung der “ The b us ine s s m o d e l is a n a b s tra c t re p re sGeschäftstätigkeit” e nta tio n o f a n o rg a niz a tio n, be it c o nc e p tua l, te x tua l, a nd /o r g ra p hic a l, o f a ll c o re inte rre la te d a rc hite c tura l, a nd fina nc ia l a rra ng e m e nts d e s ig ne d a nd d e ve lo p e d by a n o rg a niz a tio n p re s e ntly a nd in future , a s we ll a s a ll c o re p ro d uc ts a nd / o r s e rvic e s the o rg a niz a tio n o ffe rs , o r w ill o ffe r, b a s e d o n the s e a rra ng e m e nts tha t a re ne e d e d to a c hie ve its s tra te g ic g o a ls a nd o b je c tiv e s . ”
  • 12. “What is your business?” (Peter Drucker)
  • 13. „Geschäftsmodell“ – vom Modewort zurManagementpriorität Ein Geschäftsmodell beschreibt die Logik, wie ein Unternehmen für den Kunden Wert generiert und das Unternehmen selbst diesen Wert erfassen kann. (z.B. Chesbrough und Rosenbloom 2002, Morris und Schindehutte 2005, Johnson et al. 2008) 4 Hauptbestandteile eines GM Infrastruktur Kunden Angebot ErlösrechnungPFI – 28. Innovationspool, 16.Juni 2010 © Georg Stampfl 13
  • 14. „Geschäftsmodell“ – vom Modewort zurManagementpriorität Konzeptionalisierung eines Geschäftsmodells SCHLÜSSEL- SCHLÜSSEL- KUNDEN- DISTRIBUTIONS- AKTIVITÄTEN RESSOURCEN SEGMENTE KANÄLE ANGEBOT / NUTZEN- VERSPRECHEN Infrastruktur Kunden SCHLÜSSELPARTNER Angebot KUNDENBEZIEHUNG KOSTENSTRUKTUR Erlösrechnung ERLÖSSTRÖME Konzeptionalisierung eines Geschäftsmodells (Quelle: Prügl und Stampfl 2009, adaptiert von Osterwalder A., Pigneurs, Y.: “Business Model Generation”, 2009)
  • 15. „Geschäftsmodell“ – vom Modewort zurManagementpriorität „Geschäftsmodellinnovation ist von maßgeblicher Bedeutung“PFI – 28. Innovationspool, 16.Juni 2010 © Georg Stampfl 16
  • 16. „Geschäftsmodell“ – vom Modewort zurManagementpriorität Quelle: Boston Consulting Group, Business Model Innovation – When the Game Gets Though, Change the Game, 2009PFI – 28. Innovationspool, 16.Juni 2010 © Georg Stampfl 17
  • 17. „Geschäftsmodell“ – vom Modewort zurManagementprioritätPFI – 28. Innovationspool, 16.Juni 2010 © Georg Stampfl 18
  • 18. „Geschäftsmodell“ – vom Modewort zurManagementprioritätQuelle: Arthur D. Little 2009, PRISM 2/2009PFI – 28. Innovationspool, 16.Juni 2010 © Georg Stampfl 19
  • 19. Geschäftsmodell & Technologie
  • 20. GM-Innovation & Technologie
  • 21. Geschäftsmodell & Technologie
  • 22. GM-Innovation - Überblick WER? WAS? WIE?z.B. z.B. z.B.−neue Kundensegmente −günstigeres Angebot −Partnerschaften−Zusätzlicher Umsatz mit −zusätzliches Angebot −Distributionskanälebestehenden Kunden (nicht verfügbar bei Wettbewerb) −Verkürzung der Wertschöpfungskette vgl. zB. Markides 2008, Sniukas 2009PFI – 28. Innovationspool, 16.Juni 2010 © Georg Stampfl 23
  • 23. Analogien – Übernahme erprobterLösungskompetenz zur Reduktion von Risiko Was wissen wir? Geschäftsmodell-Muster kommen in unterschiedlichsten Branchen zur Anwendung. Beispiel: Telekommunikation Telekommunikation (zB. Mobiltelefone) (zB. Skype) Elektronik (zB. Drucker) „Haken & Köder“ „Freemium“ MedienKonsumgüter Aufzüge (zB. Online Portale von(zB. Rasierer) Zeitungen) Flugzeugtriebwerke Plattformen für soziale Netzwerke (zB. XING)PFI – 28. Innovationspool, 16.Juni 2010 © Georg Stampfl 24
  • 24. Analogien – Übernahme erprobterLösungskompetenz zur Reduktion von Risiko Was wissen wir? Geschäftsmodell-Muster kommen in unterschiedlichsten Branchen zur Anwendung. Aber welche Faktoren bestimmen die Übertragbarkeit von Geschäftsmodellen?PFI – 28. Innovationspool, 16.Juni 2010 © Georg Stampfl 25
  • 25. Das Geschäftsmodell muss zumwirtschaftlichen Umfeld passenGeschäftsmodell GM-Umfeld Geschäftsmodell GM-UmfeldPFI – 28. Innovationspool, 16.Juni 2010 © Georg Stampfl 26
  • 26. Analogien - Lernen von anderen Branchen Erweiterung auf andere Branchen? Branche A Branche B Erfolgreiches GM Erfolgreiches GM? Branche A Branche B Veraltetes GM Übernahme eines erfolgreichen GM aus einer anderen Branche?
  • 27. Beispiele für den analogen Einsatz vonGeschäftsmodellen 1. Übertragung auf andere Branchen Branchencharakteristika •Fragmentierte Branche •Zahlreiche Kunden unzufrieden mit Struktur der Geschäften •Geringe Skalenerträge •Niedrige Eintrittsbarrieren •Geringer Einsatz von IKT •Geringe Kosten beim Wechsel des Verkäufers Ähnlich: Autohandel Details: Gavetti, Rivkin, 2005PFI – 28. Innovationspool, 16.Juni 2010 © Georg Stampfl 28
  • 28. Beispiele für den analogen Einsatz vonGeschäftsmodellen 2. Übernahme von anderen Branchen − Leasingmodell − Funktion/Verfügbarkeit/Service statt VerkaufPFI – 28. Innovationspool, 16.Juni 2010 © Georg Stampfl 29
  • 29. Strategie-/ Szenarienentwicklung durchAnalogie Geschäftsmodell-Umfeld-Framework →Kunde, Wettbewerb, Trends, Technologie, Recht & Politik, etc.. GM-UMFELD A Identifikation ähnlicher GM-UMFELD B Umfelder & Analyse relevanter Analogie- Dimensionen Charakterisierung des Umfeldes Identifikation und Analyse von Geschäftsmodellen Geschäftsmodell Geschäftsmodell NEU Übernahme und Anpassung eines ausgewählten Geschäftsmodells oder wichtiger TeilelementePFI – 28. Innovationspool, 16.Juni 2010 © Georg Stampfl 30
  • 30. Strategie-/ Szenarienentwicklung durchAnalogie Geschäftsmodell-Umfeld-Framework →Kunde, Wettbewerb, Trends, Technologie, Recht & Politik, etc.. GM-UMFELD A Identifikation ähnlicher GM-UMFELD B Umfelder & Analyse relevanter Analogie- Dimensionen Charakterisierung des Umfeldes Übertragung des erprobten Geschäftsmodells in Geschäftsmodell das andere UmfeldPFI – 28. Innovationspool, 16.Juni 2010 © Georg Stampfl 31
  • 31. Forschungsprojekt Entwicklung eines Frameworks zur Erfassung des Umfeldes eines GeschäftsmodellsPFI – 28. Innovationspool, 16.Juni 2010 © Georg Stampfl 32
  • 32. Forschungsprojekt Entwicklung eines Frameworks zur Erfassung des Umfeldes eines Geschäftsmodells – Strukturierte Analyse – Vergleichbarkeit – Szenarien-Entwicklung – Strategisches Controlling → Literaturanalyse, Case Study, Delphi-Studie Welche Faktoren haben besonderen Einfluss auf die Übertragbarkeit Geschäftsmodellen?PFI – 28. Innovationspool, 16.Juni 2010 © Georg Stampfl 33
  • 33. Forschungsprojekt Kooperation mit easyGroup (geplant) Geschäftsmodell als Kernkompetenz: •Low-Cost •Yield Management •No-Frills Konzept •Starke Steigerung des Ausladungsgrades •Einsparung von Kosten/Einheit um 50% im Vergleich zum besten MitbewerberPFI – 28. Innovationspool, 16.Juni 2010 © Georg Stampfl 34
  • 34. Forschungsprojekt Kooperation mit easyGroup (geplant) easyGroup überträgt das erfolgreiche Geschäftsmodell in Branchen mit folgenden Eigenschaften −B-2-C −Preiselastizität hoch −Kein Wettbewerb im Low-Cost Bereich −Verbrauchbare Leistung (z.B. Übernachtung, Flug, etc.)PFI – 28. Innovationspool, 16.Juni 2010 © Georg Stampfl 35
  • 35. PFI – 28. Innovationspool, 16.Juni 2010 © Georg Stampfl 36
  • 36. ForschungsprojektPFI – 28. Innovationspool, 16.Juni 2010 © Georg Stampfl 37
  • 37. “Success in business isntabout eliminating risks,its about managingthem…” (Harvard Business Review, 2009)
  • 38. Kontakt Mag. Georg Stampfl, LL.B. (WU) Wissenschaftlicher Mitarbeiter Lehrstuhl für Innovation, Technologie & Entrepreneurship Zeppelin University Am Seemooser Horn 20 D-88045 Friedrichshafen | Bodensee Tel: +49 7541 6009-1283 Mobil: +43 664 120 64 57 Fax: +49 7541 6009-1299 E-Mail: georg.stampfl@zeppelin-university.de Home: www.zeppelin-university.de