TI en el Control de la Gestión

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TI en el Control de la Gestión

  1. 1. TI en el Control de la Gestión: CMI INGENIERÍA DE LA INFORMACIÓN
  2. 2. Agenda <ul><li>El Control de la Gestión </li></ul><ul><li>Las TI en el Control de la Gestión </li></ul><ul><ul><li>Business Intelligence </li></ul></ul><ul><ul><li>Data Warehousing </li></ul></ul><ul><ul><li>Data Mining </li></ul></ul><ul><ul><li>Data Marts </li></ul></ul><ul><li>CMI: El Tablero de Mando Integral </li></ul><ul><li>DSS: Sistemas de Soporte de Decisiones </li></ul><ul><li>EIS: Sistemas de Información para Ejecutivos </li></ul>
  3. 3. El Control de la Gestión <ul><li>PONENTE: JOSÉ CALDERÓN VILLANUEVA </li></ul><ul><li>E-MAIL: JOSE_1985@HOTMAIL.COM </li></ul><ul><li>CELULAR: +5143943575771 </li></ul>
  4. 4. El Control de la Gestión <ul><li>El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Provee a las Corporaciones un control adecuado de sus procesos para que les permita ser mas efectivos en el logro de metas y objetivos estratégicos trazados, alcanzado niveles cada día mas altos de eficiencia y calidad en el servicio. </li></ul>
  5. 5. El Control de la Gestión Permite… <ul><li>Controlar los procesos actuales. </li></ul><ul><li>Anticipar y prevenir problemas futuros. </li></ul><ul><li>obtener una menor y más rápida información que permita tomar decisiones eficaces y realizar una adecuada evaluación de riesgo. </li></ul><ul><li>Evaluar la eficiencia de la utilización de los recursos y su contribución a la rentabilidad de la empresa. </li></ul><ul><li>Realizar un monitoreo claro y oportuno de las metas establecidas </li></ul>
  6. 6. Condicionantes del Control de Gestión <ul><li>Entorno. </li></ul><ul><li>Objetivos de la empresa. </li></ul><ul><li>La estructura de la organización. </li></ul><ul><li>El tamaño de la empresa está directamente. relacionado con la centralización. </li></ul><ul><li>la cultura de la empresa. </li></ul>
  7. 7. Los Fines del Control de Gestión <ul><li>Informar. </li></ul><ul><li>Coordinar. </li></ul><ul><li>Evaluar. </li></ul><ul><li>Motivar. </li></ul>
  8. 8. <ul><li>Herramientas Básicas </li></ul><ul><li>Planificación y presupuesto </li></ul><ul><li>Otras Herramientas operativas </li></ul><ul><li>la división de centros de responsabilidad, el establecimiento de normas de actuación y la dirección por objetivos. </li></ul>Instrumentos del Control de Gestión
  9. 9. <ul><li>La contabilidad financiera tiene como objetivo principal la obtención de información histórica sobre las relaciones económicas de la empresa con el exterior. </li></ul><ul><li>Que hace la contabilidad financiera: </li></ul><ul><li>Medición retrospectiva del acontecer empresarial. </li></ul><ul><li>Visión de la organización como un todo. </li></ul><ul><li>La información que suministra la contabilidad financiera se destina a usuarios externos y internos. </li></ul><ul><li>Interrelaciones de la cont. financiera con la cont. de gestión </li></ul>Contabilidad Financiera
  10. 10. <ul><li>La contabilidad de gestión tiene como objetivo principal aportar información relevante, histórica o previsional, monetaria o no monetaria, parcial o total, sobre la circulación interna de la empresa para la toma de decisiones. Por tanto, se trata de aportar luz a interrogantes que no tienen respuesta en la contabilidad financiera. </li></ul><ul><li>Que hace la contabilidad financiera </li></ul><ul><li>La contabilidad de gestión se ocupa de la captación, medición y valoración de la circulación interna de la empresa, así como de su racionalización y control, con el fin de suministrar la información suficiente y relevante para la toma de decisiones. </li></ul><ul><li>El contenido de la contabilidad de gestión responde a las mayores exigencias informativas para la toma de decisiones en entornos de creciente turbulencia e incertidumbre. </li></ul><ul><li>Una empresa que tiene desarrollada una contabilidad de gestión, necesariamente debe tener una contabilidad de costes. </li></ul>Contabilidad de Gestión
  11. 11. <ul><li>Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas. </li></ul><ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>Ser una guía de acción. </li></ul><ul><li>Permite comparar lo real con lo planificado. </li></ul><ul><li>Evaluar la actuación de la compañía. </li></ul><ul><li>Optimizar el empleo económico de los recursos. </li></ul><ul><li>Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos. </li></ul><ul><li>Funciones de los presupuestos </li></ul><ul><li>La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organización. </li></ul><ul><li>El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo. </li></ul><ul><li>Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización. </li></ul>Presupuesto y Control (I)
  12. 12. <ul><li>Importancia </li></ul><ul><li>Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en límites razonables. </li></ul><ul><li>Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. </li></ul><ul><li>Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción. </li></ul><ul><li>Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas. </li></ul><ul><li>Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías. </li></ul><ul><li>Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. </li></ul>Presupuesto y Control (y II)
  13. 13. <ul><li>Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados. </li></ul>Indicadores de Gestión
  14. 14. <ul><li>Deben encontrarse ligados a la misión y visión. Los objetivos estratégicos las metas trazadas. Las estrategias y objetivos de control definidos para cada empresa. </li></ul><ul><li>Deben ser fácilmente medibles y comparables. </li></ul><ul><li>D eben proveer información confiable. La información no puede estar sujeta a manipulación </li></ul><ul><li>Deben tener establecido una periodicidad y responsable de calculo. </li></ul><ul><li>Deben proveer información útil que permita conocer el grado de cumplimiento de los objetivos y tomar decisiones con respecto al proceso que se mi d a. </li></ul><ul><li>Deben ser sencillos: no deben suministrar más información de la necesaria. </li></ul><ul><li>Deben encontrarse integrados con otros proceso y tareas funcionales de las empresas y atados a otros sistemas de evaluación organizacional. </li></ul><ul><li>Deben ser cuantificables. </li></ul>Características de los Indicadores
  15. 15. TI para el Control de la Gestión <ul><li>PONENTE: YASER RAMOS RAMÍREZ </li></ul><ul><li>E-MAIL: RAMOS_620@HOTMAIL.COM </li></ul><ul><li>CELULAR: +5143943858147 </li></ul>
  16. 16. Los MIS y el Control de Gestión
  17. 17. Insuficiencias de los SI en las Empresas de Familiares
  18. 18. Insuficiencias de los SI en las Empresas de Familiares
  19. 19. Insuficiencias de los SI en las Empresas de Familiares
  20. 20. Sistema de Control de Gestión El SCG es un procedimiento basado en la información recopilada para trazar los objetivos y el camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir las desviaciones.
  21. 21. La estrategia y la estructura de la organización como puntos de partida del funcionamiento de los sistemas de control estratégico para la gestión
  22. 22. La estrategia y la estructura de la organización como puntos de partida del funcionamiento de los sistemas de control estratégico para la gestión
  23. 23. La estrategia y la estructura de la organización como puntos de partida del funcionamiento de los sistemas de control estratégico para la gestión
  24. 24. Los sistemas de control para una gestión estratégica, eficiente y eficaz
  25. 25. Los sistemas de control para una gestión estratégica, eficiente y eficaz
  26. 26. Herramientas de Apoyo al Control de la Gestión
  27. 27. El Tablero de Mando Integral (Balanced Scorecard) <ul><li>PONENTE: JONATHAN MUÑOZ ALEMAN </li></ul><ul><li>E-MAIL: GEEK_MELOMANO@HOTMAIL.ES </li></ul><ul><li>CELULAR: +5143943858147 </li></ul><ul><li>PÁGINA WEB: HTTP://GEEKMELOMANO.IESPANA.ES </li></ul>
  28. 28. EL Cuadro de Mando Integral
  29. 29. Perspectivas del CMI (I)
  30. 30. Perspectivas del CMI (II)
  31. 31. Perspectivas del CMI (y III)
  32. 32. Características del CMI <ul><li>La naturaleza de la información recogida en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás. </li></ul><ul><li>La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. </li></ul><ul><li>La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible. </li></ul>
  33. 33. Puesta en Práctica del CMI
  34. 34. Elaboración del CMI: Objetivos <ul><li>Ha de ser un medio informativo destacable. </li></ul><ul><li>Debe ser una herramienta de diagnóstico. </li></ul><ul><li>Manifestar su eficacia en relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones. </li></ul><ul><li>Debe promover el diálogo entre todos. </li></ul><ul><li>Ha de ser útil para asignar responsabilidades. </li></ul><ul><li>Ha de ser motivo de cambio y formación continua en el comportamientos de ejecutivos y/o responsables. </li></ul><ul><li>Debe facilitar la toma de decisiones. </li></ul>
  35. 35. Elaboración del CMI: Elementos <ul><li>El carácter de la información utilizada. </li></ul><ul><li>La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la persona destinataria. </li></ul><ul><li>La solución de problemas mediante acciones rápidas. </li></ul><ul><li>Informaciones sencillas y poco voluminosas. </li></ul>
  36. 36. Diferencias con otras Herramientas de BI
  37. 37. Beneficios y Riesgos del CMI <ul><li>BENEFICIOS </li></ul><ul><li>Facilita el consenso en toda la empresa. </li></ul><ul><li>Clarifica cómo las acciones del día a día afectan al largo plazo. </li></ul><ul><li>Actúa como un sistema de control por excepción. </li></ul><ul><li>Detectar desviaciones en el plan estratégico u operativo. </li></ul><ul><li>RIESGOS </li></ul><ul><li>Un modelo poco elaborado y sin colaboración de la dirección es esfuerzo en vano. </li></ul><ul><li>Si los indicadores no se escogen con cuidado, pierde buena parte de sus virtudes. </li></ul><ul><li>Perfecto, pero desfasado e inútil. </li></ul>
  38. 38. Sistemas de Soporte a las Decisiones (DSS) <ul><li>PONENTE: JOHNNY REQUE LLUMPO </li></ul><ul><li>E-MAIL: REQUE_SYSTEM@HOTMAIL.COM </li></ul><ul><li>CELULAR: +5143943226695 </li></ul><ul><li>PÁGINA WEB: HTTP://FREELANCEDEVELOPER.WEBATU.COM/INICIO.PHP </li></ul>
  39. 39. Definición <ul><li>Un Sistema de Soporte a la Decisión (DSS) es una herramienta de Business Intelligence enfocada al análisis de los datos de una organización que ayudan a la toma de decisiones de los administradores </li></ul>
  40. 40. Tipos de Problemas
  41. 41. Características de los DSS
  42. 42. Características de los DSS
  43. 43. Características de los DSS
  44. 44. Características de los DSS
  45. 45. Características de los DSS
  46. 46. Características de los DSS
  47. 47. Características de los DSS
  48. 48. Características de los DSS
  49. 49. Características de los DSS
  50. 50. Características de los DSS
  51. 51. Objetivos de los DSS <ul><li>Ayudar a los gerentes a tomar decisiones para resolver problemas semiestructuradas. </li></ul><ul><li>Apoyar el juicio del gerente en lugar de tratar de remplazarlo. </li></ul><ul><li>Mejorar la eficacia del gerente en la toma de decisiones, mas que su eficiencia. </li></ul>
  52. 52. Ventajas de los DSS <ul><li>Menores Costos. </li></ul><ul><li>Disponibilidad de gran variedad de herramientas en el mercado que operan en el ambiente de microcomputadoras. </li></ul><ul><li>Muy baja dependencia de personas que se encuentran fuera de control del encargado de la toma de decisiones. </li></ul><ul><li>Mejor uso de los datos. </li></ul><ul><li>Ahorro de costos. </li></ul><ul><li>Mejores decisiones. </li></ul><ul><li>Respuesta rápida a situaciones inesperadas. </li></ul><ul><li>Equipo de trabajo más efectivo. </li></ul><ul><li>Ahorro de tiempos. </li></ul><ul><li>Mejora la comunicación al interior de la organización. </li></ul><ul><li>Incrementa la creatividad en la toma de decisiones. </li></ul><ul><li>Análisis temporales. </li></ul>
  53. 53. Desventajas de los DSS <ul><li>Necesidad de mayor conocimiento de uso por parte del encargado de la toma de decisiones. </li></ul><ul><li>Herramientas más costosas. </li></ul>
  54. 54. Componentes de un DSS <ul><li>Estos modelos son construidos con ayuda de herramientas. </li></ul>
  55. 55. <ul><li>El sistema de gestión de base de datos.- Almacena información de diversos orígenes, puede proceder de los repositorios de datos de una organización tradicional, de fuentes externas (como Internet), o del personal (de ideas y experiencias de los usuarios individuales). </li></ul><ul><li>El sistema gestor de modelos.- Se ocupa de las representaciones de los acontecimientos, hechos o situaciones utilizando varios tipos de modelos (dos ejemplos serían modelos de optimización y modelos de búsqueda-objetivo). </li></ul><ul><li>El sistema gestor y generador de diálogos.- Se trata de la interfaz de usuario; es, por supuesto, el componente que permite a un usuario interactuar con el sistema. </li></ul>Arquitecturas
  56. 56. Factores para el Éxito
  57. 57. Tipos de DSS
  58. 58. Tipos de DSS <ul><li>Sistemas de información gerencial (MIS).- También llamados Sistemas de Información Administrativa (AIS) dan soporte a un espectro más amplio de tareas organizacionales, encontrándose a medio camino entre un DSS tradicional y una aplicación CRM/ERP implantada en la misma compañía. </li></ul><ul><li>Sistemas de información ejecutiva (EIS).- Son el tipo de DSS que más se suele emplear en Business Intelligence, ya que proveen a los gerentes de un acceso sencillo a información interna y externa de su compañía, y que es relevante para sus factores clave de éxito. </li></ul>
  59. 59. Tipos de DSS <ul><li>Sistemas expertos basados en inteligencia artificial (SSEE).- Los sistemas expertos, también llamados sistemas basados en conocimiento, utilizan redes neuronales para simular el conocimiento de un experto y utilizarlo de forma efectiva para resolver un problema concreto. Este concepto está muy relacionado con el datamining. </li></ul><ul><li>Sistemas de apoyo a decisiones de grupo (GDSS).- Es &quot;un sistema basado en computadoras que apoya a grupos de personas que tienen una tarea (u objetivo) común, y que sirve como interfaz con un entorno compartido&quot;. El supuesto en que se basa el GDSS es que si se mejoran las comunicaciones se pueden mejorar las decisiones </li></ul>
  60. 60. Sistemas de Información Ejecutiva (EIS) <ul><li>PONENTE: KEVIN TUMBAJULCA PALACIOS </li></ul><ul><li>E-MAIL: KEVINCITOX@HOTMAIL.COM </li></ul><ul><li>CELULAR: +5143943452070 </li></ul>
  61. 61. Sistemas de Información Ejecutiva <ul><li>Es un tipo de un Sistema de Soporte a las Decisiones (DSS) </li></ul><ul><li>Es una herramienta de Inteligencia Empresarial </li></ul><ul><li>La finalidad principal es que el ejecutivo tenga a su disposición un panorama completo del estado de los indicadores de negocio </li></ul>
  62. 62. Características <ul><li>Están diseñados para cubrir las necesidades específicas y particulares de la alta administración de la empresa. </li></ul><ul><li>Extraen, filtran, comprimen y dan seguimiento a información crítica del negocio. </li></ul><ul><li>Implica que los ejecutivos puedan interactuar en forma directa con el sistema sin el apoyo o auxilio de intermediarios. </li></ul><ul><li>Es un sistema desarrollado con altos estándares en sus interfaces hombre-máquina, caracterizado por gráficas de alta calidad, información tabular y en forma de texto. </li></ul><ul><li>Capacidades de análisis de datos, tales como hoja electrónica de cálculo, lenguajes especializados de consulta que utilicen comandos de SQL. </li></ul><ul><li>Herramientas para la organización personal del ejecutivo, tales como calendario, agenda y tarjetero electrónico. </li></ul>
  63. 63. Desarrollo <ul><li>Es importante tomar en cuenta los tres pasos a planificar para construir un sistema EIS, los cuales son: </li></ul><ul><ul><li>Adquisición de datos </li></ul></ul><ul><ul><li>Modelización </li></ul></ul><ul><ul><li>Presentación </li></ul></ul>
  64. 64. Factores de Éxito <ul><li>Para realizar los estudios de éxito o fracaso los investigadores se basan en los siguientes criterios de evaluación: </li></ul><ul><ul><ul><li>Acceso </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Uso </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Satisfacción </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Impacto Positivo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Difusión </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Para que un EIS tenga éxito es necesario que cumpla con los siguientes factores: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Que se vea bien. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Que sea relevante. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Que sea rápido. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Que la información esté disponible y actualizada. </li></ul></ul></ul>
  65. 65. Diez Factores Críticos de Éxito <ul><li>Según investigadores como Rockart y DeLong, Paller y Laska, Bird, Watson, y Turban, existen otros 10 factores que intervienen para asegurar el éxito de una EIS, definidos como, Diez Factores Críticos de Éxito (CSF), que son: </li></ul><ul><ul><li>Apoyo y compromiso de la alta administración </li></ul></ul><ul><ul><li>Apoyo Operativo </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología apropiada </li></ul></ul><ul><ul><li>Administración de los datos </li></ul></ul><ul><ul><li>Ligar claramente el EIS y los objetivos de la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Manejo de la resistencia organizacional </li></ul></ul><ul><ul><li>Administración de la evolución y la propagación del sistema </li></ul></ul><ul><ul><li>Metodología de desarrollo de evolución </li></ul></ul><ul><ul><li>Definir cuidadosamente los requerimientos de información </li></ul></ul>
  66. 66. Factores de Fracaso <ul><ul><li>Tecnológicos </li></ul></ul><ul><ul><li>Soporte  </li></ul></ul><ul><ul><li>Relacionados con el Usuario </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Limitante de enfoque del EIS a un usuario. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Falta de compromiso de los usuarios. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Falta de claridad del propósito del EIS en el ejecutivo patrocinador. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>No proveer los medios a los ejecutivos parta comunicar ideas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Usuarios no capaces de comunicar decisiones. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Resistencia organizacional. </li></ul></ul></ul>
  67. 67. ¿Cómo Logran las EIS el Mejoramiento de la Toma de Decisiones? <ul><li>Se logra al optimizar la información de los reportes corporativos o divisionales de la organización, esta optimización se hace a través de: </li></ul><ul><ul><li>La redefinición los métodos de recopilación de la información </li></ul></ul><ul><ul><li>El mejoramiento la certidumbre de los datos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Haciendo más rápido el proceso de obtención de la información. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mediante la realización de cambios en la manera de presentar la información. </li></ul></ul><ul><ul><li>El rediseño de los sistemas actuales de reportes </li></ul></ul>
  68. 68. Beneficios <ul><li>Información a tiempo: acceso más rápido, información más exacta, relevante y concisa. </li></ul><ul><li>Sensibilidad al medio: Mejor acceso a la información, aún de datos externos, mejor sensibilidad al medio, y más información competitiva. </li></ul><ul><li>Efectividad de ejecutivos: Mejora en la comunicación, desempeño mejorado, ahorro en tiempo de ejecución, mejor presentación de los datos. </li></ul><ul><li>Cumplimiento de objetivos estratégicos: Aumento en radio de control, planeación mejorada, mejor toma de decisiones, mejor entendimiento de problemas, mejor desarrollo de alternativas. </li></ul><ul><li>Economía: Ahorro en costos, menos papeleo, mayor respuesta al cambio en las necesidades del cliente, apoyo de reducción en la organización. </li></ul>
  69. 69. Implantación Exitosa <ul><li>Se deben considerar los siguiente factores: </li></ul><ul><ul><li>Ejecutivo comprometido e informado con el proyecto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Socio operativo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Personal idóneo en el departamento de informática. </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología apropiada. </li></ul></ul><ul><ul><li>Administración de los datos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Relación clara con los objetivos del negocio. </li></ul></ul><ul><ul><li>Manejo de la resistencia al cambio. </li></ul></ul><ul><ul><li>Administración adecuada de la evolución y expansión del sistema </li></ul></ul>
  70. 70. Gracias… Totales!!!

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