Seminar (ES): Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño, Guayaquil/Ecuador & Lima/Peru, organized by TBL The Bottom Line
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Seminar (ES): Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño, Guayaquil/Ecuador & Lima/Peru, organized by TBL The Bottom Line

on

  • 1,400 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,400
Slideshare-icon Views on SlideShare
1,396
Embed Views
4

Actions

Likes
0
Downloads
34
Comments
0

1 Embed 4

http://www.slideshare.net 4

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Seminar (ES): Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño, Guayaquil/Ecuador & Lima/Peru, organized by TBL The Bottom Line Seminar (ES): Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño, Guayaquil/Ecuador & Lima/Peru, organized by TBL The Bottom Line Presentation Transcript

    • Make it real! Beyond Budgeting. La revolución del desempeño Como alcanzar un desempeño superior, eliminando la gestión tradicional y enfocándose en la estrategia y la creación de valor. Niels Pflaeging BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group Seminarios internacionales TBL The Bottom Line – Guayaquil y Lima, 27 y 29 de Abril 2010
    • Niels Pflaeging BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group Seminarios internacionales TBL The Bottom Line – Guayaquil y Lima, 27 y 29 de Abril 2010
    • Niels Pflaeging BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group Seminarios internacionales TBL The Bottom Line – Guayaquil y Lima, 27 y 29 de Abril 2010
    • Niels Pflaeging BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group Seminarios internacionales TBL The Bottom Line – Guayaquil y Lima, 27 y 29 de Abril 2010
    • Beyond Budgeting 5
    • El mundo ha cambiado – y con esto, han cambiado los “factores críticos de éxito” alto La era industrial está terminando! La era del conocimiento avanza: ”Proveedores están en el poder“, ”Clientes están en el poder“, Nacimiento de mercados de masa: Ambiente altamente competitivo y imprevisible, Taylorismo como modelo superior Modelo descentralizado y adaptable es superior. Hoy, todos los FCE son importantes! Factores competitivos Características de exito (FCE) dinámica Aqui, eficiencia era y comple- todo lo que importaba! 1. Cambio descontinuado - Respuestas rápidas jidad 2. Cortos ciclos de vida - Inovación 3. Precios en declive - Excelencia operacional Características 4. Clientes desleales - Intimidad c/los clientes • Cambio incremental 5. Empleados exigentes - Mejor lugar p/trabajar Beyond Budgeting • Largos ciclos de vida 6. Transparencia, - Gobernancia eficaz/ • Precios estables presión de la sociedad Comportamiento ético • Clientes fieles Altas expectativas - Creación de valor • Empleadores exigentes financieras superior/desemp.fin. bajo • Resultados gestionados 1890 La mayor parte de las organizaciones aplica un ‘modelo de gestión’ que 2030 1980 1990 2000 2010 2020 fue diseñado para la eficiencia… mientras tanto el problema hoy es la complejidad! 6
    • Beyond Budgeting 7
    • Pero: Nuestras organizaciones son ‘prisiones’, … Problemas • Centralizados demás • Jerárquicos demás • Funcionalmente divididos demás • Burocráticos demás Beyond Budgeting • Concentrados demás en control • Orientados para dentro demás • Lentos demás • ... 8
    • Porque es que la mayor parte de las prácticas, los conceptos, los proyectos y libros sobre liderazgo no “funcionan”? “No se puede discutir profundamente sobre la gestión de personas o el liderazgo, o diseñar sistemas de gestión, si no aclaramos, primeramente, en base de que percepción de la naturaleza humana estamos argumentando." Beyond Budgeting Niels Pflaeging, “Liderando con Metas Flexibles” 9
    • vs. Beyond Budgeting Douglas McGregor 10
    • Este modelo “taylorista“ trabaja contra la naturaleza humana. Teoria X Teoria Y A las personas no les gusta Las personas necesitan trabajar y quieren trabajar, consideran el trabajo aburrido interesarse en el trabajo. En las y lo van a evitar dentro de lo posible. condiciones ciertas pueden disfrutarlo. Las personas necesitan Las personas se autodireccionian ser forzadas o sobornadas para frente a una meta que aceptan. desarrollar el debido esfuerzo. Las personas prefieren ser Las personas buscarar y aceptarán direccionadas en vez de acceptar respon- responsabilidad, bajo las circunstancias sabilidad– que evitan dentro de lo posible. ciertas. Beyond Budgeting Las personas son motivadas En las condiciones ciertas, las personas son principalmente por dinero y tienen miedo motivadas por el deseo de realizar su sobre la seguridad de su trabajo. propio potencial. La mayoria de las personas Creatividad y capacidad de innvovar son tiene poca creatividad – excepto cuando se ampliamente distribuidas y muy poco trata de circunnavegar reglas de gestión. aprovechadas. Basado en Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 11
    • Beyond Budgeting 12
    • Beyond Budgeting 13
    • Beyond Budgeting 14 14 © BBTN – All rights reserved
    • Beyond Budgeting 15
    • Beyond Budgeting 16
    • En realidad, organizaciones funcionan de forma totalmente diferente ! Periferia ! Mer ca do ! Centro ! Información Decisión ! Mando Beyond Budgeting ! ! Estímulo ! “Gestión“ centrali- Reacción zadora entra en colapso en ambientes cada vez más dinámicos. Fuente: Gerhard Wohland 17
    • Necesitamos de “descentralización”, o “devolución” – quiere decir: La devolución de poder de tomada de decisiones para la periferia! “Centralizado” “Devuelto”/descentralizado Beyond Budgeting Personas son divididas en funciones y Liderazgo es “devuelto” a la primera linea clasificadas en ‘ejecutores’ o ‘pensadores’. (dentro de limites pre-establecidos), En consecuencia, muchas decisiones necesitan lo más próximo posible al cliente, ser tomadas centralmente, después de ser al máximo posible de personas, transferidas hacia arriba en la jerarquía. y con el máximo de autonomía posible 18
    • Beyond Budgeting 19
    • W.L.Gore – La empresa más bien gerenciada de plásticos del mundo? Una filosofia incomún de liderazgo y gestión • Consistentemente rentáble, en los últimos 40 anos • “Empresa más innovadora de los EUA“ (Fast Company) • El 8o año consecutivo entre los 100 mejores empleadores de los EEUU (Revista “Fortune“, mejor empleador de tamaño médio). Mejor empleador de Inglaterra en el 4o año consecutivo. Entre los mejores de la UE y en Alemania. • Todas las personas participan del éxito de la empresa y se tornan “accionistas virtuales“ • Sin títulos de trabajo. Casi sin jerarquia. Sin descripciones de cargos (en vez de esto: “Job Sculpting“) Beyond Budgeting • Equipos altamente “empowered“ “Desde 1958, Gore ha evitado jerarquias tradicionales y apostó en un ambiente basado en equipos. Esta cultura estimula la iniciativa individual, la innovación y provoca la comunicación entre nuestros Associados. “La creencia fundamental en los humanos en nuestra organización y sus habilidades continua siendo la llave para nuestro éxito.“ 20
    • Beyond Budgeting 21
    • Beyond Budgeting 22
    • Nuestro viaje dentro del movimiento internacional de “Beyond Budgeting”, desde 1998 Más allá de los presupuestos (1998-2002) Más allá del mando y control (2003-2006) Más allá del cambio incremental (2007-) Beyond Budgeting 23
    • El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica. Ciencia: Práctica: Pensadores líderes Lideres de sus industrias (seleccionados) Stafford Beer (seleccionados) Margareth Wheatley Niklas Luhmann W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon Douglas McGregor … Chris Argyris Teorias de Jeffrey Pfeffer complejidad Industria Reinhard Sprenger Stephen Covey Ciencias Howard Gardner sociales y Viktor Frankl Distribuición … RRHH Peter Drucker Tom Peters Liderazgo & Servicios cambio Beyond Budgeting Charles Handy John Kotter Peter Senge Estrategia & Gobierno Thomas Davenport gestión de Peter Block & ONGs … desempeño Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … 24 24 © BBTN – All rights reserved
    • El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica. Práctica: Lideres de sus industrias (seleccionados) Industria Distribución Beyond Budgeting Servicios Gobierno & ONGs 25 25 © BBTN – All rights reserved
    • Caminos “clásicos“ y “alternativos“ de evolución de una organización – como la organización de “nuevo“ tipo pós-taylorista (Beyond Budgeting) puede nascer “Sostener y profundizar“ Fase de el modelo, “Evolución“ Integración a lo largo de dentro del modelo generaciones descentralizado “Transformación“ (cultura de empowerment a través de la devolución y confianza) radical de la tomada de decisión “Estagnación“ en el modelo taylorista Beyond Budgeting “Burocratización“ y diferenciación funcional Fase de Pionerismo Alto grado de descentralización/Empowerment. Contratos relativos de desempeño, en el modelo empreendedor, descentralizado: Fundación Escala de tiempo – Varias decadas edad creciente de la organización de edad 26
    • Beyond Budgeting Peter Drucker 27
    • Beyond Budgeting 28
    • Organigramas Evaluaciones de personas “Meritocracia“ Reglas de vacaciones „Horarios de desconfianza“ Incentivos/bonificaciones Controles de presencia (Descripciones de) Cargos Metas individuales Negociaciones de metas “Carreras técnicas“ Perfiles de competenciasBandas de salarios Beyond Budgeting Gestión de conocimiento Sistemas de sugerencias Presupuestos de entrenamiento Desarrollo de personas “Costos de personas“ 29
    • De la coerencia antigua para una nueva coherencia. Modelo tradicional (sostiene eficiencia) Modelo nuevo (sostiene complejidad) Jerarquia Red descen- centralizadora, tralizada, “mando y “sentir y control“ responder“ El modelo antiguo trabaja contra los FCE y no apoya ‘Teoria Y’. > Necesitamos un nuevo modelo, para liderar con la Relative strategy Beyond Budgeting performance complejidad contracts > Necesitamos Fixed cambiar el performance modelo todo! Dynamic contracts coordination Procesos Procesos fijos dinamicos control 30
    • Una otra Beyond Budgeting 12 principios. 31
    • ¿Qué es el Beyond Budgeting entonces? Seis principios para liderazgo y organización radicalmente 1. Enfocar el esfuerzo de todos en mejorar los “descentralizada” resultados de los clientes – ¡no en alcanzar Capacidad de metas internas, previamente negociadas! respuesta a los clientes 2. Crear una red de una gran cantidad de Red “devuelta” de unidades pequeñas responsables por equipos autorregulados resultados – ¡no jerarquías centralizadoras! y enfocados en clientes 3. Promover el “éxito como vencer en equipo”, en comparación al mercado – ¡no alcanzar Libertad metas internas/fijas “a cualquier costo”! y capacidad para actuar 4. Dar a los equipos: libertad, capacidad y autoridad para actuar – ¡en contraposición a exigir el cumplimiento de los planes! Beyond Budgeting 5. Basar la gobernancia en valores y límites claros – ¡no en reglas detalladas y Gobernancia y presupuestos! transparencia 6. Abrir la información a todos – ¡en vez de canalizarla a los que “necesitan saber” y crear jerarquías de aceso de información! 32
    • ¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!: “De la jerarquia funcional para la estructura de red” Modelo tradicional Modelo nuevo (jerarquia centralizada, funcional) (red de liderazgo descentralizada) Transformar Liderazgo y Estructura Beyond Budgeting • “Jefes” mandan! • “El mercado” manda! • Mando y control, • Sentir y responder, “top-down” “de fuera para dentro” • Alta gerencia siempre es • Equipos de la periferia son responsable y sabe de todo responsables y saben de todo • Liderazgo centralizado • Liderazgo “devuelto” Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 33
    • ¿Qué es el Beyond Budgeting entonces? Seis principios para procesos flexibles de 1. Definir metas aspiracionales y móviles, gestión de desempeño y visando mejoría relativa y continua – contratos relativos Metas y ¡no metas anuales, fijas e incrementales! de desempeño recompensas 2. Recompensar el éxito obtenido en conjunto relativas (equipo), evaluando el desempeño relativo, ‘Procesos de gestión retrospectivamente – ¡no el logro de metas adaptables’ pre-fijadas e individuales! 3. Transformar la planificación en un proceso Contrato relativo continuo, inclusivo y volcado a la acción – Planificación de desempeño ¡no en un evento anual! continua y controles 4. Basar los controles en indicadores relativos clave de desempeño, relativos al mercado/pares/ períodos anteriores – Beyond Budgeting ¡no a través de desvíos v/s planes! Procesos 5. Permitir la disponibilidad de recursos según adaptables Recursos necesidades “ad hoc“ – ¡no a través de según asignaciones presupuestarias anuales! necesidad y coordinación 6. Coordinar las interacciones intra-organiza- tipo cionales de forma dinámica, a través de “mercado” mecanismos de mercado – ¡no a través de ciclos anuales de planificación! Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 34
    • ¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!: “De los procesos fijos de gestión para los processos adaptables” Modelo tradicional Modelo nuevo (contratos fijos de desempeño, (contratos relativos de desempeño, negociados en adelante) evaluados en retrospectiva) estratégia Contratos relati- vos de desemp. Transformar Contratos fijos de procesos Coordenación desempeño dinamica Beyond Budgeting control • Procesos fijos, anuales • Procesos dinámicos, continuos • Metas e incentivos fijos • Metas y recompensa relativa • Control centralizado y burocrático • Auto-control, transparencia y presión entre los pares 35
    • Ejemplo de una empresa radicalmente descentralizada: Handelsbanken, transformado en los años 70 • La meta principal del grupo Handelsbanken: “Mayor Return on Equity que la media de los bancos comparables en la región nórdica” • Realizada a través de 3 factores: “Descentralización radical“,“Mejor servicio al cliente“, “Más bajo costo“. • 10.000 personas en varios paises, solo 3 niveles jerárquicos. • Sin presupuestos, sin plan estratégico, sin metas de volumen de ventas, sin área de marketing. • Todas las metas son de equipos, todas las metas son “relativas“ • Todas las personas participan de igual del Beyond Budgeting exito de la empresa y se tornan accionistas. • Todos los datos de la empresa son abiertos. • Desempeño: Consistentemente – a lo largo de 30 años – una de los bancos de más éxito de Europa, medido en casi todos los indicadores claves (p.ej. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Satisfacción de clientes, …) ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share 36
    • Comparación entre los mayores bancos univer- sales de capital abierto en Europa/paises nórdicos Ejemplo Enero-Diciembre 2005 (después de pérdidas con créditos) * Refers to loans to the public or deposits if deposits > lending 1,0 Costos/Total de emprestimos*, % Danske Bank Handelsbanken FöreningsSparbanken DnB Nor 2,0 Nordea Bank of Ireland SEB HypoVereinsbank Allied Irish Banks Banco Santander KBC 3,0 Credit Agricole Royal Bank of Scotland Bank Austria Commerzbank BBVA Unicredit Lloyds TSB San Paolo-IMI Standard Chartered 4,0 Erste Banca Intesa Capitalia Beyond Budgeting ABN Amro Monte dei Paschi di Siena Barclays HSBC 5,0 Deutsche Bank BNP Paribas HBOS Société Générale UBS CS Group Costo/Ingresos ratio, % 6,0 90 80 70 60 50 40 Fuente: Deutsche Bank: European Banks - Running the Numbers, Spring edition. 37
    • Filosofía de liderazgo y estructura organizacional – Una red altamente descentralizada Principios Clientes Respuesta 600 gerentes de sucursales (Profit Center) al cliente 12 gerentes Sistemas de Libertad y capacidad información de actuar regionales (Invest Center) gerencial rápidos y Beyond Budgeting abiertos Gobernancia y transparencia CEO Empresas de productos Tesorería, TI etc. Resultado: un alto grado de satisfacción de clientes 38
    • Filosofía de liderazgo – procesos altamente adaptables: Metas relativas con rankings – en vez de metas presupuestales y negociación vertical Banco con Banco Retornos sobre el capital Región con Región (RoE) Retornos sobre activos 1. Banco D 31% (RoA) etc. Sucursal con Sucursal 2. Banco J 24% Costo/Ingressos y otros 3. Banco I 20%1. Región A 38% 4. Banco B 18%2. Región C 27%1. Sucursal J 28% 5. Banco E 15%3. Región H 20%2. Sucursal D 32% 6. Banco F 13%4. Región B 17%3. Sucursal E 37% 7. Banco C 12%5. Región F 15%4. Sucursal A 39% 8. Banco H 10%6. Región E 12%5. Sucursal I 41% 9. Banco G 8% 7. Región J 10%6. Beyond Budgeting Sucursal F 45% 10. Banco A (2%)8. Región I 7% 7. Sucursal C 54% 9. Región G 6% 8. Sucursal G 65% 10. Región D (5%)9. Sucursal H 72% 10. Sucursal B 87% Resultado: bajo costo operacional 39
    • Coordinación flexible y recursos “conforme la demanda“, en vez de asignaciones y presupuestos Oficina central/ Región Sucursal compra servicios a través del mercado interno Recursos Demanda del Sucursal (RRHH, TI, etc.) cliente Beyond Budgeting Sucursal Sucursal responsable Sucursal decide sola único del uso eficiente monitorea sobre nivel de de los recursos demanda de recursos los clientes necesario Resultado: Eliminar y evitar despilfarros 40
    • La clave del éxito de Handelsbanken: Crear un círculo virtuoso Mejor para hacer negocios Mejor para la sociedad Mejor para invertir 4. Intimidad con los clientes – Mejor 5. Estándares sociales y éticos 6. Valor sustentable – Lidera posición en los rankings – apoyan los intereses de largo anualmente al grupo de pares en (independientes) de satisfacción de plazo del banco y de la sociedad ROE y en costo-sobre-utilidad; clientes del sector, año a año; índice de mayor retorno total para el quejas de clientes más bajo; monitorea accionista en el sector; adquisición/pérdida de clientes. organización adaptable-devuelta 3. Excelencia operacional – Más bajo es factor clave del éxito. costo de cualquier banco en Europa; menor pérdida de créditos; cultura de Mejor para trabajar reducción de costos; organización llana (hay media persona en la matriz por 1. Mejores personas – Entre las sucursal, frente a cinco personas en los empresas de servicios financieros rivales); mercado interno ejerce presión en Suecia, SHB es de primera Beyond Budgeting constante sobre los servicios centrales. calidad para los graduados; rotación de empleados es la más 2. Innovación – SHB elegido el mejor baja del sector; desafio, respon- banco de internet en Europa, en 2000; sabilidad personal y libertad de cualquier producto o solución dirigir su parte del negocio; competitiva es informado por las sucursales, para el desarrollo de Círculo virtuoso esquema de participación en los resultados en todo el grupo. productos. Fuente: Handelsbanken Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 41
    • Beyond Budgeting 42
    • Crear organizaciones adaptables “El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto." Michael Hammer Beyond Budgeting 43
    • Es así como estámos gestionando hoy en día - Los procesos de gestión en el modelo de “mando y control” Problemas financieros • Demasiadas demoras Visión • Rápida obsolescencia • Añade poco valor Metas y directrices estratégicas Problemas estratégicos Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe 600 500 • Definir metas 400 • Alinear incentivos 300 • Concordar acciones 200 Mantenerse • Asignar recursos 100 en la pista • Coordinar planes 0 198419861988199019921994199619982000 Source: Chem Systems Beyond Budgeting Problemas comportamentales Fuente: BBRT 44
    • Nuestros procesos de gestión son ‘camisas de fuerza’. Estrategia Estrategia Contrato de desempeño “fijo” Ciclo de aprendizaje • Período [Fijo] estratégico • Meta [Fijo] Plan Anual • Recompensa [Fijo] Plan Anual Contratos Contratos de desempeño • Plan [Fijo] de desempeño “fijo” Presupuesto “fijo” • Recursos [Fijo] Presupuesto • Coordinación [Fijo] Beyond Budgeting • Control [Fijo] Ciclo de control gerencial • Acuerdo vía [negociación] • Firmado por [Ger./Dir.] Control Control 45
    • Beyond Budgeting 46 46 © BBTN – All rights reserved
    • Empresas. Necesitan. De. Planificación. Beyond Budgeting 47
    • Apertura 48 48 © BBTN – All rights reserved
    • Apertura 49 49 © BBTN – All rights reserved
    • Como la medición y gestión tradicional de desempeño frecuentemente nos engaña... Metas absolutas, fijas Metas relativas, auto-adaptables ROCE absoluto en % (aquí: 15%) ROCE relativo en % (al mercado) Plan Realizado Plan Realizado comparación: Compe- mercado-real. Compe- comparación: tidor Meta: „ROCE tidor plan-real. más en % encima más Mercado impor- de la media Mercado impor- Real (25%) tante del mercado” Real (25%) tante Plan (21%) (28%) (21%) (28%) (15%) [Ø del mercado [independiente esperado: 13%] del Ø del mercado] • Interpretación en la comparación • Interpretación en la comparación “Plan-Real”: ¡Plan superado en 6 puntos “Real-Real”: ¡Desempeño 4 puntos porcen- porcentuales! > evaluación positiva tuales bajo el mercado!> evaluación negativa Apertura • ¡ROCE superiores de la media del mercado y • Premisas absolutas en el momento de del competidor principal quedan sin ser planificación no importan considerados! • ¡Metas se mantienen actuales/relevantes! 50
    • Apertura 51 51 © BBTN – All rights reserved
    • Simple y relevante: creando un sistema de medición e informes de desempeño sin metas fijas o “variaciones plan vs. realizado“ Empresa KPI Regiones KPI Compe- últ. mismomismo Ø Ø mes més més últ. 12 Competidor A 31% Región G 7% tidor A año Año 12 meses Nuestra pasado ante- meses anteri- Competidor E 24% Región E 7% uniad A rior ores Competidor C 20% Región B 6% KPI 2 Nosotros 18% Región F 4% Compe- Competidor B 13% Región A 3% Nosotros tidor B Indicators Competidor D 12% Región D 3% Nuestra or Competidor G 10% Región C 1% unidad B Groups of accounts Competidor F 8% Región H 0% KPI 1 Ranking (tabela de liga) ext./interno Snapshot (estático) con benchmarks Contábil y tendencias (A) Máximo Niveles de tolerancia Nosotros (B) Tendencia KPI KPI KPI Nosotros Competidor A Curva con variación Apertura Tiempo (realizado) Tiempo (reaizado) Tiempo (realizado) Tendencia con tolerancia Tendencia con benchmark Tendencia con referencias 52 52 © BBTN – All rights reserved
    • Beyond Budgeting 53 53 © BBTN – All rights reserved
    • Beyond Budgeting 54
    • Evaluar el desempeño de forma dinámica Las referencias de la gestión de desempeño necesitan cambiar. • Versus plan A través del tiempo • Períodos anteriores • Progreso frente al logro de metas de mediano plazo (2-3 años) • Foco interno Foco externo • Pares internos • Competidores • Benchmarks/Stretch • Foco anual Tendencias y conforme necesario Beyond Budgeting • Medición financiera Pocos indicadores claves • Sistemas cerrados Abrir la información a todos • Medición pura Approach mesclado medir/juzgar “Los KPIs solo indican“/no hay “verdad“ en los numeros - sistemas vivos no pueden ser evaluados através de la medición, solamente 55
    • Beyond Budgeting 56
    • Perfiles de recompensa en la gestión basadas en presupuestos, frente al modelo totalmente basado en resultados (Beyond Budgeting) Salario y Siempre un incentivo para Limite bonos de bonos „techo” burlar el sistema Bonos (1) Práctica común: variables Perfil típico de Límite recompensa por de bonos desempeño con “disminuir “Anticipar resultado “transferir resultados resultado del próximo adicionales al metas fijas aún más” período” próximo período” Salario base 80% Meta 120% Desemp. en de la meta (100%) de la meta % de la meta Salario y Remuneración realizada bonos independientemente de metas Beyond Budgeting (2) “Práctica buena”: (o del presupuesto) Perfil de recompensas > recompensa variable por resultado, con “linear“, sin rupturas metas relativas Sin incentivo para la manipulacion! Meta Resultado Meta Desemp. en relativa #1 realizado relativa #2 % de la meta Fuente: Jensen (2001), Pág. 11/15 57
    • Hey que superar los mitos sobre compensación! “No encontramos ningun patrón sistémico que conectaria la compensación ejecutiva con el proceso de moverse de “buenos” a “excelentes”.” Jim Collins, From Good to Great, 2001 “El pago individual de incentivos, en realidad, mina el desempeño; tanto el del individuo como el de la organización.” Jeffrey Pfeffer, Seis mitos peligrosos sobre remuneración, HBR 1998 Beyond Budgeting “Gastar tiempo y energía tratando de “motivar” a las personas es un desperdicio de esfuerzo... La clave es no desmotivarlas.” Jim Collins, From Good to Great, 2001 Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 58
    • Un principio básico Hey que desconectar metas y recompensas. Beyond Budgeting 59
    • Conclusiones de Douglas McGregor sobre el pago Para equilibrar salarios, es recomendable practicar aumentos relacionados con el tiempo de permanencia en la empresa, desde que el desempeño de la persona no sea insatisfactorio. Remuneración variable debe ser vinculada con la obtención de resultados objetivamente medibles, por departamento, división o de la empresa entera. Ejecutivos deben juzgar, y no medir, para determinar promociones y aumentos salariales. Siempre será necesario un juicio subjetivo por parte de los superiores Beyond Budgeting Pagos incrementales individuales deben ser reservados para una pequeña proporción de individuos cuyo desempeño es claramente excepcional (naturalmente, nunca serán más que 1 % de las personas) Taller Integrando Liderazgo, Desempeño y Recompensas - Conferencista: Niels Pflaeging 60 60
    • Un principio básico Hay que pagar de manera alineada con la persona, no con el cargo. Beyond Budgeting 61
    • ¿Si las recompensas no “funcionan” - que funciona entonces? Tres respuestas de Alfie Kohn. “Choice“ (opciones): Las personas deberían participar en la toma de decisiones acerca de lo que hacen. “Colaboración“: Las personas deberían ser capaces de trabajar juntas en equipos auto-gobernados “Contenido“: Se refiere a las tareas del trabajo - para hacer un buen trabajo, las personas necesitan de un buen trabajo para hacer. Beyond Budgeting “Crear las condiciones arriba es una tarea mucho más difícil que poner regalitos enfrente de trabajadores y empleados. Pero mientras la manipulación de comportamientos con recompensas puede ser un mecanismo adecuado para entrenar su perro, esta táctica jamás creará ambientes de calidad en nuestras organizaciones.“ 62
    • Beyond Budgeting 63 63 © BBTN – All rights reserved
    • Gestionar recursos dinámicamente con Rolling Forecasts – estudio de caso de Sydney Water, en Australia Recursos disponibles – up-dates continuos de los pronósticos Recursos no comprometidos – Gastos opciones disponibles discrecionales Compromisos de inversión – gestionados activamente Recursos Recursos operacionales – gerenciados a Beyond Budgeting través de KPIs Gastos fundamentales Hoy Tiempo Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 64
    • Beyond Budgeting 1 2 3 65
    • Conocemos los beneficios de la descentralización: Hay grandes ventajas en desplazar el proceso de toma de decisiones del centro hacia la periferia. ¿Entonces, por que no todo mundo está “descentralizando”? “Sabemos desde hace casi medio siglo que equipos auto- gerenciados son mucho más productivos que cualquier otra forma de organización… las ganancias de productividad en trabajos realmente auto-gerenciados son mínimo 35% más altos que en organizaciones gerenciadas de forma tradicional. … [Las personas] están preguntando por mayor autonomía local … Hay mayor deseo de participar más cuando existe una fuerte evidencia que tal participación puede crear la eficacia y productividad que deseamos… Con tanta evidencia apoyando el valor de la participación, porque no está todo mundo trabajando en ambientes auto-gerenciadas, hoy en Beyond Budgeting día?” Margaret Wheatley, autora de “Leadership and The New Science”, Leader to Leader, No. 5 verano 1997 Será que los ejecutivos no quieren ceder poder? O no saben como hacerlo? O las dos cosas? Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 66
    • Beyond Budgeting 67 67 © BBTN – All rights reserved
    • Beyond Budgeting 68 68 © BBTN – All rights reserved
    • Beyond Budgeting 69 69 © BBTN – All rights reserved
    • Beyond Budgeting 70
    • É possível manter os dois modelos coexistindo, dentro de uma única organização? Beyond Budgeting Fonte: BBRT 71
    • tiempo más quieren Organizaciones con modelos tradicionales de gestión eventualmente Beyond Budgeting tendrán que transformar! 72
    • Será que es posible transformar una organización del modelo tradicional de gestión para el modelo de la era del conocimiento? „No sé si es posible. Lo que sé: Es necesario.“ Tom Peters Beyond Budgeting 73
    • Es posible sí. Beyond Budgeting 74
    • Beyond Budgeting 75 75 © BBTN – All rights reserved
    • Beyond Budgeting 76 76 © BBTN – All rights reserved
    • Aprender más o ya empezar a hacerlo: La comunidad en betacodex.org Beyond Budgeting 77
    • beyond Make it real! budgeting > transformation network. www.betacodex.org Una seleccion de Asociados: Habla Habla Habla no no no castella castella castella Niels Pfläging Valérya Carvalho Gebhard Borck MetaManagement Group BetaLeadership gberatung Al. Santos 1.991 Rua Queluz 70 Fritz-Neuert-Str. 13a BR - SãoPaulo BR - São Paulo D - Pforzheim niels@bbtn.org mvaleriacarv@gmail.com gebhard@bbtn.org Skype: npflaeging Skype: Valerya Carvalho Skype: gborck nielspflaeging.com betaleadership.com.br www.gberatung.de