Seminar (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, Heilbronn/Germany, organized by Controlling Dialog

beyond Make it real! budgeting > transformation network. Beyond Budgeting in der Praxis Das Führungsmodell für Höchstleistung im 21. Jahrhundert – und wie Organisationen dort hinkommen. Niels Pfläging & Gebhard Borck Beyond Budgeting Transformation Network Seminar beim Controlling Dialog 14.11.2008, Heilbronn

beyond Make it real! budgeting > transformation network. Niels Pfläging & Gebhard Borck Beyond Budgeting Transformation Network Seminar beim Controlling Dialog 14.11.2008, Heilbronn

Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben? Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen! Industrie, Airline, Technologie, Dienstleistung, USA USA USA Brasilien Handel, Dienstleistung, Schweden Schweiz • Erneuerer: Krise des Unternehmens oder der Industrie führten zu Firmaing, Dienstleistung, Schweden tief greifendem Wandel Australien • Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell • Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich Industrie, Auf die Kohärenz des Industrie, Beyond Budgeting USA Japan Management-Modells kommt es an! Handel, Handel, Schweden Deutschland Energie, Industrie, Dienstleistung, Handel, USA USA Brasilien Deutschland Quelle: Niels Pfläging Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 3

Die Welt hat sich gewandelt hoch Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen: „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind alle Er- folgsfaktoren wichtig! Kritische Dynamik Erfolgsfaktoren Hier ging es allein und 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion um Effizienz! Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation 3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe • Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams • Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales • Stabile Preise Beyond Budgeting gesellschaftlicher Druck Verhalten • Loyale Kunden Ø Hohe finanzielle - Nachhaltige • Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering • „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 Die meisten Organisationen wenden nach2000 vor ein mentales - und 2030 wie 2010 2020 Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – was festist das Peters/Waterman „Alles, dabei Problem heute nicht mehr der Suche sondern Komplexität!löst veröffentlichen “Auf Effizienz, erschien, nach Spitzenleistungen” Heute sich in Luft auf!“ Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 4

Beyond Budgeting Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 5

Unsere Reise seit 1998, innerhalb der internationalen Beyond-Budgeting-Bewegung Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002) Jenseits von Weisung und Kontrolle (2003-2007) Jenseits inkrementeller Veränderung (2008-) Beyond Budgeting … Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 7

Eine neue Marke. Ein neues Netzwerk. Make it real! Beyond Budgeting Die weltweit erste Open-Source-Bewegung im Bereich Management! Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 8 Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging

The new model is supported by science and practice Wissenschaften: Praxis: Führende Akademiker und Vordenker Führende Unternehmen (Auswahl) (Auswahl) • Stafford Beer • Margareth Wheatley • Niklas Luhmann • Kevin Kelly • Ross Ashby • Joseph Bragdon • … • Douglas McGregor • Chris Argyris Complexity • Jeffrey Pfeffer theories Manufacturing • Reinhard Sprenger • Stephen Covey • Howard Gardner Social • Viktor Frankl sciences & HR Distribution • … • Peter Drucker Leadership & • Tom Peters Services • Charles Handy Change Beyond Budgeting • John Kotter • Peter Senge Strategy & • Thomas Davenport Government performance & Not-for profit • Peter Block • … management • Charles Horngren • Henry Mintzberg • Gary Hamel • Jeremy Hope • Michael Hammer • Thomas Johnson • … Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 9

Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und – wenn nötig – auch re-organisiert. Dabei gehen wir immer nach dem “Prinzip des Teilens” vor. Probleme: • zu zentralistisch • zu hierarchisch • zu funktionell • zu bürokratisch • zu kontrollorientiert Beyond Budgeting • zu innengerichtet • zu langsam Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck Quelle: BBRT 12

In Wirklichkeit aber sehen Organisationen ganz anders aus. ! Peripherie ! Mar kt ! Zentrum ! Entschei- Information dung ! Weisung Beyond Budgeting ! ! Reiz ! Zentralistische Reaktion Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender Dynamik. Quelle: Gerhard Wohland Pfläging/ Gebhard Borck Seminarunterlagen: Niels 13

Was wir brauchen ist “Dezentralisierung” oder “Devolution” – also die Rückgabe von Entscheidungsmacht an die Peripherie! Zentralisiert! “Devolviert”/Dezentralisiert! Beyond Budgeting Mitarbeiter sind unterteilt in Funktionen Führung ist an die Schnittstelle zum und klassifiziert nach “Ausführenden” Kunden “zurückgegeben” (innerhalb und “Managern”. In der Konsequenz vorgegebener Begrenzungen) – müssen viele Entscheidungen zentral so nah wie möglich an den Kunden heran getroffen werden, nachdem sie in der und an so viele Personen wie möglich, Hierarchie nach oben weitergeleitet wurden. mit so viel Autonomie wie möglich. Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 14

Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte und Bücher zum Thema “Führung” wenig taugen... “Man kann nichts Sinnvolles über Führung und Personalmanagement sagen, wenn man sich nicht zuerst darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” Führen mit flexiblen Zielen Beyond Budgeting Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 15

vs. Beyond Budgeting Douglas McGregor Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 16

Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen Theorie X (0%) Theorie Y (100%) Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit gern, finden Arbeit langweilig und werden und wollen sich für sie interessieren. Unter den versuchen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass Orientierung – Menschen müssen Orientierung – Menschen steuern und gezwungen oder bestochen werden um die regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, angemessene Anstrengung zu entwickeln die sie akzeptieren. Verantwortung – Menschen bevorzugen es Verantwortung – Menschen suchen und angewiesen zu werden, statt Verantwortung akzeptieren Verantwortung, wenn die zu übernehmen (die sie gern vermeiden) Bedingungen dafür stimmen Motivation – Menschen werden im Motivation – Unter den richtigen Umständen Beyond Budgeting Wesentlichen durch Geld motiviert und haben sind Menschen durch den Wunsch motiviert, Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft wenig kreativ – außer wenn es darum geht sind weit verbreitet und werden nur selten Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 17

W.L.Gore – Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt? • Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren • „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company) • Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands • Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu „virtuellen“ Aktionären • Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“) Beyond Budgeting • Hochgradig empowerte Teams • “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.” • “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“ Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 18

Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“: Die 12 Prinzipien des Modells 6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation Prinzip Tu dies! Nicht das! 6 Prinzipien (Beyond Budgeting) für flexible Prozesse des (Weisung und Kontrolle) Leistungsmanagements 1. Prinzip Kundenfokus Fokussierung aller auf die Verbesserung Tu dies! Erreichen vertikal Nicht das! von Kundenergebnissen (Beyond Budgeting) verhandelter Ziele Kontrolle) (Weisung und 2. 1. Zielsetzung Verantwortung Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, Hochgesteckte, bewegliche Ziele für Zentralisierende Hierarchien Inkrementelle, ergebnisverantwortlicher Einheiten kontinuierliche, relative Verbesserung fixierte Jahresziele 3. 2. Vergütung Leistungs- Hochleistungsklima, basierend auf anhand Erreichen individueller, Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein Erreichen innengerichteter Ziele klima relativem Teamerfolg am Markt relativer Ist-Leistung belohnen „koste es, was es wolle“ Anreizung vorab fixierter Ziele, 4. 3. Planung Handlungsfrei- Dezentralisierung der Mikromanagement, Planung als einbeziehender, kontinuierlicher Planung als jährliches heit Entscheidungsautorität und –fähigkeit an Eingriffe von oben und strikte und aktionsorientierter Prozess bürokratisches Top-Down- Beyond Budgeting kundennahe Teams Planeinhaltung Event 5. 4. Kontrolle Führung Steuerung auf Grundlage klar Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-Detaillierte Regelwerke Plan-Ist-Abweichungen und formulierter Ziele, Werte und chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends Budgets und Fremdkontrolle Begrenzungen 5. Ressourcen Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“ Jährliche Budgetzuweisungen, 6. Transparenz Offene und geteilte Information für alle verfügbar machen Restriktiver Informationszugang Allokationen und Umlagen und Status durch Information 6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst Jährliche Planungszyklen, marktliche Koordination planbasierte Koordination Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 20

Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen „Meritokratie“ Urlaubsregelungen „Misstrauensarbeitszeiten“ Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Individualziele Stellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Gehaltsbänder Beyond Budgeting Kompetenzprofile Vorschlagswesen Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck „Personalkosten“21

Fallbeispiel einer radikal dezentralisierten Organisation: Svenska Handelsbanken – Eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie. Das vorrangige Ziel der Handelsbanken Firmen- Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Firmaen in der nordischen Region” Realisiert durch: • Radikale Dezentralisierung Beyond Budgeting • Besten Kundenservice Alexander V Dokukin • Niedrigste Kosten Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Firmaen Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …) Quelle: BBRT ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 22

Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations- struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt Prinzipien Kunden Kundennähe Ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit voller Verantwortung für 560 Filialmanager (Profit Center) Kundenergebnisse Freiheit und Fähigkeit zu handeln 11 Regional- Schnelle, offene „Sieger“-Kultur, gepaart mit der manager Schnelle, offene (Invest Center) Informations- Informations- Freiheit und Fähigkeit zu agieren systeme systeme Beyond Budgeting Governance und Transparenz CEO, Entscheidungsrahmen mit relativen Produktfirmen, Zielen, Werten und Begrenzungen, Treasury, IT usw. plus Transparenz Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit Quelle: BBRT Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 23

Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ - statt Allokationen, Umlagen und Budgets Unternehmens- Unternehmens- zentrale/Region zentrale/Region Filialen erwerben Res- sourcen über interne Märkte Ressourcen (IT, Ressourcen (IT, Kunden- Kunden- Filiale Filiale Personal usw.) Personal usw.) nachfrage nachfrage Beyond Budgeting Filialen Filialen sind alleine für Filialen entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach- Ressourcen- frage niveaus Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung! Quelle: BBRT Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 24

Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken” Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer • Bezugsperiode [Fix] Lernzyklus • Ziel [Fix] • Vergütung [Fix] Jahresplan Fixierter • Plan [Fix] Leistungs- vertrag • Ressourcen [Fix] Budget • Koordination [Fix] • Kontrolle [Fix] Management- Beyond Budgeting • Vereinbarung via [Verhandlung] Kontrollzyklus • Unterschrift: [Manager./Direktor] Kontrolle So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge! Quelle: BBRT Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 26

Unternehmen. Keine. Beyond Budgeting Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 27

Organisationen brauchen eine andere, vertrauensbasierte Art der “Zukunftsarbeit” (statt exzessiver Planung!) – für bessere Entscheidungen “Das Geheimnis des Erfolgs ist nicht etwa, die Zukunft voraus zu sehen. Sondern eine Organisation zu schaffen, die in einer nicht vorhersehbaren Zukunft prosperieren kann.quot; Michael Hammer Beyond Budgeting Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 28

Wie uns traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ regelmässig einen Streich spielt: Wir haben die Kontrolle längst verloren! Fixierte Ziele Relative, selbst anpassende Ziele Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt) Plan Realisiert Ziel Realisiert Vergleich: Vergleich: wich- Markt-Ist wich- Ziel: „ROCE Plan-Ist tigster in % besser tigster Wettbe- als Markt- Wettbe- Markt Markt werber Durchschnitt” werber Ist (25%) Ist (25%) (28%) (28%) Plan (21%) (21%) (15%) [unabhängig Beyond Budgeting [erwarteter von erwartetem Markt-Ø: 13%] Markt-Ø] • Lesart im Plan-Ist-Vergleich: • Lesart im Ziel-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! > Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb positive Wertung zurück! > negative Wertung • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und • Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt wichtigstem Wettbewerber bleiben spielen keine Rolle ausgeblendet! • Ziele bleiben stets aktuell und relevant! Quelle: Niels Pfläging Niels Pfläging/ Gebhard Borck Seminarunterlagen: 30

Einfach und relevant: Reporting bei „relativem Leistungsvertrag“ – ganz ohne Soll-Ist-Vergleich, fixierte Ziele, Planwerte! Unternehmen KPI Regionen KPI Letz- Glei- Glei- Ø Ø Toleranzgrenzen ter cher cher letzte 12 Wettbewerber A 31% Region G 7% Monat Monat Monat 12 voran- Vor- vorang. Monate geg. Wettbewerber E 24% Region E 7% jahr Jahr Monate Wettbewerber C 20% Region B 6% Wir 18% Region F 4% KPI Wettbewerber B 13% Region A 3% Indikatoren Wettbewerber D 12% Region D 3% Wir oder Wettbewerber G 10% Region C 1% Kontengruppen Wettbewerber F 8% Region H 0% Zeit (Ist-Zeitraum) Ranking (Ligatabelle) extern/intern Zeitverlauf/Trend mit Toleranz Buchhalterisch, vs. Vorperioden (A) Maximalwert Wettbe- werber A Unsere Wir (B) Gleitender Beyond Budgeting Unit A Durchschnitt KPI 2 KPI KPI Wettbe- Wir werber B Unsere Wettbewerber A Kurvenverlauf mit Varianz Unit B KPI 1 Zeit (Ist-Zeitraum) Zeit (Ist-Zeitraum) Snapshot(statisch) mit Benchmarks Zeitverlauf/Trend mit Benchmark Zeitverlauf/Trend mit Referenzen Quelle: Niels Pfläging Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 31

Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systematisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Problem mit dem “Leistungsanreiz” Gängige Praxis: Bonus- Variabler Bonus- „Leistungsbezogenes“ Hürde Bereich Grenze „Deckel” Vergütungsprofil bei fixierten Zielen und Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: Leistungsvertrag: Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Führt in jeder Situation weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben zu schädlicher Manipulation! Grundgehalt 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Vergütungsprofil fixierten Zielen Beyond Budgeting bei relativer Gehalt/ Frei von Zielsetzung und Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zurManipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Quelle: nach Michael Jensen Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %) Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 33

Was Ihr Kunde niemals wissen darf … 2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen Beyond Budgeting Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 34

Was Ihr Kunde niemals wissen darf … 2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen Beyond Budgeting Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 35

Allgemeine Prinzipien für die Ausgestaltung von Vergütungssystemen im Beyond Budgeting 1. Ergebnisorientiert belohnen (ggf. relativ zu externen Benchmarks), niemals relativ zu Planungen und absoluten Zielen. 2. Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Vergütung praktizieren, z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des Unternehmens, nicht Individualboni. 3. Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des Vergütungssystems. 4. Langfristige Wertschöpfung belohnen - nicht kurzfristige Leistung. 5. Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen – mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung (wie Qualität oder Kundenzufriedenheit) meiden. Beyond Budgeting 6. Die größtmögliche Anzahl von Personen am variabler Vergütung beteiligen (so wird das System fair und einbeziehend) - nicht nur eine „Elite“. Organisationen können durch den 7. Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden - Abschied von konventionellen Formen nicht die Philosophie der „Anreizung“. des “Pay for Performance” einfachere, transparentere und objektivere Vergütungssysteme realisieren. Kernidee: Alle Mitarbeiter am Quelle: BBRT Erfolg beteiligen - ohne Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck „Motivierungsgedanken“! 36

„Alles relativ“. Ressourcen dynamisch steuern: Typische Vorgehensweise der Organisation neuen Typs, am Beispiel von Sydney Water Ressourcen Einnahmenfluss/Absatz als „Gesamte (erwartete) verfügbare Ressourcen über den Zeitverlauf“ - Prognosewerte als „begrenzender Faktor“ Nicht gebundene Ressourcen – verfügbare „Optionen für eine bessere Bereits zugesagte Investments - Zukunft“ wahrnehmen aktiv als „dynamisches Portfolio“ steuern Beyond Budgeting Operationale Ressourcen – gesteuert mittels Schlüsselindikatoren („KPIs“), auf kontinuierliche Verbesserung gerichtet Projizierter Zeitraum (z.B. 5 Quartale) Quelle: Sydney Water Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 38

beyond Make it real! budgeting > transformation network. Beyond Budgeting in der Praxis Das Führungsmodell für Höchstleistung im 21. Jahrhundert – und wie Organisationen dort hinkommen. Niels Pfläging & Gebhard Borck Beyond Budgeting Transformation Network Seminar beim Controlling Dialog 14.11.2008, Heilbronn

Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit Status des Projekts: Beyond Budgeting 1. Es gibt eine starke Gruppe, die die Veränderung stützt. 2. In der gesamten Organisation ist „tief greifende Veränderung“ ein Thema. 3. Unterschiedliche Gruppen in der Organisation arbeiten schon an konkreten Veränderungen Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 40

Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit! Workshops: Durchführung: Vorbereitung: • ca. 20% der Mitarbeiter des Unternehmens Phase 1 - Eine gemeinsame • Mitarbeiter aus allen Bereichen. Sprache sprechen • Mitarbeiter aus allen hierarchischen Ebenen. • Drei Gruppen wurden gebildet 1. Marktbearbeitung Phase 2 - Erkennen & 2. Produkt Beschreiben der Ist-Situation 3. Zentrale Dienste Beyond Budgeting Phase 3 – Denken und Beschreiben der Netzwerkstruktur Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 41

Das Praxisbeispiel – So sah die Struktur des Unternehmens aus. CEO Vorstand Vorstand Vorstand CFO PM International Produktion Vertrieb st HIER Filiale Filiale Filiale Filiale d wo i Region Region Region Region Un 1&2 3&4 5&6 7&8 I II III IV Admini- HR Betriebs- Control- Admini- Weiter- Marke- Assis-tenz IT Assis-tenz Weiter- Marke- OEM Vertrieb leitungOEM Vertrieb QM Ingenieure Assistenz MAWI stration Region Region Region Region bildung ting Ver-triebstration Ver-triebbildung ling Entwickler Ver-trieb ting/ CI a r kt ? Vert-rieb de r M 9 & 10 11 & 12 13 & 14 14 & 15 Telefon- Außendienst- Vertriebs Kunden- Außendienst- FIBU VertriebsAssis-tenz zentraleProduk- Mon-tage zentraleLogistik Beyond Budgeting Region Region Region RegionKunden-dienst AV zentrale Innendiensttion Innendienst dienst 16 & 17 18 & 19 20 & 21 22 & 23 Vertrieb Region Region Hotline Reklama- Vertrieb Projekte & Reklama- Projekte & Techn. Prozess- Region Region Werkzeuge & Einkauf & Techn. Hotline Konstruk-tion Großanlagen 26 & 27optimierungtionen 24 & 25 28 29 Großanlagen Angebote Instandh. tionen Disposition Angebote Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 42

Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit! Zentrale Dienste Marketing • Übergreifendes Region “Markt” Marketing/CI Nordost Region • Schulungen Region Kd.: Alle Regional-Zellen Zentrum Südost Techn. Dienst • Werkzeugbau P4 P5 • Facility Management Region Kernaufgaben der Kd.: alle P-Zellen Region Europa Regionalzellen P3 P6 • Reklamationen West Techn. • Techn. Hotline ZD Dienst • Planung & Angebote Markt Materialwirtschaft P2 P7 Region • Logistik • Vertrieb Material- • Kundendienst Org wirtsch. Amerika • Beschaffung Region Kd.: Alle P-Zellen • Vertriebs-Innendienst Shop Beyond Budgeting Nord Produkt Info P8 „Besitzen“ alle Kunden in Zelle 1 Shop Kernaufgaben der Ihrer Region Produktzellen Info Shop Region • •Produktion IT “Sphäre der • •Arbeitsvorbereitung Org Shop Südwest … FIBU • HR Geschäftstätigkeit” • •Qualitätssicherung Controlling • Geschäftsführung + Assistenz • Kd.: alle R- und P-Zellen Wartung & Instandh. • Telefonzentrale • Interne Logistik Kd.: Alle R- und P-Zellen • Prozess-Optimierung • Disposition Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck • Entwicklung/ Konstrukt 43

„Zellstruktur“ als Grundlage für sinnvolle Zielsetzung auf „relative“ Art - mit so genannten „Liga-Tabellen“ Prinzipien Strategische „Kaskade” Firma zu Firma Firma zu Firma Kapitalrendite (ROCE) Region zu Region Kapitalrendite (ROCE) Region zu Region relative Ziele & ent- Kosten über Umsatz koppelte Vergütung 1. Firma D 31% Kosten über Umsatz 1. Firma D 31% 2. Firma JJ 24%1. P-Zelle zu P-Zelle P-Zelle zu P-Zelle 2. Firma 24%1. Region A 38% Region A 38% Liefertreue etc. 3. Firma I I 20%2. Liefertreue etc. kontinuierliche 3. Firma 20%2. Region CC 27% Region 27% 4. Firma B 18%3. Firma B 18%3. Region H 20%1. Kontrolle/ Planung 4. Region H 20%1. P-Zelle JJ 28% P-Zelle 28% 5. 5. Firma EE 15%4. Firma 15%4. Region B 17%2. Region B 17%2. P-Zelle D 32% P-Zelle D 32% 3. P-Zelle EE 37% bedarfsgesteuerter 6. Firma FF 13%5. 6. Firma 13%5. Region FF 15% 3. Region 15% P-Zelle 37% 7. 6. Region EE 12%4. 12%4. P-Zelle A 39% Ressourcenfluss 7. Firma CC 12% 6. Firma 12% Region P-Zelle A 39% 8. 7. Region JJ 10%5. 10%5. P-Zelle I I 41% 8. Firma H 10% 7. Firma H 10% Region P-Zelle 41% 9. Firma G 8. Region I I 7% 6. 8% 8. Region 7% 6. P-Zelle FF 45% P-Zelle 45% Beyond Budgeting dynamische 9. Firma G 8% 10. Firma A (2%)9. Region G 6% 7. Region G 6% 7. P-Zelle CC 54% P-Zelle 54% Koordination 10. Firma A (2%)9. Region D (5%)8. 10. Region D (5%)8. P-Zelle G 65% 10. P-Zelle G 65% 9.9. P-Zelle H 72% P-Zelle H 72% 10. P-Zelle B 87% 10. P-Zelle B 87% Beitrag zur Wertschöpfung Führt zu niedrigsten operativen Kosten! Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 44

Beyond Budgeting Konsequenzen? Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 45

Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“. Das tayloristische Modell – Das Gegenmodell – bürokratisch-hierarchisch, statisch, dezentralisiert, empowernd, dynamik- mit fixiertem Leistungsvertrag robust, mit relativem Leistungsvertrag Zentralistische Dezentralisiertes Hierarchie Netzwerk („Weisung und Transformation! („Fühlen und Kontrolle“) (R)Evolutionäre Erwidern“) Veränderung von Führungsprinzipien, Prinzipien des Lei- stungsmanagements, Relativer Strategie Leistungsvertrag Von Leistungsvertrag, Beyond Budgeting Werten, Systemen, Kultur, ... Fixierter Leistungs- Dynamische Dynamische Fixierte vertrag Koordination Prozesse Prozesse Auf die Kohärenz Kontrolle Quelle: BBRT des Modells Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck kommt es an! 46

„Klassische“ und „alternative“ Evolutionswege einer Organisation – Wie dezentralisierte, post-tayloristische Unternehmen entstehen können Geringer Grad von Dezentralisierung/ Klassischer Entwicklungsweg: Empowerment, Differenzie- Stagnation im tayloristischen fixierte Leistungsver- träge: Im Konflikt mit rungsphase Modell kritischen Erfolgsfaktoren! Klassischer Entwicklungsweg: Transformation - (R)Evolution durch Bürokratisierung und funktionale radikale Devolution und Dezentralisierung Differenzierung als Alternative Beyond Budgeting Hoher Grad von Nachhaltige Bewah- Dezentralisierung/ rung/Vertiefung des Empowerment mit Erhalt empowerter Integrations- dezentralisierten relativem Leistungs-Pionierphase Vertrauenskultur trotz Wachstums vertrag: Im Einklang Phase Modells – über als Alternative Generationen mit kritischen hinweg Erfolgsfaktoren! Gründung Zeitskala: fortschreitendes Mehrere Jahrzehnte alt Quelle: Niels Pfläging Alter der Organisation Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 47

Beyond Budgeting Beyond Budgeting: Nur etwas für Querdenker? Lichtgestalten? Genies? Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 48

Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt? Transformiert zu Beginn der 90er Jahre. • Nach anthroposophischen Prinzipien geführt. • Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren • Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie, keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ – „Dialogische Führung“ auf Augenhöhe • Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“ • Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Beyond Budgeting Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf. • Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“ • Verwendet zur Mitarbeiterschulung intensiv Unternehmenstheater • … Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 49

Das bestgeführte Technologieunternehmen der Welt? Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80er Jahre • Konsistente Leistung während der vergangen Jahrzehnte, trotz schwerster Krisen der brasilianischen Wirtschaft • Nach schwerer Krise Anfang der 80er reformiert, heute rund 3.000 Mitarbeiter • “Die am stärksten wachstende Firma Lateinamerikas” (strategy+business) • Eine der am meisten bewundertsten Firmen des Landes. • “Das demokratischste Unternehmen der Welt” (HBR) • Niedrigste Mitarbeiterfluktuation unter den Wettbewerbern • Alle sind an den Ergebnissen ihrer Geschäftseinheiten beteiligt • Mitarbeiter wählen ihre Chefs und setzen ihre eigenen Gehälter • Ohne Formalität – Minimum an Meetings, Memos und Genehmigungen. Alle kennen das Zahlenwerk. Beyond Budgeting Was es bei Semco nicht gibt! • Anwesenheitskontrollen oder feste • ... • Organigramme Arbeitszeiten • HR-Abteilung • “Strategische Pläne” • Rigide Pläne und fixierte Ziele • Mission Statement • Feste Arbeitsplätze • Teilnahmepflicht an Besprechungen • Konflikte mit Gewerkschaften • Massenentlassungen und Kürzungen Quelle: z.B. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004 Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 50

Die Kunst ist es, den Kurswechsel während der Fahrt zu Beyond Budgeting machen. Wer erst einmal anhalten muss, hat schon verloren! Beyond Budgeting ist eine alternative Denkart für Organisationen. Jedes Projekt und alle Initiativen im Unternehmen können genutzt werden, um Beyond Budgeting zu beginnen und umzusetzen. Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 52

Den Wandel nach “Beyond Budgeting” führen, anhand des vom BBTN entwickelten “Doppelhelix”-Transformations-Framework, DHTF 3. Phasen 5-8: Dann die Beginn evolutionäre Veränderung von Handeln (Strukturen, Systemen, Veränderung Prozessen) verwirklichen! der Organisation 2. (nach John Kotter) Neutrale Zone 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Dring- Koalition Eine Vision Die Auf breiter Schnelle Nicht Neue lichkeit für den und Vision Basis Ergebnisse nach- Ansätze in deutlich Wandel Strategie kommu- Handeln realisieren lassen der Kultur machen bilden entwickeln nizieren auslösen verankern Beyond Budgeting Phasen 1-4: Zuerst den revolutionären Wandel im Denken auslösen! 1. Veränderung des Abschied Individuums (nach W. Bridges) Quelle: Niels Pfläging & Gebhard Borck, BBTN Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 53

beyond Make it real! budgeting > transformation network. Website des BBTN: www.bbtn.org Email Niels Pfläging: niels@bbtn.org Email Gebhard Borck: gebhard@bbtn.org Forum auf Xing: www.xing.com/net/beyondbudgeting Website Niels Pfläging: www.metamanagementgroup.com Website Gebhard Borck: www.gberatung.de Niels Pfläging & Gebhard Borck Beyond Budgeting Transformation Network Seminar beim Controlling Dialog 14.11.2008, Heilbronn

http://bbtn.org	6
http://www.bbtn.org	4
http://www.beyondbudgeting-transformation.org	2
http://wandle.es	2
http://www.slideshare.net	1

Seminar (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, Heilbronn/Germany, organized by Controlling Dialog

by Gebhard Borck on Dec 17, 2008

Accessibility

Categories

Tags

Upload Details

Usage Rights

5 Embeds 15

Statistics

Seminar (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, Heilbronn/Germany, organized by Controlling Dialog — Presentation Transcript