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BEYOND BUDGETING Direcionamento Estratégico

O Autor • Niels Pflaeging é presidente do MetaManagement Group, empresa de consultoria que apóia organizações na Europa e na América Latina e busca melhor desempenho e resultados, através do desenvolvimento dos modelos de gestão. • É cofundador do Beyond Budgeting Transformation Network (BBTN), a primeira rede internacional de gestão open source. • Em 2007 o livro foi escolhido pelo Financial Times como o melhor livro de gestão da Alemanha e, foi lançado em 2009 no Brasil.

O Movimento • A comunidade BBRT é um fórum colaborativo de compartilhamento de conhecimento e pesquisa independente. • Foi Fundada em 1998 pela CAM‐I (uma associação industrial com centros de pesquisa próprias, localizada nos Estados Unidos) por Jeremy Hope e Robin Fraser. • O BBRT iniciou uma pesquisa baseada em estudos de casos da prática que levaram ao desenvolvimento do modelo de gestão “Beyond Budgeting”. • Fraser e Hope foram, em 2003, co‐autores do livro “Beyond Budgeting – How managers can break free from the annual performance trap” publicado pela Harvard Business School Press, e do artigo na HBR “Quem precisa de orçamentos?”.

Quem adota

PREMISSAS Sistemas de Gestão Teoria X e Y

As ferramentas de Gestão não mudaram... • A Economia e Sociedade mudaram substancialmente nas últimas décadas. • Mas os Métodos e Práticas de Gestão continuam as mesmas (Negociação de Metas, Planos Fixos, Avaliação de Pessoas, Controle de horários, Bonificações e Incentivos, Orçamentos)... • Mas será que são adequados ainda?

Diferenças entre Organização Taylorista e Pós‐Taylorista

Diferenças entre Organização Taylorista e Pós‐Taylorista Organização Taylorista Pós‐Taylorista • “Servir a Hierarquia”. • “Servir ao Cliente”. • Comando e controle de cima para baixo. • Criação de sentido de fora para dentro. • Atitude de “gestão” predomina. • Atitude de “liderança” predomina. • Prioridade típicas: Negociações de preço, • Prioridades típicas: Relacionamento Manipulação interna, Orçamentos Planos estratégico com o mercado, cooperação, Cortes, Management by number. diálogo e construção, melhoria contínua. • Desperdício causado por hierarquia e • Desperdício causado por hierarquia e burocracia e geração de valor insuficiente. burocracia e geração de valor insuficiente. • PROBLEMA PRINCIPAL: EFICIÊNCIA! • PROBLEMA PRINCIPAL: COMPLEXIDADE!

TEORIA Y e TEORIA Y

TEORIA Y e TEORIA Y Teoria X Teoria Y • Atitude ‐ Não gosta de trabalho e realiza • Atitude ‐ O trabalho pode ser tão natural como brincar e descansar; tentativas para evitá‐lo. • Responsabilidade – São auto‐dirigidas para • Responsabilidade‐ Não tem ambição, não quer atender seus objetivos de trabalho, se elas responsabilidade (que busca evitar), e prefere estão comprometidas com eles.; seguir a liderar. • Motivação – Sob certas condições motivam‐se • Motivação – A única motivação é financeira. pelo desejo de alcançar seu potencial. • Criatividade ‐ A maioria pode lidar com • Criatividade – Geralmente são poucos criativos responsabilidade, pois a criatividade e – exceto quando se trata de burlar a gerência. engenhosidade são comuns na população.

PENSAR DE FORMA RELATIVA Novos Fatores de Sucesso Mitos da Gestão

Pensar de Forma Relativa

Novos Fatores de Sucesso Fatores de sucesso do mundo atual... 1. Reação Rápida – para fazer frente à transformação contínua dos mercados. 2. Inovação – para dar conta dos ciclos de vida cada vez mais curtos de produtos e tecnologias. 3. Excelência Operacional – para se tornar e permanecer competitivo, quando os preços caem continuamente. 4. Proximidade com o cliente – para atrair e fidelizar clientes cada vez menos leais e cada vez mais exigentes. 5. O melhor lugar para trabalhar – para atrair e manter pessoas qualificadas e exigentes. 6. Comportamento ético e socialmente compatível – para poder satisfazer a demanda crescente de transparência em relação a todos os grupos de interesse.

As práticas atuais de Gestão estão desalinhadas aos novos fatores de sucesso Novos FCS Exemplos de Desalinhamento 1. Reação Rápida 1. Processo de Planejamento Anual retarda. 2. Inovação 2. Burocracia central sufoca. 3. Excelência Operacional 3. Mentalidade de “gaste ou perca” dificulta. 4. Proximidade com o cliente 4. Metas de curto prazo entram em conflito. 5. O melhor lugar para trabalhar 5. Ambiente pouco convidativo 6. Comportamento ético 6. Comportamento anti‐ético e disfuncional entra em conflito. CRIAÇÃO DE VALOR RESULTADOS FINANCEIROS INFERIORES

Mitos ‐ Visão do autor sobre alguns temas atuais 1. EVA é a Finalidade da empresa 2. Empresas devem fornecer previsões de lucro ao mercado (earning guidances) 3. Crescimento e Lucro são as mais importantes medidas de sucesso! 4. O desempenho individual das pessoas precisa ser avaliado. 5. O Desempenho pode ser medido objetivamente. 6. Com Bons indicadores é possível dirigir a organização. 7. O desempenho é influenciado preponderantemente pela diretoria. 8. As razões do mau‐desempenho se encontram nas pessoas.

Mitos ‐ Visão do autor sobre alguns temas atuais 1. EVA é a Finalidade da empresa • Lucro é apenas um resultado colateral do negócio e condição chave de existência. • Empresa que confunde lucro com missão perderá a alma, inevitavelmente. 2. Empresas devem fornecer previsões de lucro ao mercado (earning guidances) • Prever resultados significa fazer “promessas vazias”. • Com isso surge contratos de desempenho fixo. 3. Crescimento e Lucro são as mais importantes medidas de sucesso! • A maioria dos argumentos em favor do crescimento, dificilmente resiste a um questionamento criterioso sobre a razão de tal posicionamento. 4. O desempenho individual das pessoas precisa ser avaliado. • Não é necessário e Não é Possível. • Desempenho surge da ação interdependente e complexa de vários indivíduos.

Mitos ‐ Visão do autor sobre alguns temas atuais 5. O Desempenho pode ser medido objetivamente. • A medição NUNCA é objetivam e SEMPRE se baseia em suposições e é uma abstração do desempenho. 6. Com Bons indicadores é possível dirigir a organização. • Indicadores dão apenas dicas, nunca respostas. • Úteis quando estimulam equipes e pessoas a levantar perguntas. • Perigosos quando interpretados como objetivos e verdadeiros. 7. O desempenho é influenciado preponderantemente pela diretoria. • A gestão heróica é ineficaz em contextos complexos. • Glorificação de gerentes de primeiro escalão é uma armadilha para o pensamento. 8. As razões do mau‐desempenho se encontram nas pessoas. • Segundo DEMING, 95% dos problemas têm causa no sistema e 5% nas pessoas. Ao focar sobre as pessoas deixa‐se de perceber o verdadeiro potencial de melhoria. • Pergunta: O que impede uma equipe ou pessoa de apresentar um bom desempenho?

NOVO MODELO DE GESTÃO

Evolução dos sistemas de Gestão de Fixos à Adaptativos

LIDERANÇA

Liderar em vez de Gerenciar

Liderar em vez de Gerenciar... Liderança DEVOLVIDA • Pessoas são divididas em funções e • Liderança é “devolvida” (dentro de classificadas em ‘executores’ e limites preestabelecidos) para a primeira ‘pensadores’. línea, • Em conseqüência, muitas decisões • O mais próximo possível ao cliente e ao precisam ser tomadas centralmente, depois máximo possível de pessoas com o de ser transferidas para encima na máximo de autonomia possível. hierarquia.

Liderar em vez de Gerenciar... Liderança DEVOLVIDA Responsividade aos Clientes 1. Focar o esforço de todos em melhorar os resultados dos clientes – não em atingir metas internas, previamente negociadas! 2. Criar uma rede de pequenas unidades responsáveis por resultados – não hierarquias centralizadoras! Liberdade e capacidade de agir 3. Promover “sucesso como vencer em equipe”, em comparação ao mercado – não atingir metas internas/fixas ”custe o que custar“! 4. Dar para as equipes: liberdade, capacidade e autoridade para agir – ao invés de exigir aderência aos planos! Governança e transparência 5. Basear governança em valores e limites claros – não em regras detalhadas e orçamentos! 6. Abrir informação para todos – ao invés de restringí‐la aos que precisam saber e criar hierarquias de acesso de informação!

GESTÃO

Evolução dos sistemas de Gestão de Fixos à Adaptativos

Evolução dos sistemas de Gestão de Fixos à Adaptativos • Metas de longo prazo são negociadas • Metas de longo prazo são definidas relativo anualmente e previamente. a benchmarks, e revisadas • O desempenho é comparado com elas, infreqüentemente. muitas vezes sem considerar • Desempenho é avaliado depois do evento, circunstancias não previstas considerando todas as circunstancias.

Evolução dos sistemas de Gestão de Fixos à Adaptativos Metas e recompensas relativas 1. Definir metas aspiracionais e móveis, visando melhoria relativa e contínua – não metas anuais, fixas e incrementais! 2. Recompensar o sucesso obtido em conjunto (equipe), avaliando o desempenho relativo, retrospectivamente – não o atingimento de metas pré‐fixadas, individuais! Planejamento contínuo e controle por KPIs 3. Transformar o planejamento num processo contínuo, inclusivo e voltado à ação – não um evento anual! 4. Basear os controles em indicadores‐chave de desempenho, relativos a mercado/pares/ períodos anteriores ‐ não através de desvios versus planos! Recursos conforme demanda e coordenação 5. Disponibilizar recursos conforme a demanda e “ad hoc“ – não através de alocações orçamentárias anuais! 6. Coordenar as interações intra‐organizacionais de forma dinâmica, através de mecanismos de mercado – não através de ciclos anuais de planejamento!

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Pensar Estrategicamente em vez de planejar... Principais problema dos Planejamento tradicional • Os planos são cronicamente permeados por ilusões a respeito da realidade, ficando, nesse sentido, sempre sujeitos à manipulação “política”. • Planos estimulam as pessoas a seguir cegamente o caminho traçado previamente, em vez de atingir os melhores resultados possíveis, a serem avaliados a posteriori. • Planos que resultam em contratos de desempenho são forçosamente “medíocres” – por serem negociados. • Planos levam à manipulação de prognósticos (contábeis, por exemplo) – NUMBERS GAME. • Podem prejudicar o relacionamento de longo prazo com clientes – “empurrar produtos”. • No debate, a partir de comparações entre planejado e realizado, levam à busca de culpados e a uma mentalidade defensiva. • Processo de Check, Aim, Plan, Act – pág. 139

Novos Rituais para as Metas • Leitura na comparação Plano-Real: • Leitura na comparação Meta-Real: Plano superado em 6%! > avaliação Desempenho 4% abaixo do mercado! > positiva avaliação negativa • ROCE da média do mercado e do • Premissas absolutas no momento do competidor superiores ao próprio planejamento não importam desempenho ficam desconsiderados! • Metas sempre ficam atuais e relevantes!

Novos Rituais para as Metas Desvantagens das Metas Fixas • Produzem uma ilusão de controle e objetividade. • São esteios de uma cultura de liderança caracterizada por comando e controle. • Destroem a motivação das pessoas. • São voltados para o passado e, não para o futuro. • São inflexíveis e impedem a adaptação à mudança.

Novos Rituais para as Metas Desvantagens das Metas Fixas • Estimulam as pessoas a se concentrarem no curto prazo. • Podem estimular comportamento disfuncional e anti‐ético pois Promove cultura de Negociação de Metas e Manipulação de Dados • Estreitam a percepção do desempenho pois são incapazes de medir um elemento abstrato e complexo – como Qualidade, Proximidade com Clientes, Satisfação de Colaboradores, eficácia da Publicidade, Capacidade de Inovação... • Diminuem o desempenho de indivíduos e organizações.

Novos Rituais para as Metas Como definir Metas Flexíveis • Equipes estabelecem para si mesmas metas empolgantes, exigentes e ousadas. • Dispensam qualquer negociação pois são escolhidas e assumidas pela própria equipe. • O que importa é o desempenho efetivamente alcançado ao final o desempenho “relativo”, e não a meta original. • Benchmarks externos, internos ou Stretch Targets. • Papel dos líderes: Desafiar as equipes, exercer o papel de moderadores na escolha das metas, verificar alternativas relevantes de ação e prover suporte consultivo. • Necessário desvincular as metas da avaliação do desempenho e da remuneração.

Novos Rituais para as Metas Vantagens das Metas Relativas • Motivação passa a ser superar a Concorrência (interna ou externa). • Comunicam um desafio externo constante “de fora para dentro” (concorrência), não “de cima para baixo” (chefes). • Tornam supérfluos a negociação de metas. • Permanecem sempre relevantes e exigentes e se atualizam constantemente. • Obrigam organizações a identificar indicadores chaves autênticos, e não inputs e medidas de atividades de caráter quantitativo. • Concedem maior transparência sobre o desempenho. • Permitem e tornam necessário a tomada de decisão descentralizada. • Oferecem nexo claro com a estratégia e estimulam as pessoas a pensar e agir estrategicamente.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Avaliação de Pessoas Desvantagens • As avaliações de pessoa introduzem a filosofia e as premissas dos contratos fixos de desempenho e da gestão por comando e controle na esfera da pessoa. • Baseiam‐se nos pressupostos equivocados a respeito do ser humano como o modelo de gestão taylorista e seu conjunto. • É impossível determinar o desempenho individual numa organização – medir e avaliar o desempenho individual é conceitualmente impossível e sem sentido. • Quando as avaliações de pessoas e a medição do desempenho são vinculadas à remuneração, premiação e punição então o feedback se transforma em tutela, a competição em disputa e o desafio em coação • Desempenho só pode ser avaliado e julgado e nunca verificado ou medido. A avaliação é sempre subjetiva.

Avaliação de Pessoas O que os pioneiros da BBRT fazem? • Não avaliam as pessoas, mas a organização em seu conjunto, ou – num ato democrático – as pessoas que ocupam posições de chefia. • Em vez de realizar consultas direcionadas para o colaborador individualmente nas quais seres humanos se tornam objeto de investigação, os pioneiros tendem a fazer “inquéritos do sistema’, nos quais as pessoas dão contribuições para que sua realização e participem da melhoria da organização.

COMPENSATION

Remuneração como sistema • A solução para a máxima motivação dos colaboradores e o sucesso da empresa reside na combinação de certas metas e incentivos dentro de um contrato de desempenho fixo? • Incentivos monetários não motivam continuamente, mas produzem, quando muito, o efeito de uma adaptação do comportamento no curto prazo enquanto durar o estímulo. • Dessa maneira, os incentivos não criam uma vinculação duradoura do comportamento à criação de valor ou à ação visando ao interesse da empresa no longo prazo. Efeitos Negativos • Induzem as pessoas que têm de tomar decisões a um comportamento avesso ao risco. • Têm caráter punitivo ou ameaçador para os colaboradores. • Podem acarretar uma diminuição na identificação com a atividade e menos colaboração (mecanismo de “da cá e toma lá” dos bônus faz com que o desempenho acabe visando exclusivamente a recompensa. • Podem piorar o clima na organização.

Remuneração como sistema • Só quando bônus as promoções dependerem exclusivamente do que os colaboradores alcançam em conjunto, e não de atingirem ou superarem um valor contido numa meta, elas não terão estímulo financeiro para ocultar informações ou mentir em processos de planejamento.

Remuneração como sistema

12 PRINCÍPIOS

12 Princípios de Gestão Princípios Faça isso! Não isso! Clientes e Focar tudo mundo em melhorar resultados dos Relacionamentos verticais responsabilidade clientes Criar rede de equipes responsáveis por resultados Hierarquias centralizadas Desempenho Promover sucesso como vencer no mercado Approach contratual, focado e liberdade internamente Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir Aderência aos planos fixos Governança e Basear governança em metas claras, valores e Regras detalhadas e orçamentos transparência barreiras Promover informação aberta e compartilhada Informações restritas aos que precisam saber Metas e Definir metas aspiracionais para melhoria contínua Metas anualmente fixadas Recompensa Recompensar sucesso compart., c/base em Atingir metas fixas desemp.relativo Planejamento Tornar planejamento um processo contínuo e Eventual anual, top‐down e controles inclusivo Basear controles em tendências e indic.relat. de Variações frente a planos fixos desempenho Recursos Tornar recursos disponíveis conforme necessário Alocações anuais de orçamentos. e coordenação Coordenar interações dinamicamente Ciclos anuais de planejamento

Obrigado Thiago de Assis Silva thiago.assis@domsp.com.br thiagoarno@gmail.com

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by Gebhard Borck

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