Keynote (PT): Liderando com Metas Flexiveis, Guarulhos/Brazil, Faculdades Torricelli
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Palestra nas Faculdades Torricelli, de Niels Pflaeging e Valéria Junqueira

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Keynote (PT): Liderando com Metas Flexiveis, Guarulhos/Brazil, Faculdades Torricelli Keynote (PT): Liderando com Metas Flexiveis, Guarulhos/Brazil, Faculdades Torricelli Presentation Transcript

  • Make it real! beyond budgeting > transformation network. Liderando com Metas Flexíveis – “Beyond Budgeting” na Prática. Um guia para a revolução do desempenho Niels Pflaeging Valéria Junqueira BBTN & MetaManagement Group BBTN Palestra nas Faculdades Integradas Torricelli, Guarulhos 19.08.2008
  • beyond budgeting > transformation network. “Melhor Livro ano” de Gestão do many) es Ger (Financial Tim no Lançamento 08! Brasil em 20 Niels Pflaeging Valéria Junqueira BBTN & MetaManagement Group BBTN Palestra nas Faculdades Integradas Torricelli, Guarulhos 19.08.2008
  • O que é que estas empresas tem em comum? Linha aérea, Serviços engenh., Tecnologia, Industria, EUA Brasil EUA EUA Varejo, Serviços, Suécia Suíça • Inovadores: Crise da empresa ou da industria causaram mudança Banco, Serviços, • Exóticos: Modelo único de liderança Suécia Austrália • Alto desempenho: Sucesso excepcional frente a concorrência Industria, Industria, O fator chave do sucesso é a coerência dos EUA Japão respectivos modelos de gestão! Varejo, Suécia Varejo, Alemanha Varejo, Energia, Industria, Serviços, Alemanha EUA EUA Brasil Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 3 View slide
  • O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos de sucesso da atualidade alta A era industrial está terminando: A economia do conhecimento avança: ”Fornecedores estão no poder“, ”Clientes estão no poder“, Evolução dos mercados de massa: concorrência forte, demanda individualizada: Modelo de comando e controle é superior Modelo descentralizado e adaptável é superior! Todos são importantes hoje em dia! Fatores críticos Características de sucesso (FCS) Dinâmica 1. Mudança descontinuada - Respostas rápidas e 2. Ciclos de vida curtos - Inovação complexidade 3. Preços em declínio - Excelência operacional Características 4. Clientes desleais - Intimidade com clientes • Mudança incremental 5. Funcionários exigentes - Melhor lugar p/trabalh. • Ciclos de vida longos 6. Transparência, - Governança efetiva • Preços estáveis pressão da sociedade comportamento ético • Clientes fieis Expectativas - Criação sustentada financeiras altas de valor superior • Empregadores exigentes • Resultados “gerenciados” baixa A maior parte das organizações 1990 um2000 aplica ‘modelo2010gestão’ que foi2030 de 1890 1980 2020 desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade! Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 4 View slide
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  • A nossa viagem desde 1998, no movimento internacional de “Beyond Budgeting” Além dos orçamentos (1998-2002) Além do comando e controle (2003-2007) Além da mudança incremental (2008-) … Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 7
  • Uma marca nova. Uma rede nova. Make it real! A primeiro movimento “open source“ do mundo da gestão! Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 8
  • O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática Ciências: Prática: Pensadores lideres Líderes de industrias • Stafford Beer • Margareth Wheatley (selecionados) (selecionados) • Niklas Luhmann • Kevin Kelly • Ross Ashby • Joseph Bragdon • … • Douglas McGregor Teorias de • Chris Argyris Indústria complexidade • Jeffrey Pfeffer • Reinhard Sprenger • Stephen Covey Ciências • Howard Gardner sociais & RH Varejo • Viktor Frankl • … • Peter Drucker Liderança & Serviços • Tom Peters Mudança • Charles Handy • John Kotter • Peter Senge Estratégia & Governo • Thomas Davenport Gestão de & ONGs • Peter Block Desempenho • … • Charles Horngren • Cidade de Curitiba • Henry Mintzberg • Sight Savers International • Gary Hamel • Jeremy Hope • Michael Hammer • Thomas Johnson • … Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 9
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  • Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas “comando e controle“ • Centralizado demais • Hierárquico demais • Funcionalmente dividido demais • Burocrático demais • Focado demais em controle • Voltado para dentro demais • Lento demais • Desmotivador demais • ... the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936 From Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 12
  • Na realidade, organizações funcionam de forma totalmente diferente Periferia Mer ca do Centro Decisão Informação Comando “Gestão“ centralizadora desmorona Impulso Reação em ambientes cada vez mais dinâmicos. Source: Gerhard Wohland Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 13
  • O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” – a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia! Modelo tradicional Modelo novo (hierarquia funcional, centralizada) (rede de liderança descentralizada) Mudando liderança e estrutura organizacional • “Chefes” mandam! • “O mercado” manda! • De cima para baixo • De fora para dentro, “comando e controle” “sentir e responder” • Altos executivos • Equipes na interface com o está sempre no poder cliente estão no poder • Liderança centralizada • “Liderança devolvida” Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 14
  • Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre liderança não são mais do que balela. “É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar processo de gestão decentes, se não clarificamos antes como são as pessoas nas nossas organizações. Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e da influencia dela sobre as nossas organizações.” Liderando com Metas Flexíveis Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 15
  • vs. Douglas McGregor Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 16 16
  • O modelo da era industrial não esta falido apenas porque o mundo mudou. Ele também esta desalinhado com a natureza humana. Teoria X (0%) Teoria Y (100%) Atitude – As pessoas não gostam de Atitude – As pessoas precisam trabalhar e trabalhar, consideram o trabalho chato e o querem se interessar pelo trabalho. Nas evitarão dentro do possível. condições certas desfrutam o trabalho. . Direção – As pessoas precisam ser forçadas Direção – ou subornadas para desenvolver o devido As pessoas se auto-direcionam frente a um esforço. objetivo que aceitam. Responsabilidade – As pessoas preferem Responsabilidade – As pessoas buscarão e ser direcionadas, em vez de aceitar respon- aceitarão responsabilidade, sob as sabilidade – que evitam dentro do possível. circunstancias certas. Motivação – As pessoas são motivadas Motivação – Nas condiciones certas, as principalmente pelo dinheiro e tem medo pessoas são motivadas pelo desejo de referente á segurança do seu trabalho. realizar o seu próprio potencial. Criatividade – A maioria das pessoas tem Criatividade – Criatividade e capacidade de pouca criatividade – exceto quando se trata inovar são amplamente distribuídas e muito de evitar circunavegar regras de gestão. pouco aproveitadas. Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 17
  • Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“: W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança • Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos • “Empresa mais inovadora dos EUA“ (Fast Company) • No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor empregador de porte médio). Melhor empregador da Inglaterra pelo 3o ano consecutivo, entre os melhores da UE e da Alemanha, entre outros. • Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se tornam “acionistas virtuais“ • Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“) • Equipes altamente “empowered“ • “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num ambiente baseado em equipes, que promove a iniciativa individual, estimula a inovação e provoca a comunicação entre os nossos Associados.” • “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades continua sendo a chave para nosso sucesso.“ Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 18
  • Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 19
  • Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo Princípios Faça isso! Não isso! Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes Relacionamentos verticais Clientes e responsabilidade Criar rede de equipes responsáveis por resultados Hierarquias centralizadas Liderança Promover sucesso como vencer no mercado Approach contratual Desempenho 6 princípios de e liberdade Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir Aderência aos planos fixos liderança „devolvida“ Basear governança em metas claras, valores e barreiras Regras detalhadas/orçam. Governança e transparência Promover informação aberta e compartilhada Restrita aos que devem saber Definir metas aspiracionais para melhoria contínua Metas anualmente fixadas Metas e recompensa Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo Atingir metas fixas 6 princípios de Processos Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo Eventual anual, top-down Planejamento processos adaptáveis e controles Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho Variações versus plano fixo de gestão Tornar recursos disponíveis conforme necessário Alocações anuais orçament. Recursos e coordenação Coordenar interações dinamicamente Ciclos anuais de planejam. Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 20
  • Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer Baixo grau de descentralização/ Estagnação Fase de Empowerment. Diferenciação no modelo taylorista Contratos fixos de desempenho no modelo centralizado, burocrático e hierárquico. Desalinhado com os fatores críticos Transformação Burocratização de sucesso! a través de devolução radical e e diferenciação funcional, descentralização, impulsionado por devido ao crescimento crise, pressão de mercados, novos e a aplicação de princípios valores e princípios Alto grau de “tayloristas“ descentralização / Empowerment. “Contrato relativo Aprofundamento Sustentação da cultura de desempenho“ do modelo de empowerment e confiança, no modelo Fase de Fase de empreendedor, descentralizado, a pesar do crescimento Pioneirismo Integração descentralizado: alinhado com o dramático, – baseado em Alinhado com ambiente os fatores críti- valores e cultura fortes cos de sucesso! Fundação Escala de tempo – idade crescente da organização Várias décadas de idade Fonte: Niels Pfläging Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 21
  • Tem muitos exemplos de empresas de sucesso extraordinário que aplicaram o “novo” modelo. Esta é uma seleção. 22 22 Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 22
  • Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão. A mais importante meta no Grupo Handelsbanken: “Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica” Realizado através de: • Descentralização radical, que por sua vez causa… • Melhor serviço ao cliente • Mais baixo custo Alexander V Dokukin Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 23
  • Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken Princípios Clientes Responsividade ao cliente Uma grande rede de equipes auto- 600 gerentes de filiais gerenciadas, com responsabilidade (Profit Centers) completa por resultados dos clientes Liberdade e Sistemas de capacidade de agir 12 gerentes Sistemas de informação regionais Cultura de “vencer”, combinada informação gerencial rápidos (Invest Centers) como liberdade e capacidade de agir gerencial rápidos eeabertos abertos Governança e CEO transparência Empresas de Moldagem para a tomada de produtos, decisão dentro de valores e limites Tesouraria, TI etc. claramente definidos + transparência Resultando num alto grau de satisfação dos clientes! Source: BBRT Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 24
  • Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“ (rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna “Cascata estratégica” Banco com banco Banco com banco Return on Equity (RoE) Região com região Return on Equity (RoE) Região com região Princípios 1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. 1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. Filial com filial 2. Banco JJ 24%1. Filial com filial 2. Banco 24%1. Região A 38% Região A 38% Custo/receita etc. Custo/receita etc. 3. Banco I I 20%2. 3. Banco 20%2. Região CC 27% Metas e recompensas Região 27% 4. Banco BB 18%3. 18%3. Região H 20%1. Região H 20%1. Filial JJ 28% 4. Banco relativas Filial 28% 5. Banco EE 15%4. 15%4. Região B 17%2. Região B 17%2. Filial D Filial D 32% 5. Banco 32% 6. Banco FF 13%5. 3. Filial EE 37% 13%5. Região FF 15% 3. 6. Banco Filial 37% Região 15% Planejamento e Região EE 12%4. 12%4. Filial A Filial A 39% 7. Banco CC 12%6. 39% 7. Banco 12%6. Região controle contínuo Região JJ 10%5. 10%5. Filial I I 41% 8. Banco H 10%7. Filial 41% 8. Banco H 10%7. Região 8. Região I I 7% 6. 7% 6. Filial FF 45% 9. Banco GG 8% 8. Filial 45% Região 9. Banco 8% Recursos conforme de- 9. Região G 6% 7. Região G 6% 7. Filial CC 54% 10. Banco AA (2%)9. Filial 54% 10. Banco (2%) manda/coordenação 10. Região D (5%)8. 10. Região D (5%)8. Filial G Filial G 65%65% dinâmica 9. 9. Filial H Filial H 72%72% 10. Filial B 10. Filial B 87% 87% Contribuição de valor Resultando em baixo custo operacional! Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 25
  • Coordenação flexível de recursos “conforme a demanda“ - em vez de alocações e orçamentos Matriz/Região Matriz/Região Filial compra serviços através de mercado interno Recursos Demanda do Recursos Demanda do Filial Filial (RH, TI, etc.) cliente (RH, TI, etc.) cliente Filial responsabilizada Filial decide Filial monitora pelo uso eficiente de sobre nível demanda dos recursos necessário de clientes recursos Resultando em redução e eliminação de desperdício! Source: BBRT Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 26
  • “faale ghah-ve“ Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 27
  • Processos tradicionais de gestão inibem o pensamento estratégico e impulsionam comportamento contra produtivo Problemas financeiros • Demora demais Visão • Rapidamente desatualizado • Agrega pouco valor Metas e Problemas estratégicos “guidelines” estratégicos Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe 600 500 • Definir metas 400 • Alinhar incentivos 300 • Concordar sobre ações 200 “ficar no • Alocar recursos 100 caminho” • Coordenar planos 0 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 Source: Chem Systems Problemas comportamentais Orçamento Controlar desempenho Incentivos (vs orçamento) Fonte: BBRT Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 28
  • Processos tradicionais de gestão da era de comando e controle são ‘camisas de força’. Estratégia Contrato “fixo” de desempenho Ciclo de aprendizagem • Período [fixo] estratégico • Metas [fixo] • Recompensa [fixo] Plano anual Contratos fixos • Plano [fixo] de desempenho Orçamento • Recursos [fixo] • Coordenação [fixo] • Controle [fixo] Ciclo de controle gerencial • Acordo através de [negociação] • Assinado por: [gerente/diretor] Controle Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho Source: BBRT Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 29 29
  • Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo! “O segredo do sucesso não é prever o futuro. E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro que não pode ser previsto.quot; Michael Hammer Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 30
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  • Como a definição tradicional de metas omite a realidade: Perdemos o controle muito tempo atrás… Metas absolutas Metas relativas, adaptáveis Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%) Meta: ROCE relativo em % (ao mercado) Realizado Plano Realizado Meta Comparação: Mercado-Realizado Comparação: Compe- Compe- Target: „ROCE Plano-Realizado tidor tidor in % better mais mais than market Mercado Mercado impor- impor- average” (25%) (25%) Real Real tante tante Plano (21%) (21%) (28%) (28%) (15%) [independente [média de mercado da média esperada: 13%] esperada de mercado] • Leitura na comparação Meta-Real: • Leitura na comparação Plano-Real: Plano Desempenho 4% abaixo do mercado! > superado em 6%! > avaliação positiva avaliação negativa • ROCE da média do mercado e do competidor • Premissas absolutas no momento do superiores ao próprio desempenho ficam planejamento não importam desconsiderados! • Metas sempre ficam atuais e relevantes! Fonte: Niels Pfläging Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 32
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  • O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional forca as pessoas a enganar sistematicamente... Limite de Limite de Área “Teto” bônus bônus variável Prática comum: Perfil típico de remuneração “diminuir “transferir resultados Salário/ “Antecipar resultado por desempenho resultado mais adicionais para bônus do próximo período” ainda” com meta fixa próximo período” Em qualquer situação cria incentivos para Salário base manipular o sistema! 80% 100%: 120% Desemp. como % da meta meta da meta da meta realizada Curva linear de recompensa, sem quebras: Um modelo melhor: Remuneração variável se torna Perfil de remuneração desvinculada das metas fixas por resultado com Sem incentivos com Salário/ metas relativas intuito de influenciar bônus Sem incentivo para a comportamento manipulação. Resultado Resultado Resultado Desempenho na real #1 real #2 real #3 avaliação relativa Fonte: Michael Jensen Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 34
  • Princípios gerais para desenhar sistemas de remuneração para organizações “Beyond Budgeting” 1. Pague a pessoa – não a posição! Abole faixas salariais. 2. Recompense resultados (idealmente, relativo a benchmarks externos), nao o atingimento de metas fixas ou o “realizado vs. plano“. Elimine todos os vínculos entre metas e dinheiro. 3. Aplique remuneração variável baseado no desempenho da empresa ou da equipe, p.ex. participação no resultado geral do grupo, não bônus individuais. 4. Desenhe sistemas simples de remuneração variável – elimine os elementos complexos, que inevitavelmente causarão manipulação. 5. Recompensa a criação de valor de longo prazo – não desempenho de curto prazo 6. Somente utilize indicadores financeiros de desempenho nos sistemas de remuneracao – não indicadores intermediários, que normalmente são dificílimos de ser quantificados (como qualidade e satisfação de clientes). 7. Inclua todas as pessoas no sistema de remuneração variável (tornando ele justo e inclusivo) – não somente uma pequena “elite“. Organizações podem se liberar 8. Utilize a linguagem da participação nos resultados formas convencionais de das - Todas asapessoas dos “incentivos“. não filosofia devem ter uma “pay for performance”, participacao nos resultados através de sistemas mais simples e financeiros. Resista da ideia de mais transparentes de remuneração “motivar“ as pessoas! Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 35
  • Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 36
  • Uma outra medição de desempenho – totalmente sem comparações “plano-realizado”, metas fixas ou planos anuais! ult. mes- mes- Ø Ø Empresa KPI Região KPI mês mo mo últ. 12 Níveis de tolerância mês mês 12 meses Competidor A 31% Região G 7% ano ano meses anter. Competidor E 24% Região E 7% anter. prév. Competidor C 20% Região B 6% KPI Wir 18% Região F 4% Indicadores Competidor B 13% Região A 3% Nós ou Competidor D 12% Região D 3% Competidor G 10% Região C 1% grupos de contas Competidor F 8% Região H 0% Tempo (realizado) Ranking externo/interno Linha de tempo c/tolerância Contábil, vs. períodos anteriores (A) máximo competi- dor A nós nossa (B) média unidade A KPI 2 KPI KPI compe- tidor B nós nossa competidor A curva de desemp.c/variação unidade B Tempo (realizado) KPI 1 Tempo (realizado) Snapshot (estático) c/benchmarks Linha de tempo/tend. c/benchmark Linha de tempo/tend. c/referência Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 37
  • Avaliar o desempenho de forma dinâmica: As referências da gestão de desempenho precisam mudar! Versus plano Através do tempo • Períodos anteriores • Progresso frente ao atingimento de metas de médio-prazo (2-3 anos) Foco interno Foco externo: • Pares internos • Competidores • Benchmarks/Stretch Foco anual Foco trimestral ou conforme preciso Medição financeira Indicadores-chave • Poucos e sem detalhes,“relativos” Medição pura Approach misturado medição/julgamento • “Indicadores somente indicam“; Não existe “verdade“ nos números! • Sistemas vivos não podem ser avaliados através da medição, somente Fonte: Niels Pflaeging Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 38
  • Dos processos fixos de desempenho aos processos adaptáveis. Modelo tradicional Modelo novo (contratos fixos de desempenho, (contratos relativos de desempenho, negociados antecipadamente) avaliados em retrospectiva) Contratos estratégia relativos de desempenho Mudando contratos processos fixos de Coordenação desempenho dinâmica controle • Processos fixos, anuais • Processos dinâmicos e contínuos • Metas e incentivos fixos • Metas e recompensa relativas • Controle centralizado e burocrático • Autocontrole, transparência e pressão entre os pares Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 39
  • Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 40
  • Da coerência antiga para uma nova coerência. Modelo tradicional (apóia eficiência) Modelo novo (apóia complexidade) Hierarquia Rede de- centralizada, scentralizada, “comando e “sentir e controle“ responder“ O modelo antigo nao está alinhado com os FCS de hoje e ele não apoia ‘Teoria Y’. > Precisamos de um Contratos estratégia novo modelo para lidar relativos de desempenho com a complexidade > Precisamos mudar Contratos o modelo inteiro! fixos de Coordenação desempenho dinamica Processos Processos fixos dinâmicos controle Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 41
  • Criar um círculo virtuoso – o fator comum entre os pioneiros Melhor para se fazer negócios Melhor para aasociedade Melhor para se investir Melhor para se fazer negócios Melhor para sociedade Melhor para se investir 5. Padrões sociais eeéticos –– 6. Valor sustentável ––Bater 4. Intimidade com clientes ––Melhor 5. Padrões sociais éticos 6. Valor sustentável Bater 4. Intimidade com clientes Melhor apóiam os interesses de longo grupo de pares todo ano em ROE posição nos rankings (independentes) apóiam os interesses de longo grupo de pares todo ano em ROE posição nos rankings (independentes) prazo do banco eeda sociedade eecusto-sobre-receita; maior de satisfação de clientes do setor ano aa prazo do banco da sociedade custo-sobre-receita; maior de satisfação de clientes do setor ano retorno total para ooacionista no ano; mais baixo índice de queixas de retorno total para acionista no ano; mais baixo índice de queixas de setor; organização adaptável- clientes; monitora aquisição/perda de setor; organização adaptável- clientes; monitora aquisição/perda de devolvida ééfator chave do clientes. devolvida fator chave do clientes. sucesso. sucesso. 3. Excelência operacional ––Mais baixo 3. Excelência operacional Mais baixo custo de qualquer banco na Europa; custo de qualquer banco na Europa; Melhor para se trabalhar Melhor para se trabalhar menos perda de empréstimos; cultura menos perda de empréstimos; cultura de redução de custos; organização 1. Melhores pessoas ––SHB éé de redução de custos; organização 1. Melhores pessoas SHB plana (meia pessoa na matriz por filial primeira escolha para graduados plana (meia pessoa na matriz por filial primeira escolha para graduados versus cinco nos rivais); mercado entre empresas de serviços versus cinco nos rivais); mercado entre empresas de serviços interno exerce pressão constante nos financeiros na Suécia; rotativida- interno exerce pressão constante nos financeiros na Suécia; rotativida- serviços centrais. de de funcionários ééaamais baixa serviços centrais. de de funcionários mais baixa do setor; desafio, responsabili- do setor; desafio, responsabili- 2. Inovação ––SHB votada melhor 2. Inovação SHB votada melhor dade pessoal eeliberdade de dade pessoal liberdade de banco de internet na Europa em 2000; banco de internet na Europa em 2000; dirigir aasua parte do negócio; dirigir sua parte do negócio; qualquer produto ou solução qualquer produto ou solução Círculo virtuoso esquema de participação nos Círculo virtuoso esquema de participação nos competitivo ééinformado das filiais para competitivo informado das filiais para resultados no grupo inteiro resultados no grupo inteiro oodesenvolvimento de produtos. desenvolvimento de produtos. Fonte: Svenska Handelsbanken Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 42
  • Coerência é o ponto critico Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 43
  • O poder da liderança visionaria: dm-drogerie markt, transformado durante os anos 90. f( x x I V S R )> Os resultados: • Mais bem-sucedido que seus concorrentes em todos os indicadores relevantes de desempenho. • Uma das empresas mais admiradas, na Alemanha. Forte crescimento orgânico. • Quase sem hierarquia, desde o início dos anos 90. Sem cultura de “comando“ e decisão central – as filiais estão no poder • Cultura de “liderança por dialogo”, baseada em princípios antroposóficos • Não gerenciam custos, nem planos. Em vez disso, mostram às pessoas nas filiais os ”fluxos de criação de valor”, através de um sistema de preços de transferência I = Insatisfação V = Visão S = “Strategy/Steps” R = Resistência Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 44
  • A empresa de tecnologia mais bem-liderada do mundo? Semco – transformada no inicio dos anos 80. • Tem tido um desempenho consistente durante as últimas décadas • Saiu de uma crise grave em 1980, hoje tem 3.000 funcionários • Uma das empresas mais admiradas para se trabalhar no país • “Empresa que mais cresce na América Latina” (strategy+business) • Menor rotatividade de funcionários entre os pares • “A empresa mais democrática do mundo” (HBR) • Funcionários escolhem seus chefes e definem seus próprios salários; todos participam nos resultados das suas unidades • Sem formalidade – mínimo de reuniões, memos y aprovações. Todos conhecem os números da empresa. • Controle de presença e horários fixos O que eles não tem, na Semco: • Organogramas • “Planos estratégicos” • Departamento de RH • Mission statement • Planos rígidos e metas fixas • Obrigação de participar em reuniões • Postos fixos de trabalho • Cortes de pessoal e orçamentos • Conflito com os sindicatos • ... Source: e.g. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004 Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 45
  • que é “Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo: A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.” Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C. Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 46 46
  • Agora é a hora para transformar a sua organização, “fechando as lacunas” Uma empresa típica – resultados do diagnostico on-line do BBRT Quadro 1: A proposta para a mudança Problemas Problemas Visão Visão Prática Prática Feche as Feche as lacunas! lacunas! Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 47
  • Princípios: Liderando mudança profunda, transformacional Aplicar um conceito adequado de Talvez… mudança é importante. O “Double Helix eu devo me Transformation Framework”, desenvolvido Nosso iceberg não afastar, antes dele pelo BBTN, atende a esta necessidade. explodir!!! está derretendo!!! 3. Beginning Processo Processo organizacional individual de mudança de mudança 2. Neutral Zone 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Create a Pull Develop Commu- Empower Produce Don't Create a sense of together change nicate for all others short- let up! new urgency a guiding vision/ under- to act term culture coalition strategy standing gains & buy-in Referencias 1. Ending Faça download dos papers do BBTN no site www.bbtn.org! Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 48
  • Peter Drucker Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 49 49
  • Make it real! beyond budgeting > transformation network. BBTN: www.bbtn.org A sua equipe de Diretores BBTN: Claudia Seeger Valeria Junqueira Niels Pflaeging Werner Schmid Gebhard Borck claudia@bbtn.org valeria@bbtn.org niels@bbtn.org werner@bbtn.org gebhard@bbtn.org claudiaseeger-coaching.de bbtn.org metamanagementgroup.com vedamanagement.com gberatung.de Fórum on-line de debates no Xing: www.xing.com/net/beyondbudgeting Entre em contato com a gente para maiores informações sobre associação ao BBTN e sobre transformação, ou peça da gente uma proposta para um workshop