• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Keynote (PT): Liderando com Metas Flexiveis - Beyond Budgeting, Sao Paulo/Brazil, Reuniao Vistage/TEC
 

Keynote (PT): Liderando com Metas Flexiveis - Beyond Budgeting, Sao Paulo/Brazil, Reuniao Vistage/TEC

on

  • 1,627 views

Palestra para grupo Vistage/TEC

Palestra para grupo Vistage/TEC

Statistics

Views

Total Views
1,627
Views on SlideShare
1,615
Embed Views
12

Actions

Likes
1
Downloads
27
Comments
0

4 Embeds 12

http://bbtn.org 6
http://www.slideshare.net 3
http://www.beyondbudgeting-transformation.org 2
http://www.bbtn.org 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Keynote (PT): Liderando com Metas Flexiveis - Beyond Budgeting, Sao Paulo/Brazil, Reuniao Vistage/TEC Keynote (PT): Liderando com Metas Flexiveis - Beyond Budgeting, Sao Paulo/Brazil, Reuniao Vistage/TEC Presentation Transcript

    • beyond Make it real! budgeting transformation network > Palestra-debate, Vistage/TEC, 24.07.2009 Liderando com metas flexíveis Beyond Budgeting: um guia para a revolução do desempenho [ Niels Pflaeging ] MetaManagement Group & BBTN
    • Peter Drucker
    • O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos de sucesso da atualidade alta A era industrial está terminando: A economia do conhecimento avança: ”Fornecedores estão no poder“, ”Clientes estão no poder“, Evolução dos mercados de massa: concorrência forte, demanda individualizada: Modelo de comando e controle é superior Modelo descentralizado e adaptável é superior! Todos são importantes hoje em dia! Fatores críticos Características de sucesso (FCS) Dinâmica e 1. Mudança descontinuada - Respostas rápidas complexidade 2. Ciclos de vida curtos - Inovação 3. Preços em declínio - Excelência operacional Características 4. Clientes desleais - Intimidade com clientes • Mudança incremental 5. Funcionários exigentes - Melhor lugar p/trabalh. • Ciclos de vida longos 6. Transparência, - Governança efetiva • Preços estáveis pressão da sociedade comportamento ético • Clientes fieis Expectativas - Criação sustentada • Empregadores exigentes financeiras altas de valor superior baixa • Resultados “gerenciados” 1890 A maior parte das organizações 1990 um2000 1980 aplica ‘modelo2010gestão’ que foi2030 de 2020 desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade! Vistage/TEC– São Paulo 4 © BBTN – All rights reserved
    • Vistage/TEC– São Paulo 5 © BBTN – All rights reserved
    • Vistage/TEC– São Paulo 6 © BBTN – All rights reserved
    • Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas “comando e controle“ • Centralizado demais • Hierárquico demais • Funcionalmente dividido demais • Burocrático demais • Focado demais em controle • Voltado para dentro demais • Lento demais • Desmotivador demais • ... the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936 From Vistage/TEC– São Paulo 7 © BBTN – All rights reserved
    • Na realidade, organizações funcionam de forma totalmente diferente Periferia Mer ca do Centro Informação Decisão Comando “Gestão“ centralizadora Impulso desmorona Reação em ambientes cada vez mais dinâmicos. Source: Gerhard Wohland Vistage/TEC– São Paulo 8 © BBTN – All rights reserved
    • O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” – a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia! Modelo tradicional Modelo novo (hierarquia funcional, centralizada) (rede de liderança descentralizada) Mudando liderança e estrutura organizacional • “Chefes” mandam! • “O mercado” manda! • De cima para baixo • De fora para dentro, “comando e controle” “sentir e responder” • Altos executivos • Equipes na interface com o está sempre no poder cliente estão no poder • Liderança centralizada • “Liderança devolvida” Vistage/TEC– São Paulo 9 © BBTN – All rights reserved
    • Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer Aprofundamento Fase dedo modelo Integração descentralizado, alinhado com o ambiente Sustentação da cultura de empowerment e confiança Transformação a pesar do crescimento dramático, baseado em valores e cultura fortes a través de devolução radical e descentralização impulsionado por crise, pressão de mercados, novos valores e princípios Fase de Estagnação Diferenciação no modelo taylorista Burocratização Baixo grau de descentralização/ e diferenciação funcional Empowerment. devido ao crescimento e a aplicação Fase de de princípios “tayloristas“ Pioneirismo Alto grau de descentralização/ Empowerment. Fundação Escala de tempo – idade crescente da organização Várias décadas de idade Fonte: Niels Pfläging Vistage/TEC– São Paulo 10 © BBTN – All rights reserved
    • A nossa viagem desde 1998, no movimento internacional de “Beyond Budgeting” Além dos orçamentos (1998-2002) Além do comando e controle (2003-2007) Além da mudança incremental (2008-) Vistage/TEC– São Paulo 11 © BBTN – All rights reserved
    • Vistage/TEC– São Paulo 12 © BBTN – All rights reserved
    • Vistage/TEC– São Paulo 13 © BBTN – All rights reserved
    • Uma outra 12 princípios.
    • Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo Princípios Faça isso! Não isso! Clientes e Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes Relacionamentos verticais responsabilidade Criar rede de equipes responsáveis por resultados Hierarquias centralizadas Liderança Desempenho Promover sucesso como vencer no mercado Approach contratual e liberdade 6 princípios de Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir Aderência aos planos fixos liderança „devolvida“ Governança e Basear governança em metas claras, valores e barreiras Regras detalhadas/orçam. transparência Promover informação aberta e compartilhada Restrita aos que devem saber Metas e Definir metas aspiracionais para melhoria contínua Metas anualmente fixadas recompensa Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo Atingir metas fixas 6 princípios de Processos Planejamento Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo Eventual anual, top-down processos adaptáveis e controles Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho Variações versus plano fixo de gestão Recursos Tornar recursos disponíveis conforme necessário Alocações anuais orçament. e coordenação Coordenar interações dinamicamente Ciclos anuais de planejam. Vistage/TEC– São Paulo 15 © BBTN – All rights reserved
    • Da coerência antiga para uma nova coerência. Modelo tradicional (apóia eficiência) Modelo novo (apóia complexidade) Hierarquia Rede de- centralizada, scentralizada, “comando e “sentir e controle“ responder“ O modelo antigo nao está alinhado com os FCS de hoje e ele não apoia ‘Teoria Y’. > Precisamos de um Contratos estratégia novo modelo para lidar relativos de com a complexidade desempenho > Precisamos mudar Contratos o modelo inteiro! fixos de Coordenação desempenho dinamica Processos Processos fixos dinâmicos controle Vistage/TEC– São Paulo 16 © BBTN – All rights reserved
    • O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática Ciências: Prática: Pensadores lideres Stafford Beer Líderes de industrias Margareth Wheatley (selecionados) Niklas Luhmann (selecionados) W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon Douglas McGregor … Chris Argyris Teorias de Jeffrey Pfeffer Indústria Reinhard Sprenger complexidade Stephen Covey Howard Gardner Ciências Viktor Frankl sociais & RH Varejo … Peter Drucker Liderança & Tom Peters Serviços Charles Handy Mudança John Kotter Peter Senge Estratégia & Thomas Davenport Governo Gestão de Peter Block & ONGs … Desempenho Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … Vistage/TEC– São Paulo 17 © BBTN – All rights reserved
    • O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática Prática: Líderes de industrias (selecionados) Indústria Varejo Serviços Governo & ONGs Vistage/TEC– São Paulo 18 © BBTN – All rights reserved
    • E as conseqüências disso? Vistage/TEC– São Paulo 19 © BBTN – All rights reserved
    • Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre liderança não são mais do que balela. “É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar processo de gestão decentes, se não esclarecemos antes como são as pessoas nas nossas organizações. Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e sobre como a natureza humana influencia nossas organizações.” Liderando com Metas Flexíveis Vistage/TEC– São Paulo 20 © BBTN – All rights reserved
    • vs. Douglas McGregor
    • O modelo da era industrial não esta falido apenas porque o mundo mudou. Ele também esta desalinhado com a natureza humana. Teoria X (0%) Teoria Y (100%) Atitude As pessoas não gostam de trabalhar, As pessoas precisam trabalhar e querem se consideram o trabalho chato e o evitarão interessar pelo trabalho. Nas condições dentro do possível. certas desfrutam o trabalho. . Direção As pessoas precisam ser forçadas ou subor- As pessoas se auto-direcionam frente a um nadas para desenvolver o devido esforço. objetivo que aceitam. Responsabilidade As pessoas preferem ser direcionadas, em As pessoas buscarão e aceitarão vez de aceitar respon-sabilidade – que responsabilidade, sob as circunstancias evitam dentro do possível. certas. Motivação As pessoas são motivadas principalmente Nas condiciones certas, as pessoas são pelo dinheiro e tem medo referente á motivadas pelo desejo de realizar o seu segurança do seu trabalho. próprio potencial. Criatividade A maioria das pessoas tem pouca Criatividade e capacidade de inovar são criatividade – exceto quando se trata de amplamente distribuídas e muito pouco evitar circunavegar regras de gestão. aproveitadas. Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 Vistage/TEC– São Paulo 22 © BBTN – All rights reserved
    • Vistage/TEC– São Paulo 25 © BBTN – All rights reserved
    • Vistage/TEC– São Paulo 27 © BBTN – All rights reserved
    • Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“: W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança • Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos • “Empresa mais inovadora dos EUA“ (Fast Company) • No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor empregador de porte médio). Melhor empregador da Inglaterra pelo 3o ano consecutivo, entre os melhores da UE e da Alemanha, entre outros. • Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se tornam “acionistas virtuais“ • Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“) • Equipes altamente “empowered“ • “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num ambiente baseado em equipes, que promove a iniciativa individual, estimula a inovação e provoca a comunicação entre os nossos Associados.” • “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades continua sendo a chave para nosso sucesso.“ Vistage/TEC– São Paulo 29 © BBTN – All rights reserved
    • Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão. A mais importante meta no Grupo Handelsbanken: “Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica” Realizado através de: • Descentralização radical, que por sua vez causa… • Melhor serviço ao cliente Alexander V Dokukin • Mais baixo custo Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Vistage/TEC– São Paulo 30 © BBTN – All rights reserved
    • Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken Princípios Clientes Responsividade ao cliente Uma grande rede de equipes auto- gerenciadas, com responsabilidade 600 gerentes de filiais (Profit Centers) completa por resultados dos clientes Liberdade e capacidade de agir 12 gerentes Sistemas de Sistemas de Cultura de “vencer”, combinada regionais informação informação como liberdade e capacidade de agir (Invest Centers) gerencial rápidos gerencial rápidos eeabertos abertos Governança e transparência CEO Empresas de Moldagem para a tomada de produtos, decisão dentro de valores e limites Tesouraria, TI etc. claramente definidos + transparência Resultando num alto grau de satisfação dos clientes! Source: BBRT Vistage/TEC– São Paulo 31 © BBTN – All rights reserved
    • Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“ (rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna “Cascata estratégica” Banco com banco Banco com banco Return on Equity (RoE) Região com região Return on Equity (RoE) Região com região Princípios 1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. 1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. Filial com filial 2. Banco JJ 24%1. 2. Banco 24%1. Região A 38% Filial com filial Região A 38% Custo/receita etc. Custo/receita etc. 3. Banco I I 20%2. 3. Banco 20%2. Região CC 27% Metas e recompensas Região 27% relativas 4. Banco BB 18%3. 4. Banco 18%3. Região H 20%1. Região H 20%1. Filial JJ Filial 28% 28% 5. Banco EE 15%4. 5. Banco 15%4. Região B 17%2. Região B 17%2. Filial D Filial D 32%32% Planejamento e 6. Banco FF 13%5. 6. Banco 13%5. Região FF 15% 3. Região 15%3. Filial EE 37% Filial 37% 7. Banco CC 12%6. 4. Região EE 12% 4. Filial A Filial A 39% 39% controle contínuo 7. Banco 12%6. Região 12% 8. Banco H 10%7. Região JJ 10%5. 10%5. Filial I I Filial 41% 41% 8. Banco H 10%7. Região 9. Banco GG 8% 8. Região I I 7% 6. 7% 6. Filial FF Filial 45% 45% Recursos conforme de- 9. Banco 8% 8. Região 7. Filial CC 54% 10. Banco AA (2%)9. 10. Banco Região G 6% 7. (2%)9. Região D (5%)8. Região G 6% Filial 54% manda/coordenação 10. Região D (5%)8. Filial G 10. Filial G 65%65% dinâmica 9. 9. Filial H Filial H 72%72% 10. Filial B 10. Filial B 87% 87% Contribuição de valor Resultando em baixo custo operacional! Vistage/TEC– São Paulo 32 © BBTN – All rights reserved
    • Coordenação flexível de recursos “conforme a demanda“ - em vez de alocações e orçamentos Matriz/Região Matriz/Região Filial compra serviços através de mercado interno Recursos Recursos Demanda do Demanda do Filial Filial (RH, TI, etc.) (RH, TI, etc.) cliente cliente Filial decide Filial responsabilizada Filial monitora sobre nível pelo uso eficiente de demanda dos necessário de recursos clientes recursos Resultando em redução e eliminação de desperdício! Source: BBRT Vistage/TEC– São Paulo 33 © BBTN – All rights reserved
    • “faale ghah-ve“ Paulo Vistage/TEC– São 34 © BBTN – All rights reserved
    • Processos tradicionais de gestão inibem o pensamento estratégico e impulsionam comportamento contra produtivo Problemas financeiros • Demora demais Visão • Rapidamente desatualizado • Agrega pouco valor Metas e “guidelines” estratégicos Problemas estratégicos Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe 600 500 • Definir metas 400 • Alinhar incentivos 300 • Concordar sobre ações 200 “ficar no • Alocar recursos 100 caminho” • Coordenar planos 0 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 Source: Chem Systems Problemas comportamentais Orçamento Controlar desempenho Incentivos (vs orçamento) Fonte: BBRT Vistage/TEC– São Paulo 35 © BBTN – All rights reserved
    • Processos tradicionais de gestão da era de comando e controle são ‘camisas de força’. Estratégia Contrato “fixo” de desempenho Ciclo de aprendizagem estratégico • Período [fixo] • Metas [fixo] Plano anual • Recompensa [fixo] Contratos fixos de desempenho • Plano [fixo] Orçamento • Recursos [fixo] • Coordenação [fixo] Ciclo de controle • Controle [fixo] gerencial • Acordo através de [negociação] • Assinado por: [gerente/diretor] Controle Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho Source: BBRT Vistage/TEC– São Paulo 36 © BBTN – All rights reserved 36
    • Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo! “O segredo do sucesso não é prever o futuro. E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro que não pode ser previsto.” Michael Hammer Vistage/TEC– São Paulo 37 © BBTN – All rights reserved
    • Vistage/TEC– São Paulo 38 © BBTN – All rights reserved
    • Como a definição tradicional de metas omite a realidade: Perdemos o controle muito tempo atrás… Metas absolutas Metas relativas, adaptáveis Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%) Meta: ROCE relativo em % (ao mercado) Plano Realizado Meta Realizado Comparação: Mercado-Realizado Comparação: Compe- Compe- Plano-Realizado Target: „ROCE tidor in % better tidor mais than market mais Mercado Mercado impor- average” impor- Real (25%) Real (25%) tante tante Plano (21%) (21%) (28%) (28%) (15%) [independente [média de mercado da média esperada: 13%] esperada de mercado] • Leitura na comparação Plano-Real: Plano • Leitura na comparação Meta-Real: superado em 6%! > avaliação positiva Desempenho 4% abaixo do mercado! > • ROCE da média do mercado e do competidor avaliação negativa superiores ao próprio desempenho ficam • Premissas absolutas no momento do desconsiderados! planejamento não importam • Metas sempre ficam atuais e relevantes! Fonte: Niels Pfläging Vistage/TEC– São Paulo 39 © BBTN – All rights reserved
    • Vistage/TEC– São Paulo 40 © BBTN – All rights reserved
    • O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional forca as pessoas a enganar sistematicamente... Limite de Área Limite de Prática comum: bônus variável bônus “Teto” Perfil típico de remuneração Salário/ “diminuir “transferir resultados “Antecipar resultado por desempenho bônus resultado mais adicionais para do próximo período” com meta fixa ainda” próximo período” Em qualquer situação cria incentivos para Salário base manipular o sistema! 80% 100%: 120% Desemp. como % da meta meta da meta da meta realizada Curva linear de recompensa, sem quebras: Um modelo melhor: Remuneração variável se torna Perfil de remuneração desvinculada das metas fixas por resultado com Sem incentivos com Salário/ metas relativas intuito de influenciar bônus Sem incentivo para a comportamento manipulação. Resultado Resultado Resultado Desempenho na Fonte: Michael Jensen real #1 real #2 real #3 avaliação relativa Vistage/TEC– São Paulo 41 © BBTN – All rights reserved
    • Dos processos fixos de desempenho aos processos adaptáveis. Modelo tradicional Modelo novo (contratos fixos de desempenho, (contratos relativos de desempenho, negociados antecipadamente) avaliados em retrospectiva) Contratos estratégia relativos de desempenho Mudando contratos processos fixos de Coordenação desempenho dinâmica controle • Processos fixos, anuais • Processos dinâmicos e • Metas e incentivos fixos contínuos • Controle centralizado e burocrático • Metas e recompensa relativas • Autocontrole, transparência e pressão entre os pares Vistage/TEC– São Paulo 42 © BBTN – All rights reserved
    • Princípios gerais para desenhar sistemas de remuneração para organizações “Beyond Budgeting” 1. Pague a pessoa – não a posição! Abole faixas salariais. 2. Recompense resultados (idealmente, relativo a benchmarks externos), nao o atingimento de metas fixas ou o “realizado vs. plano“. Elimine todos os vínculos entre metas e dinheiro. 3. Aplique remuneração variável baseado no desempenho da empresa ou da equipe, p.ex. participação no resultado geral do grupo, não bônus individuais. 4. Desenhe sistemas simples de remuneração variável – elimine os elementos complexos, que inevitavelmente causarão manipulação. 5. Recompensa a criação de valor de longo prazo – não desempenho de curto prazo 6. Somente utilize indicadores financeiros de desempenho nos sistemas de remuneracao – não indicadores intermediários, que normalmente são dificílimos de ser quantificados (como qualidade e satisfação de clientes). 7. Inclua todas as pessoas no sistema de remuneração variável (tornando ele justo e inclusivo) – não somente uma pequena “elite“. 8. Utilize a linguagem da participação nos resultados - Organizações podem se liberar não a filosofia dos “incentivos“. das formas convencionais de Todas as pessoas devem ter uma “pay for performance”, participacao nos resultados através de sistemas mais simples e financeiros. Resista da ideia de mais transparentes de remuneração Vistage/TEC–“motivar“ as pessoas! São Paulo 43 © BBTN – All rights reserved
    • Será que é possivel? “Não sei se é possível. O que eu sei: É necessário.“ Tom Peters Vistage/TEC– São Paulo 44 © BBTN – All rights reserved
    • É possivel sim.
    • Coerência é o ponto critico Vistage/TEC– São Paulo 46 © BBTN – All rights reserved
    • O poder da liderança visionaria: dm-drogerie markt, transformado durante os anos 90. f( I x V x S )> R Os resultados: • Mais bem-sucedido que seus concorrentes em todos os indicadores relevantes de desempenho. • Uma das empresas mais admiradas, na Alemanha. Forte crescimento orgânico. • Quase sem hierarquia, desde o início dos anos 90. Sem cultura de “comando“ e decisão central – as filiais estão no poder • Cultura de “liderança por dialogo”, baseada em princípios antroposóficos • Não gerenciam custos, nem planos. Em vez disso, mostram às pessoas nas filiais os ”fluxos de criação de valor”, através de um sistema de preços de transferência I = Insatisfação V = Visão S = “Strategy/Steps” R = Resistência Vistage/TEC– São Paulo 47 © BBTN – All rights reserved
    • estão “Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo: A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.” Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C. Vistage/TEC– São Paulo 48 48 © BBTN – All rights reserved
    • Princípios: Liderando mudança profunda, transformacional Aplicar um conceito adequado de mudança é imprescindível. Talvez… O “Double Helix Transformation Framework”, eu devo me desenvolvido pelo BBTN, atende Nosso iceberg não afastar, antes dele a esta necessidade. está derretendo!!! explodir!!! Organizati ona change pro l cess 3. Beginning 2. Neutral Zone 1. 2. 3. 4. Create a Pull 5. 6. Develop Communi- 7. 8. sense of together a Empower Produce change cate for Don't urgency guiding all others Create vision and under- short-term let coalition standing to act a new strategy wins up! and buy-in culture 1. Ending ual Individ process e c han g Referencias Faça download dos papers do BBTN no site www.bbtn.org! Vistage/TEC– São Paulo 49 © BBTN – All rights reserved
    • beyond Make it real! budgeting > transformation network BBTN: www.bbtn.org BBTN: www.bbtn.org Niels Pflaeging Niels Pflaeging Valérya Carvalho Valérya Carvalho BBTN & MetaManagement Group BBTN & MetaManagement Group BBTN BBTN Al. Santos 1.991 Al. Santos 1.991 Rua Dr. Sodré 232, Vila Olímpia Rua Dr. Sodré 232, Vila Olímpia 01419-002 São Paulo – SP, Brasil 01419-002 São Paulo – SP, Brasil 04535-110 São Paulo – SP, Brasil 04535-110 São Paulo – SP, Brasil niels@bbtn.org niels@bbtn.org valeria@bbtn.org valeria@bbtn.org www.metamanagementgroup.com www.metamanagementgroup.com www.bbtn.org www.bbtn.org Palestra-debate na Vistage/TEC, 24.07.2009