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Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e
conselhos sobre gestão não são mais do que balela.




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vs.
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Qual é a verdadeira natureza humana?

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Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma
 organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer


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Peter Drucker
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Processos tradicionais de gestão da era de comando e
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Como a definição tradicional de metas omite a realidade:
Já perdemos o controle muito tempo atrás…

 Metas absolutas      ...
Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre
o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo...
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre   22
O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional forca
as pessoas a enganar sistematicamente...
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Pague a pessoa. Não a posição.
     Sempre.




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Sempre desconecte a remuneração das metas!
     Sempre.

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Uma outra


 12 princípios.
Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um
conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo


       ...
O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática

Ciência:
Pensadores líderes                       Stafford Beer
  ...
O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática

                                                                  ...
Da coerência antiga para uma nova coerência.

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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre   35
Um case de uma organização descentralizada:
Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.



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Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura
organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken


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Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“
(rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna
       ...
Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“:
W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança

                ...
Será que é mudança tão profunda é possível?




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Será que é mudança tão profunda é possível?




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   Aplicar um conceito adequado de mudança é imprescindível.
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Keynote (PT): Inovacao na Gestao - Beyond Budgeting: um guia para a revolucao do desempenho, Porto Alegre/Brazil, PGQP
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Palestra de Niels Pflaeging e Valérya Carvalho na 2a Conferencia Internacional de Inovacao em Porto Alegre - "

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Keynote (PT): Inovacao na Gestao - Beyond Budgeting: um guia para a revolucao do desempenho, Porto Alegre/Brazil, PGQP

  1. 1. beyond Make it real! budgeting > transformation network Workshop Qualidade RS- Congresso Internacional de Inovação – 25.11.2009 Inovação na gestão - agora! Beyond Budgeting: um guia para a revolução do desempenho [ Niels Pflaeging ] [ Valérya Carvalho ] BBTN & MetaManagement Group BBTN & BetaLeadership Advisory
  2. 2. Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre gestão não são mais do que balela. “É impossível falar sobre liderança, ou inovação, ou gestão de desempenho, ou desenhar processo de gestão decentes, se não esclarecemos antes como são as pessoas nas nossas organizações. Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e sobre como a natureza humana influencia nossas organizações.” Liderando com Metas Flexíveis 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 2
  3. 3. vs. Douglas McGregor
  4. 4. Qual é a verdadeira natureza humana? Teoria X Teoria Y Atitude As pessoas não gostam de trabalhar, As pessoas precisam trabalhar e querem consideram o trabalho chato e o evitarão se interessar pelo trabalho. dentro do possível. Nas condições certas desfrutam o trabalho. . Direção As pessoas precisam ser forçadas ou As pessoas se auto-direcionam frente subornadas para desenvolver o devido a um objetivo que aceitam. esforço. Responsabilidade As pessoas preferem ser direcionadas, As pessoas buscarão e aceitarão em vez de aceitar responsabilidade – responsabilidade, sob as que evitam dentro do possível. circunstancias certas. Motivação As pessoas são motivadas principalmente Nas condiciones certas, as pessoas pelo dinheiro e tem medo referente á são motivadas pelo desejo de realizar o segurança do seu trabalho. seu próprio potencial. Criatividade A maioria das pessoas tem pouca Criatividade e capacidade de inovar criatividade – exceto quando se trata de são amplamente distribuídas – evitar ou circunavegar regras de gestão. e muito pouco aproveitadas. Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 4
  5. 5. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 5
  6. 6. O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos de sucesso atuais. alta A era industrial está terminando: A economia do conhecimento avança: ”Fornecedores estão no poder“, ”Clientes estão no poder“, Evolução dos mercados de massa: concorrência forte, demanda individualizada: Modelo de comando e controle é superior Modelo descentralizado e adaptável é superior! Todos são importantes hoje em dia! Fatores críticos Características de sucesso (FCS) Dinâmica e Aqui, eficiência era todo 1. Mudança descontinuada - Respostas rápidas complexidade que interessava! 2. Ciclos de vida curtos - Inovação 3. Preços em declínio - Excelência operacional Características 4. Clientes desleais - Intimidade com clientes • Mudança incremental 5. Funcionários exigentes - Melhor lugar p/trabalh. • Ciclos de vida longos 6. Transparência, - Governança efetiva • Preços estáveis pressão da sociedade comportamento ético • Clientes fieis Expectativas - Criação sustentada • Empregadores exigentes financeiras altas de valor superior baixa • Resultados “gerenciados” 1890 A maior parte das organizações 1990 um2000 1980 aplica ‘modelo2010gestão’ que foi2030 de 2020 desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade! 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 8
  7. 7. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 9
  8. 8. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 10
  9. 9. Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas “comando e controle“ • Centralizado demais • Hierárquico demais • Funcionalmente dividido demais • Burocrático demais • Focado demais em controle • Voltado para dentro demais • Lento demais • Desmotivador demais • ... the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936 From 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 11
  10. 10. Na realidade, organizações funcionam de forma totalmente diferente Periferia Mer ca do Centro Informação Decisão Comando “Gestão“ centralizadora Impulso desmorona Reação em ambientes cada vez mais dinâmicos. Source: Gerhard Wohland 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 13
  11. 11. Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer Aprofundamento Fase dedo modelo Integração descentralizado, alinhado com o ambiente Sustentação da cultura de empowerment e confiança Transformação a pesar do crescimento dramático, a través de devolução radical e descentralização baseado em valores e cultura fortes impulsionado por crise, pressão de mercados, novos valores e princípios Fase de Estagnação Diferenciação no modelo taylorista Burocratização Baixo grau de descentralização/ e diferenciação funcional Empowerment. devido ao crescimento e a aplicação Fase de de princípios “tayloristas“ Pioneirismo Alto grau de descentralização/ Empowerment. Fundação Escala de tempo – idade crescente da organização Várias décadas de idade Fonte: Niels Pfläging 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 14
  12. 12. Peter Drucker
  13. 13. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 16
  14. 14. Processos tradicionais de gestão da era de comando e controle são ‘camisas de força’. Estratégia Contrato “fixo” de desempenho Ciclo de aprendizagem estratégico • Período [fixo] • Metas [fixo] Plano anual • Recompensa [fixo] Contratos fixos de desempenho • Plano [fixo] Orçamento • Recursos [fixo] • Coordenação [fixo] Ciclo de controle • Controle [fixo] gerencial • Acordo através de [negociação] • Assinado por: [gerente/diretor] Controle Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho 2ºSource: BBRT Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 17 17
  15. 15. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 18
  16. 16. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 19
  17. 17. Como a definição tradicional de metas omite a realidade: Já perdemos o controle muito tempo atrás… Metas absolutas Metas relativas, adaptáveis Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%) Meta: ROCE relativo em % (ao mercado) Plano Realizado Meta Realizado Comparação: Mercado-Realizado Comparação: Compe- Compe- Plano-Realizado Target: „ROCE tidor in % better tidor mais than market mais Mercado Mercado impor- average” impor- Real (25%) Real (25%) tante tante Plano (21%) (21%) (28%) (28%) (15%) [independente [média de mercado da média esperada: 13%] esperada de mercado] • Leitura na comparação Plano-Real: Plano • Leitura na comparação Meta-Real: superado em 6%! > avaliação positiva Desempenho 4% abaixo do mercado! > • ROCE da média do mercado e do competidor avaliação negativa superiores ao próprio desempenho ficam • Premissas absolutas no momento do desconsiderados! planejamento não importam • Metas sempre ficam atuais e relevantes! Fonte: Niels Pfläging 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 20
  18. 18. Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo! “O segredo do sucesso não é prever o futuro. E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro que não pode ser previsto.” Michael Hammer 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 21
  19. 19. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 22
  20. 20. O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional forca as pessoas a enganar sistematicamente... Limite de Área Limite de Prática comum: bônus variável bônus “Teto” Perfil típico de remuneração Salário/ “diminuir “transferir resultados “Antecipar resultado por desempenho bônus resultado mais adicionais para do próximo período” com meta fixa ainda” próximo período” Em qualquer situação cria incentivos para Salário base manipular o sistema! 80% 100%: 120% Desemp. como % da meta meta da meta da meta realizada Curva linear de recompensa, sem quebras: Um modelo melhor: Remuneração variável se torna Perfil de remuneração desvinculada das metas fixas por resultado com Sem incentivos com Salário/ metas relativas intuito de influenciar bônus Sem incentivo para a comportamento manipulação. Resultado Resultado Resultado Desempenho na Fonte: Michael Jensen real #1 real #2 real #3 avaliação relativa 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 23
  21. 21. Pague a pessoa. Não a posição. Sempre. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 24
  22. 22. Sempre desconecte a remuneração das metas! Sempre. Organizações podem se liberar das formas convencionais de “pay for performance”, através de sistemas mais simples e mais transparentes de remuneração Todas as pessoas devem ter uma participação nos resultados financeiros. Resista da idéia de “motivar“ as pessoas! 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 25
  23. 23. W. Edwards Deming
  24. 24. beyond budgeting > transformation network 28 © BBTN – All rights reserved
  25. 25. beyond budgeting > transformation network 29 © BBTN – All rights reserved
  26. 26. Uma outra 12 princípios.
  27. 27. Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo Princípios Faça isso! Não isso! Clientes e Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes Relacionamentos verticais responsabilidade Criar rede de equipes responsáveis por resultados Hierarquias centralizadas Liderança Desempenho Promover sucesso como vencer no mercado Approach contratual e liberdade 6 princípios de Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir Aderência aos planos fixos liderança „devolvida“ Governança e Basear governança em metas claras, valores e barreiras Regras detalhadas/orçam. transparência Promover informação aberta e compartilhada Restrita aos que devem saber Metas e Definir metas aspiracionais para melhoria contínua Metas anualmente fixadas recompensa Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo Atingir metas fixas 6 princípios de Processos Planejamento Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo Eventual anual, top-down processos adaptáveis e controles Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho Variações versus plano fixo de gestão Recursos Tornar recursos disponíveis conforme necessário Alocações anuais orçament. e coordenação Coordenar interações dinamicamente Ciclos anuais de planejam. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 31
  28. 28. O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática Ciência: Pensadores líderes Stafford Beer Margareth Wheatley (selecionados) Niklas Luhmann W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon … Douglas McGregor Chris Argyris Teorias de Jeffrey Pfeffer complexidade Reinhard Sprenger Industria Stephen Covey Howard Gardner Viktor Frankl Ciências sociais … e RH Varejo Peter Drucker Tom Peters Liderança & Serviços Charles Handy mudança John Kotter Peter Senge Estratégia & Thomas Davenport Governo Peter Block gestão de & ONGs … desempenho Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 32
  29. 29. O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática Prática: Líderes de industrias (selecionados) Indústria Varejo Serviços Governo & ONGs 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 33
  30. 30. Da coerência antiga para uma nova coerência. Modelo tradicional (apóia eficiência) Modelo novo (apóia complexidade) Hierarquia Rede de- centralizada, scentralizada, “comando e “sentir e controle“ responder“ O modelo antigo nao está alinhado com os FCS de hoje e ele não apoia ‘Teoria Y’. > Precisamos de um Contratos estratégia novo modelo para lidar relativos de com a complexidade desempenho > Precisamos mudar Contratos o modelo inteiro! fixos de Coordenação desempenho dinamica Processos Processos fixos dinâmicos controle 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 34
  31. 31. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 35
  32. 32. Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão. A mais importante meta no Grupo Handelsbanken: “Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica” Realizado através de: • Descentralização radical, que por sua vez causa… • Melhor serviço ao cliente Alexander V Dokukin • Mais baixo custo Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 36
  33. 33. Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken Princípios Clientes Responsividade ao cliente Uma grande rede de equipes auto- gerenciadas, com responsabilidade 600 gerentes de filiais (Profit Centers) completa por resultados dos clientes Liberdade e capacidade de agir 12 gerentes Sistemas de Sistemas de Cultura de “vencer”, combinada regionais informação informação como liberdade e capacidade de agir (Invest Centers) gerencial rápidos gerencial rápidos eeabertos abertos Governança e transparência CEO Empresas de Moldagem para a tomada de produtos, decisão dentro de valores e limites Tesouraria, TI etc. claramente definidos + transparência Resultando num alto grau de satisfação dos clientes! Source: BBRT 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 37
  34. 34. Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“ (rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna “Cascata estratégica” Banco com banco Banco com banco Return on Equity (RoE) Região com região Return on Equity (RoE) Região com região Princípios 1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. 1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. Filial com filial 2. Banco JJ 24%1. 2. Banco 24%1. Região A 38% Filial com filial Região A 38% Custo/receita etc. Custo/receita etc. 3. Banco I I 20%2. 3. Banco 20%2. Região CC 27% Metas e recompensas Região 27% relativas 4. Banco BB 18%3. 4. Banco 18%3. Região H 20%1. Região H 20%1. Filial JJ Filial 28% 28% 5. Banco EE 15%4. 5. Banco 15%4. Região B 17%2. Região B 17%2. Filial D Filial D 32%32% Planejamento e 6. Banco FF 13%5. 6. Banco 13%5. Região FF 15% 3. Região 15%3. Filial EE 37% Filial 37% 7. Banco CC 12%6. 4. Região EE 12% 4. Filial A Filial A 39% 39% controle contínuo 7. Banco 12%6. Região 12% 8. Banco H 10%7. Região JJ 10%5. 10%5. Filial I I Filial 41% 41% 8. Banco H 10%7. Região 9. Banco GG 8% 8. Região I I 7% 6. 7% 6. Filial FF Filial 45% 45% Recursos conforme de- 9. Banco 8% 8. Região 7. Filial CC 54% 10. Banco AA (2%)9. 10. Banco Região G 6% 7. (2%)9. Região D (5%)8. Região G 6% Filial 54% manda/coordenação 10. Região D (5%)8. Filial G 10. Filial G 65%65% dinâmica 9. 9. Filial H Filial H 72%72% 10. Filial B 10. Filial B 87% 87% Contribuição de valor Resultando em baixo custo operacional! 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 38
  35. 35. Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“: W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança • Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos • Altamente inovadora: “Empresa mais inovadora dos EUA“ (Fast Company) • Melhor lugar para se trabalhar: No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor empregador porte médio). Melhor empregador da Inglaterra 3 anos consecutivos, entre melhores da UE e da Alemanha • Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se tornam “acionistas virtuais“ • Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“) • Equipes altamente “empowered“ • “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num ambiente baseado em equipes, promove a iniciativa individual, estimula a inovação e provoca a comunicação entre os nossos Associados.” • “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades continua sendo a chave para nosso sucesso.“ 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 40
  36. 36. Será que é mudança tão profunda é possível? “Não sei se é possível. O que eu sei: É necessário.“ Tom Peters 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 41
  37. 37. É possivel sim.
  38. 38. estão “Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo: A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.” Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C. 43
  39. 39. Será que é mudança tão profunda é possível? “Não existe uma formula para a transformação. Mas se houvesse uma, seria essa!” Steve Morlidge, gerente de Dynamic Performance Management, Unilever 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 44
  40. 40. Insatisfação Primeiros passos Visão Resistência
  41. 41. Princípios: Liderando mudança profunda, transformacional Aplicar um conceito adequado de mudança é imprescindível. Talvez… O “Double Helix Transformation Framework”, eu devo me desenvolvido pelo BBTN, atende Nosso iceberg não afastar, antes dele a esta necessidade. está derretendo!!! explodir!!! Organizati ona change pro l cess 3. Beginning 2. Neutral Zone 1. 2. 3. 4. Create a Pull 5. 6. Develop Communi- 7. 8. sense of together a Empower Produce change cate for Don't urgency guiding all others Create vision and under- short-term let coalition standing to act a new strategy wins up! and buy-in culture 1. Ending ual Individ process e c han g Referencias Faça download dos papers do BBTN no site www.bbtn.org! 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 46
  42. 42. beyond Make it real! budgeting > transformation network Niels Pflaeging Liderando com metas flexíveis ISBN: 9788577805143 Editora Bookman, 2009 No. de páginas: 270 R$ 54,00
  43. 43. beyond Make it real! budgeting > transformation network BBTN: www.bbtn.org BBTN: www.bbtn.org Niels Pflaeging Niels Pflaeging Valérya Carvalho Valérya Carvalho BBTN & MetaManagement Group BBTN & MetaManagement Group BBTN & BetaLeadership Advisory BBTN & BetaLeadership Advisory Al. Santos 1.991 Al. Santos 1.991 Rua Dr. Sodré 232, Vila Olímpia Rua Dr. Sodré 232, Vila Olímpia 01419-002 São Paulo – SP, Brasil 01419-002 São Paulo – SP, Brasil 04535-110 São Paulo – SP, Brasil 04535-110 São Paulo – SP, Brasil niels@bbtn.org niels@bbtn.org valeria@bbtn.org valeria@bbtn.org www.metamanagementgroup.com www.metamanagementgroup.com www.bbtn.org www.bbtn.org Workshop – Congresso Internacional de Inovação 2009 – 25.11.2009

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