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O que é que estas empresas tem em comum?



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O mundo mudou:
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A nossa viagem desde 1998,
no movimento internacional de “Beyond Budgeting”



         Além dos orçamentos (1998-2002)
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Uma marca nova. Uma rede nova.




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A primeiro m...
O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática

Ciências:                                                         ...
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Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas



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Na realidade, organizações funcionam
de forma totalmente diferente




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O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” –
a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia!

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Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e
conselhos sobre liderança não são mais do que balela.




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O modelo da era industrial não esta falido apenas porque o mundo
mudou. Ele também esta desalinhado com a natureza humana....
Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“:
W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança

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Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um
conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo


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Da coerência antiga para uma nova coerência.

 Modelo tradicional (apóia eficiência)                Modelo novo (apóia com...
Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma
 organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer

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Tem muitos exemplos de empresas de sucesso extraordinário
que aplicaram o “novo” modelo. Esta é uma seleção.




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Um case de uma organização descentralizada:
Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.



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Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura
organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken


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Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“
(rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna
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Coordenação flexível de recursos “conforme a demanda“ -
em vez de alocações e orçamentos



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“faale ghah-ve“
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Processos tradicionais de gestão inibem o pensamento
estratégico e impulsionam comportamento contra produtivo

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Processos tradicionais de gestão da era de comando e
controle são ‘camisas de força’.

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Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre
o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo...
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Como a definição tradicional de metas omite a realidade:
Perdemos o controle muito tempo atrás…

 Metas absolutas         ...
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O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional forca
as pessoas a enganar sistematicamente...
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Dos processos fixos de desempenho aos processos adaptáveis.


 Modelo tradicional                                         ...
Princípios gerais para desenhar sistemas de remuneração
para organizações “Beyond Budgeting”

  1. Pague a pessoa – não a ...
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Coerência é o ponto critico




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O poder da liderança visionaria:
dm-drogerie markt, transformado durante os anos 90.

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A empresa de tecnologia mais bem-liderada do mundo?
Semco – transformada no inicio dos anos 80.

                         ...
estão
                      “Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo:
                      A coisa par...
Princípios: Liderando mudança profunda, transformacional

   Aplicar um conceito adequado de
                             ...
Agora é a hora para transformar a sua organização,
“fechando as lacunas”

Uma empresa típica – resultados do diagnostico o...
Peter Drucker

Vistage – São Paulo   45
                      45   © BBTN – All rights reserved
O que você pode fazer agora – quatro opções.

1. Você não gostou do Beyond Budgeting, e acha que isto simplesmente
     nã...
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Workshop (PT): Liderando com Metas Flexiveis, Sao Paulo/Brazil, Vistage meeting

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  1. 1. beyond Make it real! budgeting > transformation network. Liderando com Metas Flexíveis – “Beyond Budgeting” na Prática. Um guia para a revolução do desempenho Niels Pflaeging BBTN & MetaManagement Group Apresentação e debate em reunião Vistage, São Paulo 07.08.2008
  2. 2. beyond budgeting > transformation network. “Melhor Livro ano” de Gestão do many) es Ger (Financial Tim no Lançamento 08! Brasil em 20 Niels Pflaeging BBTN & MetaManagement Group Apresentação e debate em reunião Vistage, São Paulo 07.08.2008
  3. 3. O que é que estas empresas tem em comum? Industria, Linha aérea, Tecnologia, Serviços engenh., EUA EUA EUA Brasil Varejo, Serviços, Suécia Suíça • Inovadores: Crise da empresa ou da industria causaram mudança Banco, Serviços, Suécia • Exóticos: Modelo único de liderança Austrália • Alto desempenho: Sucesso excepcional frente a concorrência Industria, O fator chave do sucesso é a coerência dos Industria, EUA Japão respectivos modelos de gestão! Varejo, Varejo, Suécia Alemanha Energia, Industria, Serviços, Varejo, EUA EUA Brasil Alemanha Vistage – São Paulo 3 © BBTN – All rights reserved
  4. 4. O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos de sucesso da atualidade alta A era industrial está terminando: A economia do conhecimento avança: ”Fornecedores estão no poder“, ”Clientes estão no poder“, Evolução dos mercados de massa: concorrência forte, demanda individualizada: Modelo de comando e controle é superior Modelo descentralizado e adaptável é superior! Todos são importantes hoje em dia! Fatores críticos Características de sucesso (FCS) Dinâmica e 1. Mudança descontinuada - Respostas rápidas complexidade 2. Ciclos de vida curtos - Inovação 3. Preços em declínio - Excelência operacional Características 4. Clientes desleais - Intimidade com clientes • Mudança incremental 5. Funcionários exigentes - Melhor lugar p/trabalh. • Ciclos de vida longos 6. Transparência, - Governança efetiva • Preços estáveis pressão da sociedade comportamento ético • Clientes fieis Expectativas - Criação sustentada • Empregadores exigentes financeiras altas de valor superior baixa • Resultados “gerenciados” 1890 1980 aplica A maior parte das organizações 1990 um2000 de ‘modelo2010gestão’ que foi2030 2020 desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade! Vistage – São Paulo 4 © BBTN – All rights reserved
  5. 5. Vistage – São Paulo 5 © BBTN – All rights reserved
  6. 6. Vistage – São Paulo 6 © BBTN – All rights reserved
  7. 7. A nossa viagem desde 1998, no movimento internacional de “Beyond Budgeting” Além dos orçamentos (1998-2002) Além do comando e controle (2003-2007) Além da mudança incremental (2008-) … Vistage – São Paulo 7 © BBTN – All rights reserved
  8. 8. Uma marca nova. Uma rede nova. Make it real! A primeiro movimento “open source“ do mundo da gestão! Vistage – São Paulo 8 © BBTN – All rights reserved
  9. 9. O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática Ciências: Prática: Pensadores lideres • • Stafford Beer Margareth Wheatley Líderes de industrias (selecionados) • Niklas Luhmann (selecionados) • Kevin Kelly • Ross Ashby • Joseph Bragdon • … • Douglas McGregor • Chris Argyris Teorias de • Jeffrey Pfeffer complexidade Indústria • Reinhard Sprenger • Stephen Covey • Howard Gardner Ciências • Viktor Frankl sociais & RH Varejo • … • Peter Drucker Liderança & • Tom Peters Serviços • Charles Handy Mudança • John Kotter • Peter Senge Estratégia & • Thomas Davenport Governo Gestão de & ONGs • Peter Block • … Desempenho • Charles Horngren • Cidade de Curitiba • Henry Mintzberg • Sight Savers International • Gary Hamel • Jeremy Hope • Michael Hammer • Thomas Johnson • … Vistage – São Paulo 9 © BBTN – All rights reserved
  10. 10. Vistage – São Paulo 10 © BBTN – All rights reserved
  11. 11. Vistage – São Paulo 11 © BBTN – All rights reserved
  12. 12. Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas “comando e controle“ • Centralizado demais • Hierárquico demais • Funcionalmente dividido demais • Burocrático demais • Focado demais em controle • Voltado para dentro demais • Lento demais • Desmotivador demais • ... the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936 From Vistage – São Paulo 12 © BBTN – All rights reserved
  13. 13. Na realidade, organizações funcionam de forma totalmente diferente Periferia Mer ca do Centro Informação Decisão Comando “Gestão“ centralizadora Impulso desmorona Reação em ambientes cada vez mais dinâmicos. Source: Gerhard Wohland Vistage – São Paulo 13 © BBTN – All rights reserved
  14. 14. O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” – a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia! Modelo tradicional Modelo novo (hierarquia funcional, centralizada) (rede de liderança descentralizada) Mudando liderança e estrutura organizacional • “Chefes” mandam! • “O mercado” manda! • De cima para baixo • De fora para dentro, “comando e controle” “sentir e responder” • Altos executivos • Equipes na interface com o está sempre no poder cliente estão no poder • Liderança centralizada • “Liderança devolvida” Vistage – São Paulo 14 © BBTN – All rights reserved
  15. 15. Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre liderança não são mais do que balela. “É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar processo de gestão decentes, se não clarificamos antes como são as pessoas nas nossas organizações. Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e da influencia dela sobre as nossas organizações.” Liderando com Metas Flexíveis Vistage – São Paulo 15 © BBTN – All rights reserved
  16. 16. vs. Douglas McGregor Vistage – São Paulo 16 16 © BBTN – All rights reserved
  17. 17. O modelo da era industrial não esta falido apenas porque o mundo mudou. Ele também esta desalinhado com a natureza humana. Teoria X (0%) Teoria Y (100%) Atitude – As pessoas não gostam de Atitude – As pessoas precisam trabalhar e trabalhar, consideram o trabalho chato e o querem se interessar pelo trabalho. Nas evitarão dentro do possível. condições certas desfrutam o trabalho. . Direção – As pessoas precisam ser forçadas Direção – ou subornadas para desenvolver o devido As pessoas se auto-direcionam frente a um esforço. objetivo que aceitam. Responsabilidade – As pessoas preferem Responsabilidade – As pessoas buscarão e ser direcionadas, em vez de aceitar respon- aceitarão responsabilidade, sob as sabilidade – que evitam dentro do possível. circunstancias certas. Motivação – As pessoas são motivadas Motivação – Nas condiciones certas, as principalmente pelo dinheiro e tem medo pessoas são motivadas pelo desejo de referente á segurança do seu trabalho. realizar o seu próprio potencial. Criatividade – A maioria das pessoas tem Criatividade – Criatividade e capacidade de pouca criatividade – exceto quando se trata inovar são amplamente distribuídas e muito de evitar circunavegar regras de gestão. pouco aproveitadas. Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 Vistage – São Paulo 17 © BBTN – All rights reserved
  18. 18. Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“: W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança • Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos • “Empresa mais inovadora dos EUA“ (Fast Company) • No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor empregador de porte médio). Melhor empregador da Inglaterra pelo 3o ano consecutivo, entre os melhores da UE e da Alemanha, entre outros. • Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se tornam “acionistas virtuais“ • Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“) • Equipes altamente “empowered“ • “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num ambiente baseado em equipes, que promove a iniciativa individual, estimula a inovação e provoca a comunicação entre os nossos Associados.” • “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades continua sendo a chave para nosso sucesso.“ Vistage – São Paulo 18 © BBTN – All rights reserved
  19. 19. Vistage – São Paulo 19 © BBTN – All rights reserved
  20. 20. Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo Princípios Faça isso! Não isso! Clientes e Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes Relacionamentos verticais responsabilidade Criar rede de equipes responsáveis por resultados Hierarquias centralizadas Liderança Desempenho Promover sucesso como vencer no mercado Approach contratual e liberdade 6 princípios de Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir Aderência aos planos fixos liderança „devolvida“ Governança e Basear governança em metas claras, valores e barreiras Regras detalhadas/orçam. transparência Promover informação aberta e compartilhada Restrita aos que devem saber Metas e Definir metas aspiracionais para melhoria contínua Metas anualmente fixadas recompensa Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo Atingir metas fixas 6 princípios de Processos Planejamento Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo Eventual anual, top-down processos adaptáveis e controles Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho Variações versus plano fixo de gestão Recursos Tornar recursos disponíveis conforme necessário Alocações anuais orçament. e coordenação Coordenar interações dinamicamente Ciclos anuais de planejam. Vistage – São Paulo 20 © BBTN – All rights reserved
  21. 21. Da coerência antiga para uma nova coerência. Modelo tradicional (apóia eficiência) Modelo novo (apóia complexidade) Hierarquia Rede de- centralizada, scentralizada, “comando e “sentir e controle“ responder“ O modelo antigo nao está alinhado com os FCS de hoje e ele não apoia ‘Teoria Y’. > Precisamos de um Contratos estratégia novo modelo para lidar relativos de com a complexidade desempenho > Precisamos mudar Contratos o modelo inteiro! fixos de Coordenação desempenho dinamica Processos Processos fixos dinâmicos controle Vistage – São Paulo 21 © BBTN – All rights reserved
  22. 22. Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer Baixo grau de descentralização/ Empowerment. Fase de Estagnação Contratos fixos de Diferenciação no modelo taylorista desempenho no modelo centralizado, burocrático e hierárquico. Desalinhado com os fatores críticos de sucesso! Burocratização Transformação e diferenciação funcional, a través de devolução radical e devido ao crescimento descentralização, impulsionado por e a aplicação de princípios crise, pressão de mercados, novos Alto grau de “tayloristas“ valores e princípios descentralização / Empowerment. “Contrato relativo de desempenho“ Sustentação da cultura Aprofundamento no modelo Fase de de empowerment e confiança, Fase de do modelo empreendedor, a pesar do crescimento descentralizado, descentralizado: Pioneirismo Integração alinhado com o Alinhado com dramático, – baseado em os fatores críti- valores e cultura fortes ambiente cos de sucesso! Fundação Escala de tempo – idade crescente da organização Várias décadas de idade Fonte: Niels Pfläging Vistage – São Paulo 22 © BBTN – All rights reserved
  23. 23. Tem muitos exemplos de empresas de sucesso extraordinário que aplicaram o “novo” modelo. Esta é uma seleção. 23 23 Vistage – São Paulo 23 © BBTN – All rights reserved
  24. 24. Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão. A mais importante meta no Grupo Handelsbanken: “Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica” Realizado através de: • Descentralização radical, que por sua vez causa… • Melhor serviço ao cliente Alexander V Dokukin • Mais baixo custo Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Vistage – São Paulo 24 © BBTN – All rights reserved
  25. 25. Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken Princípios Clientes Responsividade ao cliente Uma grande rede de equipes auto- gerenciadas, com responsabilidade 600 gerentes de filiais (Profit Centers) completa por resultados dos clientes Liberdade e capacidade de agir 12 gerentes Sistemas de Sistemas de Cultura de “vencer”, combinada regionais informação informação como liberdade e capacidade de agir (Invest Centers) gerencial rápidos gerencial rápidos eeabertos abertos Governança e transparência CEO Empresas de Moldagem para a tomada de produtos, decisão dentro de valores e limites Tesouraria, TI etc. claramente definidos + transparência Resultando num alto grau de satisfação dos clientes! Source: BBRT Vistage – São Paulo 25 © BBTN – All rights reserved
  26. 26. Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“ (rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna “Cascata estratégica” Banco com banco Banco com banco Return on Equity (RoE) Região com região Return on Equity (RoE) Região com região Princípios 1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. 1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. Filial com filial 2. Banco JJ 24%1. 2. Banco 24%1. Região A 38% Filial com filial Região A 38% Custo/receita etc. Custo/receita etc. 3. Banco I I 20%2. 3. Banco 20%2. Região CC 27% Metas e recompensas Região 27% relativas 4. Banco BB 18%3. 4. Banco Região H 20%1. Filial JJ 18%3. Região H 20%1. Filial 28% 28% 5. Banco EE 15%4. 5. Banco 15%4. Região B 17%2. Região B 17%2. Filial D Filial D 32%32% Planejamento e 6. Banco FF 13%5. 6. Banco 13%5. Região FF 15% 3. Região 15%3. Filial EE 37% Filial 37% 7. Banco CC 12%6. Região EE 12%4. 12%4. Filial A Filial A 39%39% controle contínuo 7. Banco 12%6. Região 8. Banco H 10%7. Região JJ 10%5. 10%5. Filial I I Filial 41% 41% 8. Banco H 10%7. Região 9. Banco GG 8% 8. 9. Banco 8% 8. Região I I 7% 6. 7% 6. Filial FF Região Filial 45% 45% Recursos conforme de- 9. Região G 6% 7. Região G 6% 7. Filial CC 54% 10. Banco AA (2%)9. 10. Banco (2%) Filial 54% manda/coordenação 10. Região D (5%)8. 10. Região D (5%)8. Filial G Filial G 65%65% dinâmica 9. 9. Filial H Filial H 72%72% 10. Filial B 10. Filial B 87% 87% Contribuição de valor Resultando em baixo custo operacional! Vistage – São Paulo 26 © BBTN – All rights reserved
  27. 27. Coordenação flexível de recursos “conforme a demanda“ - em vez de alocações e orçamentos Matriz/Região Matriz/Região Filial compra serviços através de mercado interno Recursos Recursos Demanda do Demanda do Filial Filial (RH, TI, etc.) (RH, TI, etc.) cliente cliente Filial decide Filial responsabilizada Filial monitora sobre nível pelo uso eficiente de demanda dos necessário de recursos clientes recursos Resultando em redução e eliminação de desperdício! Source: BBRT Vistage – São Paulo 27 © BBTN – All rights reserved
  28. 28. “faale ghah-ve“ Vistage – São Paulo 28 © BBTN – All rights reserved
  29. 29. Processos tradicionais de gestão inibem o pensamento estratégico e impulsionam comportamento contra produtivo Problemas financeiros • Demora demais Visão • Rapidamente desatualizado • Agrega pouco valor Metas e “guidelines” estratégicos Problemas estratégicos Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe 600 500 • Definir metas 400 • Alinhar incentivos 300 • Concordar sobre ações 200 “ficar no • Alocar recursos 100 caminho” • Coordenar planos 0 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 Source: Chem Systems Problemas comportamentais Orçamento Controlar desempenho Incentivos (vs orçamento) Fonte: BBRT Vistage – São Paulo 29 © BBTN – All rights reserved
  30. 30. Processos tradicionais de gestão da era de comando e controle são ‘camisas de força’. Estratégia Contrato “fixo” de desempenho Ciclo de aprendizagem estratégico • Período [fixo] • Metas [fixo] Plano anual • Recompensa [fixo] Contratos fixos de desempenho • Plano [fixo] Orçamento • Recursos [fixo] • Coordenação [fixo] Ciclo de controle • Controle [fixo] gerencial • Acordo através de [negociação] • Assinado por: [gerente/diretor] Controle Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho Source: BBRT Vistage – São Paulo 30 © BBTN – All rights reserved 30
  31. 31. Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo! “O segredo do sucesso não é prever o futuro. E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro que não pode ser previsto.quot; Michael Hammer Vistage – São Paulo 31 © BBTN – All rights reserved
  32. 32. Vistage – São Paulo 32 © BBTN – All rights reserved
  33. 33. Como a definição tradicional de metas omite a realidade: Perdemos o controle muito tempo atrás… Metas absolutas Metas relativas, adaptáveis Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%) Meta: ROCE relativo em % (ao mercado) Plano Realizado Meta Realizado Comparação: Mercado-Realizado Comparação: Compe- Compe- Plano-Realizado Target: „ROCE tidor in % better tidor mais than market mais Mercado Mercado impor- average” impor- Real (25%) Real (25%) tante tante Plano (21%) (21%) (28%) (28%) (15%) [independente [média de mercado da média esperada: 13%] esperada de mercado] • Leitura na comparação Plano-Real: Plano • Leitura na comparação Meta-Real: superado em 6%! > avaliação positiva Desempenho 4% abaixo do mercado! > • ROCE da média do mercado e do competidor avaliação negativa superiores ao próprio desempenho ficam • Premissas absolutas no momento do desconsiderados! planejamento não importam • Metas sempre ficam atuais e relevantes! Fonte: Niels Pfläging Vistage – São Paulo 33 © BBTN – All rights reserved
  34. 34. Vistage – São Paulo 34 © BBTN – All rights reserved
  35. 35. O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional forca as pessoas a enganar sistematicamente... Limite de Área Limite de Prática comum: bônus variável bônus “Teto” Perfil típico de remuneração Salário/ “diminuir “transferir resultados “Antecipar resultado por desempenho bônus resultado mais adicionais para do próximo período” com meta fixa ainda” próximo período” Em qualquer situação cria incentivos para Salário base manipular o sistema! 80% 100%: 120% Desemp. como % da meta meta da meta da meta realizada Curva linear de recompensa, sem quebras: Um modelo melhor: Remuneração variável se torna Perfil de remuneração desvinculada das metas fixas por resultado com Sem incentivos com Salário/ metas relativas intuito de influenciar bônus Sem incentivo para a comportamento manipulação. Resultado Resultado Resultado Desempenho na Fonte: Michael Jensen real #1 real #2 real #3 avaliação relativa Vistage – São Paulo 35 © BBTN – All rights reserved
  36. 36. Dos processos fixos de desempenho aos processos adaptáveis. Modelo tradicional Modelo novo (contratos fixos de desempenho, (contratos relativos de desempenho, negociados antecipadamente) avaliados em retrospectiva) Contratos estratégia relativos de desempenho Mudando contratos processos fixos de Coordenação desempenho dinâmica controle • Processos fixos, anuais • Processos dinâmicos e • Metas e incentivos fixos contínuos • Controle centralizado e burocrático • Metas e recompensa relativas • Autocontrole, transparência e pressão entre os pares Vistage – São Paulo 36 © BBTN – All rights reserved
  37. 37. Princípios gerais para desenhar sistemas de remuneração para organizações “Beyond Budgeting” 1. Pague a pessoa – não a posição! Abole faixas salariais. 2. Recompense resultados (idealmente, relativo a benchmarks externos), nao o atingimento de metas fixas ou o “realizado vs. plano“. Elimine todos os vínculos entre metas e dinheiro. 3. Aplique remuneração variável baseado no desempenho da empresa ou da equipe, p.ex. participação no resultado geral do grupo, não bônus individuais. 4. Desenhe sistemas simples de remuneração variável – elimine os elementos complexos, que inevitavelmente causarão manipulação. 5. Recompensa a criação de valor de longo prazo – não desempenho de curto prazo 6. Somente utilize indicadores financeiros de desempenho nos sistemas de remuneracao – não indicadores intermediários, que normalmente são dificílimos de ser quantificados (como qualidade e satisfação de clientes). 7. Inclua todas as pessoas no sistema de remuneração variável (tornando ele justo e inclusivo) – não somente uma pequena “elite“. Organizações podem se liberar 8. Utilize a linguagem da participação nos resultados formas convencionais de das - Todas asapessoas dos “incentivos“. não filosofia devem ter uma “pay for performance”, participacao nos resultados através de sistemas mais simples e financeiros. Resista da ideia de mais transparentes de remuneração “motivar“ as pessoas! Vistage – São Paulo 37 © BBTN – All rights reserved
  38. 38. Vistage – São Paulo 38 © BBTN – All rights reserved
  39. 39. Coerência é o ponto critico Vistage – São Paulo 39 © BBTN – All rights reserved
  40. 40. O poder da liderança visionaria: dm-drogerie markt, transformado durante os anos 90. f( I x V x S )> R Os resultados: • Mais bem-sucedido que seus concorrentes em todos os indicadores relevantes de desempenho. • Uma das empresas mais admiradas, na Alemanha. Forte crescimento orgânico. • Quase sem hierarquia, desde o início dos anos 90. Sem cultura de “comando“ e decisão central – as filiais estão no poder • Cultura de “liderança por dialogo”, baseada em princípios antroposóficos • Não gerenciam custos, nem planos. Em vez disso, mostram às pessoas nas filiais os ”fluxos de criação de valor”, através de um sistema de preços de transferência I = Insatisfação V = Visão S = “Strategy/Steps” R = Resistência Vistage – São Paulo 40 © BBTN – All rights reserved
  41. 41. A empresa de tecnologia mais bem-liderada do mundo? Semco – transformada no inicio dos anos 80. • Tem tido um desempenho consistente durante as últimas décadas • Saiu de uma crise grave em 1980, hoje tem 3.000 funcionários • Uma das empresas mais admiradas para se trabalhar no país • “Empresa que mais cresce na América Latina” (strategy+business) • Menor rotatividade de funcionários entre os pares • “A empresa mais democrática do mundo” (HBR) • Funcionários escolhem seus chefes e definem seus próprios salários; todos participam nos resultados das suas unidades • Sem formalidade – mínimo de reuniões, memos y aprovações. Todos conhecem os números da empresa. O que eles não tem, na Semco: • Controle de presença e horários fixos • Organogramas • “Planos estratégicos” • Departamento de RH • Mission statement • Planos rígidos e metas fixas • Obrigação de participar em reuniões • Postos fixos de trabalho • Cortes de pessoal e orçamentos • Conflito com os sindicatos • ... Source: e.g. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004 Vistage – São Paulo 41 © BBTN – All rights reserved
  42. 42. estão “Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo: A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.” Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C. Vistage – São Paulo 42 42 © BBTN – All rights reserved
  43. 43. Princípios: Liderando mudança profunda, transformacional Aplicar um conceito adequado de Talvez… mudança é importante. O “Double Helix eu devo me Transformation Framework”, desenvolvido Nosso iceberg não afastar, antes dele pelo BBTN, atende a esta necessidade. está derretendo!!! explodir!!! Processo 3. Beginning Processo organizacional individual de mudança de mudança 2. Neutral Zone 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Create a Pull Develop Commu- Empower Produce Don't Create a sense of together change nicate for all others short- let up! new urgency a guiding vision/ under- to act term culture coalition strategy standing gains & buy-in Referencias 1. Ending Faca download dos papers do BBTN no site www.bbtn.org! Vistage – São Paulo 43 © BBTN – All rights reserved
  44. 44. Agora é a hora para transformar a sua organização, “fechando as lacunas” Uma empresa típica – resultados do diagnostico on-line do BBRT Quadro 1: A proposta para a mudança Problemas Problemas Visão Visão Prática Prática Feche as Feche as lacunas! lacunas! Vistage – São Paulo 44 © BBTN – All rights reserved
  45. 45. Peter Drucker Vistage – São Paulo 45 45 © BBTN – All rights reserved
  46. 46. O que você pode fazer agora – quatro opções. 1. Você não gostou do Beyond Budgeting, e acha que isto simplesmente não é relevante para você! • Nada mais justo. Acreditamos, porém, que todas as organizações gerenciadas tradicionalmente em algum momento terão que adotar o modelo novo. Pois a incoerência com as forcas dos mercados e com a natureza humana causará cada vez mais estresse e conflitos para empresas tayloristas. Ao nosso ver, querendo ou não, transformação se tornará uma “obrigação”. 2. Você gostou muito da idéia do Beyond Budgeting, mas não gostou do palestrante! • Este é um fenômeno bastante comum. As vezes a química simplesmente não funciona! Converse com o palestrante sobre encontrar outro diretor do BBTN, e organize um workshop com este outro diretor. 3. Você gostou do que ouviu, mas agora quer saber mais, antes de sair fazendo! • Experimente recursos adicionais sobre o Beyond Budgeting, como www.bbtn.org, ou o canal de Beyond Budgeting no Youtube, ou os nossos livros e DVDs, ou o diagnostico on-line em www.beyondbudgeting.org. Pergunte o palestrante sobre recursos adicionais e sugestoes! Será um prazer ajudar você. • Converse com o palestrante sobre atender um “BBTN Master Course“, ou faca nosso programa de coaching chamado “Beyond Budgeting On The Fly!“ 4. Você gostou do que ouviu, se sente suficientemente informado, e quer fazer o próximo passo para a transformação já! • Converse com o palestrante sobre marcar uma conversa adicional, para organizar um workshop in-company na sua empresa. Vistage – São Paulo 46 © BBTN – All rights reserved
  47. 47. beyond Make it real! budgeting > transformation network. BBTN: www.bbtn.org Niels Pflaeging Maria Valéria Junqueira BBTN & MetaManagement Group BBTN Al. Santos 1.991 Rua Dr. Sodré, Vila Olímpia 01419-002 São Paulo – SP, Brasil 04535-110 São Paulo – SP, Brasil niels@bbtn.org valeria@bbtn.org Skype: npflaeging Skype: valeria.junqueira www.metamanagementgroup.com www.bbtn.org Fórum on-line de debates no Xing: www.xing.com/net/beyondbudgeting Entre em contato com a gente para maiores informações sobre associação ao BBTN e sobre transformação, ou peça da gente uma proposta para um workshop
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