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beyond                                                     Make it real!
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Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben?
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Die Welt hat sich gewandelt

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Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   5
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   6
Unsere Reise seit 1998, innerhalb der
                   internationalen Beyond-Budgeting-Bewegung




                   ...
Eine neue Marke. Ein neues Netzwerk.




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The new model is supported by science and practice

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Beyond Budgeting




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Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   11
Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und –
                   wenn nötig – auch re-organisiert.
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In Wirklichkeit aber sehen Organisationen ganz anders aus.




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Was wir brauchen ist “Dezentralisierung” oder “Devolution” –
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„Klassische“ und „alternative“ Evolutionswege einer Organisation –
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Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte und Bücher zum
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                   Vortrag: N...
Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik.
                   Es widerspricht auch der Natur des...
W.L.Gore –
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                   Vortrag: Niels Pfläging   20
Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“:
                   Die 12 Prinzipien des Modells – Würfel No. 1


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Die 12 Prinzipien des Beyond Budgeting-Modells – Würfel No. 2



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Die zwei Würfel: Fallbeispiel einer radikal
                   dezentralisierten Organisation. Handelsbanken –
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Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ -
                   statt Allokationen, Umlagen und Budgets



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Traditionelle Steuerungsprozesse halten Manager systematisch von echter
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Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken”



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Organisationen brauchen eine andere, vertrauensbasierte Art
                   der “Zukunftsarbeit” (statt exzessiver Plan...
Beyond Budgeting




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Allgemeine Prinzipien für die Ausgestaltung von Vergütungssystemen
                   im Beyond Budgeting


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Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie
                   zum dezentralisierten Netzwerk – er...
Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?
                   Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.




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Das bestgeführte Technologieunternehmen der Welt?
                   Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80e...
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   41
Den Wandel nach “Beyond Budgeting” führen, anhand des vom BBTN
                     entwickelten “Doppelhelix”-Transformat...
Beyond Budgeting




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Workshop (DE): Führen mit flexiblen Zielen, organized by Coaching Institute

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  1. 1. beyond Make it real! budgeting > transformation network. Führen mit flexiblen Zielen – Beyond Budgeting in der Praxis. Das Führungsmodell für Höchstleistung im 21. Jahrhundert Niels Pfläging Direktor des BBTN & Präsident MetaManagement Group Workshop des Coaching Institut 15.07.2008, Wien
  2. 2. beyond Make it real! budgeting > transformation network. Niels Pfläging Direktor des BBTN & Präsident MetaManagement Group Workshop des Coaching Institut 15.07.2008, Wien
  3. 3. Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben? Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen! Industrie, Airline, Technologie, Dienstleistung, USA USA USA Brasilien Handel, Dienstleistung, Schweden Schweiz • Erneuerer: Krise des Unternehmens oder der Industrie führten zu Banking, Dienstleistung, Schweden tief greifendem Wandel Australien • Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell • Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich Industrie, Auf die Kohärenz des Industrie, Beyond Budgeting USA Japan Management-Modells kommt es an! Handel, Handel, Schweden Deutschland Energie, Industrie, Dienstleistung, Handel, USA USA Brasilien Deutschland Quelle: Niels Pfläging Vortrag: Niels Pfläging 3
  4. 4. Die Welt hat sich gewandelt hoch Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen: „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind alle Er- folgsfaktoren wichtig! Kritische Dynamik Erfolgsfaktoren Hier ging es allein und 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion um Effizienz! Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation 3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe • Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams • Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales • Stabile Preise Beyond Budgeting gesellschaftlicher Druck Verhalten • Loyale Kunden Ø Hohe finanzielle - Nachhaltige • Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering • „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 Die meisten Organisationen wenden nach2000 vor ein mentales - und 2030 wie 2010 2020 Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – was festist das Peters/Waterman „Alles, dabei Problem heute nicht mehr der Suche sondern Komplexität!löst veröffentlichen “Auf Effizienz, erschien, nach Spitzenleistungen” Heute sich in Luft auf!“ Vortrag: Niels Pfläging 4
  5. 5. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 5
  6. 6. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 6
  7. 7. Unsere Reise seit 1998, innerhalb der internationalen Beyond-Budgeting-Bewegung Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002) Jenseits von Weisung und Kontrolle (2003-2007) Jenseits inkrementeller Veränderung (2008-) Beyond Budgeting … Vortrag: Niels Pfläging 7
  8. 8. Eine neue Marke. Ein neues Netzwerk. Make it real! Beyond Budgeting Die weltweit erste Open-Source-Bewegung im Bereich Management! Vortrag: Niels Pfläging 8 Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging
  9. 9. The new model is supported by science and practice Wissenschaften: Praxis: Führende Akademiker und Vordenker Führende Unternehmen (Auswahl) (Auswahl) • Stafford Beer • Margareth Wheatley • Niklas Luhmann • Kevin Kelly • Ross Ashby • Joseph Bragdon • … • Douglas McGregor • Chris Argyris Complexity • Jeffrey Pfeffer theories Manufacturing • Reinhard Sprenger • Stephen Covey • Howard Gardner Social • Viktor Frankl sciences & HR Distribution • … • Peter Drucker Leadership & • Tom Peters Services • Charles Handy Change Beyond Budgeting • John Kotter • Peter Senge Strategy & • Thomas Davenport Government performance & Not-for profit • Peter Block • … management • Charles Horngren • Henry Mintzberg • Gary Hamel • Jeremy Hope • Michael Hammer • Thomas Johnson • … Vortrag: Niels Pfläging 9
  10. 10. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 10
  11. 11. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 11
  12. 12. Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und – wenn nötig – auch re-organisiert. Dabei gehen wir immer nach dem “Prinzip des Teilens” vor. Probleme: • zu zentralistisch • zu hierarchisch • zu funktionell • zu bürokratisch • zu kontrollorientiert Beyond Budgeting • zu innengerichtet • zu langsam Quelle: BBRT Pfläging Vortrag: Niels 12
  13. 13. In Wirklichkeit aber sehen Organisationen ganz anders aus. ! Peripherie ! Mar kt ! Zentrum ! Entschei- Information dung ! Weisung Beyond Budgeting ! ! Reiz ! Zentralistische Reaktion Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender Dynamik. Vortrag: Niels Pfläging Quelle: Gerhard Wohland 13
  14. 14. Was wir brauchen ist “Dezentralisierung” oder “Devolution” – also die Rückgabe von Entscheidungsmacht an die Peripherie! Zentralisiert! “Devolviert”/Dezentralisiert! Beyond Budgeting Mitarbeiter sind unterteilt in Funktionen Führung ist an die Schnittstelle zum und klassifiziert nach “Ausführenden” Kunden “zurückgegeben” (innerhalb und “Managern”. In der Konsequenz vorgegebener Begrenzungen) – müssen viele Entscheidungen zentral so nah wie möglich an den Kunden heran getroffen werden, nachdem sie in der und an so viele Personen wie möglich, Hierarchie nach oben weitergeleitet wurden. mit so viel Autonomie wie möglich. Vortrag: Niels Pfläging 14
  15. 15. „Klassische“ und „alternative“ Evolutionswege einer Organisation – Wie dezentralisierte, post-tayloristische Unternehmen entstehen können Geringer Grad von Dezentralisierung/ Klassischer Entwicklungsweg: Empowerment, Differenzie- Stagnation im tayloristischen fixierte Leistungsver- träge: Im Konflikt mit rungsphase Modell kritischen Erfolgsfaktoren! Klassischer Entwicklungsweg: Transformation - (R)Evolution durch Bürokratisierung und funktionale radikale Devolution und Dezentralisierung Differenzierung als Alternative Beyond Budgeting Hoher Grad von Nachhaltige Bewah- Dezentralisierung/ rung/Vertiefung des Empowerment mit Erhalt empowerter Integrations- dezentralisierten relativem Leistungs-Pionierphase Vertrauenskultur trotz Wachstums vertrag: Im Einklang Phase Modells – über als Alternative Generationen mit kritischen hinweg Erfolgsfaktoren! Gründung Zeitskala: fortschreitendes Mehrere Jahrzehnte alt Quelle: Niels Pfläging Alter der Organisation Vortrag: Niels Pfläging 15
  16. 16. Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte und Bücher zum Thema “Führung” wenig taugen... “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, Personalmanagement oder das Design von Steuerungsprozessen sagen, wenn man sich nicht zuerst darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” Führen mit flexiblen Zielen Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 16
  17. 17. vs. Beyond Budgeting Douglas McGregor Vortrag: Niels Pfläging 17
  18. 18. Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen Theorie X (0%) Theorie Y (100%) Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit gern, finden Arbeit langweilig und werden und wollen sich für sie interessieren. Unter den versuchen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass Orientierung – Menschen müssen Orientierung – Menschen steuern und gezwungen oder bestochen werden um die regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, angemessene Anstrengung zu entwickeln die sie akzeptieren. Verantwortung – Menschen bevorzugen es Verantwortung – Menschen suchen und angewiesen zu werden, statt Verantwortung akzeptieren Verantwortung, wenn die zu übernehmen (die sie gern vermeiden) Bedingungen dafür stimmen Motivation – Menschen werden im Motivation – Unter den richtigen Umständen Beyond Budgeting Wesentlichen durch Geld motiviert und haben sind Menschen durch den Wunsch motiviert, Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft wenig kreativ – außer wenn es darum geht sind weit verbreitet und werden nur selten Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 Vortrag: Niels Pfläging 18
  19. 19. W.L.Gore – Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt? • Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren • „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company) • Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands • Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu „virtuellen“ Aktionären • Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“) Beyond Budgeting • Hochgradig empowerte Teams • “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.” • “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“ Vortrag: Niels Pfläging 19
  20. 20. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 20
  21. 21. Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“: Die 12 Prinzipien des Modells – Würfel No. 1 6 Prinzipien für verteilte Führung und devolvierte Organisation Prinzip Tu dies! Nicht das! (Beyond Budgeting) (Weisung und Kontrolle) 1. Kundenfokus Fokussierung aller auf die Verbesserung Erreichen vertikal von Kundenergebnissen verhandelter Ziele 2. Verantwortung Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, Zentralisierende Hierarchien ergebnisverantwortlicher Einheiten 3. Leistungs- Hochleistungsklima, basierend auf Erreichen innengerichteter Ziele klima relativem Teamerfolg am Markt „koste es, was es wolle“ 4. Handlungsfrei- Dezentralisierung der Mikromanagement, Beyond Budgeting heit Entscheidungsautorität und –fähigkeit an Eingriffe von oben und strikte kundennahe Teams Planeinhaltung 5. Führung Steuerung auf Grundlage klar formulierter Detaillierte Regelwerke Ziele, Werte und Begrenzungen und Budgets 6. Transparenz Offene und geteilte Information für alle Restriktiver Informationszugang und Status durch Information Vortrag: Niels Pfläging 21
  22. 22. Die 12 Prinzipien des Beyond Budgeting-Modells – Würfel No. 2 6 Prinzipien für flexible Prozesse des Leistungsmanagements Prinzip Tu dies! Nicht das! (Beyond Budgeting) (Weisung und Kontrolle) 1. Zielsetzung Hochgesteckte, bewegliche Ziele für Inkrementelle, kontinuierliche, relative Verbesserung fixierte Jahresziele 2. Vergütung Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein anhand Erreichen individueller, relativer Ist-Leistung belohnen vorab fixierter Ziele, Anreizung 3. Planung Planung als einbeziehender, kontinuierlicher Planung als jährliches bürokra- und aktionsorientierter Prozess tisches Top-Down-Event 4. Kontrolle Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei- Plan-Ist-Abweichungen und Beyond Budgeting chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends Fremdkontrolle 5. Ressourcen Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“ Jährliche Budgetzuweisungen, verfügbar machen Allokationen und Umlagen 6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst Jährliche Planungszyklen, marktliche Koordination planbasierte Koordination Vortrag: Niels Pfläging 22
  23. 23. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen „Meritokratie“ Urlaubsregelungen „Misstrauensarbeitszeiten“ Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Individualziele Stellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Gehaltsbänder Beyond Budgeting Kompetenzprofile Vorschlagswesen Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets Vortrag: Niels Pfläging „Personalkosten“23
  24. 24. Die zwei Würfel: Fallbeispiel einer radikal dezentralisierten Organisation. Handelsbanken – Eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie. Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region” Realisiert durch: • Radikale Dezentralisierung Beyond Budgeting • Besten Kundenservice Alexander V Dokukin • Niedrigste Kosten Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …) Quelle: BBRT ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Vortrag: Niels Pfläging 24
  25. 25. Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations- struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt Prinzipien Kunden Kundennähe Ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit voller Verantwortung für 560 Filialmanager (Profit Center) Kundenergebnisse Freiheit und Fähigkeit zu handeln 11 Regional- Schnelle, offene „Sieger“-Kultur, gepaart mit der manager Schnelle, offene (Invest Center) Informations- Informations- Freiheit und Fähigkeit zu agieren systeme systeme Beyond Budgeting Governance und Transparenz CEO, Entscheidungsrahmen mit relativen Produktfirmen, Zielen, Werten und Begrenzungen, Treasury, IT usw. plus Transparenz Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 25
  26. 26. Relative Zielsetzung mit Liga-Tabellen (Rankings) – Die ultimative Quelle der Dynamik des Modells: statt Planzielen und Zielverhandlungenund Konkurrenz! Wettbewerb mit externem Markt Strategische „Kaskade” Bank zu Bank Bank zu Bank Return on Equity (RoE) Region zu Region Return on Equity (RoE) Region zu Region Prinzipien Return on Assets(RoA)u.a. 1. Bank D 31% Return on Assets(RoA)u.a. 1. Bank D 31% 2. Bank JJ 24% Filiale zu Filiale Filiale zu Filiale 2. Bank 24%1. Kosten/Umsatz-Ratio u.a. Region A 38% Kosten/Umsatz-Ratio u.a. 3. 3. Bank I I Bank 20% 1. 20% Region A 38% Relative Ziele und rela- 2. Region CC 27% tive variable Vergütung 4. 4. Bank B Bank B 18% 2. 18% Region 27% 3. 3. Region H 20%1. Region H 20%1. Filiale JJ 28% Filiale 28% 5. 5. Bank EE 15% Bank 15% 4. Region B 17%2. 4. Region B 17%2. Filiale D 32% Filiale D 32% 6. Bank FF 13%5. 13%5. Region FF 15%3. Kontinuierliche 6. Bank Region 15%3. Filiale EE 37% Filiale 37% 7. Bank CC 12%6. 12%6. Region EE 12%4. Planung/Kontrolle 7. Bank Region 12%4. Filiale A 39% Filiale A 39% 8. 8. Bank H Bank H 10%7. 10%7. Region JJ 10%5. Region 10%5. Filiale I I 41% Filiale 41% 9. 9. Bank G Bank G 8% 8.8% 8. Region I I 7% 6. Region 7%6. Filiale FF 45% Filiale 45% Beyond Budgeting Bedarfsgesteuerter 7. Filiale CC 54% Ressourcenfluss/dyna- 10. Bank A (2%)9. 10. Bank A (2%)9. Region G 6% 7. Region G 6% Filiale 54% 10. Region D (5%)8. 10. Region D (5%)8. Filiale G 65% Filiale G 65% mische Koordination 9. Filiale H 72% 9. Filiale H 72% 10. Filiale B 87% 10. Filiale B 87% Ergebnis-/Wertbeitrag Führt zu niedrigsten operativen Kosten Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 26
  27. 27. Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ - statt Allokationen, Umlagen und Budgets Unternehmens- Unternehmens- zentrale/Region zentrale/Region Filialen erwerben Res- sourcen über interne Märkte Ressourcen (IT, Ressourcen (IT, Kunden- Kunden- Filiale Filiale Personal usw.) Personal usw.) nachfrage nachfrage Beyond Budgeting Filialen Filialen sind alleine für Filialen entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach- Ressourcen- frage niveaus Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung! Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 27
  28. 28. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 28
  29. 29. Traditionelle Steuerungsprozesse halten Manager systematisch von echter Strategiearbeit ab, manövrieren Unternehmen durch starre Ausrichtung ins Abseits und provozieren schädliches Verhalten … Finanzielle Probleme • Prozess dauert zu lange Vision • Plan wird schnell obsolet • Plan ist wenig nützlich Ziele und strategische Guidelines Strategische Probleme Rentabilitätsindex der petrochemischen Industrie in Westeuropa 600 500 • Zielverhandlung 400 Fixierter • Definition von Anreizen 300 Fixierter • Maßnahmenfestlegung 200 Leistungsvertrag Leistungsvertrag • Ressourcenallokation 100 und “Auf-der- und “Auf-der- • Plankoordination 0 0 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 Quelle: Chem Systems Spur-bleiben” Spur-bleiben” • Genehmigung Verhaltensprobleme Beyond Budgeting Budget Leistungskontrolle (Plan-Ist) Bonus (gegen Zielerreichung) Quelle: BBRT ... Vortrag: Niels Pfläging 29
  30. 30. Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken” Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer • Bezugsperiode [Fix] Lernzyklus • Ziel [Fix] • Vergütung [Fix] Jahresplan Fixierter • Plan [Fix] Leistungs- vertrag • Ressourcen [Fix] Budget • Koordination [Fix] • Kontrolle [Fix] Management- Beyond Budgeting • Vereinbarung via [Verhandlung] Kontrollzyklus • Unterschrift: [Manager./Direktor] Kontrolle So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge! Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 30
  31. 31. Organisationen brauchen eine andere, vertrauensbasierte Art der “Zukunftsarbeit” (statt exzessiver Planung!) – für bessere Entscheidungen “Das Geheimnis des Erfolgs ist nicht etwa, die Zukunft voraus zu sehen. Sondern eine Organisation zu schaffen, die in einer nicht vorhersehbaren Zukunft prosperieren kann.quot; Michael Hammer Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 31
  32. 32. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 32
  33. 33. Wie uns traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ regelmässig einen Streich spielt: Wir haben die Kontrolle längst verloren! Fixierte Ziele Relative, selbst anpassende Ziele Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt) Plan Realisiert Ziel Realisiert Vergleich: Vergleich: wich- Markt-Ist wich- Ziel: „ROCE Plan-Ist tigster in % besser tigster Wettbe- als Markt- Wettbe- Markt Markt werber Durchschnitt” werber Ist (25%) Ist (25%) (28%) (28%) Plan (21%) (21%) (15%) [unabhängig Beyond Budgeting [erwarteter von erwartetem Markt-Ø: 13%] Markt-Ø] • Lesart im Plan-Ist-Vergleich: • Lesart im Ziel-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! > Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb positive Wertung zurück! > negative Wertung • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und • Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt wichtigstem Wettbewerber bleiben spielen keine Rolle ausgeblendet! • Ziele bleiben stets aktuell und relevant! Vortrag: Niels Pfläging Quelle: Niels Pfläging 33
  34. 34. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 34
  35. 35. Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systematisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Problem mit dem “Leistungsanreiz” Gängige Praxis: Bonus- Variabler Bonus- „Leistungsbezogenes“ Hürde Bereich Grenze „Deckel” Vergütungsprofil bei fixierten Zielen und Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: Leistungsvertrag: Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Führt in jeder Situation weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben zu schädlicher Manipulation! Grundgehalt 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Vergütungsprofil fixierten Zielen Beyond Budgeting bei relativer Gehalt/ Frei von Zielsetzung und Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zurManipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Quelle: nach Michael Jensen Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %) Vortrag: Niels Pfläging 35
  36. 36. Allgemeine Prinzipien für die Ausgestaltung von Vergütungssystemen im Beyond Budgeting 1. Ergebnisorientiert belohnen (ggf. relativ zu externen Benchmarks), niemals relativ zu Planungen und absoluten Zielen. 2. Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Vergütung praktizieren, z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des Unternehmens, nicht Individualboni. 3. Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des Vergütungssystems. 4. Langfristige Wertschöpfung belohnen - nicht kurzfristige Leistung. 5. Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen – mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung (wie Qualität oder Kundenzufriedenheit) meiden. Beyond Budgeting 6. Die größtmögliche Anzahl von Personen am variabler Vergütung betei- ligen (so wird das System fair und einbeziehend) - nicht nur eine „Elite“. Organisationen können durch den 7. Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden - Abschied von konventionellen Formen nicht die Philosophie der „Anreizung“. des “Pay for Performance” einfachere, transparentere und objektivere Vergütungssysteme realisieren. Kernidee: Alle Mitarbeiter am Quelle: BBRT Erfolg beteiligen - ohne Vortrag: Niels Pfläging „Motivierungsgedanken“! 36
  37. 37. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 37
  38. 38. Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“. Das tayloristische Modell – Das Gegenmodell – bürokratisch-hierarchisch, statisch, dezentralisiert, empowernd, dynamik- mit fixiertem Leistungsvertrag robust, mit relativem Leistungsvertrag Zentralistische Dezentralisiertes Hierarchie Netzwerk („Weisung und Transformation! („Fühlen und Kontrolle“) (R)Evolutionäre Erwidern“) Veränderung von Führungsprinzipien, Prinzipien des Lei- stungsmanagements, Relativer Strategie Leistungsvertrag Von Leistungsvertrag, Beyond Budgeting Werten, Systemen, Kultur, ... Fixierter Leistungs- Dynamische Dynamische Fixierte vertrag Koordination Prozesse Prozesse Auf die Kohärenz Kontrolle Quelle: BBRT des Modells Vortrag: Niels Pfläging kommt es an! 38
  39. 39. Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt? Transformiert zu Beginn der 90er Jahre. • Nach anthroposophischen Prinzipien geführt. • Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren • Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie, keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ – „Dialogische Führung“ auf Augenhöhe • Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“ • Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Beyond Budgeting Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf. • Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“ • Verwendet zur Mitarbeiterschulung intensiv Unternehmenstheater • … Vortrag: Niels Pfläging 39
  40. 40. Das bestgeführte Technologieunternehmen der Welt? Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80er Jahre • Konsistente Leistung während der vergangen Jahrzehnte, trotz schwerster Krisen der brasilianischen Wirtschaft • Nach schwerer Krise Anfang der 80er reformiert, heute rund 3.000 Mitarbeiter • “Die am stärksten wachstende Firma Lateinamerikas” (strategy+business) • Eine der am meisten bewundertsten Firmen des Landes. • “Das demokratischste Unternehmen der Welt” (HBR) • Niedrigste Mitarbeiterfluktuation unter den Wettbewerbern • Alle sind an den Ergebnissen ihrer Geschäftseinheiten beteiligt • Mitarbeiter wählen ihre Chefs und setzen ihre eigenen Gehälter • Ohne Formalität – Minimum an Meetings, Memos und Genehmigungen. Alle kennen das Zahlenwerk. Beyond Budgeting Was es bei Semco nicht gibt! • Anwesenheitskontrollen oder feste • ... • Organigramme Arbeitszeiten • HR-Abteilung • “Strategische Pläne” • Rigide Pläne und fixierte Ziele • Mission Statement • Feste Arbeitsplätze • Teilnahmepflicht an Besprechungen • Konflikte mit Gewerkschaften • Massenentlassungen und Kürzungen Quelle: z.B. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004 Vortrag: Niels Pfläging 40
  41. 41. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 41
  42. 42. Den Wandel nach “Beyond Budgeting” führen, anhand des vom BBTN entwickelten “Doppelhelix”-Transformations-Framework, DHTF 3. Phasen 5-8: Dann die Beginn evolutionäre Veränderung von Handeln (Strukturen, Systemen, Veränderung Prozessen) verwirklichen! der Organisation 2. (nach John Kotter) Neutrale Zone 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Dring- Koalition Eine Vision Die Auf breiter Schnelle Nicht Neue lichkeit für den und Vision Basis Ergebnisse nach- Ansätze in deutlich Wandel Strategie kommu- Handeln realisieren lassen der Kultur machen bilden entwickeln nizieren auslösen verankern Beyond Budgeting Phasen 1-4: Zuerst den revolutionären Wandel im Denken auslösen! 1. Veränderung des Abschied Individuums (nach W. Bridges) Quelle: Niels Pfläging & Gebhard Borck, BBTN Vortrag: Niels Pfläging 42
  43. 43. Beyond Budgeting Peter Drucker Vortrag: Niels Pfläging 43
  44. 44. beyond Make it real! budgeting > transformation network. Website des BBTN: www.bbtn.org Email Niels Pfläging: niels@bbtn.org Email Gebhard Borck: gebhard@bbtn.org Forum auf Xing: www.xing.com/net/beyondbudgeting Website Niels Pfläging: www.metamanagementgroup.com Diagnostik des BBRT: www.bbrtdiagnostics.org Niels Pfläging Direktor des BBTN & Präsident MetaManagement Group Workshop des Coaching Institut 15.07.2008, Wien
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