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Apresentacao praticaestrategica

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Titulo: …

Titulo:
"Estratégia Sustentável.
Dos planejamentos tradicionais com suas amarras e excessos burocráticos, ao pensamento estratégico, com suas práticas novas - e destas práticas à sustentabilidade. Apresentando a alternativa, baseada em pensamento sistêmico." Autores: Niels Pflaeging & Valérya Carvalho BetaCodex Network. São Paulo Maio de 2010

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  • 1. Make it real! Estratégia Sustentável. Dos planejamentos tradicionais com suas amarras e excessos burocráticos, ao pensamento estratégico, com suas práticas novas - e destas práticas à sustentabilidade. Apresentando a alternativa, baseada em pensamento sistêmico. Niels Pflaeging & Valérya Carvalho BetaCodex Network Apresentação para Universia, São Paulo Maio de 2010
  • 2. O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos de sucesso no mundo de hoje alta A era industrial está terminando: A economia do conhecimento avança: ”Fornecedores estão no poder“, ”Clientes estão no poder“, Evolução dos mercados de massa: concorrência forte, demanda individualizada: Modelo de comando e controle é superior Modelo descentralizado e adaptável é superior! Todos são importantes hoje em dia! Fatores críticos Características de sucesso (FCS) Dinâmica e Aqui, eficiência era todo 1. Mudança descontinuada - Respostas rápidas complexidade que interessava! 2. Ciclos de vida curtos - Inovação 3. Preços em declínio - Excelência operacional Características 4. Clientes desleais - Intimidade com clientes • Mudança incremental 5. Funcionários exigentes - Melhor lugar p/trabalhar • Ciclos de vida longos 6. Transparência, - Governança efetiva • Preços estáveis pressão da sociedade comportamento ético • Clientes fieis Expectativas - Criação sustentada • Empregadores exigentes financeiras altas de valor superior baixa • Resultados “gerenciados” A maior parte das organizações aplica um ‘modelo de gestão’ que foi 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade! Sustentabilidade, hoje, não tem como existir sem atender todos os FCS!
  • 3. O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” – a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia Modelo tradicional Modelo novo (hierarquia funcional, centralizada, taylorista) (rede de liderança descentralizada, sistêmico) Mudando liderança e estrutura organizacional • “Chefes” mandam! • “O mercado” manda! • De cima para baixo • De fora para dentro, “comando e controle” “sentir e responder” • Altos executivos • Equipes na interface com o está sempre no poder cliente estão no poder • Liderança centralizada • “Liderança devolvida”
  • 4. O mundo já é “beta” - e o modelo”beta” para empresas já existe. Ele é sustentado não só pela ciência, mas também pela prática Ciências: Prática: Pensadores lideres Stafford Beer Líderes de industrias Margareth Wheatley (selecionados) Niklas Luhmann (selecionados) W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon Douglas McGregor … Chris Argyris Teorias de Jeffrey Pfeffer Indústria Reinhard Sprenger complexidade Stephen Covey Howard Gardner Ciências Viktor Frankl sociais & RH Varejo … Peter Drucker Liderança & Tom Peters Serviços Charles Handy Mudança John Kotter Peter Senge Estratégia & Thomas Davenport Governo Gestão de Peter Block & ONGs … Desempenho Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren …
  • 5. Beta: Uma outra 12 princípios.
  • 6. Os 12 princípios do “Código Beta” formam um conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo, em qualquer lugar Princípios Faça isso! (Beta) Não isso! (Alpha) Clientes e Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes Relacionamentos verticais responsabilidade Criar rede de equipes responsáveis por resultados Hierarquias centralizadas Liderança Desempenho Promover sucesso como vencer no mercado Approach contratual 6 princípios de e liberdade Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir Aderência aos planos fixos liderança „devolvida“ Governança e Basear governança em metas claras, valores e barreiras Regras detalhadas/orçam. transparência Promover informação aberta e compartilhada Restrita aos que devem saber Metas e Definir metas aspiracionais para melhoria contínua Metas anualmente fixadas recompensa Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo Atingir metas fixas Processos Planejamento 6 princípios de Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo Eventual anual, top-down e controles processos adaptáveis Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho Variações versus plano fixo Recursos Tornar recursos disponíveis conforme necessário Alocações anuais orçament. e coordenação Coordenar interações dinamicamente Ciclos anuais de planejam.
  • 7. Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo! “O segredo do sucesso não é prever o futuro. E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro que não pode ser previsto.” Michael Hammer
  • 8. Dos processos fixos de desempenho aos processos ágeis e verdadeiramente dinâmicos. Modelo tradicional Modelo novo (contratos fixos de desempenho, (contratos “relativos” de desempenho, negociados antecipadamente) avaliados em retrospectiva) Contratos estratégia relativos de desempenho Mudando contratos processos fixos de de gestão Coordenação desempenho dinâmica controle • Processos fixos, anuais • Processos dinâmicos e contínuos • Metas e incentivos fixos • Metas e recompensa relativas • Avaliação hierárquica de pessoas, • Comparação entre equipes, procurar procurar culpados razoes sistêmicas, melhoria continua • Controle centralizado e burocrático • Transparência radical, autocontrole, e pressão entre os pares
  • 9. Empresas. De. Precisam. Planejamento.
  • 10. Pensar estrategicamente, em vez de planejar “Estratégia e planejamento são coisas diferentes, até antagônicas. Não se misturam. Estratégia originalmente pressupõe um pensamento livre e criativo. As práticas em sistemas de comando e controle canibalizam a estratégia.” Henry Mintzberg “O planejamento é um processo que sempre inclui optar, no momento do planejar, por um determinado futuro e uma determinada rota de ação. Esboça a implementação dessa trilha de desenvolvimento única – um erro fatal em ambientes dinâmicos e complexos.” “No Beta, o planejamento estratégico proveniente do modelo taylorista é substituído por três coisas: pensamento estratégico disseminado pela empresa. Diálogo constante entre as pessoas, como rotina “social”, contínua e integrada no cotidiano... bem como consultação intensa antes da tomada de qualquer decisão importante.” Niels Pflaeging – Liderando com metas flexíveis
  • 11. E as conseqüências disso?
  • 12. Pratica Estratégica Sustentável: Empresas precisam criar um circulo virtuoso – colocando o cliente no 2o lugar! 1a intenção estratégica: 2a intenção estratégica “Melhor lugar para trabalhar” “Melhor parceiro de negócios” Fator de sucesso: Melhores pessoas Fator de sucesso: Proximidade com os clientes 1 • Ser a primeira opção para as pessoas que procuram emprego • Produzir “puxe” constante do mercado • Oferecer desafio e responsabilidade externo ou interno sobre todas as própria pessoas na organização • Oferecer a liberdade de dirigir uma • Melhor satisfação de clientes parte do negócio Pessoas • Liderança em qualidade percebida Fator de sucesso: Excelência operacional 2 • Participação nos resultado • Menores custos, combate ao desperdício • Princípios democráticos • Menor risco • “Prazer no trabalho” • Melhoria continua na geração de valor Clientes/ • Garantir a rentabilidade nos parceiros fornecedores 4 Sustentabilidade é: Fechar Fator de sucesso: Inovação • Desafiar todas as pessoas a criar o circulo virtuoso. Não mais. vantagens competitivas Não menos. Não existe short Proprietários • Criar tempo livre para atividades alheias cut. E não tem como fechar à função • Equipes/forças-tarefa interdisciplinares o circulo com meios „alpha“ Fator de sucesso: Resposta rápida 3 • Organização enxuta/plana • Equipes com empowerment/ “todos são líderes” 4a intenção estratégica: “Melhor lugar para investir” Sociedade Fator de sucesso: Agregação sustentável de valor 3a intenção estratégica: - Liderança em custos inegociável “Maior contribuição a sociedade” - Crescimento sustentável Fator de sucesso: Comportamento ético e social - Organização descentralizada, robusta à • Preservar os interesses duradouros da empresa e da dinâmica como motor do sucesso sociedade • Sem cortes de custos, sem demissões
  • 13. Da coerência antiga, taylorista, para uma nova coerência. Modelo tradicional - Alpha Modelo novo - Beta (apóia eficiência) (apóia complexidade) Hierarquia Rede des- centralizada, centralizada, “comando e “sentir e controle“ responder“ O modelo antigo nao está alinhado com os FCS de hoje e ele não apoia ‘Teoria Y’. > Precisamos de um Contratos estratégia novo modelo para lidar relativos de com a complexidade desempenho > Precisamos mudar Contratos o modelo inteiro! fixos de desempenho Coordenação dinamica Processos Processos fixos dinâmicos controle
  • 14. Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão. A mais importante meta no Grupo Handelsbanken: “Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica” Realizado através de: • Descentralização radical, que por sua vez causa… • Melhor serviço ao cliente Alexander V Dokukin • Mais baixo custo Consistentemente - durante 30 anos – o banco de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
  • 15. Comparação entre os maiores bancos universais de capital aberto na Europa/países nórdicos Exemplo Janeiro-Dezembro 2005 (depois de perdas com empréstimos) * Refers to loans to the public or deposits if deposits > lending Custo/Total de emprestimos*, % Danske Bank Handelsbanken FöreningsSparbanken DnB Nor Nordea Bank of Ireland SEB HypoVereinsbank Allied Irish Banks Banco Santander KBC Credit Agricole Royal Bank of Scotland Bank Austria Commerzbank BBVA Unicredit Lloyds TSB San Paolo-IMI Standard Chartered Erste Banca Intesa Capitalia ABN Amro Monte dei Paschi di Siena Barclays HSBC Deutsche Bank BNP Paribas HBOS Société Générale UBS CS Group Custo/Receitas, % 90 80 70 60 50 40 Fonte: Deutsche Bank: European Banks - Running the Numbers, Spring edition.
  • 16. Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken Princípios Clientes Responsividade ao cliente Uma grande rede de equipes auto- gerenciadas, com responsabilidade 600 gerentes de filiais (Profit Centers) completa por resultados dos clientes Liberdade e capacidade de agir 12 gerentes Sistemas de Sistemas de Cultura de “vencer”, combinada regionais informação informação como liberdade e capacidade de agir (Invest Centers) gerencial rápidos gerencial rápidos eeabertos abertos Governança e transparência CEO Empresas de Moldagem para a tomada de produtos, decisão dentro de valores e limites Tesouraria, TI etc. claramente definidos + transparência Resultando num alto grau de satisfação dos clientes! Source: BBRT
  • 17. Como processos adaptáveis funcionam: Metas relativas através de “tabelas de liga“ – em vez de planos fixos e negociação “Cascata estratégica” Banco com banco Banco com banco Return on Equity (RoE) Região com região Return on Equity (RoE) Região com região Princípios 1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. 1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. Filial com filial 2. Banco JJ 24%1. 2. Banco 24%1. Região A 38% Filial com filial Região A 38% Custo/receita etc. Custo/receita etc. Metas e recompensas 3. Banco I I 20%2. 3. Banco 20%2. Região CC 27% Região 27% relativas 4. Banco BB 18%3. 4. Banco 18%3. Região H 20%1. Região H 20%1. Filial JJ Filial 28% 28% 5. Banco EE 15%4. 5. Banco 15%4. Região B 17%2. Região B 17%2. Filial D Filial D 32%32% Planejamento e controle 6. Banco FF 13%5. 6. Banco 13%5. Região FF 15% 3. Região 15%3. Filial EE 37% Filial 37% contínuo 7. Banco CC 12%6. 4. Região EE 12% 4. Filial A Filial A 39% 39% 7. Banco 12%6. Região 12% 8. Banco H 10%7. Região JJ 10%5. 10%5. Filial I I Filial 41% 41% 8. Banco H 10%7. Região 9. Banco GG 8% 8. Região I I 7% 6. 7% 6. Filial FF Filial 45% 45% Recursos conforme de- 9. Banco 8% 8. Região 7. Filial CC 54% manda/coordenação 10. Banco AA (2%)9. 10. Banco Região G 6% 7. (2%)9. Região D (5%)8. Região G 6% Filial 54% dinâmica 10. Região D (5%)8. Filial G 10. Filial G 65%65% 9. 9. Filial H Filial H 72%72% 10. Filial B 10. Filial B 87% 87% Contribuição de valor Resultando em baixo custo operacional!
  • 18. Processos adaptáveis: Coordenação de recursos “conforme a demanda“ - em vez de alocações e orçamentos Matriz/Região Matriz/Região Filial compra serviços através de mercado interno Recursos Recursos Demanda do Demanda do Filial Filial (RH, TI, etc.) (RH, TI, etc.) cliente cliente Filial decide Filial responsabilizada Filial monitora sobre nível pelo uso eficiente de demanda dos necessário de recursos clientes recursos Resultando em redução e eliminação de desperdício!
  • 19. Processos adaptáveis: Processos locais, diálogos de liderança e acao continua, em vez de planejamento corporativo Centro (executivos sênior, como gerentes regionais, diretoria) • Melhoria continua e tomada de decisões “Desafiar, “Monitorar, contextualizar, descentralizada fazer coaching, garantir transparência“ • Diálogos mensais aconselhar“ entre executivos • Executivos não “micro-gerenciam” “checar“ Periferia “apontar“ (equipes descentrais, “agir“ próximas aos clientes) “preparar“ Previsões dinâmicas usadas exclusivamente para uso próprio, “local”! Resultando em respostas rapidas ás mudanças!
  • 20. Filosofia ”de fora para dentro“, aplicada entre centro e periferia – sem planejamento! Objetivo: Eliminar o desperdício! Filiais monitoram e ”sentem“ a demanda Demanda dos clientes dos Filial B Filiais decidem clientes sobre níveis 1 necessários Filial A de recursos 2 Filial C Filiais são autônomas e as únicas responsáveis pela Apoio 1 3 utilização eficiente dos recursos. Matriz da empresa, organização Filiais adquirem O poder de tomada de decisão regional, prestadores internos de recursos/serviços está com as filiais serviços de apoio: responsáveis por através de disponibilizar recursos à rede de mercado interno filiais (RH, TI, Finanças, Jurídico, etc.) Apoio 2 Filial D Apoio 3
  • 21. O “beta” é sustentado por uma série de “cases” destacados da pratica, como o do Handelsbanken. Prática: Lideres de industrias (selecionados) Industria Varejo Serviços Governo & ONGs
  • 22. Entao apenas falta fazê-lo! Mas como fazer a mudança, Fonte: BBRT sem perder o controle? Ou a coerência?
  • 23. A metodologia para fazer “transformação” profunda acontecer já existe também
  • 24. Um resumo: Alpha versus Beta Modelo tradicional (Alpha) – Modelo novo (Beta) - falido num mundo dinâmico e complexo! capaz de fechar o circulo virtuoso! • Adequado para a era industrial • Adequado para a economia do conhecimento • Gestão: Comando e Controle • Liderança: Sentir e responder • Planejamento Estratégico e afins • Pensamento Estratégico e “bias for action” • Gestão pelos números • Empowerment • Pensadores: Frederick Taylor/Henry Ford/ • Pensadores: Douglas McGregor/Edwards Deming/ Fayol... Tom Peters/Henry Mintzberg /Gary Hamel... • Processos fixos, anuais • Processos dinâmicos e contínuos • Metas, medição e incentivos fixos • Metas, medição e recompensa relativas • Controle centralizado e burocrático • Autocontrole, transparência e pressão entre os pares • Voltado para eficiência • Voltado para a complexidade • Gestão de custos • Eliminação de desperdício e melhoria continua • Foco em inputs e indicadores aleatórios • Foco em resultados e na criação de valor sustentável • ... • ...
  • 25. Make it real! www.betacodex.org Associados responsáveis por esta apresentação: Niels Pfläging Valérya Carvalho MetaManagement Group BetaLeadership Al. Santos 1.991 Rua Queluz 70 BR - SãoPaulo BR - São Paulo niels@bbtn.org mvaleriacarv@gmail.com Skype: npflaeging Skype: Valerya Carvalho nielspflaeging.com betaleadership.com.br