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  • 1. TALLERFORMACIÓN DE ESTRUCTURADORES DE PROYECTOS DIRIGIDOS AL FORTALECIMIENTO DE LAS MIPYMES Mayo de 2007
  • 2. CONTENIDOPRESENTACIÓNMÓDULO 1: HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO 1.1 Análisis de Involucrados 1.2 Análisis de ProblemasMÓDULO 2: HERRAMIENTAS DE IDENTIFICAICÓN 2.1 Análisis de Objetivos 2.2 Análisis de AlternativasMÓDULO 3: MATRIZ DE MARCO LÓGICO 3.1 Definición 3.2 Lógica vertical 3.3 Lógica HorizontalMÓDULO 4: ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN 4.1 Presentación de la metodología 4.2 Análisis del proponente 4.3 Estructura y coherencia de la propuesta 4.4 Pertinencia regional y sectorialMÓDULO 5: EJEMPLOS Y EJERCICIOS PRÁCTICOSBIBLIOGRAFÍA SUGERIDA - - 2
  • 3. PRESENTACIÓNEl Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, a través del FondoColombiano de Modernización y Desarrollo Tecnológico de las Micro,Pequeñas y Medianas Empresas – FOMIPYME entrega recursos decofinanciación no reembolsables, dirigidos al fortalecimiento y mejoramientoproductivo de las Mipymes Colombianas. Para lograr un incremento de lacapacidad institucional y regional la atención se enfoca a los entes de apoyoal desarrollo local y regional, así como ONG´s, consultores independientes,expertos y técnicos para desarrollar el proyecto: FORMACIÓN DEESTRUCTURADORES DE PROYECTOS DIRIGIDOS ALFORTALECIMIENTO DE LAS MIPYMES.Esta es una estrategia que se viene adelantando en el territorio Nacionalmediante la Corporación para el Desarrollo de las Microempresas y tienecomo finalidad que el ciclo de los proyectos se optimice con énfasis en suidentificación y estructuración de los proyectos, y se conozcan lasherramientas de evaluación.Como eje principal se orienta al participante en la construcción depropuestas de manera coherente, interrelacionando las necesidadesidentificadas, los objetivos y la alternativas de solución apuntando a unafinalidad productiva, punto de partida para la estructuración de la iniciativaen la Matriz de Marco lógico, MML; una metodología ampliamente difundidacomo norma de presentación y herramienta de ejecución de proyectos ennuestro país y la cooperación internacional, de allí su importancia paraconocerlo y aplicarlo. Maria Lucía Castrillón Simmonds Gerente General Corporación para el Desarrollo de las Microempresas - - 3
  • 4. T E M AS : 1.1 Análisis de involucrados 1.2 Análisis de problemas - - 4
  • 5. Estructuración de un proyecto Situación Actual o Situación Programa insatisfactoria Futura o “Problemas o “Deseada” proyecto necesidades” Herramientas para analizar laHerramientas para analizar la situación FUTURA:situación ACTUAL: Análisis de objetivos Análisis de involucrados Análisis de alternativas Análisis de problemas CONCEPTO BÁSICO ¿QUÉ ES UN PROYECTO? Es un conjunto coherente e integral de actividades tendientes a alcanzar objetivos específicos que contribuyan al logro de un objetivo general o de desarrollo, en un periodo de tiempo determinado, con unos insumos y costos definidos. Un proyecto busca mejorar una situación y/o solucionar una necesidad sentida o un problema existente. PRINCIPALES RASGOS DE UN PROYECTO 1 • Transforma la realidad • Tiene un objetivo claro y definido • Se dirige a un grupo humano determinado • Soluciona problemas y mejora la situación • Tiene un límite temporal • Tiene un límite espacial • Cuenta con recursos preestablecidos • Sus efectos deben permanecer en el tiempo 1 OSPINA MUÑOZ, DORIS ELENA, “DISEÑO DE PROYECTOS CON METODOLOGÍA DE “MARCO LÓGICO”, Medellín, Marzo de 2.004 - - 5
  • 6. 1.1 Análisis deinvolucradosEsta herramienta se utiliza paraesclarecer cuáles grupos yorganizaciones están directa oindirectamente involucrados con lasituación de insatisfacción identificadaEsta herramienta se utiliza para averiguar: Cuáles grupos apoyarían una determinada estrategia para abordar la situación de insatisfacción, y cuáles grupos se opondrían. Sus intereses en relación con la situación actual Sus percepciones de los problemas que la causan, o que resultan de la situación actual La autoridad legal que tienen las organizaciones para utilizar sus recursos para solucionar la insatisfacción presentada. Los recursos con los que cada grupo podría contribuir u oponerse a la solución. Qué cambios de prácticas o actitudes son requeridos, deseados y factibles desde el punto de vista del grupo objetivo (beneficiario final del proyecto), o sea: Un determinado sector de la población (niños, habitantes área rural, etc.) Una organización (ministerio, entidad pública, sindicato, entidad privada, etc.) Un grupo social Qué cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de decisión para un proyecto: organismos públicos, la gerencia de una organización, etc. Qué mandatos, capacidades y recursos —actuales y potenciales— tienen los diferentes grupos de involucrados en relación a la problemática, incluyendo posibles organismos para la ejecución de un proyecto. Y, por consiguiente, qué contribuciones externas necesitan los organismos ejecutores para ejecutar el proyecto y lograr producir los componentes del proyecto - - 6
  • 7. Qué mandatos, recursos, políticas y prioridades tienen los organismos externos en relación con el financiamiento de un proyecto.Para realizar el análisis del cuadro de involucrados se utiliza el siguienteinstrumento de captura de información: Grupos Intereses Problemas Recursos y percibidos mandatosGRUPOS:Se puede utilizar una tipología como la siguiente: Organizaciones del sector publico Organizaciones del sector privado Organizaciones de la sociedad civil Grupos de la población Grupos políticos EtcINTERESES:En esta columna se colocan los intereses de cada grupo y que estánrelacionados de manera directa con la situación actual insatisfactoriaidentificada. Los intereses también pueden reflejar soluciones sugeridas porcada grupo que este perjudicado por la situación actual.PROBLEMAS PERCIBIDOS:En esta columna se colocan los problemas específicos o condicionesnegativas, de tal manera que son percibidos por el grupo de involucrados enestudio, en relación con la situación insatisfactoria.Hay que resaltar que los problemas percibidos deben ser planteados de lamanera más negativa posible y NO deben constituir soluciones encubiertas. - - 7
  • 8. RECURSOS Y MANDATOS:Recursos son aquellos que un grupo puedeponer a disposición para contribuir asolucionar la situación insatisfactoria o parabloquearla. Pueden ser financieros(presupuesto) y no financieros (mano de obra,influencia, huelgas, etc).Mandatos se refiere a la autoridad formal(legal o estatutaria) que tiene un grupo deinvolucrados para proporcionar un servicio ocumplir una función determinada.Ejemplo de Categorización de Participantes GRUPO RELACIÓNPotenciales Beneficiarios Relacionados que reciben los beneficios del proyectoGrupos afectados negativamente Relacionados que reciben las influencias del proyectoLos que toman decisiones Relacionados con facultades para tomar decisionesAgencias financiadoras Relacionados que cubren los gastos del proyectoEncargados de la ejecución Relacionados que llevan a cabo el proyectoLíderes de la comunidad Relacionados que representan a las comunidades locales Relacionados que eventualmente podrían oponerse uPotenciales oponentes obstaculizar la realización del proyectoGrupos de apoyo o colaboradores Relacionados que cooperan en la ejecución del proyectoEJEMPLO 1: Cuadro de análisis de involucrados en el problema decontaminación en un determinado municipio PROBLEMAS RECURSOS GRUPOS INTERESES PERCIBIDOS MANDATOS No pueden dejar deProductores de Capacitarse para mejorar la Es su fuente de ingresos utilizar químicos porque lacafé producción producción se afecta Que los productores de café No pueden comerciar ni Utilizan el agua del río para cambien de forma deGanaderos consumir los productos el ganado cultivar el café o se vayan contaminados de la zona Que las autoridades No pueden comerciar ni Utilizan el agua del río para intervengan para obligar aAgricultores consumir los productos los cultivos los cafetaleros que dejen contaminados de contaminar No pueden comerciar ni Ellas y sus familias seAmas de casa Utilizan el agua para cocinar consumir los productos enferman constantemente contaminados El café de baja calidad Que no se puede hacerComerciantes Compran el café no tiene mercado nada - - 8
  • 9. EJEMPLO 2: Sistema de transporte público en un distrito rural CONFLICTOS POTENCIALES PROBLEMAS RECURSOS / EXPECTATIVAS / DEBILIDADES GRUPO PERCIBIDOS / MANDATOS / CONSECUENCI INTERESES NECESIDADES POTENCALIDADES AS PARA EL PROYECTO Altas tasas de Pérdida de Alta demanda porCOMPAÑÍA utilización del ingresos/con- servicios de MejoramientDE Gerencia servicio fianza en el transporte, si es o de laTRANSPOR ineficiente servicio ofrecido de gerenciaTE (inflexible) acuerdo con las(Institución) demandas No disponen El flujo dePASAJERO de capital Mejora del transporteS Llegar a su Políticamente para optar sistema de público es(Beneficiario destino lo más influyente a nivel por medios transporte pocos rápido posible local alternativos existente confiable yPotenciales) de peligroso transporte Pocos Conducen EntrenamienCONDUCTO Condiciones incentivos.No Deseo de mejorar Peligrosa- toSistemaRES de trabajo conocen las su reputación mente de satisfactorias reglas de (muchos incentivos tránsito accidentes) Reemplazo de flota Insuficiencia obsoleta. de personal Entrenamien Trabajos calificado to enTALLER DE Disposición del Trabajo de garantizados frente al serviciosREPARACI conocimiento reparación con menos número de para mejorarÓN DE técnico y de mala estrés vehículos que destrezas.AVEHÍCULOS facilidades calidad demandan mpliar el reparaciones/ número de mantenimiento personal calificado.EJEMPLO 3 : Bajo nivel de ingresos de productores agrarios. GRUPOS DE INTERESES DEL CONFLICTOS / PROBLEMAS PERCIBIDOS RECURSOS /ACTORES/INVOLU INTERESES INVOLUCRADO EN EL ALIANZAS POR EL INVOLUCRADO MANDATOS CRADOS PROYECTO (potenciales) ESCASA TECNOLOGIA OBTENER PRECIO DEAGRICULTORES INGRESOS BAJA RENTABILIDAD TIERRA MEJORAR INGRESOS PRODUCTOS LIMITADO CREDIITO LIQUIDEZ DEL AGRICUL.PROVEE. DE UTILIDADES ATOMIZACION DE LA INSUMOS VENTA DE INSUMOS ALTOS COSTOSINSUMOS PROPIEDADENTIDADES COLOCAR ALTO RIESGO, SUJETOS CAPITAL MAYORES CREDITOS ALTOS INTERESESCREDITICIAS CREDITOS DE CREDITOS.COMERCIALIZADO VARIABILIDAD DE LA CAPITAL,TR PRECIO DERES UTILIDADES PROD., CALIDAD Y VOL. ANSP. COMPRAR COSECHAS PRODUCTOS VARIABILIDAD DE LA INFRAT. DE ALIANZAAGROINDUSTRIA UTILIDADES PROD., CALIDAD Y VOL. PROCESAM. VALOR AGREGADO PRODUCTIVA PROM NORMAS Y DESARROL ORG. DEBILES/TEC. A CAPAC.ESTADO / MINAG LO TEC. TEC. CADENAS PRODUCT. ORG. DE ALIANZA PROD. DE PROD. ESCASOS Y CAPACIDAD PRECIO DECONSUMIDORES CALIDAD CAROS DE COMPRA JUSTI/PRECIO PRODUCTOS - - 9
  • 10. 1.2 Análisis de problemas Se consideran las condiciones negativas percibidas por los involucrados en relación con la situación insatisfactoria.Esta herramienta se utiliza para: Analizar la situación actual en el contexto de la situación insatisfactoria Identificar los problemas principales en torno a la situación insatisfactoria y sus relaciones causa–efecto Visualizar las relaciones de causalidad e interrelaciones en un diagrama de árbol de problemasUno puede mirar los ´problemas´ a vuelo de pájaro: todas las diferentes´deficiencias´, ´encima del nivel del mar´ que tiene su basamento ´debajo delnivel del mar¨, que se denominan ´restricciones´; si uno recuerda un iceberg:cerca del 90% de éste está debajo del agua!.“La vista de pájaro” Vista a “Vuelo de Pájaro” - - 10
  • 11. ARBOL DE PROBLEMASEl árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar unasituación negativa (problema central), la cual se intenta solucionar mediante laintervención del proyecto utilizando una relación de tipo causa-efecto. EFECTOS PROBLEMA CENTRAL CAUSASMediante la colocación de los problemas principales de acuerdo consu relación de causa–efecto así como sus interrelaciones, el árbol deproblemas nos ayuda a establecer el modelo lógico en el cual estarábasado el proyecto. - - 11
  • 12. Metodología para elaborar el árbol de problemas 1) Tome la situación insatisfactoria identificada (problema principal) y colóquelo en la parte superior. 2) Identifique los problemas percibidos por los involucrados, que son causas directas de la situación insatisfactoria (la cual se convierte en efecto de esas causas) y colóquelos debajo del problema principal 3) Continúe colocando los otros problemas percibidos, que son causas de los problemas identificados en el paso 2, hasta que llegue a las causas que son “raíces”. 4) Determine si algunos de los problemas percibidos por los involucrados son efectos del problema principal (situación insatisfactoria) y colóquelos por encima del problema principal 5) Por último, trace líneas con flechas que apunten de cada problema que es una causa, al (a los) problema(s) que representa(n) efectos y asegúrese de que el diagrama tenga sentido. Un problema no es la ausencia de su solución, sino un estado existente negativo PROBLEMA FORMULADO PROBLEMA MAL FORMULADO CORRECTAMENTE Falta de repuestos Equipo no funciona No hay pesticidas disponibles Cosecha reducida por las plagas No existe un generador local de Limitada provisión de energía energía eléctrica eléctrica durante el día. Bajo rendimiento de los niños y niñas Falta de programas de educación en los primeros años de educación inicial primaria.Se debe formular el problema central de modo que sea lo suficientementeconcreto para facilitar la búsqueda de soluciones, pero también losuficientemente amplio que permita contar con una gama de alternativas desolución, en lugar de una solución única. - - 12
  • 13. Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste enexpresarlo como la negación o falta de algo. En vez de ello, el problemadebe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidadesUna técnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definidoel problema central, es la lluvia de ideas. Esta técnica consiste en hacer unlistado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan luego dehaber realizado un diagnóstico sobre la situación que se quiere ayudar aresolver.Luego de ello, se procederá a depurar esta lista inicial para finalmenteorganizar y jerarquizar cada uno de sus componentes bajo una interrelacióncausa-efecto. En esta parte del trabajo se debe contar con el apoyo deliteratura y estadísticas, así como un diagnóstico del problema y la experienciade proyectistas o expertos en el temaEjemplo 1 ( Tomado: http://www.jjponline.com/marcologico/problema.html) - - 13
  • 14. TEMAS: 2.1 Análisis de objetivos 2.2 Análisis de - - 14
  • 15. 2.1 Análisis de objetivos En el análisis de objetivos se convierten los problemas que aparecen en el árbol de problemas en objetivos o soluciones de dichos problemas, como parte del paso inicial para especificar la situación futura “deseada”. Esta herramienta se utiliza para: Describir una situación que podría existir después de resolver los problemas Identificar las relaciones de tipo medio–fin entre objetivos Visualizar estas relaciones medio–fin de un diagrama tipo árbol de objetivos representa(n) efectos y asegúrese de que el diagrama tenga sentido.ARBOL DE OBJETIVOS FINES RESULTADOS ESPERADOS MEDIOS - - 15
  • 16. El Arbol de Objetivos muestra que un “objetivo central” (prioritario) se puedelograr a través de un enfoque en sus causas.A su vez, su logro redundará en unos beneficios (“efectos”).Metodología para elaborar árbol de objetivos 1) Comience tomando el problema que aparece en el nivel más alto del árbol de problemas y conviértalo en un objetivo (solución al problema) 2) Trabaje hacia abajo del árbol de problemas para identificar objetivos para cada problema, que se convierten en medio para abordar el problema principal. 3) Por último, una vez termine de convertir todas las condiciones negativas del árbol de problemas en condiciones positivas (objetivas) que son deseables y factibles en la realidad, complete la revisión del diagrama que muestre las relaciones medio–fin en la forma de un árbol de objetivos. Si es necesario, usted debe: Reformular los objetivos Agregar nuevos objetivos (es decir, medios) para lograr un objetivo (es decir, un fin) en el nivel superior, y eliminar objetivos que no son necesarios o que no son realistas. El árbol de objetivos es un procedimiento metodológico que permite describir la situación futura que prevalecerá una vez resueltos los problemas.Los estados negativos que muestra el “árbol de problemas” se convierten enestados positivos que hipotéticamente se alcanzarán una vez concluído elproyecto. Es la imagen, por cierto simplificada, de la situación con proyecto, entanto que el árbol de problemas representa, en forma también simplificada, lasituación sin proyecto. - - 16
  • 17. EJEMPLO 1: (Tomado: http://www.jjponline.com/marcologico/problema.html) - - 17
  • 18. EJEMPLO 2: PROYECTO : SISTEMA DE PRODUCCIÓN E INSTALACIÓN DE 600 Has,DE CACAO MEJORADO EN AMAZONASTomado de:http://www.portalagrario.gob.pe:8080/webopa/POgpa/CD_planes/PLANES/Amazonas%20archivo%20adjunto.ht tm ARBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS - - 18
  • 19. 2.2 Análisis de alternativas En el análisis de alternativas se identifican y se validan diferentes estrategias alternativas (del árbol de objetivos) que si fueran ejecutadas, podrían contribuir a cambiar la situación actual “insatisfactoria” a la situación futura “deseada. La decisión sobre la estrategia a adoptar debe tomarse en base a: Los intereses de los beneficiarios Los recursos disponibles Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras Los resultados de los estudios realizados en la fase de preinversiónMetodología para seleccionar alternativas 1) Identifique diferentes conjuntos de objetivos, del árbol de problemas 2) Considere alternativas a la luz de los recursos disponibles, la viabilidad política, intereses de los beneficiarios, de la entidad ejecutora y de la fuentes de financiamiento 3) Realice los estudios de la etapa de preinversión 4) Tome una decisión sobre la estrategia o combinación de alternativas más apropiada para el proyecto. - - 19
  • 20. Algunos criterios para la selección de opciones Problemas e intereses de los involucrados Recursos y mandatos de los involucrados Recursos a disposición del proyecto Probabilidad de alcanzar los objetivos Horizonte del proyecto Factibilidad política Eficiencia y equidad Análisis de los costos con respecto de los beneficios Efecto sobre las disponibilidades presupuestarias Criterios ambientales Criterios de género Capacidades institucionales o de organización Sostenibilidad Estudios que hacen parte de la fase de preinversión Legales Institucionales Mercado Técnicos Organizacionales Financieros Socioeconómicos AmbientalesTodas las soluciones alternativas consideradas deben tener una característicacomún: Deben contribuir a resolver un problema o, en otras palabras: deben ser etapas apropiadas hacia el logro de los objetivos guía identificados (=relevancia). Las alternativas solamente pueden ser analizadas como diferentes medios (el "cómo": hacer lo correcto) para alcanzar un fin predefinido (el "que": hacer lo correcto)Un análisis de alternativas generalmente comprende dos pasos:1. Investigación de soluciones alternativas: “¿qué opciones se tiene?”. Al final de este primer paso se espera tener identificados o listados y caracterizados los diferentes medios mediante los cuales puede ser - - 20
  • 21. posible alcanzar un estado/objetivo definido o puede ser resuelta una deficiencia.2. Decisión(es) sobre una alternativa a ser realizada: “¿Qué opción serealizará? Al final de este segundo paso se espera tener evaluadas todas las posibles alternativas mediante la aplicación de criterios relevantes y específicosEVALUACIÓN: VENTAJAS VERSUS DESVENTAJASLa técnica más simple y frecuentemente suficiente es un listado de los ´pros´y´contras´ de las alternativas bajo escrutinio. Se establecen de modo tan específicocomo sea posible, los puntos a favor de una alternativa (ventajas = pros) y los puntosen contra (desventajas = contras) respecto al fin, para el cual las alternativas son losmedios. Alternativa A B C D “Pro-s” “Contra-s” Conclusión A B C C D - - 21
  • 22. T E M AS : 3.1 Definición 3.2 Lógica Vertical 3.3 Lógica Horizontal Fin Propósito Component es Actividades - - 22
  • 23. 3.1 Definición Es una matriz que desde los años 70 es utilizada por la mayoría de las fuentes de cooperación internacional y que posibilita la estructuración sistemática y coherente de los diversos componentes de un proyecto.Es un punto de llegada de la concertación entre actores para la formulacióndel proyecto y refleja los acuerdos, primero sobre los objetivos que sepersiguen y segundo sobre las estrategias que se llevarán a cabo paratratar de conseguirlos.Esta metodología es una de las más completas puesto que permiteevidenciar la coherencia y consistencia en la formulación de un proyecto.Además, puede ser utilizada en todas las etapas del ciclo de vida delproyecto: identificación, orientación, análisis, presentación, evaluación yseguimiento de los proyectos.La MML es una herramienta para: La concepción El diseño La ejecución El seguimiento de desempeño; y, La evaluación de un proyecto.Debe ser revisada, modificada y mejorada en todo el proceso de diseño yejecución.No existe una matriz del marco lógico perfecta. Los mejores resultados vanprecedidos siempre de intensos debates entre los principales interesados, - - 23
  • 24. dirigidos por facilitadores que conocen bien el contexto del proyecto y la planificación del marco lógico.SECUENCIA DE PLANIFICACIÒN DE PROYECTOS2El Sistema de Marco Lógico requiere que se identifiquen los involucrados paradeterminar sus problemas e intereses, una vez definidos estos problemas seorganizan en una relación causa-efecto utilizando la herramienta Arbol deProblemas.Identificado el problema principal, sus causas y sus efectos se procedemetodológicamente a convertirlos en objetivos, herramienta que permite2 Imagen tomada de OSPINA MUÑOZ, DORIS ELENA, “DISEÑO DE PROYECTOS CON METODOLOGÍA DE“MARCO LÓGICO”, Medellín, Marzo de 2.004 - - 24
  • 25. finalmente seleccionar la(s) alternativa(s) que son factibles de ejecutar a travésdel diseño de un proyecto que se resume en la Matriz de Marco Lógico. 3.2 Lógica Vertical La lógica vertical muestra las relaciones causa – efecto entro los objetivos de distinto nivel. Para cumplir el FIN es necesario que se cumpla el PROPÓSITO; para cumplir el propósito, es necesario que se produzcan los RESULTADOS. Para cumplir los resultados es necesario realizar las ACTIVIDADES.RESUMEN NARRATIVOLa primera columna de la MML, se denomina Resumen Narrativo, y contieneinformación en cuatro niveles jerárquicos del proyecto: ¿Cuál es la finalidad del proyecto? Fin Propósito ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto? ¿Qué debe ser producido por el proyecto? Resultados ¿Cómo se producirán los resultados? ActividadesFIN: o impacto al cual contribuirá el proyecto después que entre en la fase deoperación. Es aceptable comenzar su redacción con:”Contribuir a …” - - 25
  • 26. Es importante anotar que el proyecto por sí solo no será suficiente para lograrel Fin, además, el Fin no será logrado al poco tiempo de terminar el proyecto.Se evidenciará al mediano o largo plazo.PROPÓSITO: efecto directo que se logra después de completar la ejecucióndel proyecto. Representa el cambio que fomentará el proyecto y se expresacomo resultado. El título del proyecto debe derivarse de lo expresado en elpropósito.RESULTADOS O COMPONENTES: son los productos que se logran durantela ejecución. Son los resultados específicos que son necesarios para lograr elpropósito.ACTIVIDADES: tareas requeridas para alcanzar los productos. Es importantetener una lista detallada, puesto que son el punto de partida para lapreparación de un calendario del proyecto. Se estima el tiempo y los recursosrequeridos para realizar la actividad. ANÁLISIS DE COHERENCIA Y CONSISTENCIA: Al tener en cuenta el Resumen Narrativo de la MML, la lógica de un proyecto hace que al realizar el siguiente análisis el proyecto en su formulación se coherente y consistente.CONCLUSIONES LÓGICA VERTICAL Un buen proyecto exige que la lógica vertical sea perfecta. Se llega a la perfección cuando condiciones establecidas en cada nivel son estrictamente necesarias para alcanzar el nivel siguiente. La Lógica Vertical garantiza la coherencia interna del proyecto. - - 26
  • 27. Si el proyecto está bien diseñado debe obtenerse como válido que: Las actividades específicas para cada componente son necesarias para producir el componente. Cada componente es necesario para logra el propósito. No falta ninguno de los componentes necesarios para lograr el propósito. Si se logra el propósito, el proyecto contribuye al logro del fin. Se indica claramente el fin, el propósito, los componentes y los resultados. El fin es una respuesta a un problema importante en el ámbito del proyecto.3.3 Lógica Horizontal La lógica vertical muestra que no es suficiente cumplir con las actividades para obtener los productos sino que además deben ocurrir los supuestos de nivel de actividad para contar entonces con las condiciones necesarias y suficientes. PLAZO FUENTES DE FACTORES VARIABLE META INDICADORES ENTREGA VERIFICACIÓN EXTERNOSFINPROPÓSITORESULTADOSACTIVIDADES - - 27
  • 28. METASLa segunda Columna de la MML se refiere alos Indicadores Verificables. (Metas).Conceptos importantes: Si se puede medir, se puede administrar. Las metas deben expresarse en términos de cantidad, calidad y tiempo. Las metas al nivel del Propósito miden el impacto al terminar el proyecto. Las metas permiten especificar cualitativa y/o cuantitativamente cada objetivo a nivel de componente, propósito y a nivel de fin. Dan las bases para el seguimiento del desempeño y la evaluación Muestran como puede ser medido el éxito de un proyectoEs muy importante tener en cuenta que todos los indicadores deben incluirmetas específicas en cuanto a: 1) Cantidad: cuánto 2) Calidad: de qué tipo 3) Tiempo: para cuando o entre cuándo y cuándoMETAS EN EL MARCO LÓGICO En el nivel de FIN miden el impacto general que tendrá el proyecto. Son específicos en términos de cantidad, calidad y tiempo (grupo social y lugar, si es relevante). Al nivel de PROPÓSITO describen el impacto logrado al final del proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situación al finalizar el proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar. Al nivel de RESULTADOS/COMPONENTES son descripciones breves y claras de cada uno de los Componentes que tienen que terminarse - - 28
  • 29. durante la ejecución. Cada uno debe especificar cantidad, calidad y oportunidad de las obras, servicios, etc., que deberán entregarse. En el nivel de ACTIVIDADES se incluyen los insumos necesarios expresados en forma de presupuesto.Para entender la aplicación de la metodología utilicemos un ejemplo de unobjetivo a nivel de propósito:Meta: “ Los pequeños agricultores mejoran el rendimiento de arroz”Esta meta no cumple con las características de CANTIDAD, CALIDAD YTIEMPO.PASOS1. Establecer las metas CuantitativasEn el ejemplo, se debe especificar el número de pequeños agricultores: 1000,luego es necesario especificar lo que significa “pequeños”: aquellos que tienenmenos de 2 hectáreas. Por último, es necesario especificar cuánto mejorarán elrendimiento de arroz: en un 40% del año 1 al año 2.2. Especificar CalidadEn el ejemplo, se define la calidad como el peso promedio del grano de arroz.3. Especificar TiempoEn el ejemplo, entre octubre de 2004 y octubre de 2006, en el municipio delEspinalCONSTRUCCIÓN DE METAS– ALGUNAS NOTAS: Frecuentemente es necesario formular más de una meta para especificar diferentes aspectos de un objetivo. Deben proporcionarse metas para diferentes momentos (ej. anuales) para permitir el monitoreo periódico de los componentes. Si hay problemas de información deben buscarse otras metas o agregar una actividad nueva para obtener la información. - - 29
  • 30. PLAZO DE ENTREGAEn esta columna debe indicarse el mes enque se entregará el objetivo de cada nivel dela MML. Es decir, de acuerdo con elhorizonte de tiempo propuesto en elproyecto, se debe especificar el mes en quese producirá cada objetivo.Para efectos prácticos, el plazo de entregadel PROPÓSITO y RESULTADOScorresponde al horizonte de tiempo delproyecto. Para las actividades en cambio, sedeben especificar el mes en que seentregarán. INDICADORES Los indicadores en la MML permiten medir cuantitativamente el cumplimiento de las metas del programa o proyecto. Frecuentemente se utiliza una relación numérica entre dos (2) cantidades. Los indicadores se deben plantear de tal forma que permitan ser verificados de forma objetiva, es decir, que al acudir a la fuente, efectivamente se observe lo planteado.Es de vital importancia que se definan indicadores precisos, ya que de unaacción incorrecta se puede ver afectado el desarrollo y efectividad del proyecto,ya que se daría lugar a diversas interpretaciones sobre un acontecimiento.De acuerdo con lo anterior, se pueden tener indicadores de impacto,(no.Empleos generados), indicadores de gestión (No. Personas capacitadas/No.personas convocadas), indicadores de efectividad (No. microempresariosque implementan buenas prácticas de manufactura –BPM/ No.microempresarios capacitados en BPM), y en general cualquier clase de - - 30
  • 31. indicador que esté acorde tanto a proyecto formulado como a las condicionesespecíficas del (los) sector(es) seleccionado(s).FUENTE DE VERIFICACIÒNLa columna fuentes de verificación contienedatos de dónde puede la entidad ejecutora o elevaluador obtener información sobre lasituación, el desempeño o comportamiento decada indicador durante la ejecución del proyecto.Ello requiere que los diseñadores del proyectoidentifiquen fuentes de información o disponganque se recoja información, posiblemente comoactividad del proyecto, con su costocorrespondiente.FUENTES DE INFORMACIÓNFuentes secundariasEs decir, datos que son recogidos regularmente y con frecuencia sonpublicados. Debiera hacerse un inventario de estas fuentes. Esta es la fuentede información menos costosa aunque los datos pueden requerir tabulacioneso procesamiento especial para que pueda aplicarse a la población objetivo.Fuentes primarias.Si no hay información de fuentes secundarias para el indicador debeconsiderarse recolectar o generar los datos.FUENTES DE VERIFICACIÓN EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LA MMLNIVEL DE FIN: son las fuentes de información que se pueden utilizar paraverificar que los objetivos se lograron.NIVEL DE PROPÓSITO: son las fuentes que el ejecutor y el evaluador puedenconsultar para ver si los objetivos se están logrando. Pueden indicar que existeun problema y sugieren la necesidad de cambios en los componentes.proyecto.NIVEL DE RESULTADOS O COMPONENTES: se indica dónde el evaluadorpuede encontrar las fuentes de información para verificar que los resultadosque han sido contratados han sido producidos. Las fuentes pueden incluirinspección del sitio, informes del auditor, etc. - - 31
  • 32. NIVEL DE ACTIVIDADES: se indica dónde un evaluador puede obtenerinformación para verificar si el presupuesto se gastó como estaba planeado.Normalmente constituye el registro contable de la unidad ejecutora FACTORES EXTERNOS O SUPUESTOS La columna fuentes de verificación contiene datos de dónde puede la entidad ejecutora o el evaluador obtener información sobre la situación, el desempeño o comportamiento de cada indicador durante la ejecución del proyecto. Ello requiere que los diseñadores del proyecto identifiquen fuentes de información o dispongan que se recoja información, posiblemente como actividad del proyecto, con su costo correspondiente.La información de esta columna se centra en la pregunta: Cómo podemosmanejar los riesgos? Para cada uno de los cuatro niveles del ResumenNarrativo. Regla: Riesgo = SupuestoEl riesgo se expresa como un supuesto que debe ocurrir, es decir, como unobjetivo, para poder proceder al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos. Anivel de Fin, los riesgos tienen que ver con sostenibilidadSuponga que su objetivo es llegar al trabajo, en bus, en treinta minutos omenos. Los riesgos asociados o supuestos son: El bus llega al paradero sin retrasos El bus no se daña No hay trancones debido a accidentesLos supuestos tienen una característica muy importante en común: se definencomo que están fuera del control directo de la gerencia o de la entidad - - 32
  • 33. ejecutora del proyecto. Son tan importantes que tienen que cumplirse para queel proyecto logre sus objetivos.Si un supuesto es crítico, pero la probabilidad que ocurra es muy baja, elproyecto es demasiado arriesgado y debería ser abandonado.Un proyecto bien diseñado es aquel cuyos riesgos son manejables.El fin de especificar los supuestos es: Evaluar los riesgos potenciales desde la etapa inicial de planificación del proyecto Apoyar el monitoreo de los riesgos durante la ejecución Proporcionar una base firme para ajustes necesarios dentro del proyecto cuando sea requeridoEl objetivo de identificación de los factores externos no es encontrar excusas oevasivas adelantándose a posibles incumplimientos de obligaciones planeadasdel proyecto y a eventuales fallas.El planeamiento tiene el rol de explicar a todas las partes que contribuyen conel proyecto y las que participan en él, sobre la existencia de factores externos yen consecuencia los riesgos involucrados en la formulación de la estrategia delproyecto.DISTINCIÓN ENTRE PRECONDICIONES Y SUPUESTOS (CONDICIONESMARCO)Las precondiciones que deben sersatisfechas cuando se diseña y oejecuta un proyecto deben serdistinguidas de los riesgos durante laimplementación.Si estas precondiciones no secumplen un proyecto no debecomenzarse ni continuarse.Condiciones marco o Supuestos sonsituaciones que, o conducen a logrode los objetivos del proyecto o, comoen la mayor parte de los casos, sonadversas.El proyecto tiene que encontrar la fórmula para manejarlas adecuadamente. - - 33
  • 34. Las precondiciones requeridas para iniciar un proyecto o para suimplementación con partes cooperantes frecuentemente constituyen unaamenaza para el proyecto.Ejemplos: Presupuesto y/o personal necesario). Agencias participantes asumen la obligación de financiar o hacer otras contribucionesLos factores externos o supuestos deben ser formulados como condiciones positivamente establecidas para hacer la lógica de la MML completaEJEMPLOS: El Gobierno aprobará cierta ley necesaria. El Ministerio responsable del área desarrollará y aplicará ciertas políticas durante el ciclo de vida del proyecto. Materiales importados necesarios estarán disponibles a un precio razonable. Salarios y condiciones de trabajo serán adecuados para mantener personal capacitado en sus trabajos. Los beneficiarios, por ejemplo, los micro empresarios, estarán motivados para participar. La demanda por servicios que produce el proyecto se desarrollará según se ha previsto.CONCLUSIONES LÓGICA HORIZONTAL La Lógica Horizontal asegura la viabilidad en el contexto global del ámbito pertinente del proyecto. Los recursos tanto humanos como materiales, constituyen los insumos básicos para realizar las actividades, los cuales permiten obtener los productos. Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en los beneficiarios directos y cuya solución se describe en el propósito. La lógica horizontal simplemente asegura que cada producto, el propósito del proyecto y el fin están especificados en términos mensurables (en lo posible en términos cuantitativos) de tal modo que sus logros puedan ser verificados. - - 34
  • 35. Con el objeto de asegurar esto, tiene que especificarse para cadaindicador, una fuente de información transparente y confiable(“medios de verificación”) mediante el cual se pueda acopiar deuna manera objetiva, la evidencia del éxito o fracaso en el logro delrespectivo objetivo.La cadena de valor agregado del proyecto queda representado por: Uso de los insumos en las actividades del proyecto. Generación de resultados a partir de las actividades. Obtención del propósito como efecto combinado de los productos. Contribución del propósito del proyecto al logro del Fin u objetivo de desarrollo. - - 35
  • 36. TEMAS: 4.1 Presentación de la metodología 4.2 Análisis del proponente 4.3 Estructura y coherencia de la p r opu e s t a - - 36
  • 37. 4.1 Presentación de lametodologíaLa Metodología de evaluación de proyectos se basa en la experiencia obtenidaen el proceso de promoción, fomento, viabilización, seguimiento y evaluaciónde programas y proyectos de apoyo al sector de las Mipyme.El análisis comprende diferentes aspectos, los cuales se constituyen en marcode referencia para el área técnica evaluadora del proyecto:· Aspecto CualitativoReferido a la calificación de los factores de justificación del proyecto. Es decir,de su respuesta priorizada a las necesidades de las mipymes en términos:organizacionales, productivos y de mercado, bien sea por la situación de lasunidades económicas, su actividad empresarial o perfil poblacional.· Aspecto CuantitativoReferido a los aspectos financieros, de costos, exigencias del proyecto acordesal objetivo, servicios y resultados previstos. FASES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN El proceso de evaluación de programas o proyectos comprende las siguientes fases: 1.1 Recepción y radicación de propuestas 1.2 Elegibilidad de la propuesta 1.3 Estudio y calificación con aplicación de la matriz de calificación Como resultado de este análisis, se califican las propuestas de acuerdo con los parámetros establecidos para cada una de las categorías y criterios de evaluación, y se emite un concepto técnico, el cual es la base para al aprobación o no aprobación de las propuestas - - 37
  • 38. CRITERIOS GENERALES DE EVALUACIÒN Para definir la viabilidad o no de una propuesta, se tienen en cuenta las “3 p”:Para evaluar una propuesta, se utiliza una MATRIZ DE CALIFICACIÓN quecontempla los tres (3) criterios (las “3 p´s), y un componente de bonificación portemas de asociatividad.Las propuestas se califican sobre 100 puntos, y pasan con 70 puntos. Sinembargo, si en alguno de los criterios evaluados no cumple con el puntajemínimo establecido, el valor obtenido en ese criterio, no suma o no se tiene encuenta para el puntaje final. PUNTAJE PUNTAJE VARIABLE MÁXIMO MÍNIMO PROPONENTE 25 17 PROPUESTA 35 25 PERTINENCIA 40 28 TOTAL 100 70 BONIF. 10 ASOCIATIVIDAD TOTAL 110Para que un proyecto sea VIABLE, debe alcanzar o superar elpuntaje mínimo establecido para cada variable (c/u de las “3 P”).Si no se cumple con esta condición, no se bonifica porasociatividad - - 38
  • 39. CRITERIOS UTILIZADOS EN LA MATRIZ DE CALIFICACIÓN Puntaje MínimoASPECTOS, CATEGORÍAS Y CRITERIOS DE CALIFICACIÓN Máximo 70%I. CAPACIDAD DE LA ENTIDAD PROPONENTE Y DEL EQUIPO 25 17EJECUTOR1.1. Capacidad Técnica y Operativa 7a- Capacidad de Gestión del Proponente 4b- Infraestructura logística (talleres, aulas, ayudas, etc) y técnica 3(metodologías)1.2. Capacidad Financiera 8a- Sostenibilidad financiera 4b- Contrapartidas aportadas 41.3. Equipo Ejecutor 10a- Nivel de formación y experiencia del Director Técnico o Coordinador 4b- Nivel de formación y experiencia del equipo técnico 6II. ESTRUCTURA Y COHERENCIA DE LA PROPUESTA 35 252.1. Antecedentes, Justificación, Diagnóstico y Problema a 6Solucionara- Antecedentes y justificación de la propuesta 1b- Calidad del diagnostico 2c- Pertinencia del Problema a Solucionar 32.2. Propósito y Resultados Esperados 7a- Coherencia del Propósito con respecto al Diagnóstico y al Problema 3b- Los Resultados son estratégicos y permiten alcanzar el Propósito 42.3. Propuesta de Ejecución 8a- Las actividades son coherentes y permiten alcanzar los Resultados 4b- Enfoque metodológico, procedimientos y recursos 3c- Cronograma de Actividades 12.4. Seguimiento y Evaluación S&E 7a- Metas de la Propuesta 3b- Indicadores para medir las Metas 2c- Estructura, metodología, pertinencia y alcance del S&E 22.5. Presupuesto y Financiación 7a- Coherencia del Presupuesto con las actividades y los recursos 3requeridosb- Racionalidad de los costos y de su Base de Cálculo 3c- Coherencia del Flujo de Fondos. 1III. PERTINENCIA SECTORIAL Y REGIONAL DE LA PROPUESTA 40 28a- Aporta en productividad, competitividad y desarrollo tecnológico 8b- Incide en la generación y mantenimiento del empleo y/o de los 7ingresosc- Aporta en innovación y gestión del conocimiento 5d- Se enmarca en el PND y en un plan o programa regional y/o sectorial 4e- Compatible con el desarrollo sostenible y la preservación del medio 4ambientef- Concertación y participación de los usuarios 4g- Capacidad de réplica en otros sectores y regiones 4h- Atención privilegiada a la población vulnerable 4CALIFICACIÓN TOTAL 100 70IV. BONIFICACIÓN POR PROMOCIÓN DE LA ASOCIATIVIDAD 10a- El proyecto promueve la creación o fortalecimiento de redes 4empresarialesb- El proyecto plantea una estrategia asociativa para generar 3encadenamiento con proveedoresc- El proyecto plantea una estrategia asociativa para ampliar el mercado 3de sus productosGRAN TOTAL (CALIFICACIÓN + BONIFICACIONES) 110 - - 39
  • 40. La matriz de calificación desarrolla una estructura de calificación que se divideen tres componentes: 1. De la Entidad: El valor máximo que se puede obtener es de 25 puntos y sólo se da como aceptable una propuesta que obtenga como mínimo 17 puntos en este componente. 2. Estructura del proyecto: El puntaje máximo es 35 puntos, sólo son viables las propuestas que tengan una calificación igual o superior a 25 puntos. 3. Pertinencia regional: El puntaje máximo es 40 puntos y el mínimo para considerar este aspecto es de 28 puntos.4.2 Análisis delProponente En este criterio se evalúa la capacidad de la entidad proponente y del equipo ejecutor. ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓNCAPACIDAD TÉCNICA Y OPERATIVA a. Capacidad de gestión del proponente√ Calidad de la dirección del proyecto√ Aspectos de apropiabilidad, claridad, consistencia, eficiencia y complementariedad propuestos en el proyecto√ Arreglos de planeación, programación y estructura de dirección√ Uso de herramientas para el monitoreo del progreso de los proyectos, incluyendo la calidad en indicadores específicos de desempeño, impacto y comunicación de los resultados√ La apropiabilidad y calidad de los recursos, en particular, el esfuerzo empresarial para dedicar los recursos físicos y humanos al logro de los objetivos propuestos√ MIPYMES proponentes: Proceso de consolidación medido en años de operación continua b. Infraestructura logísticaEn este componente se evalúa si el proponente cuenta dentro de suorganización con procesos y metodologías que le permitan implementar el - - 40
  • 41. proyecto que espera desarrollar. Se evalúa si cuenta con los recursos físicos,talleres, aulas, ayudas, didácticos, audio visuales, etc, que se requieran y quehan sido detallados en los recursos necesarios para la ejecución del proyecto.CAPACIDAD FINANCIERA a. Sostenibilidad FinancieraSe tienen en cuenta tres (3) principalesindicadores que dan cuenta de la solidezfinanciera en los siguientes aspectos:liquidez, solidez e importancia del activo fijo.Con los anteriores indicadores se construyelo que comúnmente se denomina INDICE DEACEPTABILIDAD, como una medida deevaluación integral del desempeño financierode una empresaPara el aporte de la contrapartida en efectivo,se tiene en cuenta el CAPITAL DE TRABAJOde la entidad (Activo Corriente – PasivoCorriente). Este resultado debe representarpor lo menos el 50% de la contrapartida enefectivo aportada por la ENTIDADPROPONENTE. b. Contrapartidas aportadas Se evalúa la forma como el proponente combina las distintas fuentes que contribuyen al financiamiento de las actividades contempladas para el desarrollo del proyecto. El mayor mérito está definido como el esfuerzo relativo del proponente en la consecución de recursos, es decir, la forma como con recursos propios se apoya el desarrollo del proyecto. La calificación dependerá, entonces, de laforma eficiente con la que el proponente combina acertadamente los recursosque se originan en su propia actividad con aquellos que se originan en ladecisión de las subvenciones. - - 41
  • 42. EQUIPO EJECUTOR a. Nivel de formación y experiencia Director TécnicoCon base en la hoja de vida del Director Técnicoo Coordinador del programa o proyecto, seanaliza y califica el nivel de formaciónacadémica y técnica, y el tiempo de experienciaen la línea o área de la propuesta.La tabla de calificación consiste en un matriz dedoble entrada en donde se correlacionan laexperiencia con que cuenta a partir de su fechade grado. c. Nivel de formación y experiencia Equipo Ejecutor Para los integrantes del equipo de trabajo, se realiza la evaluación a cada uno de los miembros del equipo y una vez calificados, se calcula una media aritmética de la calificación obtenida por nivel de formación, el resultado será el puntaje que obtiene el equipo técnico i =n G = ∑ NF /n i =1Se evalúan los siguientes aspectos:√ Formación académica para el desarrollo del proyecto√ Experiencia en el desarrollo de actividades similares a las contenidas en el proyecto√ Experiencia en el desarrollo de proyectos√ Que la organización del equipo ejecutor esté acorde con las actividades a desarrollar dentro del proyecto y con la formación académica de sus integrantes√ Que permita la realización de todas las actividades del proyecto, para lo cual se evalúa si es óptimo el número de personas definidas en el proyecto y si está definido claramente el rol de cada miembro del equipo dentro del proyecto. - - 42
  • 43. √ Que sea óptima la cantidad de tiempo de cada miembro del equipo para el desarrollo del proyecto, y que esté certificada la dedicación de tiempo de cada miembro para el desarrollo del proyecto.4.3 Estructura y coherenciade la propuesta En este criterio se evalúa si la propuesta de intervención (resumida en la Matriz de marco Lógico) es coherente y consistente. ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓNANTECEDENTES, JUSTIFICACIÓN, DIAGNÓSTICO Y PROBLEMA ASOLUCIONAR Una parte vital del trabajo de un evaluador consiste en determinar si un proyecto ha tenido éxito en resolver la problemática de desarrollo para la cual fue diseñado. En muchos proyectos ello ha sido difícil ya que, a la hora de diseñar el proyecto, no se entendió bien la problemática, y no quedó establecida su vinculación con la solución proporcionada por el proyecto.Este análisis contribuye a describir las características e interacciones entre losgrupos que intervienen directa o indirectamente en la problemática para la cualse busca una solución por la vía de un proyecto de inversión.Se trata de comprender sus intereses respectivos en relación con laproblemática identificada; sus percepciones de los problemas relacionados conla problemática, los recursos (políticos, legales, humanos, financieros, etc.) deque disponen para contribuir a resolver dicha problemática, sus respectivosmandatos con respecto a la situación emergente del problema, cómo puedenreaccionar ante una posible estrategia para el proyecto, y los conflictosexistentes o potenciales entre ellos.Este análisis de diagnóstico es una fuente útil de información para laevaluación del proyecto durante su ejecución, y por lo tanto es importante - - 43
  • 44. efectuarlo y entender los papeles que desempeñan estos actores en laejecución del proyecto.a. Antecedentes y justificación de la propuesta√ Los antecedentes permiten analizar si la entidad evidencia conocimiento o no de los trabajos realizados en la región acerca de la temática presentada. En muchas ocasiones, el desconocimiento genera que se propongan proyectos que ya fueron realizados o están siendo ejecutados por otras entidades.√ La justificación del proyecto debe indicar porqué es necesario apoyar el proyecto. Es un punto importante para “vender” el proyecto a través de la exposición de argumentos sólidos y congruentes.b. Calidad del Diagnóstico√ El diagnóstico constituye un componente esencial en el proceso de formulación del proyecto, por cuanto permite identificar la necesidad o problemática puntual que se quiere atender con la ejecución del proyecto.√ El diagnóstico debe contemplar dos (2) aspectos: el entorno y los beneficiarios. Para el diagnóstico del entorno se deben aportar datos sobre el comportamiento del sector económico que atañe al proyecto, así como datos sobre la región específica donde se ejecutará el proyecto, el departamento y a nivel nacional, si se cuenta con información.√ El diagnóstico de los beneficiarios debe contener datos de tipo cualitativo y cuantitativo, y debe permitir entender de dónde se identificó la problemática o necesidad a atender, es decir, debe guardar coherencia con la problemática identificada y debe aportar datos específicos sobre la población que se pretende atender.√ En general, una propuesta con un diagnóstico débil, es una propuesta NO VIABLE, porque no permite entender cuál es la situación actual de los beneficiarios, entonces la formulación del propósito no soluciona una problemática puntual. c. Pertinencia del problema a solucionar En este aspecto se revisa si el problema identificado responde a las necesidades de la región, y si es coherente con los antecedentes, justificación y diagnósticos presentados. Este no - - 44
  • 45. debe corresponder a “una solución encubierta”. Debe ser fácilmente inidentificable, para entender el porqué se plantea la solución a través del diseño del proyecto.PROPÓSITOS Y RESULTADOS ESPERADOSUno de los aspectos relevantes en la medición decoherencia se refiere al encadenamiento tipocausa/efecto, y la forma como se ordenan losproblemas principales permitiendo al equipoidentificar el conjunto de problemas sobre el cualse concentrarán los objetivos del proyecto.Esta clarificación de la cadena de problemaspermite mejorar la evaluación y efectuar unmonitoreo de los "supuestos" del proyecto puestoque permite determinar si los problemas han sidoresueltos (o no) como resultado del proyecto.Los problemas de desarrollo identificados se convierten, como soluciones, enobjetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de diseñar una respuesta.Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto seconvierten en los medios para encarar el problema de desarrollo identificado yproporcionar un instrumento para determinar su impacto de desarrollo.a. Coherencia del propósito respecto al diagnósticoEn este aspecto se revisa si el propósito atiende el problema identificado en eldiagnóstico. En una inadecuada formulación, puede atender el problema deforma parcial, o no atender la problemática definida en el diagnóstico.b. Los Resultados son estratégicos y permiten alcanzar el PropósitoDe acuerdo con el propósito, se revisa si los resultados o componentes estánbien planteados, son suficientes y necesarios para alcanzar el propósito y sicorresponden a “entregables” y no a efectos ni actividades.PROPUESTA EN EJECUCIÓN - - 45
  • 46. Uno de los aspectos relevantes en la medición de coherencia se refiere alencadenamiento tipo causa/efecto, y la forma como se ordenan los problemasprincipales permitiendo al equipo identificar el conjunto de problemas sobre elcual se concentrarán los objetivos del proyecto.Una vez se ha logrado reunir evidencia que permita examinar la lógica de laintervención, se hace necesario interpretar el conjunto de problemas queenfrenta un proceso normal de evaluación, entre los cuales se discuten lossiguientes:√ La relevancia: se analiza si los objetivos del proyecto son pertinentes con relación a las prioridades que se requiere resolver.√ La eficacia: forma como se utilizan los “inputs” primarios y la habilidad que asegura su conversión en productos finales. Compara entradas (inputs) con los parámetros de rendimiento del proyecto. Responde a la pregunta ¿se han producido con las mismas entradas beneficios mayores?√ La efectividad: es la forma como el proyecto alcanza los objetivos específicos y generales en correspondencia con la declaración inicial de objetivos suficientemente claros y comprobables. Relaciona aspectos positivos con efectos esperados.√ La utilidad: es la forma como coinciden los resultados del proyecto con las necesidades establecidas. Compara los resultados con las necesidades a que dieron lugar; responde a si la intervención es consistente con el principio de subsidiariedad; o si existe asociación entre distintos intereses y entre éstos y las modalidades de intervención pública.√ El mantenimiento de los efectos: es la forma como los cambios alcanzados (resultados - impactos) son sostenibles en el tiempo. Se asocia con el nivel de utilidad alcanzado y con las formas que adoptan los beneficios obtenidos.En general, una evaluación de tipo integral se considera como una sucesión depasos lógicos e inicia por la formulación del problema y el análisis de losmotivos que inducen a la formulación del proyecto, para luego formular laspreguntas que deben dirigirse de una manera analíticamente aceptable.El análisis se realiza de manera integral en la cadena Marco lógico metodología flujo de desembolsosLa actividades deben presentarse de manera coherente para el logro delos resultados presentados, en donde, el proponente ha definido la - - 46
  • 47. secuencia lógica de actividades, las cuales una vez cuantificados losrecursos, se proyecta el flujo de desembolsos.a. Las actividades son coherentes y permiten alcanzar los resultadosLas actividades definen el cómo se ejecutará el proyecto. En este sentido seevalúa si la ejecución de las actividades se presenta de manera lógica ysecuencial, y si permiten alcanzar los resultados. Estas deben ser suficientes, yconcretas, es decir no irse a un extremo grado de detalle, ni tampoco ser tanconciso que no se entienda qué se va hacer.La idea es que se presenten con una lógica en su secuencia, es decir no sepuede plantear la participación en una feria especializada en el mes 2 cuando,el mejoramiento y desarrollo del mismo se tiene planteado para el mes 7.b. Enfoque metodológico, procedimientos y recursosEn este ítem se revisa si la metodología permite entender cómo sedesarrollarán las actividades, si los procedimientos están claramente definidosy si los recursos asociados a cada actividad son coherentes y suficientes.c. Cronograma de ActividadesEsta herramienta permite visualizar la duración de las actividades, sisecuencialidad y los plazos de entrega de las mismas. Las fechas determinación propuestas deben ser coherentes con el mes de entrega definidoen la columna “Plazo de entrega” de la Matriz de Marco Lógico.SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN S&EEste componente, es el eje que define la recopilación de los datos necesariospara efectuar el seguimiento de la ejecución del proyecto y su posteriorevaluación. Los indicadores deben ser especificados con cuidado y precisión.El marco lógico debe incluir indicadores para todos los niveles de objetivos,pero al mismo tiempo el número de los mismos debe ser cuidadosamenteelegido para que sea el mínimo necesario para poder asegurar veracidad, perocon eficacia. Al fijar indicadores, es preciso que se definan de manera tal quequeden claros los niveles de cantidad, calidad y tiempo requeridos paraasegurar que se alcance el siguiente nivel de objetivos.Estos indicadores son muy importantes porque enmarcan las características delas respuestas operativas a los problemas que está tratando de resolver elproyecto. Además, proporcionan un punto de referencia para la recopilación de - - 47
  • 48. datos en la etapa de preparación y una "carta de navegación" para guiar lasactividades de gestión/monitoreo y evaluación del proyecto. a . Metas de la propuesta En un análisis cuantitativo y cualitativo se evalúa si las metas son alcanzables, medibles y corresponden al logro de resultados. Es importante que las metas estén bien dimensionadas y su cálculo esté claramente soportado. b. Indicadores para medir las metas Los indicadores deben medir realmente el logro de los objetivos de distinto nivel. Es importante que se contemplen indicadores de gestión, cumplimiento y de impacto (apropiación/implementación) d. Estructura, metodología, pertinencia y alcance del S&E Es importante que el formulador especifique cómo medirá el alcance de los objetivos y como tiene planteado hacer seguimiento y control al proyecto. Se evalúa si la metodología define la recopilación de los datos necesarios para efectuar el seguimiento de la ejecución del proyecto y su posterior evaluación. PRESUPUESTO Y FINANCIACIÓN El análisis del presupuesto se realiza en 4 fases: (1) Se evalúa la pertinencia de las actividades frente al logro de los productos intermedios y finales. (2) Se verifica los rubros y actividades cofinanciables y las de contrapartida que son aceptadas por el Fomipyme (3) Se evalúa la secuencia lógica de las actividades para el logro de los resultados (4) Se realiza una comparación frente a los precios de mercado. a. Coherencia del Presupuesto con las actividades y los recursos requeridos En este ítem se evalúa si existe relación entre las actividades propuestas y los recursos solicitados y si estos están contemplados en el presupuesto del proyecto. - - 48
  • 49. b. Racionalidad de los costos y de su Base de Cálculo Una vez revisada la coherencia entre recursos solicitados y actividades propuestas, se revisa la racionalidad de los costos frente a precios de mercado. Se evalúa igualmente que los rubros solicitados sean susceptibles de ser financiados por el Cooperante, y que los aportados como contrapartida, igualmente sean aceptados como tal. Si existe un diferencia mayor al 20% “se prende una alarma” frente a los costos reales del proyecto y los planteados. c. Coherencia del flujo de fondos El objetivo de esta herramienta es determinar las cuantía y momentos en el horizonte de tiempo del proyecto en que se requieren mayores ingresos conforme a la ejecución de recursos requerida. En este punto, se evalúa la coherencia entre el flujo de fondos, el cronograma de actividades y el presupuesto.4.4 Pertinencia regional ysectorial Se analizará y evaluará la forma como el proyecto contribuye a resolver problemas asociados con la competitividad empresarial de la región. Se calificará la contribución del proyecto a la formación de una masa crítica de recurso humano y de conocimiento que origine externalidades hacía la conformación de fortalezas competitivas en los empresarios colombianos. La generación de empleo, productividad y valor agregado se consideran elementos fundamentales contribuyendo a las políticas de desarrollo y, en particular, a las políticas de promoción al desarrollo productivo de las MIPYMES. También se evalúa la contribución del proyecto en el progreso de la calidad de vida, la generación de empleo, la rentabilidad empresarial y el - - 49
  • 50. mejoramiento de las condiciones del trabajo, se establecen comocondiciones especiales en cada proyecto y se evaluarán conforme a losresultados previstos. ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓNa . Productividad, competitividad y desarrollo tecnológico PRODUCTIVIDAD √ Acorde con las políticas del Fondo (productividad y competitividad) √ Componente de desarrollo productivo √ Actividades transversales y puntuales √ Indicadores que “midan resultados” Ej. Aumentar la productividad de los beneficiarios en un 20% (Cómo se mide la productividad?)COMPETITIVIDAD√ Mas atractivo para el mercado, mayor % de participación-√ Política Nacional de Productividad y CompetitividadDESARROLLO TECNOLÓGICOTodo proceso o práctica conducente a la incorporación de conocimiento conmiras a elevar los estándares de productividad y/o competitividad de lasMipymes.b . Generación y mantenimiento del empleo y/o de los ingresos√ Línea de base: empleos permanentes y temporales√ Metas alcanzables√ Aumento de los ingresos soportado en indicadores√ Garantizar mantenimiento de empleos y/o generación de otros√ Que el aumento de ingresos con el monto de inversión (valor total de proyecto) - - 50
  • 51. c . Aporte en innovación y gestión delconocimiento√ Transferencia de tecnología blanda√ Asistencias técnicas puntuales√ Apropiación por parte de los beneficiarios√ Transformación / mejoramiento de procesos productivos√ Mejoramiento de sistemas de producción (tecnología dura) d . Articulación con el Plan Nacional de Desarrollo y con los planes regionales o municipales √ Agendas Internas √ Planes de desarrollo √ Si aplica convenio regional, aval técnico y financiero del ente Territoriale . Compatible con el desarrollo sostenible y lapreservación del medio ambiente√ Cumplimiento de normas ambientales√ Grado de avance sobre el cumplimiento de una determinada norma (%)√ Factores externos√ Estudio de prefactibilidad√ Antecedentes: Estudios ambientales√ Producción limpia – orgánica f . Concertación y participación de los usuarios √ Identificación de los beneficiarios √ Diagnóstico puntual de la situación de los beneficiarios (unidades productivas y/o productores individuales) - - 51
  • 52. g. Capacidad de réplica en otros sectores yregiones√ Posibilidad de que la experiencia se pueda desarrollar en otros lugares con condiciones y población similar.√ Metodología de intervención y soportes documentales claros h . Atención privilegiada a la población vulnerable √ Madres cabeza de familia √ Beneficiarios del sector rural √ Beneficiarios ubicados en zonas de conflicto √ % de población vulnerable sobre el total de beneficiarios de la propuesta √ Población desplazada –Certificado Acción Social (RSS) - - 52
  • 53. - - 53
  • 54. Ejemplo No. 1PRIMERA COLUMNA / RESUMEN NARRATIVO / LÓGICA VERTICAL Objetivo principal o general, propósito, intención a la cual contribuirá el proyecto, se redacta como un estado no como una acción. Respondiendo la pregunta ¿En que contribuye el proyecto?Finalidad - Los indígenas de la etnia AWA del sector El diviso, Nariño, incrementan su calidad de vida - El grupo de artesanos Belén de la vereda Cabuyal, se posiciona en el mercado de la localidad. Qué se propone lograr tras el proyecto, se redactan como estados deseados en tiempo pasadoObjetivos - Los indígenas AWA de El Diviso, elevan los niveles de ingresos unifamiliares. - Incremento del volumen de ventas de objetos utilitarios hechos por el grupo artesanal Belén. Resultados esperados, son lo que permiten lograr cada objetivo, es la respuesta al ¿cómo hacer que los objetivos se consigan?Productos 1. Se implementan de cultivos de granja alas parcelas unifamiliares 2. Se cuenta con equipos técnicos de operación mecánico-manual Conjunto de acciones para llevar a cabo cada producto. Se desglosa cada producto en grupos de actividades respectivas, a su vez son el medio para cumplir los objetivos y por ende la finalidadActividades 1.1. Implementar en la parcela cultivos productivos como frutales y plátano según sistema agroforestal diseñado 2.1. Adquirir los equipos y orientar a los artesanos en la elaboración de objetos priorizados en el plan de mercadeo socializado.PRIMERA FILA / ANÁLISIS HORIZONTAL Fuentes de Indicadores Supuestos verificación Debe contener: Donde Quienes, de que conseguir la manera, con que grado Condiciones del entorno que información de calidad y ser puedan entorpecer el desarrollo para medir cuantificables o del proyecto, según cada los mensurables, en este producto, objetivos y finalidad indicadores ejemplo se fusiona Evidencias meta, plazo e indicador EjemploObjetivo: La apropiación del proyecto aLos indígenas Awá Al finalizar el primer nivel organizativo es positiva.en el municipio El mes de ejecución, el Registros deDiviso mejoran sus 100% de las familias visitas El Clima es establepracticas de del sector El verde, secultivo actual e capacitan en técnicas Registros de No hay apatía y alta receptividadimplementan de cultivo orgánico e los a la asistencia técnicafrutales y plátano introducen en sus talleresen asocio con parcelas áreas de programados Las situación de orden público nomáiz para la venta 250m2 en sistemas se agudizade excedentes en agroforestales con Fotografíasla localidad y su especies nativas de El volcán galeras no afecta elautoconsumo. frutales, plátano y maíz. comercio local - - 54
  • 55. Ejercicio práctico Objetivo: Sensibilizar a los participantes en el lenguaje empresarial y mejorar la redacción de elementos del MMLInformación suministrada:La empresa: Es una empresa encargada de rotar una bolita en etapas, cada grupo deindividuos es responsable de una etapa y conforman el quipo de procesamiento, al final delproceso (últimas dos personas), la bolita pasa al área comercial, es el equipo de ventas.Externo a estos equipos se encuentran asesores y las demás áreas de la empresa.Planta de procesos: El equipo de trabajo rota la bolita con la ayuda de un canal por individuo,cada grupo de individuos (pares o ternas) es una etapa del proceso.Gerencia: El gerente toma las medidas de tiempo, controla y organizaPremisa: A mayor rapidez en la rotación de la bolita, mayor es la utilidad en la empresaProducto: canicas para niños con diferentes presentaciones.Proceso: Discontinuo o por lotes, cada ronda de la bolita es un proceso.Número de ensayos: 5 por grupoTiempo: 25 minutosDetermine: 1. Cuales son los problemas que se presentaron? 2. Cual es el Problema principal? 3. Cual es el objetivo? 4. Cuales fueron los medios para llegar al objetivo? 5. Como cuantificar el objetivo?ETAPAS Recepción de materia prima Selección y clasificación pulido SALA DE PROCESO pintado Brillado y terminado Empaque Asesores Staff Almacenamiento Entrega canal Entrega canal Almacenamiento al mayor minorista Ventas - - 55
  • 56. Ejemplo No. 2El siguiente ejemplo de marco lógico, se ha sintetizado con fines didácticos enfatizando en lalógica vertical; combina los indicadores incluyendo en ellos las metas cuantitativas, lasactividades se detallan sin separar de ellas indicadores, nótese que a cada grupo deindicadores y actividades corresponde a un resultadoEL PROBLEMA: La producción agroindustrial de la cooperativa fiquera del municipio de SanBernardo, Nariño es principalmente de cabuya suelta e hilada para tejeduría de empaquesralos y artesanías. La comunidad organizada argumenta la baja rentabilidad de la actividad.DESCRIPCION DEL PROYECTO: FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIALIZACION YCOMERCIALIZACION DEL FIQUE EN EL MUNICIPIO DE SAN BERNARDO – NARIÑOOBJETIVOS: Encadenando la producción primaria, se produce y comercializa productos rentables de fique en la microempresa que se traduce en ingresos a la cooperativa de productoresRESULTADOS 1. Proyectada y comprometida la disponibilidad de materia prima para el procesamiento 2. El plan de manejo sostenible de fique se implementa en las veredas mas productoras 3. La planta de fique adecuada funciona con la nueva línea de empaques 4. La cooperativa percibe ingresos por la comercialización de productos con valor agregadoINDICADORES1.1. A 30 de junio de 2007 la cooperativa, en cabeza del presidente y a través de los comités veredales proyecta y firma acuerdos de la producción primaria de fibra en al menos del 95% de asociados del municipio (según la línea base), captando en cada uno el 50% de producción en peso.2.1. Al 30 de diciembre de año de 2007, 50 familias adoptan en sus predios bosque de fique en sistemas agroforestales y cerco vivo con cultivos asociados de café, caña y maíz. Las veredas son: La Florida Bello Horizonte y Pueblo Viejo3.1. Al finalizar el primer semestre de ejecución 775 Familias de COOPFIQUE, en zona rural de San Bernardo, han designado un comité operativo que pone en marcha la adecuación planta esto es en las áreas: agroindustrial (adquisición de equipos)4.1. Al finalizar el año 2007, la cooperativa ejecuta la investigación e implementa las estrategias definidas en el plan de mercadeo4.2. Al finalizar el año 2007, la cooperativa calcula que en el área de producción, al menos 203 toneladas de sacos serán obtenidos a partir de unas 245 toneladas de fibra.4.3. Con un márgen de utilidad cercana al 30% en sus productos elaborados, la cooperativa, en el primeros año de operación prevé un nivel de ventas semanales de 15 millones de pesos y egresos del 11% en promedio mensual - - 56
  • 57. ACTIVIDADES (sintetizadas)Actividades Resultado 11.1. El comité de producción junto con el 100% de asociados, 775 familias en tres veredas productoras de la fibra, compromete (mediante acuerdos) la participación en toneladas / mes para la empresa por núcleos veredales1.2. Definir y socializar un plan de fechas de entrega, sitios de recolección, cantidades y recorridos.Actividades Resultado 23.1. Siembra en 45 predios seleccionados en las veredas La Florida Bello Horizonte y Pueblo Viejo3.2. Realizar 12 talleres de sensibilización ambiental3.3. Adoptar prácticas en el nuevo centro de beneficio comunitarioActividades Resultado 32.1. Organizar los 4 comités de ejecución2.2. Iniciar las contrataciones de 2 asistentes técnicos2.3. Delegar las contrataciones al comité técnico, maquinaria, equipos y adecuaciones2.4. Realizar las obras civiles en el área de 400m2 según el plan operativoActividades Resultado 44.1. Acuerdos, para la inserción en la cadena, de los 8 intermediarios con quienes se llegó a negociaciones previas4.2. Socializar e iniciar el plan de mercadeo según la selección de los productos viabilizados en el estudio de mercado4.3. Seguimiento al impulso de las ventas mediante acompañamiento directo a asesores comerciales4.4. Operación de la planta a cargo del jefe de planta e iniciar la producción agroindustrial según pronóstico de ventas4.5. Operación y logística a cargo del jefe de mercadeo para la comercialización apoyo de experto en marketing4.6. Informe semanal de ventas y corrección periódica del histórico previsto en demanda, características y precios.4.7. Seguimiento a los indicadores de gestión de producción, transformación, mercadeo y finanzas.4.8. Listar en plan de acción de correctivos en cada área según indicadores y metas propuestas4.9. Seguimiento a nuevas metas durante el periodo de 12 meses a la puesta en marcha - - 57
  • 58. Ejemplo No. 3Matriz de marco lógico desde el ANALISIS DE INVOLUCRADOS, nótese que la ALTERNATIVA seleccionada del proyecto es una fase transitoriapara lograr la FINALIDAD por cuanto es una solución parcial a la problemática. Esto se da cuando los recursos de los oferentes son limitadospara la asistencia y asesoría. Para un proyecto de capacitación en este ejemplo, aquí se ha separado el indicador de la meta y la redacción seabrevia por el menor detalle en los mismos. Por otro lado se ha incluido indicadores en las actividades, lo cual se obvia en algunos proyectos (porpertinencia) que incluyen mas detalle en dichas actividadesAnálisis de InvolucradosSituación de insatisfacción Actual La microempresa procesadora de frutas de Guadualejo, Cauca, no crece en ventas por lo que su auto sostenimiento está en riesgo, por ende no dinamiza la cadena de frutales en la región de Tierradentro, Cauca. Grupos Intereses Problemas percibidos Recursos y mandatosGrupo asociado de trabajo de la Ingresos Ventas no crecen, estancamiento, infraestructura Compromiso, conocimientos técnicosmicroempresa problemáticaComunidad de la vereda Agua El agua que capta la planta contamina el río Junta de acción comunal, normativasAsociación NASA Ingresos como propietarios Punto de equilibrio cercano a lo negativo. Convertir la situación financiera: Mayor accionistas. Recursos propios insuficientes para inyectar capital rentabilidad Inversión Ofertar cantidad y calidadAlcaldía de Páez Políticos Descontento de la comunidad de la vereda normas de medio ambienteProductores de frutas Ventas a buen precio de fruta La fruta de tercera se vende a mal precio cuando Producción todo el año de segunda y de tercera la planta no la adquiereConsumidores Satisfacen su necesidad Productos asequibles en más mercados en Poder adquisitivo cantidad y calidadUnión Europea, Programa Apoyo al desarrollo local Decrecimiento de los ingresos familiares en la Financieros / consultoríaTierradentro zonaIntermediarios Ganar márgenes de La planta adquiere fruta de tercera y resta Grupo unificado rentabilidad (comprar barato) utilidades a su negocio Pagos cumplidos - - 58
  • 59. ARBOL DE PROBLEMAS Bajos ingresos de la microempresa cercanos al punto de equilibrio Clientes compran Clientes potenciales Desmotivación del Pérdida de clientes Costos altos en otros productos desatendidos personal actuales procesamientoDébil diversificación Mercados nuevos no Pagos atrasados a Reclamos por baja Reinversión en tecnologia noproductos explorados las trabajadoras cantidad y calidad priorizada DISMINUCIÓN DE LAS VENTAS Escasa No penetración a Limitados Escasez de materia Infraestructura en deterioro y nodiversificación de los nuevos mercados conocimientos prima en temporadas actualizada productos de la gerenciaGustos y preferencias Asesoría y asistencia en mercadeo y Compromisos no Caldera con Bajo Tratamiento del consumidor procesamiento no gestionada firmados, cadena altos costos rendimiento de agua desconocidas debilitada de : Unidades con altos mantenimie producidas nto / día bajas Bajos niveles de capacitación en las áreas de producción, marketing y Intermediarios con Reinversión baja no cubre requerimientos gerencia intereses individuales técnicos necesarios para la estandarización de los procesos - - 59
  • 60. ARBOL DE OBJETIVOS Incremento de los Ingresos de la microempresa que generan rentabilidadPosicionada marca y Clientes potenciales Trabajadores Recuperados clientes Costos de producción presentación atendidos motivados actuales rentablesCompetencia con Mercados nuevos Pagos justos al grupo Reclamos por calidad de Contemplada en elproductos diversos, explorados de trabajo los productos disminuidos presupuesto la inversión enanalizados actuales tecnología dura INCREMENTO DE LAS VENTAS Diversificación Infraestructura adecuada y equipos constante de los Penetrados nuevos Materia prima Actualizados: Agua (cumpliendo productos mercados locales constante todo el año normativa) y procesos Caldera conGustos y preferencias Asesoría y asistencia en mercadeo y BPM Comprometidos costos Empacadora Tratamiento del consumidor gestionada proveedores con competitivos mejorada, de agua con conocidas precios estables de reutilización costos mantenimie de marmita competitivos nto en proceso Intereses individuales Niveles de educación del grupo de trabajo y gerencia mejorados de los Intermediarios Invertido capital para la estandarización de negociados los procesos a costos competitivos - - 60
  • 61. ALTERNATIVAS PRIORIZADAS POR PONDERACIÓN A PARTIR DE LAAGRUPACION DE MEDIOS• Desarrollo de mercados; acciones para la penetración en éstos• Fortalecer la microempresa en la gerencia, habilidades en mercadeo y en el proceso de elaboración de productos)• Negociaciones con proveedores de materia prima• Fortalecer el posicionamiento en el mercado local• Adquisición de nuevos activos con costos de mantenimiento y eficiencia requerida cumpliendo las normativas de y medio ambiente,• en los costes de producción actuales, determinar puntos de disminución y acciones de ajusteAlternativas no seleccionadas• Crear una unidad comercializadora independiente de la empresa• Sembrar frutas para asegurar la disponibilidad• Corregir fallas actuales de maquinaria con rediseño• Cambiar la gerencia• Explorar mercados Nacionales• Convertir a los productores en socios de la empresa - - 61
  • 62. MATRIZ DE MARCO LÓGICO, RESUMEN NARRATIVO E INDICADORES: Ejercicio: De manera hipotética, diligencie los espacios en blanco ITEM INDICADOR META PLAZO FUENTES DE SUPUESTOS VERIFICACIONOBJETIVO: 10% Mes 12 % de Incremento de laElevar la rentabilidad de la utilidad neta comparando elmicroempresa periodo actual Vs periodo final.RESULTADO 1: 39% Mes 8 % de incremento deAumentado el volumen de unidades vendidas de lasventas en el mercado de la líneas de guayaba y piñalocalidad del periodo final Vs. Periodo actual. (2007 – 2006) No. nuevas negociaciones 12 Mes 12 concretadas en la localidad.RESULTADO 2: % de decremento de los 7% Mes 4Mejorado el proceso de costos de operación deobtención de los derivados de maquinaria y equiposfruta y disminuidos Los costosde producción. No. de personas calificadas entre 8 y 10 sobre 10 5 Mes 2 (capacitados en BPM) % de incremento de la margen de contribución actual Vs final 11% Mes 11 - - 62
  • 63. ACTIVIDADES FUENTES DE SUPUESTOS VERIFICACION1.1. Efectuar misiones demercadeo para la penetración ennuevos supermercados de lalocalidad y clientesinstitucionales1.2. Capacitar al área comercialen marketing con énfasis enservicio al cliente1.3. Asesoría especializada enHabilidades gerencialesefectivas1.4. Diseñar e implementarelementos de imagencorporativa en marca ypublicidad impresa1.5. Identificar e implementarprocedimientos metodológicosen las etapas del procesoadministrativo y comercial1.6. Codificar ante el IAC 7líneas de productos2.1. Concertar precios demateria prima por semestre conlos productores según análisisde ajuste de costos2.2. Desarrollar plan de comprastrimestrales de insumos conproveedores seleccionados porcosto y calidad2.3. Asesorar al personal técnicoen el tratamiento de agua encaptación y efluentes (porfiltración y sedimentación)2.4. Diseño, construcción eimplementación de un prototipoce calderin apropiado a lasnecesidades del proceso - - 63
  • 64. 2.5. Implementación deprotocolos de control de lacalidad en los puntos críticos delproceso de obtención de 4líneas de productos2.6. Asistir en técnicas deelaboración de productosinnovadores rentables a partir defrutas mediante diseñosexperimentales2.7. Participación en eventosferiales locales y regionales - - 64
  • 65. BIBLIOGRAFIA SUGERIDABANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO –BID, Oficna de evaluación (EVO),Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos, NewYork.CALERO MARTÍNEZ, Jorge. Documento de trabajo: Indicadores de los Sistemas de EducaciónSuperior con especial referencia a Argentina. UNESCO, IIPE y Ministerio de Cultura yEducación de la República Argentina, Seminario Taller: Tendencias en la gestión de lasUniversidades contemporáneas – Evolución y perspectivas. Buenos Aires, 1998CASTRILLÓN Laverde Alexandra, Los criterios transversales de un proyecto, corporaciónPAISAJOVEN-GTZ, Medellín 1999.COMISIÓN ECONÓMICA DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Enfoque integrado y MarcoLógico, Serie Métodos e instrumentos para la gestión del ciclo de un proyecto. No. 1 febrero de1993ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO - EML -: MANUAL PARA LA PLANIFICACIÓN DEPROYECTOS ORIENTADA MEDIANTE OBJETIVOS. Universidad Complutense de Madrid,Instituto Universitario para el Desarrollo y la Cooperación - CEDEAL. Madrid: Managua, 1993.GALLEGO, Ignacio. El enfoque del monitoreo y la evaluación participativa (MEP): batería deherramientas metodológicas. Revista Española de Desarrollo y Cooperación. La evaluación dela ayuda al desarrollo. Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación, UniversidadComplutense de Madrid. Madrid: IUDC-UCM. n.4, verano 1999.GARCÍA de FANELLI, Ana María. El financiamiento universitario y la política pública enArgentina: la asignación de fondos públicos y la generación de recursos privados en los añosnoventa. Revista de la Educación Superior. México: ANUIES, v.XXXI, n.123, julio – septiembre2002.GAVIRIA Alexandra Zapata . La planeación estratégica y operativa en los proyectos sociales,corporación PAISAJOVEN-GTZ Medellín 1999GINESTAR, Ángel. Pautas para identificar, formular y evaluar proyectos. Capítulo I - CapítuloVIII. 2 ed. OEA – CICAP. Buenos Aires: Macchi, 2001.GUZMÁN, Marcela. Sesión XI, Chile: evaluación de programas e indicadores de desempeño,transparencia y mejoramiento de los procedimientos para la discusión presupuestaria. ILPES,CEPAL-Series Seminarios y Conferencias. n. 8, p.291-337, mayo 2001.MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES, COMERCIO INTERNACIONAL Y CULTO –MRECIC -. Cooperación Internacional, República Argentina. Disponible en Internet.http://www.mrecic.gov.ar/PROYECTO BIBLOS. Presentado por la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de laUniversidad Nacional de Mar del Plata a la convocatoria del Programa de Ayuda a Proyectosde Cooperación Internacional al Desarrollo, diciembre 2002.SANYAL, Bikas C. Módulo I: Gestión Institucional de la educación superior: problemas,tendencias y experiencias internacionales. UNESCO, IIPE y Ministerio de Cultura y Educaciónde la República Argentina, Seminario Taller: Tendencias en la gestión de las Universidadescontemporáneas – Evolución y perspectivas. Buenos Aires, 1998. - - 65

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