Transformacion organizaciones

LA TRANSFORMACIÓN
DE LAS ORGANIZACIONES

Edita:
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN
Avda. de Burgos, nº 19, 1º
28036 Madrid
Director del documento:
Antonio Castillejo
Colaboradoras:
Susana Fábregas
Verena González
Enero 2010

ÍNDICE
Introducción.........................................................................................................................................................4
Agradecimientos .................................................................................................................................................5
Parte I: casos de éxito de transformación ........................................................................................................6
Acciona. Crecimiento y sostenibilidad ................................................................................................................7
Banco Sabadell. El camino al cuarto grupo bancario español .........................................................................18
Iberdrola Ingeniería y Construcción. Puesta en valor del conocimiento...........................................................27
Policía Municipal. Madrid seguro, la nueva misión ...........................................................................................35
Telefónica. De operador local a operador global de telecomunicaciones.........................................................52
Grupo Farmasierra. Calidad e innovación........................................................................................................64
Parte II: la hoja de ruta de la transformación..................................................................................................79

INTRODUCCIÓN
El Club Excelencia en Gestión, como líder de opinión, tiene la misión de dar respuestas sobre los retos a los
que se enfrentan hoy nuestras organizaciones.
Los primeros ejecutivos de las organizaciones socias del Club, reunidos en los “Encuentros en la Cumbre”,
identificaron el proceso de transformación de las organizaciones como un fenómeno emergente. Inicialmente
se observaba una tendencia hacia la transformación en las organizaciones de servicios, sin embargo, más
recientemente, se ha podido comprobar que el fenómeno de la transformación abarca cambios muy profundos
en ejes centrales de las organizaciones como son el modelo de negocio, la cartera de productos y servicios y
el perfil y distribución de sus clientes y mercados.
El Club ha estado trabajando en este campo desde el año 2007, y ha desarrollado un marco conceptual llamado
“hoja de ruta de la transformación” que, además de explicar por qué y cómo se producen los procesos de
transformación, sirve de guía para aquellas organizaciones que consideren la transformación como un camino
alternativo para asegurarse un desarrollo rentable.
A lo largo de estos dos años y medio, hemos confrontado este marco conceptual, a través de un trabajo de
campo, con casos de éxito de transformaciones reales en organizaciones españolas.
Este estudio que presentamos es un primer paso para compartir con la comunidad empresarial española, los
primeros casos de éxito analizados y nuestras primeras conclusiones, con el propósito de que los directivos de
nuestras empresas vean que la transformación es posible y que es una opción muy a tener en cuenta, frente a
otras alternativas, tanto para hacer frente a situaciones difíciles como las que atraviesan hoy nuestras empresas,
como para aprovechar las oportunidades que surgen también en tiempos de crisis.
4

5
AGRADECIMIENTOS
La “hoja de ruta de la transformación” ha sido desarrollada gracias a la colaboración de directivos de diversas
organizaciones pioneras ubicadas en nuestro país, participantes en el Foro de Transformación Responsable del
CEG a lo largo de este proyecto, a los cuales queremos agradecer su participación en el mismo. Las empresas
que han participado en el Foro durante el desarrollo del proyecto son:
ADIF
Banesto
BBVA
Collosa
Confederación Española de Centros de
Enseñanza (CECE)
Dirección General de la Policía y de la
Guardia Civil
EGEDA
Fepyr
Grupo Altran
Hospital Nuestra Señora de América
I.B.M.
Redur
Renfe Operadora
SGAE
Siemens
Solvay Ibérica
Tecnocom España Solutions, S.L.
Telefónica España
Universidad de Murcia
Asimismo, queremos dar las gracias a las personas de las organizaciones que han querido compartir sus
experiencias de transformación y que han dedicado tiempo y recursos al desarrollo de los casos prácticos que
incluimos en el presente documento:
Acciona
Carmen Becerril, Directora General de Recursos Corporativos y Relaciones Institucionales.
Maria Gracia Corrales, Directora del Departamento de Procesos, Calidad y Medio Ambiente.
Banco Sabadell
Marc Armengol, Director de Administración de Canales y Mercados Financieros.
David Claramunt, Dirección de Transformación.
David Insalaco, Director de Transformación Operacional.
Miquel Montes, Director General Adjunto y Director de Operaciones.
Rosó Ribas, Dirección de Transformación.
José M. Sebastián, Director de Innovación y Productividad Comercial.
Jorge Viñuela, Director de Transformación.
Iberdrola Ingeniería y Construcción
Inés Gallego Cabezón, Directora de Calidad y Medio Ambiente.
Policía Municipal de Madrid
Pablo Escudero, Director General de Seguridad del Ayuntamiento de Madrid.
Jesús Mora, Coordinador General de Seguridad y Emergencias del Ayuntamiento de Madrid.
Montserrat Rossell, Departamento de Evaluación y Calidad.
Telefónica
Guillermo Fernández Vidal, Asesor de Presidencia.
Javier Juanco-Martí, Subdirector General de Marketing Corporativo.
Bernardo Quinn, Director de Estrategia y Calidad.

PARTE I
CASOS DE ÉXITO
DE TRANSFORMACIÓN

Caso práctico
ACCIONA
Crecimiento y sostenibilidad.

Caso práctico
ACCIONA. Crecimiento y sostenibilidad.
Nombre de la Empresa: Acciona
Año de creación: 1997 (Fusión de Entrecanales y Távora creada en 1931, con
Sector: Construcción, Energía, Agua y Servicios
Empleados en todo el mundo: 35.583
Ingresos Totales del Grupo: 12.665 millones de euros
Clientes: Más de 4.000 proyectos
Países: 30 países
Fuente: datos procedentes de información corporativa 2007.
1. SÍNTESIS
Cubiertas y MZOV creadas respectivamente en 1919 y 1860
Acciona es una compañía que en los últimos 10 años ha sabido gestionar el reto de la diversificación, pasando
de ser el Holding de una empresa constructora, una vez consolidada la fusión de Entrecanales y Cubiertas, a
una Corporación Multinacional que aporta sinergias a sus principales ejes de negocio:
Energías Renovables.
Infraestructuras (construcción, concesiones, inmobiliaria).
Servicios (agua, urbanos y medioambientales, logísticos y de transportes).
Como corporación, ha centrado su estrategia en torno a dos conceptos como ejes del crecimiento: sostenibilidad
y bienestar social.
El posicionamiento como “pioneros en desarrollo y sostenibilidad” expresa la capacidad de dar respuesta al reto
de conseguir un desarrollo sostenible a través de todas las áreas de actividad. Uno de los compromisos concretos
es reducir paulatinamente la huella climática y liderar la transición hacia una economía baja en carbono.
Esta apuesta ha sido ratificada por la inclusión de la compañía en diversos índices de sostenibilidad, entre los
que destacan el Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World) y el Dow Jones STOXX Sustainability Index
(DJSI STOXX), en los que ha sido calificada con la mejor puntuación del sector.
ENERGÍA
INFRAESTRUCTURAS
Construcción
Concesiones
Inmobiliaria
SERVICIOS
Logísticos y de Transporte
Transmediterránea
Servicios Portuarios
Urbanos y medioambientales
Agua
Tratamiento de Residuos
Facility Management
Figura 1.1. Acciona, líneas de negocio.
8

Este cambio ha supuesto una autentica transformación del modelo de negocio. Acciona ha buscado un nuevo
modelo de negocio en base a:
Integrar todas sus razones sociales en una sola.
Hacer de la “sostenibilidad” y del “bienestar social” sus ejes de crecimiento.
Establecer una visión y coherencia comunes a todas las actividades de la corporación para obtener auténticas
sinergias entre los negocios.
El resultado es que Acciona ha pasado, en 10 años, de ser una empresa constructora nacional, monopodructo,
que básicamente operaba en España, a convertirse en una empresa multinacional, multiproducto, que opera
en 30 países. 10 de estos 30 países son, además, claros objetivos estratégicos de implantación permanente.
2. LA CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN DE ACCIONA
Acciona se ha transformado y la clave de esa transformación es haber sabido:
Sintetizar en una visión corporativa, la “sostenibilidad” y el “desarrollo” como nuevos valores enraizados en
las preocupaciones de las sociedades occidentales avanzas, manteniendo los valores heredados de rigor
técnico, calidad, rentabilidad…
Trasladar esa visión a todas las líneas de negocio de forma directa y comprometida.
Expandir esa visión en el mercado mediante su internacionalización.
Crecimiento Económico
Equilibrio Ecológico
Progreso Social
UNA SOLA COMPAÑÍA
UNA SOLA MARCA
UNA SOLA VOZ
Eficiencia Económica Eficiencia de Gestión
Figura 2.1. Visión global de la Sostenibilidad en Acciona. Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
9

El primer hito de ese proceso de cambio del modelo, una vez consolidada la fusión de Entrecanales y Cubiertas
en 1997, se produce con la entrada en el mercado de las telecomunicaciones, que empezaba a ser liberalizado.
Son años de aprendizaje de cómo hay que diversificar hasta que, en 2004, se produce la maduración del modelo
de negocio hoy vigente. Se toma la decisión de pasar de ser un holding de constructoras (grupos Entrecanales,
Tavora, Cubiertas y MZOV), a convertirse en una sola compañía.
Acciona aparece como nueva identidad corporativa. Esta aparición permite trasladar esos atributos y valores
iniciales ligados al medio ambiente, el desarrollo y la sostenibilidad, a la operativa del negocio. Un elemento
visible en todas las actividades, que se estructuran en tres ejes:
El eje “energía”: asume como misión demostrar la viabilidad técnica y económica de un nuevo modelo
energético. Su visión es alcanzar un liderazgo mundial en este campo.
El eje “infraestructuras”: extiende su campo de actuación a todo el conjunto de realizaciones de las ramas
constructivas, tanto desde el punto de vista de la ingeniería, como de la ejecución y el mantenimiento, con
innovadoras formas de gestión. Dentro de este eje se ubica la línea de negocio “inmobiliaria”, que basa su
posicionamiento en el mercado de los edificios ecoeficientes. Esta línea de negocio incorpora mejoras
constructivas y adelantos tecnológicos que permiten ahorrar energía y agua a la vez que se garantiza el
respeto al entorno.
El eje “servicios”: opera en la gestión de residuos, limpieza urbana y prestación de multiservicios en la línea
de negocio de “urbanos y medioambientales”. En la línea de “servicios logísticos y de transporte”,
integra al operador de transporte Acciona Trasmediterránea. Un operador que realiza actividades de logística,
handling aeroportuario y transporte intermodal, ofreciendo servicios integrados de puerta a puerta a sus
clientes.
Dentro del eje “servicios” destaca, por su coherencia con la visión de la compañía, la línea de negocio de
“agua”. Esta línea de negocio aporta soluciones globales con el objetivo de contribuir al desarrollo sostenible
en el sector del agua, a través de la innovación en el diseño, ejecución y operación de plantas de tratamiento,
depuración y desalinización.
Además del enfoque de la diversificación en los negocios orientado hacia la sostenibilidad, otro aspecto clave
en la transformación de Acciona es la internacionalización de todas las actividades con una perspectiva
multinacional.
Actualmente presente en más de 30 países de cinco continentes, la estrategia pasa por acentuar esa proyección
internacional con una premisa: la excelencia para resolver, desde la sostenibilidad y con una visión integrada,
las necesidades básicas de infraestructuras, agua y energía en cualquier lugar del mundo.
A corto plazo, Acciona ha identificado 10 países en los que centrar su crecimiento internacional. Por la implantación
que el grupo ya tiene en ellos, por el potencial que ofrecen en sí mismos y por su situación como enclaves de
desarrollo en sus respectivas áreas de influencia, los 10 países elegidos son: Canadá, Estados Unidos, México,
Brasil, Chile, Italia, Polonia, India, Australia y Emiratos Árabes Unidos.
No obstante, la vocación global de Acciona y su estrategia de internacionalización a largo plazo implican explorar
permanentemente oportunidades de implantación y crecimiento en el resto del mundo. Un crecimiento basado
en la consolidación de las diferentes divisiones en países con alto potencial, combinado con la globalización de
aquellos negocios en los que Acciona tiene un posicionamiento ventajoso.
10

3. LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
El resultado de la transformación realizada por Acciona en los últimos 10 años, más aceleradamente en los
últimos 4, se recoge de forma cualitativa y cuantitativa en los cuadros que se exponen a continuación. Unos
cuadros expresados en términos de variables de negocio (clientes, servicios, etc.) y en términos de cambios
cualitativos y cuantitativos en la estructura de la cuenta de resultados y en la estructura organizativa y de gobierno
de la sociedad.
11
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
x 5,15 12.665
2.460
2.558
2.873 3.026 3.415
3.865
4.046
4.853
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
6.272
7.953
2006 2007 2008
Figura 3.1. Evolución de la cifra de negocio en miles en los últimos 10 años. Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
176
213
288
244
411
569
743
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
960
1.407
2006 2007 2008
Figura 3.2. Evolución del EBIDTA en los últimos 10 años. Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
2.827
288
x 16,06

1.200
1.000
800
600
400
200
95
130
161
194
259
333
512
La transformación también ha tenido su efecto sobre el número de trabajadores:
13.219
35.583
x 2,69
Empleos a 01.01.1998 Empleos a 01.01.2008
NUEVOS EMPLEOS DIRECTOS
22.364
600
1.073
2006 2007 2008
Figura 3.4. Evolución del número de empleados en los últimos 10 años. Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
12
0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Figura 3.3. Evolución del BAI en los últimos 10 años. Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
746
219
x 7,85

En cuanto a la diversificación, el cambio experimentado durante la transformación es claramente visible, a la
vista de la estructura de las principales magnitudes económicas por líneas de negocio:
86%
x 5,15
12%
10%
2%
24% 4% 48%
1998 2008
3%
Construcción e Ingeniería
S. Urbanos y MA
Energía
Telecomunicaciones
Otros negocios
Infraestructuras
Inmobiliaria
Energía
S. Logísticos y transporte
S. Urbanos y MA
Otros negocios
5%
1%
5%
Figura 3.5. Diversificación en la cifra de negocio (sin Endesa) comparada 1998 - 2007. Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
En relación con la diversificación, es muy significativa la comparación, además de la cifra de negocio, del EBITDA
y su proyección estimada para el 2009. Una proyección en la que el porcentaje que representan las actividades
relacionadas con energía tiene una aportación creciente:
14%
3%
21%
EBIDTA 2004
569
34%
Infraestructuras
Inmobiliaria
Energía
S. Urbanos y MA
Otros negocios
22%
6%
4%
38%
EBIDTA 2006
960
10%
73%
17%
EBIDTA 2009E
1.407
29%
11%
12%
6%
Infraestructuras
Inmobiliaria
Energía
S. Urbanos y MA
Otros negocios
Infraestructuras
Energía
Servicios y otros negocios
Siempre es difícil sintetizar los resultados, pero ser líder del índice de sostenibilidad del Dow Jones en 2007 y
líder mundial en energías renovables y en ósmosis inversa, pueden ser algunos ejemplo sintéticos del éxito
alcanzado por Acciona.
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4. LA DECISIÓN DE INICIAR LA TRANSFORMACIÓN
La decisión del cambio del modelo de negocio, pasando del concepto holding al de corporación, con la sostenibilidad
como eje de su estrategia y los sectores de energía, infraestructuras y agua como vectores de crecimiento, se
toma de forma explícita en 2004. Fecha que coincide con el paso de la tercera generación a la dirección de la
empresa familiar, cuando D. Jose Manuel Entrecanales Domecq y D. Juan Ignacio Entrecanales Franco asumen
la presidencia y vicepresidencia, respectivamente.
No obstante, los cimientos de esta transformación fueron iniciados por sus antecesores en la empresa: D. José
María y D. Juan Entrecanales Azcárate. Así, ya en la década de los 90, es la primera “non-utility” que adopta
una estrategia basada en las energías renovables, eólica principalmente. Unos planteamientos muy innovadores
en aquel tiempo y que, ya en 1998, lograron que el 1% de la cifra de negocio y el 4% del BAI tuvieran su origen
en la generación de energía renovable.
DESALACIÓN
Creación de valor indirecto
NUEVAS TECNOLOGÍAS ABASTECIMIENTO
INFRAESTRUCTURAS
INMOBILIARIA
SOCIAL AMBIENTAL
ENERGÍA
AGUA
SERVICIOS
URBANOS Y
MEDIOAMBIENTALES
SERVICIOS
LOGÍSTICOS Y DE
TRANSPORTE
DEPURACIÓN
RIQUEZA
ENERGÍAS RENOVABLES EFICIENCIA TRANSPORTE
NUEVOS COMBUSTIBLES
PAISAJISMO
VIVIENDAS
ECOEFICIENTES
GESTIÓN DE RESIDUOS
NUEVAS
INFRAESTRUCTURAS
MEJOR CALIDAD
DE VIDA
Figura 4.1. Compromiso del grupo con el desarrollo sostenible. Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
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5. GOBIERNO DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
El proceso de transformación de Acciona en el plano de los negocios ha estado acompañado de un proceso
equivalente de transformación en el plano de su estructura organizativa, que ha posibilitado el gobierno y la
dirección de la compañía.
En estos diez últimos años y, especialmente desde 2004, se han sentado las bases para estructurar y organizar
la compañía como corporación.
El crecimiento, la diversificación y la globalización que conlleva la transformación en la compañía, son los factores
que han determinado la pauta en los cambios organizativos necesarios para el gobierno del proceso.
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE PRIMERO
VECEPRESIDENTE SEGUNDO
ÁREAS FUNCIONALES
ÁREA DE SERVICIOS
GENERALES
D. ORGANIZACIÓN
Y MÉTODOS
D. CALIDAD, MEDIO AMBIENTE
Y AUDITORÍA INTERNA
D. RRHH
D. COMUNICACIÓN E IMAGEN
ÁREA ECONÓMICO -
FINANCIERA
CONSEJERO
DIRECTOR GENERAL
D. CONTROL ECONÓMICO
D. FINANZAS
ÁREAS OPERATIVAS
CONSTRUCCIÓN E
INGENERÍA
SERVICIOS Y MEDIO
AMBIENTE, ENERGÍA,
TELECOMUNICACIONES
Y OTROS NEGOCIOS
Figura 5.1. Organización de Acciona en 1998. Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
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PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
DIRECCIÓN CORPORATIVA
ECONÓMICO -
FINANCIERA
INTERNACIONAL DESARROLLO
CORPORATIVO y
RELACIONES CON
INVERSORES
Estrategia e innovación
Tecnologías de la información
RRHH y Organización
RRII y Comunicación
Seguridad Corporativa
Procesos, Calidad y Medio
RSC e Imagen Corporativa
Servicios Generales
SECRETARÍA
GENERAL
DIRECCIÓN OPERATIVA
INFRAESTRUCTURAS ENERGÍA SERVICIOS LOGÍSTICOS
INMOBILIARIA Y DE TRANSPORTE SERVICIOS URBANOS Y
MEDIOAMBIENTALES AGUA OTRAS
ACTIVIDADES
Figura 5.2. Organización de Acciona en 2009. Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
Las funciones del centro corporativo están determinadas por la necesidad de:
RECURSOS
CORPORATIVOS y RRII
Fundación
Ambiente
Ejecutar tareas específicas no dependientes de los negocios.
Coordinar y capturar sinergias entre los negocios.
Establecer directrices estratégicas para la expansión y crecimiento de la compañía.
Definir formas de actuación homogéneas.
El objetivo principal es que la transformación se realice de forma controlada, a la vez que no se limite la flexibilidad
y la agilidad en el desarrollo. En este sentido se definen las normas y procedimientos corporativos, que establecen
las pautas que orientan el modelo de gestión de las actividades de Acciona y la relación con el ámbito corporativo.
También establecen criterios para llevar a cabo determinados procesos o actividades que se desarrollan sólo
a nivel corporativo o de forma conjunta en todas las líneas de negocio.
Al igual que en otros procesos de transformación, no ha habido un plan único que, en 1997 y a partir de la fusión,
estableciera cómo debía ser Acciona en 2008. Sí ha habido una serie de planes dentro de una planificación
estratégica coherente, de los que habría que destacar tres proyecciones por su influencia en el proceso de
transformación: la del holding (hasta 2004), la de la corporación (desde 2004) y, más recientemente, la de
internacionalización (desde 2006).
16

6. HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN DE ACCIONA
El proceso de transformación de Acciona, fruto de una visión clara de diversificación y de conseguir sinergias,
ha tenido su reflejo en tres planos evolutivos, conectados entre sí, como se refleja en la figura adjunta:
La evolución de los negocios diversificados.
El desarrollo de la internacionalización.
El desarrollo de la organización corporativa de soporte.
1997-1998 2000-2003 2004 2005-2009
Fusión de
Entrecanales y Cubiertas
(1997).
NEGOCIOS
DESARROLLO
INTERNACIONAL
DESARROLLO
ORGANIZATIVO
Consolidación de la
fusión de Entrecanales y
Cubiertas (1998).
Acuerdo con Vodafone
para la venta de la
participación de Acciona
en AirtelMóvil (2000).
Venta de la
participación en Airtel
Móvil a Vodafone (2003).
Adquisición de una
participación en FCC
(2003).
Adquisición de una
participación en EHN
(Energía) (2003).
Adquisición del 60%
de Trasmediterránea
(2003).
Opa de Acciona sobre
Mostostal Warszawa
(Construcción Polonia).
Relevo Generacional.
Nuevos Presidente y
Vicepresidente.
Desarrollo y refuerzo
de la Corporación.
Adquisición de una
participación en
ENDESA (2006) , Opa
(2008), Desinversión
(2009).
de EHN (Energía) (2005).
Adquisición de Ramel
(Servicios) (2005).
Adquisición del 50% de
Incosa - El Coto
(Inmobiliaria) (2005).
de CESA (Energía)
(2006) y del 100% en
2007.
de Pridesa (Agua)
(2006).
Venta de la
participación en FCC
(2006).
Aumento de contratos
en el ámbito internacional
(2008 - 2009):
Infraestructuras: A30
Canadá, nuevos
contratos Brasil,
Mexico, Chile, Gabón.
Energía: Planta
Nevada Solar One
(USA), Planta Solar
Moura (Portugal).
Agua: contratos en
Florida, Londres,
California, Australia.
Presentación de la
nueva marca de Acciona
"Pioneros en desarrollo
y sostenibilidad"
(2005).
Acciona líder en el
sector en el Dow Jones
de Sostenibilidad en
2007 y en 2008.
Figura 6.1. Evolución de hechos relevantes en la transformación de Acciona 1997 - 2008. Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
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Caso práctico
BANCO SABADELL
El camino al cuarto grupo bancario español.

Caso práctico
BANCO SABADELL. El camino al cuarto grupo bancario
español.
Nombre de la Empresa: Banco Sabadell
Año de creación: 1881
Sector: Financiero
Empleados: 9.929
Activos totales del grupo: 80.378 millones de euros
Accionistas: 88.289
Países: 19 países
Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
1. SÍNTESIS
Banco Sabadell es una entidad que en los últimos
10 años ha abordado con éxito el reto del crecimiento
y la transformación, convirtiéndose en el cuarto grupo
financiero español por volumen de activos. En 2005
entró a formar parte del selectivo IBEX 35, contando
en la actualidad con 1.249 oficinas, filiales y entidades
participadas en 19 países.
Este crecimiento no ha sido el resultado de una
evolución “natural” del negocio, sino la materialización
de una visión estratégica consciente de que el tamaño
y la transformación eran factores clave para cualquier
entidad financiera.
La habilidad de Banco Sabadell ha residido en saber
conjugar su estrategia de crecimiento, basada tanto
en un crecimiento orgánico como inorgánico (desde
1996, Banco Sabadell ha adquirido: Grupo Natwest
en España, Banco de Asturias, Banco Herrero, Banco
Atlántico, Banco Urquijo y TransAtlantic Bank de
Miami) y un proceso de renovación de su plataforma
tecnológica que lo ha posicionado como una de las
entidades tecnológicamente más vanguardistas.
Ambas circunstancias le han conferido las
características necesarias para desarrollar sus planes
de crecimiento y optimizar su negocio.
Todo ello, sin perder de vista su compromiso con la
calidad y el buen servicio por el que es reconocido
por sus clientes. Así lo atestiguan los distintivos de
calidad que le han sido otorgados: único banco
español con la certificación global ISO 9001 y el
Sello de Excelencia Europea 500+ conjuntamente.
Figura 1.1. La transformación de Banco Sabadell.
19

2. LA CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN DE BANCO SABADELL
La transformación del banco se ha desarrollado fundamentalmente en cuatro ejes:
1. Renovación de la plataforma tecnológica
La renovación de la plataforma tecnológica constituye el proyecto tecnológico más ambicioso que el banco ha
acometido.
En 1999, y tras un minucioso análisis de su arquitectura tecnológica, el banco llega a la conclusión de que la
plataforma existente en ese momento (Bull) no le ofrece la capacidad necesaria para sustentar los planes de
crecimiento estipulados. Por ello, se decide iniciar la renovación de la plataforma tecnológica sustituyendo los
sistemas Bull por IBM.
El proyecto se prolongará durante siete años, concluyendo con éxito en 2006, tras centenares de miles de horas
de desarrollo realizadas y una inversión aproximada de unos 138 millones de euros.
La nueva plataforma tecnológica posicionó a Banco Sabadell como una de las entidades tecnológicamente más
vanguardista y le propició las características necesarias para desarrollar sus planes de crecimiento y optimizar
su negocio actual.
Algunas de las características más significativas que aportaba la nueva plataforma fueron las siguientes:
Escalabilidad: la plataforma deja de ser un límite en el crecimiento del banco, al adquirir la capacidad de asumir
un crecimiento operativo sin límites.
Integridad de los sistemas: todos los sistemas del banco “se hablan”, lo que garantiza la coherencia de la
información.
Multicanalidad: la plataforma está preparada para gestionar de manera eficiente toda la operativa del cliente
con independencia del canal (oficinas, cajeros, internet, teléfono) que utilice para ello.
Operativa 24x7: desaparecen los tiempos muertos de espera provocados por la necesidad de lanzar procesos
“batch” diferidos, permitiendo una regulación de las operaciones casi en el momento de su ejecución.
Mejora de la calidad y el acceso a la información de negocio.
Optimización de la interfaz con los usuarios, incrementando la eficiencia de los empleados en las oficinas.
2. Crecimiento inorgánico
Banco Sabadell adquiere en el año 1996 el Grupo Natwest España. Como primera adquisición, esta operación
marca el punto de partida en la estrategia de crecimiento inorgánico del grupo.
En el año 2000 se negocia un acuerdo para la integración de Banco Herrero. Acuerdo que se consolidará en
2001 y por el cual La Caixa, como contrapartida, pasará a tener una participación exclusivamente financiera del
15% del capital social del banco (hasta su desinversión en el año 2006). Con esta adquisición se orienta la
actividad hacia la provisión de productos y servicios facilitando la optimización de la gestión personalizada, el
control de riesgos y la integración de las nuevas tecnologías en todas las líneas de negocio. La integración
tecnológica y operativa de Banco Herrero se llevó a cabo en 24 meses.
Durante este período, el banco adecua su estructura organizativa a su nueva realidad, segmentando las áreas
de Banca Comercial y Banca de Empresas (esta estructura se consolida en 2004), lo que le permite desarrollar
un modelo de gestión comercial especializado, tanto en banca de empresas como de particulares. El banco revisa
también las diferentes marcas, basándose en el negocio de clientes diferenciados a los que se dirigen. Las
marcas comerciales Banco Sabadell, Banco Asturias y Banco Herrero tienen una organización comercial
singular, entre banca especializada de empresa y red de banca comercial. Las marcas Solbank y Sabadell
Banca Privada se focalizan en clientes no residentes y clientes de banca privada, respectivamente.
20

Tres años más tarde, en 2003, Banco Sabadell presenta una OPA por el 100% del capital de Banco Atlántico.
Esta adquisición posiciona a Banco Sabadell como cuarto grupo bancario español. El proceso de integración
de Banco Atlántico se beneficia del know how adquirido en los procesos de integración anteriores, permitiendo
que se lleve a cabo en tan solo nueve meses, lo que hace que el mercado considere a Banco Sabadell como
el especialista en integraciones. Como consecuencia de la integración del Banco Atlántico nace la marca Sabadell
Atlántico.
Hasta ese momento, Banco Sabadell había alcanzado una dimensión considerable y una buena posición en
el sector bancario español. La entrada en 2004 de la acción de Banco Sabadell (SAB) en el índice IBEX 35
consolidó esta posición.
La culminación del ciclo de adquisiciones nacionales se lleva a cabo con la adquisición de Banco Urquijo en
el año 2006. Esta operación posiciona a Banco Sabadell como el segundo banco español en el negocio de
banca privada. La integración de Banco Urquijo otorga al banco el título de experto en integraciones en tiempo
récord al llevarse a cabo en tan solo cinco meses. Ninguna entidad española ha conseguido superar este hito
en un tiempo tan reducido.
3. Expansión internacional
Figura 2.1. Distribución territorial de las marcas.
A partir de la apertura de la oficina de Londres en el año 1978, Banco Sabadell ha ido aumentando la presencia
internacional hasta el día de hoy, presente en cuatro continentes. Esta presencia se especializa en función del
negocio y se materializa en las siguientes sucursales, oficinas de representación y filiales y participadas:
3 sucursales: Londres, Miami y París.
Banca online
21

11 oficinas de representación: Sao Paulo (Brasil), Santiago de Chile (Chile), Caracas (Venezuela), México
DF (México), Argel (Argelia), Nueva Delhi (India), Beijing (China), Shangai (China), Singapur (Singapur), Milán
(Italia), Estambul (Turquía).
6 filiales y participadas: Andorra, México, Portugal, República Dominicana, EEUU, Hong Kong.
Referente a la expansión en el mercado estadounidense, en mayo de 2008 se adquiere el TransAtlantic Bank
de Miami y meses más tarde el negocio de banca privada de BBVA de Miami. Con esta operación, Banco
Sabadell refuerza su posición en el mercado de banca internacional de dicha ciudad e incrementa significativamente
su capacidad operativa y comercial en los negocios de banca privada y banca corporativa de particulares y
empresas que allí desarrolla.
En esta última década, cabe destacar la alianza operacional con el Centro Financiero BHD (República Dominicana)
con la adquisición de una participación del 21% en el año 1999, el intercambio de acciones con el Banco
Comercial Portugués (BCP) y la creación de BancSabadell d'Andorra, entidad participada en un 51%.
100% TransAtlantic Bank
Portugal París
20% Banco del Bajío Miami
México D.F.
20% Centro
Financiero BHD
Santiago de Chile
Oficina operativa Oficina de representación Filiales Participadas
4. Plan estratégico Óptima 10
Caracas
Londres
Sao Paulo
Estambul
Beijing
Argel Shanghai
Nueva Delhi
100% Sabadell Asia
Singapur Trade Services Ltd.
51% Banc Sabadell
d’Andorra
Figura 2.2. Banco Sabadell en el mundo.
2008 es el primer año de ejecución del plan Óptima 10. Este plan trienal representa un cambio en la estrategia
de gestión del grupo, centrada en los últimos ejercicios en el crecimiento y la consolidación, hacia la eficiencia
operativa y la productividad comercial.
El programa Óptima10 se articula en tres ejes principales:
Desarrollo de negocio: programas e iniciativas para consolidar el crecimiento y liderazgo en segmentos de
clientes clave.
Innovación en los negocios: desarrollo de nuevas capacidades para aprovechar las oportunidades que
ofrecen el mercado y el entorno, y para generar un posicionamiento diferencial frente a la competencia.
Transformación: iniciativas orientadas a modificar el modo de realizar las cosas en el banco y buscar ventajas
competitivas sostenibles, que se desarrollan en tres programas:
22

Eficiencia operativa
El programa de eficiencia aborda objetivos de simplificación y optimización de la operativa de oficinas, obteniendo
como resultado capacidad excedente que permita incrementar la potencia comercial. El resultado obtenido
en el ejercicio 2008 ha sido la reducción del esfuerzo administrativo medio por oficina en un 12,5%. Para
alcanzar este objetivo, se ha optado por la centralización de estas tareas administrativas en los nuevos centros
administrativos regionales (CAR de Barcelona, Madrid y Oviedo) que actúan como ejecutores de las tareas
administrativas que hasta ahora venían realizándose en las oficinas. Este proceso se ha basado en el uso de
tecnología especializada en la gestión de flujos de trabajo -Gestor de trámites- y en la digitalización de
documentos.
La puesta en marcha de este modelo ha trasladado significativamente la distribución de la carga de tramitación
desde la oficina a estos centros de servicio intermedios, consiguiendo liberar capacidad comercial e incrementando
la eficiencia de tramitación vía especialización y automatización.
Productividad comercial
Dentro del eje de productividad comercial destacan tres proyectos:
El proyecto Activa, que incluye un programa de capacitación comercial para el personal administrativo (consta
de 23.000 horas de formación dedicada a 2.700 personas administrativas y finalizó en diciembre de 2008),
un módulo de incentivos para los administrativos que recompensa la ejecución exitosa de las tareas comerciales
y la sistematización de los procedimientos comerciales del personal administrativo.
Evolución y movilidad de las herramientas de gestión comercial. Las mejoras realizadas en la Carpeta
comercial y en la Ficha de cliente permiten incrementar la eficiencia de la actividad comercial al facilitar y
simplificar los accesos a dichas herramientas.
En términos de movilidad, se ha realizado el despliegue del nuevo entorno de movilidad mediante la distribución
a más de 5.000 empleados del terminal móvil BlackBerry Curve 8310, que hace posible el uso en movilidad
de aplicaciones de gestión comercial como correo electrónico, directorio corporativo, simuladores de
contratación de productos y ficha de cliente.
CRM (customer relationship management): en el marco del proyecto de industrialización del proceso de
venta, se ha redefinido el flujo de gestión de campañas comerciales y se han desarrollado e implantado
nuevos sistemas que han permitido reducir en más de un 60% los costes relacionados y el time to market
de las campañas.
Transformación de la gestión de tecnología
El plan de transformación de la función tecnológica ha tenido tres ejes de actuación principales. Por un lado,
se ha continuado con el proceso de modernización de las infraestructuras y con las iniciativas de mejora de
la seguridad de la información y, por otro lado, se ha iniciado un proceso de industrialización del desarrollo
de aplicaciones.
Dentro del proceso de modernización de las infraestructuras se incluye la renovación de toda la red de
comunicaciones de voz y datos en edificios corporativos y en la mayor parte de la red de oficinas, la actualización
tecnológica de todas las plataformas centrales (core bancario y entornos departamentales) y el despliegue
de la tecnología de virtualización de servidores y puestos de trabajo. Esto ha permitido consolidar más de 400
servidores y virtualizar, en una primera fase, 1.000 puestos de trabajo, con mejoras del TCO -coste de propiedad-superiores
al 60%.
En cuanto a las iniciativas de mejora de la seguridad de la información, y dando respuesta a los retos que
plantea el acceso ubicuo a las plataformas del banco, se han desplegado medidas adicionales para garantizar
la autentificación de empleados y clientes, incorporando el reconocimiento de certificados digitales o el uso
del teléfono móvil como segundo factor de confianza.
Finalmente, con el objeto de incorporar las mejores prácticas en términos de productividad y calidad en el ciclo
de vida de las aplicaciones del banco, se ha desplegado un programa de industrialización del desarrollo de
23

aplicaciones. Dentro de este programa, una de las medidas ha sido la creación de una filial especializada en el
desarrollo de aplicaciones: BanSabadell Information Systems (BSIS). La creación de esta filial ha permitido ya
en 2008 una reducción de la subcontratación externa de un 30%. Adicionalmente, se ha ejecutado el despliegue
de funciones especializadas dentro de la filial, como la Software Factory y la Testing Factory, que mejoran el nivel
de industrialización de la función de desarrollo. Por último, se han incorporado en BSIS herramientas de última
generación para la gestión del ciclo de vida de desarrollo (Portfolio & Project Management y herramientas de
control de la calidad del código).
El resultado del proceso de transformación de Banco Sabadell en los últimos 10 años se recoge de forma
cuantitativa en el cuadro siguiente, no sólo en términos de variables de negocio, sino en términos de cambios
cualitativos y cuantitativos en la estructura de la cuenta de resultados.
2008
BALANCE en miles de euros
1998
Total activo 80.378.065 14.684.649
Recursos de clientes en el balance, 63.478.952 11.684.649
de los cuales: depósitos de clientes 36.134.150 7.897.269
Fondos de inversión 9.436.042 5.044.511
Fondos de pensiones 2.440.533 1.002.362
Recursos gestionados 80.414.900 15.370.061
RESULTADOS en miles de euros
Beneficio atribuido al grupo 673.835 154.899
RATIOS (%)
ROA
ROE
Eficiencia
0,85 18,42
16,16 1,09
43,97 55,31
MEDIOS
Oficinas nacionales
Empleados
1.225 676
9.929 6.503
ACCIONES
Número de accionistas
Número de acciones
88.289 36.438
1.200.000.000 20.124.720
Figura 3.1. Estructura de resultados 2008 y 1998. Fuente: datos procedentes de las memorias anuales de los años 2008 y 1998.
24

4. LA DECISIÓN DE INICIAR
LA TRANSFORMACIÓN
El año 1999 y el nombramiento de José Oliu como nuevo presidente de
la entidad dan paso a la década que transformará el banco, convirtiéndolo
en la entidad que es hoy en día: el cuarto grupo bancario español que
cotiza en el IBEX 35.
La Comisión ejecutiva actual del equipo directivo es la siguiente:
- José Oliu Creus. Presidente.
- Jaime Guardiola Romojaro. Consejero delegado.
- José Permanyer Cunillera. Consejero.
- José Luis Nergro Rodríguez. Interventor general.
En esta década de transformación y crecimiento, Banco Sabadell ha
basado el gobierno de este proceso en la definición y ejecución de sus
planes estratégicos trienales.
Cada tres años, el banco ha redefinido sus planes estratégicos a fin de
reorientar y adaptar sus objetivos a la realidad en la que opera y a su
propia transformación. Así, en los últimos diez años el banco ha definido
tres planes estratégicos distintos que lo han conducido a ser la entidad
que conocemos hoy en día:
En 2002 se definió el plan Crecimiento y Consolidación 2002-2004,
que como indica su nombre tenía como principal objetivo el crecimiento
y la consolidación de las diferentes líneas de negocio. Al finalizar el
trienio, el banco registraba con éxito el final del plan con un 59% más
de activos totales y un crecimiento de la inversión crediticia y de los
recursos gestionados de un 87% y un 72%, respectivamente.
Al plan 2002-2004 le sucedió el plan Valor y Crecimiento 2005-2007,
con el que el banco inicia una etapa en la que la rentabilidad y el valor
para el accionista serán prioritarios en el camino hacia un mayor beneficio
por acción. En 2007 se cierra el plan registrando un incremento de la
inversión en clientes del 84% y de un 90% en cuanto a recursos
gestionados de clientes, una mejora de la ratio de eficiencia en 9 puntos
y de 7 puntos en términos de ROE.
La inestabilidad del entorno y la desaceleración económica del momento
condicionan la definición del plan estratégico del banco para los próximos
tres ejercicios, definiendo el plan Óptima 10. Los objetivos de este plan
son el incremento de la eficiencia operacional y de la productividad
comercial. Unos objetivos que buscan alcanzar un incremento de los
volúmenes de negocio superior a los del sistema, con unos costes de
explotación contenidos y sin alterar la excelente calidad del riesgo y
de servicios que caracterizaban al banco.
Figura 4.1. D. José Oliu.
Figura 4.2. D. Jaime Guardiola.
5. GOBIERNO DEL PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN
25

6. HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN DE BANCO DE
SABADELL
Como se refleja en la figura 6.1, el proceso de transformación de Banco Sabadell, fruto de una visión de
crecimiento, ha tenido su reflejo en tres planos evolutivos, conectados entre sí:
La evolución de los hitos de crecimiento.
La evolución de nuevas actividades.
El desarrollo de la organización y la tecnología de soporte.
HITOS DE
CRECIMIENTO
NUEVAS
ACTIVIDADES
HITOS
ORGANIZATIVOS
Y TECNOLÓGICOS
VOLÚMENES
de PRS International
Consulting Inc., gestora
de fondos con sede en
Miami (1990).
Adquisición de Grupo
NatWest España y
Banco de Asturias
(1996).
Participación del 10%
en el Banco del Bajío,
México (1998).
Sabadell MultiBanca,
banco especializado en
la gestión de
patrimonios y banca
privada (1988).
BanSabadell
Finance, en Ginebra
(1989).
BancSabadell Net,
banca por Internet
(1998).
BS Inversión
Promociones S.A. y
Landscape Vallès S.L.
(1998).
Alianza con Centro
Financiero BHD
(República
Dominicana),
participación del 21%
(1999).
Creación de BS
Andorra (2000).
Intercambio de
acciones con Banco
Comercial Portugués
(BCP) (2000).
Adquisición de Banco
Herrero (2000).
Banco Sabadell sale
a bolsa (2001).
Adquisición de
Ibersecurities (2002).
Atlántico, S.A.(2003).
Banco Sabadell en
IBEX-35 (2005).
Urquijo (2006).
Adquisición de
TransAtlantic Bank de
Miami (2007).
BSMarkets, portal
financiero virtual de
bolsa (2000).
Sabadell Multibanca
pasa a denominarse
Sabadell Banca
Privada (2001).
ActivoBank, banca
por Internet,
especializada en la
gestión de activos
(2001).
Creación de BS
Fincom, para la
financiación y
productos
complementarios
vinculados al consumo
(2003).
Creación de la marca
comercial Sabadell
Atlántico (2004).
Creación de cuatro
nuevas unidades de
negocio: Banca de
Empresas, Banca de
Particulares, Banca
Corporativa y Banca
Privada (1994).
Creación de cinco
Direcciones
Regionales, de las que
dependen las 28
Direcciones de zona
(1994).
Ampliación de la
plataforma tecnológica
(1990).
Creación de Solintec
S.A., para el tratamiento
informático de procesos
y el servicio de backup
y soporte de
aplicaciones (1992).
Implantación de una
nueva estructura
organizativa (Banca
Comercial y Banca de
Empresas) (2001).
Plan Director trienal
"Valor I Creixement"
2005-2007 (VIC'07)
(2005).
Obtención de la
certificación de calidad
ISO 9001-2000 (2005).
Organización
estructurada en 4 líneas
de negocio: de clientes,
transversales,
diversificados y
participados (2005).
Puesta en marcha de
la intranet corporativa
(2001) y del portal
corporativo (2004)
Culminación de la
unificación en una sola
plataforma tecnológica
a todas las sociedades
del Grupo (SIBIS)
(2004).
Programa Proteo,
para la red comercial
(2005).
De 8.316 a 10.062
Mill. de Pts de Capital
Social.
De 29.402 a 36.438
accionistas.
De 773.236 Mill. De
Pts. a 2,4 Billones en
Activos.
De 254 a 660
oficinas.
De 11.147 a 153 Mill.
de Capital Social.
De 39.795 a 80.669
accionistas.
De 2,5 Billones de
Pts. a 76.776 Millones
de Activos.
De 672 a 1.249
oficinas.
1988-1998
1999-2007
Figura 6.1. Hoja de ruta de la transformación de Banco Sabadell. Fuente: elaboración propia según datos corporativos.
26

Caso práctico
IBERDROLA INGENIERÍA Y
CONSTRUCCIÓN
Puesta en valor del conocimiento.

Caso práctico
IBERDROLA INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN.
Puesta en valor del conocimiento.
Nombre de la Empresa: IBERDROLA Ingeniería y Construcción
Sector: Ingeniería y Costrucción
Empleados: 2.400
Ingresos Totales: 1.512 millones de euros
Cartera de Proyectos: 2.410 millones de euros
Fuente: datos procedentes de informe corporativo.
1. SÍNTESIS
IBERDROLA Ingeniería y Construcción S.A.U. es una compañía
filial de IBERDROLA que se constituyó en 1995 para dar servicio
a la empresa eléctrica y para concentrar todas las actividades
de ingeniería y consultoría del grupo.
En 2003, IBERDROLA decide poner en valor su sociedad de
ingeniería y, en poco más de tres años, la empresa se transforma:
Reduce su dependencia de IBERDROLA, que pasa del 75%
al 20% de su facturación.
Aumenta drásticamente su presencia en el mercado. Pasa de
operar prácticamente sólo en España, a hacerlo en más de
30 países.
Y amplía su cartera de productos entrando en la construcción
“llave en mano” de plantas de energía.
2. LA CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN
DE IBERDROLA INGENIERÍA Y
CONSTRUCCIÓN
El cambio más relevante que marca la transformación que ha
realizado IBERDROLA Ingeniería y Construcción es el cambio
en su modelo de negocio. Éste ha pasado de estar basado
exclusivamente en la actividad de ingeniería, a convertirse en
una empresa de ingeniería, aprovisionamiento y construcción
(EPC - Engineering, Procurement & Construction).
En 2004 IBERDROLA era su principal cliente, aportando el 66%
de su facturación en trabajos de ingeniería y consultoría en
centrales térmicas y nucleares. Eran proyectos liderados
directamente por IBERDROLA y sobre todo en España.
Figura 1.1. La transformación de IBERDROLA
Ingeniería y Construcción.
28

En 2008 el panorama es muy distinto. La cartera de clientes de la compañía abarca más de 30 países y los
proyectos para IBERDROLA suponen ahora sólo un 20% de su facturación. El 90% de la cartera de la compañía
está localizada en el exterior.
34% 66% 21% 79%
2004 2008
Grupo Iberdrola Otros clientes
Figura 2.1. Ventas por cliente de IBERDROLA Ingeniería y Construcción en 2004 y 2008.
Como resultado del proceso de transformación, IBERDROLA Ingeniería y Construcción es ya la segunda
empresa de ingeniería del mundo en el sector eléctrico por presencia internacional.
650 MM
2.245 MM
x 3,4
48%
52%
82%
18%
2004 2008
Figura 2.2. Distribución geográfica de la cartera.
Internacional Nacional
La cartera de servicios de IBERDROLA Ingeniería y Construcción se centra actualmente en el diseño,
construcción y puesta en marcha de instalaciones completas “llave en mano”. Y ha ampliado tanto su cartera
de servicios (desde la ingeniería original, a un servicio integral de “ingeniería, aprovisionamiento y construcción”),
como el abanico de tecnologías (entrando en centrales de ciclo combinado y energías renovables, entre otros).
29

SERVICIOS 2007
GRUPO IBERDROLA OTROS CLIENTES
1.000 MW instalados:
10.000 MW Ciclos Combinados.
2.500 MW Parques Eólicos.
2.500 MW Otros.
700 nuevas Subestaciones 60,000 MVA.
23.000 Km Nuevas Líneas de Distribución.
1 Core Toledo (Iberdrola).
1 Core Parques Eólicos Euskadi y Core Rioja.
Servicios para Iberdrola en sus proyectos
internacionales (Polonia, Alemenai, Latam,
Francia, Grecia, etc.).
Actividades de ingeniería de alta cualificación
como soporte al mantenimiento (DOMINA,
METEOFLOW).
1.400 MM y 5.000 MW generados fuera del
Grupo Iberdrola.
Proyectos internacionales más significativos:
Centrales de Ciclos Combinados.
CCC “Riga” de 420 MW en Letonia para
LATVENERGO.
CCC “Messaied” DE 2.000 MW en Qatar para
ADWEA-MARUBENI-QATAR PETROLEUM.
CCC “Sugres” de 400 MW en Rusia para
OGK - 5.
“Kuraymat” Thermosolar Planta de 150 MW
en Egipto para NREA.
CCC “Koudiet” de 1.200 MW en Argelia para
SONELGAZ - SONATRACH.
Proyectos en Méjico para CFE.
Aumento de potencia en la central nuclear
“Laguna Verde”.
La Venta II Parque Eólico de 80 MW.
400 KV Subestación Salamanca.
400 KV Línea Durango Sur - Torreón Sur.
Figura 2.3. Servicios ofrecidos por IBERDROLA Ingeniería y Construcción en 2007.
El cambio de modelo de negocio se refleja de forma clara en el cambio de la forma de facturar de la empresa.
Se ha pasado de facturar horas de ingeniería y consultoría a presupuestar instalaciones “llave en mano”.
Esta transformación del modelo de negocio ha arrastrado otros cambios para dar respuesta a la nueva situación.
Estos cambios van, desde el desarrollo de nuevas competencias como aprovisionamientos, legislación y finanzas
internacionales, hasta cambios en los perfiles de los profesionales requeridos para esta nueva actividad, más
internacional y más de equipo que la tradicional de ingeniería.
Como no podía ser de otra forma, la propia organización ha cambiado. Por ejemplo: se ha desarrollado la
capacidad para producir ingeniería en otros países realizando la coordinación y la supervisión desde España.
También se han desarrollado capacidades de gestión global de compras, logística, de comunicación y colaboración
con los suministradores y subcontratistas.
El resultado más evidente del proceso de transformación de IBERDROLA Ingeniería y Construcción es su
crecimiento. En 1995 disponía de una plantilla de unos 200 profesionales, con una facturación de 16 millones
de euros. En 2008 cuenta con 2.400 profesionales y una facturación de 1.512 millones de euros.
Si vemos los resultados en términos de amplitud del mercado, en 1995 el mercado era prácticamente sólo
España. En 2008, IBERDROLA Ingeniería y Construcción está operando en más de 25 países con filiales en
más de 15.
30

2004 2008 INCREMENTO
332 MM x 4,5
30 MM x 3,2
Figura 3.1. Perfil Cualitativo del cambio. Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
Totales Grupo Iberdrola
Ingeniería y consultoría
65 MM (2 países) x 14,4
33% x 2,4
Redes, generación
convencional y nuclear
1.000 x 2,2
650
1.511 MM
96 MM
EPC
937 MM
79%
+ Renovables
2.374
2.238 x 3,4
VENTAS
TOTALES
EBITDA
SERVICIOS
VENTAS
INTERNACIONALES
% VENTAS
A TERCERAS PARTES
ÁREAS DE
ACTIVIDAD
PERSONAS
PROYECTOS
EN CURSO
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
1995
Creación de
la compañía
16
16
34
31
61
53
66
46
100
77
162
126
223
151
220
153
252
175
332
221
479
334
649
360
1.171
311
1.512
281
Figura 3.2. Crecimiento de la compañía en ventas por cliente en MM . Fuente: datos procedentes del informes corporativos.
31

354
650
756
1.015
2.344
2003 2004 2005 2006 2007
DIRECCIÓN GENERAL
SUBDIRECCIÓN GENERAL
DESARROLLO DE NEGOCIO
REDES CONSULTORÍA OPERACIONES
GENERACIÓN
RECURSOS HUMANOS
DIRECCIÓN FINANCIERA Y SERVICIOS
Figura 3.4. Estructura Organizativa 2003. Fuente: datos procedentes de la intranet.
32
Figura 3.3. Estructura de resultados en MM : cartera nacional e internacional de IBERDROLA Ingeniería y Construcción.
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
226 128
338 312
290 466
450 565
503
1.841
Internacional Nacional Total

DIGE
Dirección General
EFIN
Administración y Control
PCYS
Planificación, Control de Proyectos y
Sistemas de Gestión
REHU
Organización y Recursos Humanos
SEJU
Servicios Jurídicos
GENE
Generación
GENU
Generación Nuclear
Energías Renovables
Desarrollo de Negocio
Aprovisionamiento
Calidad, Innovación,
Medio Ambiente
MÉXICO
Director General México
ORIENTE MEDIO
Director General Oriente Medio
Director Desarrollo de Negocio
EE.UU. y Centroamérica
Áreas Funcionales Áreas Funcionales Operativas Divisiones de Negocio Filiales
(1) Dependencia Jerárquica función corporativa
(2) (*) Comité de Dirección
Figura 3.5. Estructura organizativa 2007. Fuente: datos procedentes de la intranet.
Bulgaria
Eslovenia
Polonia
Túnez
Brasil
Letonia
RED
Redes
DENE
APRO
Venezuela
Rusia
Egipto
Argelia
Grecia
Reino Unido México
RENO
CALI
Figura 3.6. Profesionales de IBERDROLA Ingeniería y Construcción. Fuente: datos procedentes de la intranet.
4. LA DECISIÓN DE INICIAR LA TRANSFORMACIÓN
La decisión de poner en valor la ingeniería de IBERDROLA marca el punto cero de su proceso de transformación.
Nace en el plan estratégico de Iberdrola 2001-2006. Un plan que establece como objetivo “duplicar la facturación
de la compañía”. A partir de ese momento, IBERDROLA Ingeniería y Construcción desarrolla su propio plan
estratégico 2005-2008, que viene a ser su plan de transformación.
Por tanto, podemos decir que el caso de IBERDROLA Ingeniería y Construcción es atípico. La transformación
no se debe a una crisis o una necesidad de solventar problemas, sino que nace de la identificación de una
oportunidad de mercado. Una oportunidad donde los conocimientos adquiridos por la compañía podían suponer
una ventaja competitiva.
El plan de transformación de IBERDROLA Ingeniería y Construcción es su plan estratégico y, por tanto, su
gobierno se lleva a cabo por medio de los mecanismos habituales de seguimiento, revisión y reformulación de
la planificación estratégica.
33

El plan estratégico de IBERDROLA Ingeniería y Construcción es revisado por el equipo directivo. Se realizan
reuniones de seguimiento específicas semanales en todas las unidades estratégicas de negocio y, mensualmente,
en el comité de resultados. La información se resume en una presentación que se realiza ante el director
económico financiero del grupo IBERDROLA. De esta forma, se hace un seguimiento global de todo el plan
estratégico, que incluye el proyecto de transformación.
6. HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN DE IBERDROLA
INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN
El proceso de transformación de IBERDROLA Ingeniería y Construcción, liderado con el cambio de modelo
de negocio y gobernado por el comité de dirección, ha tenido su reflejo en tres planos: los servicios, la
internacionalización y la organización, como se recoge en la figura.
1995-2000 2000-2004 2004-2006 2007-2008
Primer Proyecto llave
en mano de la central
hidráulica de Ricobayo II
(1995).
Automatización de las
centrales hidráulicas de
Iberdrola (1997).
Primer proyecto llave
en mano de
cogeneración (1998).
Primera central de
ciclo combinado en
Castellón (1998).
DESARROLLO
TECNOLÓGICO
DESARROLLO
INTERNACIONAL
DESARROLLO
ORGANIZATIVO
GRANDES
CONTRATOS
Creación de la división
de Redes Eléctricas,
incorporando Líneas,
Subestaciones y
Telecomunicaciones
(1996).
4 unidades de ciclo
combinado de 250 MW
en México (2000).
Ciclo combinado de
gas natural de 800 MW
en Castellón (1998).
Central de
cogeneración Coosur de
21 MW (1998).
Primer proyecto de
biomasa (2002).
Entrada en proyectos
de parques eólicos
(2002) y plantas
fotovoltaicas (2003).
Instalación a gran
escala de fibra óptica
(2004).
Primer acuerdo con el
Instituto EPRI (USA)
como centro de
referencia español en
tecnología nuclear
(2004).
Primer contrato con
Japón para transferencia
tecnológica nuclear
(1996).
Primer contrato en
Brasil para la central
nuclear de Angra (1997).
Primer contrato en
México para centrales de
ciclo combinado (2000).
Proyectos de mejora
de la infraestructura
eléctrica de México
(2002) y Túnez (2004).
Proyecto de
desmantelamiento de la
central nuclear de
Bohunice en Eslovaquia
(2003).
Primera subestación
eléctrica en Brasil (2003).
Apertura de la filial de
México.
Desaparición de la
División de Consultoría
(2004).
Creación del Servicio
de Prevención de
Riesgos Laborales.
Central de ciclo
combinado de gas
natural de 1.135 MWe en
Tamazunchale-México
(2004).
Centro de control para
todos los parques eólicos
de Iberdrola en Toledo
(2003).
Planta de biomasa en
Sanguesa - Navarra de
25 MW (2002).
Primer ciclo
combinado llave en mano
(2006).
Modernización de
centrales nucleares en
los Países del Este
(2005). Primera
subestación eléctrica
soterrada en Madrid
(2006).
Contratos para
desarrollo eléctrico en
Argelia y Venezuela
(2005).
Automatización de
centrales hidráulicas de
Kenia (2006).
Primera expansión
internacional (2005):
Proyectos en 19
países.
Filiales en 12 países.
7 sucursales.
Separación de las
divisiones de Redes y
Energías Renovables
(2007). Creación de la
División de Oriente Medio.
Creación de la
Dirección de Planificación.
En 2006 centrales de
ciclo combinado llave en
mano en :
Messaieed-Qatar
(2.000 MWe).
Fujairah-Emi. Árabes
(216 MWe).
Riga -Letonia (420
MWe).
Central hidráulica La
Muela II (848 MWe).
Central termosolar
Puertollano (50 MWe).
% de contratación por
tipos de generación
eléctrica en 2008:
Generación térmica
(ciclos combinados):
45%.
Generación nuclear
8%.
Renovables: 26%.
Redes de
Distribución: 21%.
Consolidación del la
expansión internacional
(2007).
Proyectos en
ejecución en más de
25 países.
Filiales en 15 países.
10 sucursales.
Adquisición de las
ingenierías Inecosa y
Adicora.
El servicio de Calidad
se constituye como
Dirección.
Proyecto de aumento
del 20% de potencia en
la central nuclear Laguna
Verde - México (140
MWe adicionales).
Centrales de ciclo
combinado llave en mano
en Argelia, Egipto y Rusia
(total 1.750 MWe).
Central hidráulica San
Esteban (190 MWe).
Figura 6.1. Hoja de ruta de la transformación. Fuente: elaboración propia a partir de datos corporativos. 34

Caso práctico
POLICÍA MUNICIPAL
Madrid seguro, la nueva misión.

Caso práctico
POLICÍA MUNICIPAL. Madrid seguro, la nueva misión.
Nombre de la Organización: Policía Municipal de Madrid
Sector: Público
Empleados: 7.000 profesionales
Presupuesto 2009: 400 millones de euros
Población atendida: 3.250.000 habitantes. Madrid a 31/12/2008
Fuente: datos procedentes de informes corporativos.
1. SÍNTESIS
La convivencia es el alma de las ciudades y la seguridad, el factor clave que posibilita esa convivencia.
Las grandes ciudades como Madrid, que cambian permanentemente, generan nuevos hábitos de comportamiento.
La seguridad permite que se puedan ejercitar las libertades individuales durante la vida en común, desarrollada
en un espacio abierto y cosmopolita. Sin seguridad se haría imposible la convivencia y, en ultimo extremo, inviable
el concepto mismo de ciudad.
La ciudadanía de Madrid demanda, con una intensidad creciente, que su Policía Municipal se centre de forma
prioritaria en labores de seguridad.
Policía Municipal de Madrid lo ha entendido así y en 2003 recibió el mandato político de la Autoridad Municipal
de plantearse una nueva misión del cuerpo: “prestar un servicio público de seguridad que garantice una ciudad
segura y un vecino protegido, basado en los principios de prevención, cercanía, participación ciudadana y
solidaridad”.
Esta nueva misión, llevada a la práctica, ha supuesto para la organización de Policía Municipal de Madrid una
profunda transformación, que ha dado los siguientes frutos en los últimos 5 años:
Seguridad objetiva:
Pasar de una tasa de criminalidad (delitos y faltas por mil habitantes) de 92,27 en 2003 a 83,29 en 2008.
Una reducción de la tasa de criminalidad en la ciudad, frente a un aumento en el resto de España que permite
que la cuota de infracciones penales de Madrid, respecto del total de España, pase de 13,88 en 2003 a 11,65
en 2007.
Los datos del Eurobarómetro sitúan a Madrid como una de las capitales europeas más seguras.
El número de víctimas mortales en accidentes de tráfico ha disminuido un 47%. Ha pasado de 78 en 2003 a
41 en 2008.
Seguridad subjetiva:
El aumento en el grado de seguridad percibida en la ciudad por los ciudadanos de Madrid. De un 5,7 en 2005
hasta un 6,2 en 2008. La seguridad percibida por los ciudadanos en su distrito también subió de un 5,9 en
2005 a un 6,4 en 2008.
La segunda tasa de percepción de inseguridad más baja entre todas las capitales europeas.
36

Calidad del servicio policial:
Un aumento en el grado de satisfacción del ciudadano. La puntuación en la labor de la Policía Municipal ha
pasado de 6,1 en 2005 a 6,5 en 2008.
El aumento en la eficacia del servicio policial, que ha pasado de un 5,9 en 2005 a un 6,5 en 2008.
A diferencia de otros modelos policiales municipales, basados en un concepto de policía administrativa más
orientada al cumplimiento de las ordenanzas municipales y al trafico en la ciudad, Policía Municipal de Madrid
ha seguido su propio modelo basado en los siguientes valores:
Prevención.
Solidaridad.
Participación ciudadana.
Presencia e intervención policial.
Orientado a conseguir una policía próxima, proactiva, innovadora, coordinada y que trabaje por la seguridad
ciudadana para contribuir así a la estrategia de la ciudad de Madrid: llegar a ser una de las tres principales
capitales europeas.
Y caracterizado por:
La concepción de la seguridad como “servicio público” más allá del puro ejercicio “exclusivo y excluyente” de
una competencia administrativa.
La transición del concepto de “prevención del delito” al concepto de “prevención del riesgo”.
Un “ciclo” de seguridad completo que abarca desde la prevención e intervención, hasta la investigación como
Policía Judicial.
La disociación “función-órgano”. Creación de nuevas alianzas tanto con la Policía Nacional y otros cuerpos y
fuerzas de seguridad, como con servicios sociales,
educativos, urbanísticos… así como con los diferentes
elementos del movimiento asociativo ciudadano.
Policía Municipal de Madrid ha incorporado en su
modelo la mejor práctica policial de las ciudades de
Londres y Nueva York. De la primera ha tomado el
concepto de policía al servicio de la comunidad y la
gestión diferenciada de los procesos operativos y los
de soporte. De la segunda, la mejor práctica sobre el
proceso de gestión del cambio y el enfoque a resultados.
La transformación de Policía Municipal de Madrid ha
tenido en la misión el vértice sobre el que ha girado
todo el proceso de la misma y, como palancas que
permiten conducir a la consecución de la visión, las
siguientes:
Un cambio organizativo orientado a la consecución
de la misión.
La implantación de un sistema de gestión moderno
que incorpora la filosofía del modelo EFQM y se
apoya en las herramientas corporativas del Plan de
Calidad del Ayuntamiento: indicadores de gestión
presupuestaria, cartas de servicio que incorporan
indicadores y metas para la dirección por objetivos.
Figura 1.1. Madrid seguro, la nueva misión.
37

Una política de recursos humanos avanzada con gestión por
competencias y evaluación del desempeño: con la cobertura de
los puestos de mandos intermedios y la incorporación de policías
adecuados a los nuevos perfiles de competencias para los nuevos
servicios. El ratio de efectivos por 1.000 habitantes ha pasado
de 2,06 en 2003 a 2,19 en 2008.
Y que ha tenido su impacto tanto en las infraestructuras (en los
últimos 4 años de las 40 instalaciones con las que cuenta la policía,
31 son edificios de nueva construcción o gran reforma), como en
los medios materiales (1250 nuevos coches y motos adaptados a
las necesidades operativas que incorporan elementos de seguridad
como blindaje de puertas y alta visibilidad gestionados mediante
renting) y en la tecnología con la que se ha dotado al cuerpo para
llevar a cabo su nueva misión (Centro Integral de Seguridad y
Emergencias, gestión por GPS de la distribución de las unidades
operativas, acceso en movilidad a las aplicaciones policiales desde
las patrullas… llegando a ser un referente a nivel mundial tanto en
tecnologías de la información como de comunicaciones). Asimismo,
es también referente en el diseño del vestuario y en su sistema de
gestión.
2. LA CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN
DE POLICÍA MUNICIPAL DE MADRID Policía Municipal
Policía Municipal de Madrid se ha transformado y la clave de esa
transformación ha sido la decisión de prestar el “servicio público
de seguridad” a los ciudadanos de Madrid.
El año 2003, coincidiendo con un notable aumento de la delincuencia
en Madrid durante los años anteriores, se inicia el proceso de
transformación que tiene por objetivo conseguir que el cuerpo de
la Policía Municipal de Madrid sea el referente en materia de seguridad
para el ciudadano de la capital.
Antes del proceso de transformación, la actividad se centraba
mayoritariamente en las labores del tráfico y en la labor de policía
administrativa para la vigilancia del cumplimiento de las ordenanzas
municipales y la custodia de edificios municipales relevantes.
La transformación ha conllevado pasar de los 2.300 policías a
comienzos de 2003 que prestaban servicio en los distritos, a contar
con 5.300 policías dedicados a seguridad ciudadana, de los 6638
que constaban en plantilla a finales de 2008. Esto ha sido posible
gracias al abandono de gran parte de las labores de tráfico, que
han sido asumidas por el Cuerpo de Agentes de Movilidad, de las
labores de gestión y administración, que han sido asumidas por
Dirección General de Seguridad y de las labores de vigilancia de
gran parte de edificios, que han sido encargadas a la vigilancia
privada.
No sólo ha cambiado profundamente la misión del cuerpo, sino
también cómo se lleva a cabo esa misión, en base a un modelo
policial basado en los principios de:
ayer
Policía Municipal
hoy
Figura 2.1. La transformación de la Policía
Municipal de Madrid.
38

Prevención.
Solidaridad.
Participación ciudadana.
Presencia e intervención policial.
Y caracterizado por:
La concepción de la seguridad como “servicio público” más allá del puro ejercicio “exclusivo y excluyente” de
una competencia administrativa.
La transición del concepto de “prevención del delito” al concepto de “prevención del riesgo”.
Un “ciclo” de seguridad completo que abarca desde la prevención e intervención, hasta la investigación como
Policía Judicial.
La disociación “función-órgano”. Creación de nuevas alianzas tanto con la Policía Nacional y otros cuerpos y
fuerzas de seguridad, como con servicios sociales, educativos, urbanísticos… así como con los diferentes
elementos del movimiento asociativo ciudadano.
Unas características muy alejadas de las que tenía el cuerpo en el inicio del proceso de transformación. Un
cuerpo con fuertes inercias culturales propias de una organización centenaria, con un modelo organizativo de
jerarquía reforzada, con un sentido de su función más competencial y reactivo, fuertemente burocratizado por
una normativa inelástica, con una alta participación en la gestión de los sindicatos y con unas fuertes carencias
endémicas de medios tanto materiales como humanos.
En 2008 el panorama es muy distinto, manteniendo inalterables los valores propios del cuerpo:
Lealtad a la Constitución y respeto a la legalidad vigente.
Vocación de servicio al ciudadano.
Defensa de la libertad, la justicia social y la igualdad.
Dignidad e integridad.
Policía Municipal de Madrid es una policía:
Próxima al ciudadano, integrada en el barrio y conocedora de las personas y grupos sociales que forman
parte del entorno donde desarrolla su actividad diaria.
Proactiva, que tiene un carácter preventivo, resolutivo y eficaz ante el delito.
Que fomenta la coordinación y cooperación con todos los agentes sociales implicados y cuerpos y fuerzas
de seguridad del Estado.
Orientada a la seguridad ciudadana con el dinamismo para adaptarse en cada momento a las situaciones
cambiantes de una ciudad en continua transformación.
Innovadora, que hace uso de las nuevas tecnologías para hacer una labor policial más ágil y eficaz.
El cambio de misión ha sido posible porque Policía Municipal de Madrid ha sabido abordar con éxito dos cambios
fundamentales:
El cambio del modelo organizativo.
El cambio del modelo de gestión.
39

Mantener un Madrid seguro donde el ciudadano se sienta protegido
A B
Desarrollar
instrumentos de
análisis de la evolución
de la seguridad en el
entorno urbano que
permitan implantar un
plan estratégico
basado en sistemas
de gestión de calidad.
Intensificar la acción
preventiva sobre todo
con los menores.
C
Desplegar una política
municipal centrada en
la seguridad
ciudadana.
D
Desplegar un modelo
de Policía próxima al
ciudadano y con
especial atención a las
víctimas.
E
Incrementar los
medios materiales
para lograr una labor
policial efectiva.
F
Hacer uso de las
nuevas tecnologías
para la prestación de
servicios de seguridad.
G
Incrementar los
recursos humanos y
su desarrollo
profesional.
Figura 2.2. Cambios organizativos.
ORIENTACIÓN AL CIUDADANO: El ciudadano es nuestra razón de ser.
VISIBILIDAD: Nuestra presencia es la seguridad del ciudadano.
EFICACIA: Orientamos a resultados.
COMUNICACIÓN PARTICIPATIVA: Todas las opiniones son válidas.
TRABAJO EN EQUIPO: Todos aportamos, todos sumamos.
SENTIMIENTO DE PERTENENCIA A LA POLICÍA MUNICIPAL: Somos una organización
comprometida.
Figura 2.3. Cambios organizativos.
CONCEJAL DEL GOBIERNO DE SEGURIDAD
DELEGADO DE SEGURIDAD
INSPECTOR JEFE
UNIDAD DE GESTIÓN DISCIPLINARIA
SERVICIO DE PROGRAMACIÓN, DESARROLLO
Y RELACIONES INSTITUCIONALES
INSPECCIÓN CENTRAL DE SERVICIOS
SUBINSPECCIÓN DE APOYO
ASESORÍA JURÍDICA
SECRETARÍA DE COORDINACIÓN TÉCNICA
UNIDAD ADMINISTRATIVA
INSPECCIÓN CENTRAL OPERATIVA
UNIDAD DE RECURSOS ECONÓMICOS UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS Y REORGANIZACIÓN
SUBINSPECCIÓN DE
POLICÍA DE BARRIO Y
SEGURIDAD CIUDADANA
ZONA TRES
Estructura sujeta a modificación (*) Unidades con servicio de noche
SUBINSPECCIÓN CENTRAL DE SEGURIDAD
Figura 2.4. Estructura organizativa de Policía Municipal de Madrid antes del proceso de transformación.
UNIDAD DE RECURSOS MATERIALES
UNIDAD DE RECURSOS TECNOLÓGICOS
UNIDAD DE ORGANIZACIÓN DE LOS SERVICIOS
UNIDAD DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
092 - 112
SUBINSPECCIÓN CENTRAL DE TRÁFICO
UNIDAD CENTRAL DE SEGURIDAD 1*
UNIDAD CENTRAL DE TRÁFICO 1
UNIDAD CENTRAL DE TRÁFICO 2
UNIDAD ESPECIAL DE TRÁFICO UNIDAD CENTRAL DE SEGURIDAD 2*
INSPECCIÓN TERRITORIAL UNO INSPECCIÓN TERRITORIAL DOS INSPECCIÓN TÉCNICA OPERATIVA
SUBINSPECCIÓN DE
SEGURIDAD CIUDADANA
ZONA UNO
SUBINSPECCIÓN DE
SEGURIDAD CIUDADANA
ZONA DOS
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO DE:
CENTRO*
ARGANZUELA*
ARAVACA*
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO DE:
CHAMARTIN*
CIUDAD LINEAL*
FUENCARRAL*
HOSTALEZA*
BARAJAS*
TETUAN*
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO DE:
CHAMBERÍ*
RETIRO*
SALAMANCA
SUBINSPECCIÓN
TÉCNICA
UNIDAD DE ATESTADOS
DE TRÁFICO*
UNIDAD DE EDUCACIÓN
Y DISCIPLINA VIAL*
UNIDAD DE TÉCNICA DE
TRÁFICO
UNIDAD DE ATENCIÓN Y
PROTECCIÓN A LA
FAMILIA*
UNIDAD DE APOYO Y
COORDINACIÓN CON LA
COMUNIDAD EDUCATIVA
UNIDAD DE SERVICIOS
PROTOCOLARIOS
UNIDAD DE VIGILANCIA Y
PROTECCIÓN
UNIDAD DE MEDIO
AMBIENTE
SUBINSPECCIÓN DE
SEGURIDAD CIUDADANA
ZONA UNO
SUBINSPECCIÓN DE
SEGURIDAD CIUDADANA
ZONA DOS
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO DE:
MORATALAZ*
PUENTE DE VALLECAS*
SAN BLAS*
VILLA DE VALLECAS*
VICÁLVARO*
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO DE:
CARABANCHEL*
LATINA*
USERA*
VILLAVERDE*
SUBINSPECCIÓN DE
SERVICIOS ESPECIALES
40

DELEGADO DE SEGURIDAD Y MOVILIDAD
UNIDAD DE RELACIONES
INSTITUCIONALES
UNIDAD DE GESTIÓN
DISCIPLINARIA
DPTO. ASESORÍA
JURÍDICA
UNIDAD DE ASUNTOS
INTERNOS
ECONÓMICO ADMINISTRATIVA
DEPARTAMENTO DE
INMUEBLES E
INSTALACIONES
DEPARTAMENTO DE
GESTIÓN
ADMINISTRATIVA
DEPARTAMENTO
ECONÓMICO DE
PRESUPUESTOS
DEPARTAMENTO DE
EQUIPAMIENTO Y
PREVENCIÓN
SUBDIRECCIÓN GENERAL DE
INFÓRMATICA,
COMUNICACIONES Y NNTT
DEPARTAMENTO DE
INFORMÁTICA
DEPARTAMENTO DE
COMUNICACIONES
DEPARTAMENTO DE
INNOVACIÓN Y
DESARROLLO
INSPECCIÓN CENTRAL OPERATIVA
SUBINSPECCIÓN
CENTRAL DE SERVICIOS
ESPECIALES
Figura 2.5. Estructura organizativa de Policía Municipal de Madrid tras el proceso de transformación.
SUBINSPECCIÓN
CENTRAL DE
SEGURIDAD
UNIDAD DE ATENCIÓN
Y PROTECCIÓN A LA
FAMILIA
UNIDAD DE APOYO Y
COORDINACIÓN CON LA
COMUNIDAD EDUCATIVA
UNIDAD DE MEDIO
AMBIENTE
UNIDAD CENTRAL DE
SEGURIDAD 1
UNIDAD CENTRAL DE
SEGURIDAD 2
UNIDAD DE VIGILANCIA
Y PROTECCIÓN
INSPECCIÓN TERRITORIAL I
SUBINSPECCIÓN DE POLÍCIA
DE BARRIO Y SEGURIDAD
CIUDADANA ZONA - 1
CIUDADANA ZONA - 4
CIUDADANA ZONA - 5
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO CHAMARTIN
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO CIUDAD LINEAL
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO FUENCARRAL
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO HORTALEZA
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO BARAJAS
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO TETUÁN
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO CHAMBERÍ
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO RETIRO
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO SALAMANCA
ÁREA DE GOBIERNO DE SEGURIDAD Y MOVILIDAD
COORDINADOR GENERAL DE
SEGURIDAD Y EMERGENCIAS
DIRECTOR GENERAL
DE SEGURIDAD
DE GESTIÓN DE PERSONAL
DEPARTAMENTO DE
FORMACIÓN Y
ESTUDIOS
DEPARTAMENTO DE
GESTIÓN Y RÉGIMEN
JURÍDICO DE PERSONAL
DEPARTAMENTO DE
EVALUACIÓN Y CALIDAD
DE LOS SERVICIOS
DEPARTAMENTO DE
SALUD LABORAL
DEPARTAMENTO DE
ESTRUCTURAS Y RÉGIMEN
ECONÓMICO DE PERSONAL
OBSERVATORIO DE SEGURIDAD
DIRECCIÓN DE COORDINACIÓN
Y PLANIFICACIÓN
INSPECTOR JEFE
ÁREA DE
COORDINACIÓN
TÉCNICA
ÁREA DE
PLANIFICACIÓN
ÁREA DE
ORGANIZACIONES DE
LOS SERVICIOS
ÁREA DE
COORDINACIÓN
ORIENTATIVA
INSPECCIÓN DE SERVICIOS DE TRÁFICO
UNIDAD DE ATESTADOS
DE TRÁFICO
UNIDAD TÉCNICA DE
TRÁFICO
UNIDAD ESPECIAL DE
TRÁFICO
UNIDAD DE SERVICIOS
PROTOCALARIOS
SUBINSPECCIÓN
TÉCNICA DE TRÁFICO
SUBINSPECCIÓN
OPERATIVA DE TRÁFICO
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO CENTRO
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO ARGANZUELA
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO MONCLOA -
ARAVACA
INSPECCIÓN TERRITORIAL II
CIUDADANA ZONA - 2
CIUDADANA ZONA - 3
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO MORATALAZ
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO PUENTE DE
VALLECAS
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO SAN BLAS
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO VILLA DE
VALLECAS
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO VICÁLVARO
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO CARABANCHEL
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO LATINA
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO USERA
UNIDAD INTEGRAL DEL
DISTRITO VILLAVERDE
41

Los hitos más significativos del cambio organizativo han sido los siguientes:
La separación de las funciones operativas, administrativas y de gestión, que se sitúan en un nuevo órgano:
la Dirección General de Seguridad.
La creación del Cuerpo de Agentes de Movilidad. Esto supone la reasignación a labores de seguridad
ciudadana de los agentes que estaban asignados al control estático del tráfico.
La externalización de la vigilancia en edificios públicos a la seguridad privada.
Y aquí mostramos los hitos más significativos del cambio en la gestión:
La introducción de la planificación estratégica, como herramienta de gestión.
La introducción de la dirección por objetivos: con cuadro de mando, con indicadores tanto de proceso, como
de resultados objetivos de seguridad y de percepción del ciudadano.
La puesta en marcha de políticas de recursos humanos para desarrollar nuevas funciones de ciclo completo
que van desde la selección y formación de aspirantes, mandos intermedios y especialistas (médicos, psiquiatras,
arquitectos, auxiliares administrativos), hasta su desarrollo profesional, con gestión por competencias y
evaluación del desempeño. Asimismo, con la creación del CIFSE (Centro integrado de formación de Seguridad
y Emergencias) se apuesta por la formación transversal.
Proyectos
y Acciones
Figura 2.7. Estructura organizativa de la dirección por objetivos de Policía Municipal de Madrid.
DPO
Misión
Objetivos
operativos
Factores
de Éxito
Indicadores
y Metas
Evaluación y
seguimiento
Visión
42

La transformación ha llegado también a tres elementos clave para desarrollar con eficacia las labores policiales:
Locales
ayer
Locales
hoy
Vehículos
hoy
Figura 2.8. Transformación de medios de Policía Municipal de Madrid.
CISEM CENTRO
RESPALDO
Tecnología
hoy
VEHÍCULO
MÓVIL
Los medios materiales operativos.
La tecnología de operaciones y de gestión.
Las infraestructuras físicas.
En cuanto a los medios operativos, Policía Municipal de Madrid dispone de 503 coches con elementos blindados,
677 motos, otros 80 vehículos de cuatro ruedas, un centro de mando móvil que actúa como centro de respaldo
en caso de emergencias y 31 nuevos edificios en los últimos 4 años.
Tecnología
ayer
Vehículos
ayer
Policía Municipal cuenta con un Centro Integrado de Seguridad y Emergencias para coordinar todas las actuaciones
en caso de que ocurra cualquier incidencia importante con dos respaldos, uno fijo y otro móvil. Adicionalmente,
tanto las patrullas motorizadas como las de a pie, están permanente gestionadas en su despliegue por un sistema
GPS y por una tecnología de movilidad (PDA's y portátiles rugerizados) que les permite acceder a las aplicaciones
policiales como si estuviesen en el edifico central del distrito.
Figura 2.9. Transformación de medios de Policía Municipal de Madrid.
43

Como no podía ser de otra manera, la transformación ha llegado también a la propia imagen corporativa,
potenciando sobre todo la visibilidad de las patrullas y sedes como elemento preventivo y de disuasión de delitos
e incidentes. Respecto a la uniformidad, también ha cambiado, adaptándose a la nueva misión y mejorando la
visibilidad.
Uniformes
ayer
Uniformes
hoy
Figura 2.9. Transformación de la imagen de los policías municipales de Madrid.
El resultado más evidente del proceso de transformación de Policía Municipal de Madrid es la evolución de
las cifras de criminalidad de la ciudad.
En los últimos 5 años se ha conseguido lo siguiente:
Seguridad objetiva:
Pasar de una tasa de criminalidad (delitos y faltas por mil habitantes) de 92,27 en 2003 a 83,29 en 2008.
Una reducción de la tasa de criminalidad en la ciudad, frente a un aumento en el resto de España que permite
que la cuota de infracciones penales de Madrid, respecto del total de España, pase de 13,88 en 2003 a 11,65
en 2007.
Los datos del Eurobarómetro sitúan a Madrid como una de las capitales europeas más seguras.
El número de víctimas mortales en accidentes de tráfico ha disminuido un 47%. Ha pasado de 78 en 2003
a 41 en 2008.
44

12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
-2,00
-4,00
-6,00
-8,00
-10,00
94.0
92.0
90.0
88.0
86.0
84.0
82.0
80.0
0,24
92,3
86,4
85,5
85,9 86,13
83,29
Figura 3.1. Tasa de delitos y faltas por 1.000 habitantes en Madrid en 2008.
10,95
2,39
99/00 00/01 01/02 02/03 03/04 04/05
5,21
05/06 06/07
0,24 8,35 2,12 -3,28 1,23 2,39 0,00 5,21
-2,69 10,69 10,95 -2,13 -7,21 -0,06 -1,14 2,07
Figura 3.2. Variación de la tasa de criminalidad en Madrid y resto de España.
-2,69
10,69
8,35
2,12
-3,28
-2,13
1,23
-7,21
-0,06
0,00
-1,14
2,07
Resto de España Madrid-ciudad
45
78,0
2003 2004 2005 2006 2007 2008

Figura 3.3. Evolución de la participación % o cuota de infracciones penales de Madrid-ciudad sobre el resto de España.
14,00%
13,50%
13,00%
12,50%
12,00%
11,50%
11,00%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
12,64% 12,22% 12,59% 13,57% 13,78% 12,79% 12,29% 12,15%
2007
11,65
46
CAPITALES % personas inseguras / ciudad
VIENA
MADRID
LONDRES
BUDAPEST
PRAGA
LISBOA
LUXEMBURGO
BERLÍN
PARÍS
BRUSELAS
COPENHAGUE
HELSINKI
27,6
34,4
52,2
67,6
85,7
88,8
100,1
140,4
144,7
147,2
147,3
152,0
22,4
42,1
57,5
33,6
36,7
42,1
20,8
33,8
27,3
38,2
19,6
20,4
37,5
58,2
76,7
57,6
71,6
68,9
30,5
58,7
45,2
64,4
33
39,5
Tasa delitos / 1.000 hab. % personas inseguras / barrio
Datos del AUDIT COMISSION
Figura 3.4. Tasa de delitos por 1.000 habitantes en las capitales europeas.

120
100
80
60
40
20
104
99
6
93
Seguridad subjetiva:
94
88
10
78
83
6
77
78
11
67
73
23
68
11
62
21
57
52
50
57
41
El aumento en el grado de seguridad percibida en la ciudad por los ciudadanos de Madrid. De un 5,7 en 2005
hasta un 6,2 en 2008. La seguridad percibida por los ciudadanos en su distrito también subió de un 5,9 en
2005 a un 6,4 en 2008.
Una de las tasas de percepción de inseguridad más baja entre todas las capitales europeas.
Figura 3.6. Grado de seguridad percibida por el ciudadano (barómetro de seguridad de la ciudad de Madrid).
47
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Víctimas mortales Diferencia Objetivo
Figura 3.5. Cuadro de víctimas de tráfico del Plan de Seguridad Vial.
6,6
6,4
6,2
6,0
5,8
5,6
5,4
5,2
Grado de seguridad en Madrid Grado de seguridad en el distrito
5,7
5,9
6,1
6,2
5,9
6,2 6,2
6,4
2005 2006 2007 2008 2005 2006 2007 2008

Calidad del servicio policial:
Un aumento en el grado de satisfacción del ciudadano. La puntuación en la labor de la Policía Municipal ha
pasado de 6,1 en 2005 a 6,5 en 2008.
El aumento en la eficacia del servicio policial, que ha pasado de un 5,9 en 2005 a un 6,5 en 2008.
2005 2006 2007 2008
6,6
6,4
6,2
6,0
5,8
Esta disminución de la delincuencia se ha conseguido, no sólo por el aumento del número de policías municipales
dedicados a seguridad en la calle, sino también de acuerdo al concepto de prevención por el trabajo de tres
nuevas unidades:
Unidad de agentes tutores, que ha pasado de 36 agentes en 2003 a 174 en 2008. Agentes dedicados a la
seguridad escolar, de forma muy coordinada con los centros educativos, las asociaciones de vecinos y
asociaciones de madres y padres de alumnos.
Unidad de Atención y Protección a la Familia (para prevenir la violencia doméstica) con 82 agentes.
Unidad de Apoyo y Coordinación con la comunidad educativa. Unidad que cuenta con 87 policías y que se
dedica a impartir enseñanza sobre seguridad vial a los escolares.
Unidad de Coordinación Técnica, que se dedica a las labores de investigación judicial y que ha sido pionera
entre otras cosas en la investigación de accidentes laborales.
Aunque no son propiamente resultados en términos de la nueva misión de seguridad, merecen ser considerados
como tales dos resultados que muestran la alta calidad del proceso de transformación llevado a cabo por Policía
Municipal de Madrid:
Realizar todo el proceso de cambio organizativo, de lugar físico de trabajo y de forma de hacer el mismo, sin
producir ningún tipo de conflictividad social relevante. Lo que aún es más meritorio si se tiene en cuenta el
alto nivel de afiliación sindical de los miembros de Policía Municipal de Madrid.
Haber obtenido el Sello + 400 puntos, a la excelencia en gestión de acuerdo al modelo europeo de excelencia
E.F.Q.M. Sello que hoy solamente han podido alcanzar por la excelencia de su gestión no más de 66
organizaciones, de las cuales, sólo 6 son del sector público.
48
Figura 3.7. Valoración ciudadana de la labor de la Policía Municipal.
5,6
5,9
6,1
6,3
6,5

El plan de transformación en Policía Municipal de Madrid se gobierna a través de su proceso de planificación
estratégica llevado a cabo en el Área de Gobierno de Seguridad y Movilidad desde su órgano de dirección.
En el caso de Policía Municipal de Madrid, podemos afirmar que ha habido un plan específico previo de
transformación a 4 años vista denominado “Madrid Seguro”, que ha venido siendo revisado periódicamente por
el comité de seguimiento. Un plan que concreta muy claramente desde su inicio, la nueva misión, visión, objetivos,
así como las líneas estratégicas a seguir y las alianzas a establecer. Un plan director de todo el proceso de
transformación de Policía Municipal de Madrid.
5. HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN DE POLICÍA
MUNICIPAL DE MADRID
El proceso de transformación de Policía Municipal de Madrid, liderado con el cambio de misión y gobernado
por Área de Gobierno de Seguridad y Movilidad a través de su comité de dirección, ha tenido su reflejo en tres
planos. Estos planos están interrelacionados entre sí y muestran la hoja de ruta de la transformación llevada a
cabo, como se recoge en la figura 5.1. “Hoja de ruta de la transformación”.
Organización y sistemas de gestión y políticas de comunicación.
Gestión operativa orientada a los nuevos servicios.
Tecnología, medios materiales e infraestructuras y políticas de recursos humanos.
49

ÁMBITO DE
ACTUACIÓN
2003 2004
Labores prioritarias:
Policía administrativa.
Policía de Trafico.
Policía de Seguridad en
edificios municipales.
2005
Potenciación de los agentes
tutores, las oficinas de atención
al ciudadano y la unidad de
atención a la familia.
Acuerdo con la Delegación
de Gobieno para el desarrollo
de Planes de Seguridad por
distritos.
Intervención en defensa de
la Propiedad intelectual y
Derechos de Autor (Lucha
contra la venta ambulante).
Apoyo al Plan Japón para la
protección de los turistas.
ORGANIZACIÓN
Creación de la Coordinación
General de Seguridad, la
Dirección General de
Seguridad como Órgano de
Gobierno (se disocian las
funciones operativas de las de
gestión) y el Cuerpo de
Agentes de Movilidad.
Comité de seguimiento del
Proyecto Madrid Seguro.
Cobertura de los puestos de
la Dirección General de
Seguridad.
Creación del Observatorio de
Seguridad para la detección de
BBPP externas y predicción del
entorno de la seguridad.
Disolución de las unidades
de tráfico (el nº de agentes
asignados a distritos pasa de
2.500 a 5.000).
GESTIÓN
Mandato político para
convertir a la Policia Municipal
en una Policia de Seguridad.
Despliegue del proyecto
Madrid Seguro 2003-2007
(Primer ciclo estratégico).
Elaboración de MVV, DAFO y
5 líneas estratégicas.
Estudio de buenas prácticas
de otras policias de capitales
de países.
Desarrollo de la Dirección
por Objetivos para la Escala
Técnica.
Elaboración del Barómetro
de Seguridad (8.400 encuestas
a los ciudadanos).
Nueva imagen corporativa.
RECURSOS
HUMANOS
Incorporación de 237
policías. Promoción interna de
7 mandos. Incorporación de
329 auxiliares administrativos.
policías. Incorporación de 275
auxiliares administrativos.
Adecuación de los procesos
de selección y provisión de
puestos.
Gestión por competencias.
policías. Incorporación de 249
auxiliares administrativos.
Desarrollo del Curso
Superior en Gestión de la
Seguridad Local con la U.
Carlos III para los oficiales.
Creación del premio anual
por unidad a las Buenas
Prácticas.
Premio Expansión & Empleo
a la Gestión de RRHH.
TECNOLOGÍA
Estudio de buenas prácticas
en sistemas de información
para la gestión de la seguridad.
Diseño del proyecto CISEM
(Centro integrado de Seguridad
y Emergencias).
Incorporación de Terminales
de comunicaciones TETRA de
última tecnología con GPS
incorporado.
Probador de versiones BETA
a nivel mundial.
Implantación de
Videovigilancia en Plaza Mayor.
MEDIOS
MATERIALES E
INFRAESTRUCTURAS
Diseño de la unidad integral
tipo de policia. Flota de
vehículos gestionada por
renting, con nueva imagen y
elementos de seguridad.
Diseño del nuevo uniforme.
50

ÁMBITO DE
ACTUACIÓN
2006 2007
Acuerdo con las
universidades para la extensión
de la educación vial al colectivo
de universitarios.
Extensión de la educación
vial a bachillerato e infantil.
Elaboración del Plan de
Seguridad Vial.
ORGANIZACIÓN
2008
Desarrollo del programa
"Camino Escolar Seguro".
Acuerdo con la fiscalía de
Madrid para la investigación de
accidentes laborales.
Intercambio de experiencias
con Scotland Yard (Visita de 40
mandos de Policía Municipal a
Londres).
Policía de Seguridad de
"ciclo" completo: Prevención,
actuación e investigación
(Policía Judicial).
Firma de acuerdo de
colaboración con la Policía
Metropolitana de Nueva York.
GESTIÓN
Primera autoevaluación
EFQM y certificación sello
EFQM +300 y aprobación de
la Carta de Servicios de
Atención al Menor.
Desarrollo de sistemas de
gestión como incidente único,
planificación de los servicios y
cuadro de mando.
Revisión de MVV y 7 líneas
estratégicas.
Implantación de
herramientas para la mejora de
los servicios como incidente
único, planificación, GIS y
cuadro de mando.
Inicio del nuevo sistema de
gestión por procesos.
Despliegue del proyecto
Madrid Seguro 2008-2011
(Segundo ciclo estratégico).
Segunda autoevaluación
EFQM y certificación sello
EFQM +400 y aprobación de
la Carta de Servicios de
Atención a la Ciudadanía.
Extensión de la DPO a la
escala ejecutiva y a la Dirección
General de Seguridad.
RECURSOS
HUMANOS
Promoción interna de 235
mandos intermedios.
Incorporación de 233 auxiliares
administrativos.
Creación del centro integral
de formación en Seguridad y
Emergencias (CIFSE).
Publicación de la revista
interna Madrid Seguro.
policias. Promoción interna de
82 mandos intermedios.
Incorporación de 308 auxiliares
administrativos.
Primera encuesta de calidad
de vida en el trabajo.
Plan de formación en
competencias genéricas.
Premio Madrid Previene.
Manual de Acogida para los
nuevos agentes. Formación en
Policia judicial y Contención de
Masas.
TECNOLOGÍA
Creación del Centro Integral
de Seguridad y Emergencias
(CISEM).
Ordenadores tablet-pc’s
ruggerizados a bordo de los
vehículos y dispositivos PDA.
Premio Securitecnia al mayor
sistema de infromación de
seguridad ciudadana.
Desarrollo del centro de
respaldo que redunda al Cisem.
Implantación de la
videovigilancia en Montera-
Soledad Torres Acosta.
respaldo que redunda al Cisem.
Implantación de la
videovigilancia en Montera-
Soledad Torres Acosta.
Nueva construcción o gran
reforma de 9 de las 41 sedes.
Introducción de nuevos
criterios medioambientales y
vehículos híbridos.
MEDIOS
MATERIALES E
INFRAESTRUCTURAS
Nueva construcción o gran
reforma de 10 de las 41 sedes.
mando móvil. Puesta en
funcionamiento de vehículos
con OCR para la recuperación
de vehículos robados.
51
Figura 5.1. Hoja de ruta de la transformación. Fuente: elaboración propia a partir de datos corporativos.

Caso práctico
TELEFÓNICA
De operador local a operador global de
telecomunicaciones.

Caso práctico
TELEFÓNICA. De operador local a operador global de
telecomunicaciones.
Nombre de la Empresa: Telefónica de España, S.A.U.
Sector: Telecomunicaciones
Empleados en España: 53.300
Empleados en todo el mundo: Más de 248.000
Ingresos Totales del Grupo: 56.441 millones de euros (20.683 millones de euros en España)
Clientes: 230 millones de clientes
Fuente: datos procedentes del informe anual 2007.
1. SÍNTESIS
Telefónica es una compañía que, en los últimos 20 años, ha
abordado con éxito tres grandes retos:
Operar en un mercado liberalizado.
Aprovechar las oportunidades de la revolución tecnológica.
Internacionalizarse.
Esto ha transformado completamente la compañía, situándola
entre las tres primeras de su sector en el mundo. Algo que ninguna
otra empresa española ha conseguido hasta ahora.
A diferencia de otros modelos de nuestro entorno, en España,
Telefónica se crea como filial de una empresa privada internacional
I.T.T. (International Telephone and Telegraph Corporation) de
Nueva York. Siempre ha sido, por tanto, una compañía privada.
Durante 43 años operó como monopolio con un accionista
mayoritario: el estado, hasta que en 1988 entraran en vigor las
primeras directivas de liberalización del mercado Europeo de la
Telecomunicaciones. Telefónica abordó entonces una nueva
etapa. Una etapa en la que, además de ir disminuyendo hasta
cero la presencia en su accionariado del estado, empieza a
competir en régimen de mercado abierto y se internacionaliza.
Coincidiendo con su proceso de liberalización, se produce una
revolución tecnológica en las telecomunicaciones: el paso de la
conmutación analógica a la digital, la aparición de la tecnología
móvil y la eclosión de Internet.
Telefónica decide aprovechar las oportunidades que ofrecen los
cambios tecnológicos y pasa de ofrecer un monoproducto, que
consistía en servicios básicos de telefonía fija de voz y datos, a
ofrecer servicios multiproducto de comunicaciones fijas y móviles
de voz y datos (Banda Ancha, WIFI, UMTS…) junto con terminales
de acceso (Iphone, puesto informático, etc.) y contenidos
(Imagenio).
1987
2008
230
millones
de clientes
53

2. LA CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN DE TELEFÓNICA
La transformación de Telefónica es un hecho y la clave de ésta reside en dos capacidades fundamentales que
la diferencian de su competencia:
Saber entender el mercado y la aproximación al cliente.
Saber entender las nuevas tecnologías.
La capacidad de entender el mercado ha formado parte de la esencia del modelo de negocio de Telefónica como
empresa privada desde su fundación, aunque ha sido desarrollada y potenciada bajo las presidencias de Luis
Solana, Cándido Velásquez, Juan Villalonga y César Alierta.
La capacidad de entender las nuevas tecnologías empezó bajo la presidencia de Antonio Barrera de Irimo. La
experiencia que Telefónica desarrolla al pasar de la conmutación de circuitos a la conmutación de paquetes para
la transmisión de datos en los años 70 da lugar a la creación de la red Iberpack, hecho que se produce catorce
años antes de que lo hicieran sus competidores europeos y antes de que apareciese Internet.
Ambas capacidades se potenciaron de la mano del sector financiero. Un sector para el que Telefónica supuso
un partner tecnológico que supo entender sus necesidades y ofrecerles, a un coste efectivo, las infraestructuras
de datos que necesitaban para conectar en tiempo real sus oficinas, informatizar sus procesos… permitiéndoles
sacar así una enorme ventaja competitiva a la banca extranjera.
A estas capacidades claves para el éxito de la transformación de Telefónica, se sumó, bajo la Presidencia de
Luis Solana, dos decisiones estratégicas que generaron una profunda repercusión en la compañía:
Cotizar en la bolsa de Nueva York, Frankfurt y Tokio simultáneamente (1988).
Crecer en tamaño internacionalizándose.
Antes del proceso de transformación, la inteligencia del negocio y el valor añadido que prestaba la compañía
estaba en la propia red de conmutación y transporte. Esta red, propiedad de Telefónica, era el factor determinante
de la calidad del servicio ofrecido al cliente. Así mismo, había un único punto de acceso a la red, el par de cobre
estaba estandarizado, controlado y regulado por Telefónica, incluyendo el propio terminal telefónico que no era
propiedad del abonado sino de Telefónica y el servicio dominante era el de voz.
CLIENTES
Residencial
Figura 2.1. Servicios ofrecidos por Telefónica en 1987.
TERMINALES
Y ACCESO
Datos
TRANSPORTE SERVICIOS
Red de
Transporte
Servicios
Básicos
de Voz
Negocios y
Profesional
Servicios
Básicos
de Datos Pymes Empresas
54

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