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Introducción a la administración de proyectos
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Introducción a la administración de proyectos

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  • 1. Gestión de Proyectos Introducción 1
  • 2. Agenda Descripción Global Propuesta de Proyectos Administración del alcance y requerimientos Work Breakdown Structure Estimación Métricas de un proyecto Administración de las comunicaciones Administración de los recursos humanos Administración del tiempo Administración de riesgos Administración financiera Selección y administración de subcontrataciones Administración de la calidad Descripción general del proceso Project Office 2
  • 3. Descripción Global Objetivos Describir estructura y objetivos de la Administración de Proyectos Describir propósito, procesos y su construcción 3
  • 4. Descripción Global ¿Qué es un proyecto? Emprendimiento temporal realizado para obtener un producto único temporal Tiene un comienzo y un fin definido Termina cuando se logra alcanzar el objetivo Su producto puede durar indefinidamente Unico Es algo que no se hizo antes El producto debe ser progresivamente elaborado Progresivamente Implica desarrollarlo a través de pasos Deben ser permanentemente coordinados Alcance constante 4
  • 5. Descripción Global ¿Porqué es necesaria la metodología? Para alcanzar mayor calidad en productos terminados Para minimizar y/o evitar : Requerimiento del alcance mal definido Escasa registración Documentación desactualizada Deficiente administración Mayores costos Mala estimación Fallas en los productos o servicios Falta de control 5
  • 6. Descripción Global Administración de proyectos Definición Es el conjunto de métodos, técnicas y herramientas que se usan para planificar y administrar un proyecto de forma efectiva, en relación a su costo, su eficiencia y su entrega. 6
  • 7. Descripción Global Fases de un proyectoEvaluar oportunidad Adquirir oportunidad Desarrollar Finalizar y NegociarIdentificar Evaluar oferta Obtener precio contrato Revisar Entregar Firmar Decidir Revisar selección oferta contrato Iniciar Ejecutar Cerrar Planificación Planificación Revisar y Revisar Controlar Cierre Proyecto Proyecto 7
  • 8. Descripción Global Fases de un proyecto Evaluar oportunidad Identificar, calificar y seleccionar potenciales oportunidades de negocios Evaluar las oportunidades para comprometer fondos con el objeto de realizar oferta Adquirir oportunidad Definir la solución, el plan del proyecto y preparar oferta Negociar contrato Iniciar planificación Desarrollar plan detallado del proyecto Ejecutar planificación Administrar el proyecto durante el tiempo que dure Cerrar Cerrar el contrato y archivar la documentación generada 8
  • 9. Descripción Global INICIAR PLANIFICAR CONTROLAR EJECUTAR CERRAR 9
  • 10. Descripción Global ¿Qué es el Plan de Proyecto? Responde al ‘qué’, ‘cómo’ y ‘cuándo’ Contiene una serie de documentos que sirven para administrar y controlar la ejecución del proyecto: Project charter (establecimiento del proyecto y autoridades) Enunciado del alcance (propósito, entregables, objetivos, supuestos y limitaciones) Contrato base (requerimientos técnicos y contractuales) Enfoque técnico y WBS Asignación de responsabilidades para el WBS Redes, Estimación de Costos y Cronograma Recursos requeridos (claves y no claves) Milestones (hitos) Asuntos abiertos no definidos Metodología de administración Otros documentos 10
  • 11. Propuesta de Proyecto Objetivos Describir el propósito del proceso para la elaboración de propuestas Identificar principales actividades del proceso 11
  • 12. Propuesta de Proyecto Propósito del Proceso de Elaboración Elaborar propuestas oportunas en el tiempo, viables funcional y técnicamente, de alta calidad y rentables Beneficios Alta calidad – Bajo Riesgo Enfoque competitivo frente al mercado Activa participación del Directorio o Gcia Gral Descubrir potenciales problemas Identificar acciones correctivas 12
  • 13. Propuesta de Proyecto Identificar oportunidad Objetivo Determinar si la oportunidad merece inversión Determinar quién será el responsable de la propuesta Tareas Desarrollar el objeto del negocio (preliminar) Planificar y presupuestar la actividad de evaluación Iniciar la base de datos para el seguimiento de las oportunidades 13
  • 14. Propuesta de Proyecto Evaluar oportunidad Objetivo Identificar, calificar y seleccionar los potenciales proyectos ‘ganadores’ Obtener ‘participación’ de los componentes Obtener ‘involucramiento’ de la Alta Dirección o Gcia General y su compromiso por la afectación de recursos Tareas Iniciar el diseño de la solución Iniciar el plan de proyecto Iniciar el desarrollo de la oferta Iniciar la selección de subcontratistas Desarrollar el presupuesto por el costo de la propuesta y futura facturación Preparar checklist de evaluación de oportunidad Seleccionar al gerente de proyecto y lider de proyecto Elaborar el informe a la Alta Dirección o Gcia General del inicio de la oferta Conseguir la autorización del presupuesto de la oferta y los recursos para realizarla 14
  • 15. Propuesta de Proyecto Evaluar oportunidad Checklist ¿Puede interesarle a la empresa? ¿el proyecto es importante para el cliente? ¿el proyecto es importante para nosotros? ¿tenemos alguna estrategia para ganar? ¿tenemos planificada la oferta? ¿el proyecto será rentable para la empresa? ¿puede haber oportunidades a futuro? ¿Podemos ganar? ¿cómo es la relación con el cliente? ¿podemos influenciar en el pliego? ¿se cumplen con los criterios de evaluación? ¿conocemos a nuestra competencia? ¿entendemos del negocio? ¿cómo es nuestra solución? ¿Cuáles son los riesgos asociados? ¿están asegurados los fondos del cliente para el proyecto? ¿el flujo de fondos es aceptable? ¿cómo son las condiciones contractuales? ¿cuál será el rol de la empresa en el proyecto? ¿tenemos subcontratistas competentes? ¿hay riesgos identificados en la ejecución? 15
  • 16. Propuesta de Proyecto Desarrollar la oferta Objetivo Elaborar la solución detalladamente Elaborar plan de proyecto previo Confeccionar oferta Tareas Organizar el equipo encargado de la oferta Terminar la planificación del trabajo Terminar la evaluación y selección de subcontratistas Realizar el diseño técnico inicial Elaborar plan de proyecto Elaborar oferta Presupuestar el proyecto Evaluación de los riesgos Revisar la solución 16
  • 17. Propuesta de Proyecto Desarrollar la oferta – Desarrollo del texto Usar sentencias concretas Nuestro servicio es fácil de usar Nuestra solución es la mejor Nuestro producto cumple con los estándares de calidad internacionales No excederse en promesas Resolveremos todos los problemas y muchos más Nuestra solución excederá sus expectativas Siempre responderemos a la brevedad cuando se nos necesite 17
  • 18. Propuesta de Proyecto Finalizar y obtener precio Objetivo Terminar la planificación del trabajo, el presupuesto de riesgos, subcontratistas y el caso de negocio Elaborar un resúmen de los costos y precios correspondientes a la oferta Efectuar las revisiones correspondientes para la evaluación y aprobación de la oferta Tareas Terminar el caso de negocio y su respectiva justificación Preparar el resúmen de la oferta, costos y precios Presentar todo para su aprobación Terminar la oferta Entregar la oferta al cliente 18
  • 19. Propuesta de Proyecto Negociar contrato Objetivo Negociar el contrato final Firmar el contrato Actualizar las bases del contrato Tareas Planificar y dirigir la negociación Actualizar los planes del proyecto Terminar los subcontratos Fijar la baseline del contrato Preparar el proceso de inicio del proyecto 19
  • 20. Administración del alcance yrequerimientos Objetivos Describir el propósito de la administración del alcance Describir el propósito de la administración de los requerimientos Describir la construcción y los procesos 20
  • 21. Administración del alcance yrequerimientos Enunciado del alcance Propósito o justificación del proyecto Necesidad que debe satisfacer el proyecto Descripción de requerimientos Especificaciones del producto a generar Descripción de entregables Productos que deben producirse de acuerdo a los requerimientos. Su entrega completa determina la terminación del proyecto Objetivos Criterios que deben satisfacerse para considerar exitoso el proyecto Detalle de soporte Incluir supuestos y limitaciones 21
  • 22. Administración del alcance yrequerimientos Administración de requerimientos Propósitos y atributos Proceso de documentación, seguimiento y control de todos los requerimientos Ejecutado en paralelo con la administración de los costos, cronograma, calidad y riesgos que permitirán verificar el cumplimiento Componentes Administración de los requerimientos de contrato Administración de los requerimientos técnicos 22
  • 23. Administración del alcance yrequerimientos Pasos para la administración Inicio Reconocer formalmente al proyecto y asignar gerente Identificar supuestos y limitaciones Planificación Confeccionar el enunciado del alcance Planificar la administración del alcance (cómo, quiénes, cambios) Definir contexto para administrar los requerimientos Confeccionar el registro de los requerimientos Desarrollar el enfoque de la solución y su configuración Confeccionar la WBS y su diccionario correspondiente Asignar y vincular los requerimientos a la solución y al WBS Control Validar y verificar requerimientos Controlar los cambios Realizar acciones preventivas y correctivas Registrar lecciones aprendidas 23
  • 24. Administración del alcance yrequerimientos Validar los requerimientos con el cliente Revisar los requerimientos con el cliente para que ‘ambos’ tengan la misma ‘visión’ Quitarse todas las dudas que existieran Registrar cada uno de los acuerdos alcanzados Conseguir los acuerdos lo más pronto posible 24
  • 25. Work Breakdown Structure Objetivos Describir el propósito de la WBS Describir la elaboración y los procesos Describir las relaciones con otros procesos 25
  • 26. Work Breakdown Structure ¿Qué es una WBS? La WBS es el ‘despiece’ / ‘desagregación’ de todas las tareas que se deben llevar a cabo para poder ejecutar el proyecto Incluir cada una de las tareas que componen cada uno de los entregables que se deben hacer o comprar para cumplir con los requerimientos del proyecto Establecer los distintos tipos de soporte que sean necesarios La WBS establece todo el esfuerzo en tareas que se muestran bien definidas y por ende, manejables La WBS esta orientada a entregables La WBS es una base organizada y ordenada para lograr efectuar estimaciones, identificar y control los costos, armar y seguir cronogramas, elaborar informes 26
  • 27. Work Breakdown Structure Diccionario de la WBS (para cada tarea) Identificación Número Título o nombre ¿Qué? Descripción Descripción del trabajo a realizar Trabajo que no se incluye Supuestos Entradas y entregables Riesgos Criterios de finalización ¿Cuándo? Información para el planeamiento Interdependencias Esfuerzo ¿Porqué? Costos Recursos Fecha de inicio y finalización ¿Cuánto? 27
  • 28. Work Breakdown Structure Es la base para … Planificar Estimar Costear Armar cronogramas Asignar responsabilidades Analizar riesgos Subcontratar 28
  • 29. Estimación Objetivos Describir el rol que tiene la estimación dentro de la administración de los proyectos Describir el proceso de estimación Identificar herramientas y técnicas para estimar 29
  • 30. Estimación Definición de estimación Es la mejor predicción posible basada en la información disponible, el tiempo, el costo y otras limitaciones Basada en información actual e histórica Acompañada de un cierto % de error Se diferencia de la adivinanza que es una opinión formada sin conocimiento No es … Lo que uno entiende que el cliente quiere escuchar El número más grande que será aceptado El número más pequeño que no será rechazado El resultado de una negociación política El precio del contrato Lo que mi jefe quiere escuchar 30
  • 31. Estimación ¿Para qué estimar? Diariamente se estiman muchas cosas Temas personales y de trabajo El nivel de detalle varía La cantidad de información varía La cantidad de tiempo para estimar varía La estimación determina el curso de acción Es más fácil estimar pequeñas unidades de trabajo Consultar a personas con experiencia 31
  • 32. Estimación Precisión de las estimaciones La estimación no es exacta Frecuentemente acompaña a una estimación un cierto % de error La precisión depende del momento en el negocio Cuánto más se analiza en detalle, mayor será el grado de exactitud Rangos de exactitud Preliminar / Orden de magnitud (-25%; +75%) Conceptual (-10%; +25%) Definitiva (-5%;+10%) 32
  • 33. Estimación Técnicas de Estimación Top Down (visión global en la WBS-arrib/abajo) Análogas Experiencia previa con alguna solución similar Registros de las estimaciones y resultados de experiencias anteriores Utilizada para estimar al inicio con información limitada Es la menos costosa y la más insegura Bottom-Up (visión global en la WBS-abajo/arrib) Estimación de cada tarea 33
  • 34. Estimación Enfoques para la estimación de tareas Estime antes de realizar la secuencia de tareas Use la ecuación: (Optimista*2 + pesimista*4)/6 Use la mejor de 2 estimaciones Genere 3 estimaciones Optimista Pesimista Más probable 34
  • 35. Métricas de un proyecto Objetivos Describir la necesidad del uso de métricas Definir métricas 35
  • 36. Métricas de un proyecto Definición de una métrica Medida que toma ‘forma’ a lo largo del tiempo y que provee de información acerca de los procesos, rendimiento y calidad. Representa un Indicador Se la define por medio de: Un objetivo o propósito Una definición operativa Ejemplos: Variabilidad de la fecha de entrega Variabilidad del costo indirecto % de entregables rechazados 36
  • 37. Métricas de un proyecto Atributos de una métrica Indica cómo se están cumpliendo los objetivos Es simple, comprensible, lógica y repetible Es claramente definida Es fácil y económica su obtención Provee información temporal Muestra tendencias Motiva acciones apropiadas 37
  • 38. Métricas de un proyecto Tipos de métricas Rendimiento técnico Evalúa cuantitativamente aspectos del funcionamiento Administración Mide costo, cronograma, esfuerzo, estado de finalización del proyecto Análisis competitivo Compara la eficiencia de una solución / producto con otra Satisfacción del Cliente Mide la opinión y aceptación del cliente 38
  • 39. Métricas de un proyecto Métricas claves Cronograma Variabilidad del cronograma Variabilidad en la fecha de finalización Rendimiento del cronograma Financiera Plan de gastos Valor ganado Costos reales Variabilidad costos-valor ganado Cash flow Riesgos Exposición al riesgo Riesgo neto Presupuesto remanente contingencia Requerimientos % de requerimientos aceptados % de requerimientos vinculados a entregables % de requerimientos con criterio de aceptación Calidad Entregables aceptados Temas pendientes abiertos Esfuerzo - Defectos 39
  • 40. Administración de lascomunicaciones Objetivos Describir los procesos de administración de las comunicaciones Describir los tópicos fundamentales 40
  • 41. Administración de lascomunicaciones Propósito Administrar la generación y el flujo oportuno de las comunicaciones Incluyendo: Generación Recolección Distribución Almacenamiento y archivo Involucrando: Miembros del equipo Áreas funcionales Cliente otros 41
  • 42. Administración de lascomunicaciones Intervinientes Comunicador Origina el mensaje Mensaje Pensamientos, ideas o sentimientos Medio El vehiculo para llevar el mensaje y que influye en el efecto Receptor Recibe, asimila y decodifica (debe aceptar y comprender) El comunicador debe recibir el feedback correspondiente para asegurarse que el mensaje fue comprendido. 42
  • 43. Administración de lascomunicaciones Proceso Planificación Determinar las necesidades de información de los actores del proyecto ¿quién necesita, qué y cuándo? Definir el formato de los informes y comunicaciones Establecer los métodos de recolección y distribución Establecer responsabilidades para la obtención Definir el método de registro y archivo Establecer responsabilidades para la actualización Distribución Implementar el plan de distribución Informe de ejecución Generar los informes de avance, estado, calidad, financieros, riesgos Cierre administrativo del proyecto Verificación de resultados para la aceptación final Análisis de la eficiencia del proyecto Archivo de lecciones aprendidas 43
  • 44. Administración de lascomunicaciones Estilos de comunicación Autoritaria Dá expectativas y guía específica Promocional Cultiva el espíritu de equipo Facilitador Provee guía según lo necesario, sin inteferir Conciliador Amigable y de acuerdo, crea un equipo compatible Judicial Juzga sólidamente 44
  • 45. Administración de lascomunicaciones Estilos de comunicación (cont) Ético Honesto, justo, sigue las leyes Reservado Poco abierto o introvertido Disruptivo Aparta y rompe la unidad del grupo Intimidante Puede bajar la moral Combativo Le gusta pelear y estar en desacuerdo 45
  • 46. Administración de lascomunicaciones Informes de ejecución Revisiones Informes de avance semanal y mensual Análisis de riesgos Informe sobre la actualización de la matriz de riesgos, plan de contingencia y recuperación ante desastres Otro 1 Otro 2 46
  • 47. Administración de lascomunicaciones Cierre del proyecto Verificar y documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptación del producto por el cliente Entradas Documentación de la medición de rendimiento Documentación del producto del proyecto Salidas Archivos actualizados del proyecto Formal aceptación del trabajo Generación, actualización y archivo de lecciones aprendidas 47
  • 48. Administración de lascomunicaciones Barreras para las comunicaciones Falta de canales claros Distancia física o temporal entre emisor y receptor Dificultades con el lenguaje usado Factores que producen distracción Emisor y receptor que tienen diferentes percepciones Actitudes nocivas (hostilidad, desconfianza) 48
  • 49. Administración de lascomunicaciones Barreras en el Entorno de la comunicación Juego de poderes Retención de información Manejo a través de informes Comportamiento emocional Mensajes mezclados Comunicaciones indirectas 49
  • 50. Administración de recursoshumanos Objetivos Describir los procesos de la administración de los recursos humanos Describir los aspectos fundamentales que intervienen 50
  • 51. Administración de recursoshumanos Propósito Administrar más eficientemente la actividad y la asignación de los recursos humanos afectados al proyecto incluye Personal del cliente Personal del proyecto Sponsors otros Características del proyecto Temporario La cantidad de personas cambia Requerimientos administrativos del proyecto y de la compañía 51
  • 52. Administración de recursoshumanos Procesos Planificación Diseñar la organización del proyecto OBS Decidir hacer o contratar Establecer habilidades necesarias Establecer roles y responsabilidades Obtención del Staff Negociar la obtención contratar Desarrollo del equipo Construcción del equipo de proyecto Definir sistema de reconocimiento Entrenamiento Comunicación Rendimiento del equipo 52
  • 53. Administración de recursoshumanos Organizational Breakdown Structure (OBS) Describe la organización del proyecto Estructura jerárquica que representa las líneas de autoridad Identifica los grupos internos, de los subcontratistas y del cliente Establece las unidades a cargo de cada paquete de trabajo de la WBS Relaciones Define los roles y las responsabilidades para cada unidad o grupo Describe las relaciones entre ellos 53
  • 54. Administración de recursoshumanos El gerente de proyecto Persona responsable por las ganancias y pérdidas, y de la administración del día a día del proyecto. Sus responsabilidades son: Participar en la preparación de ofertas, negociaciones y contratos Construir una infraestructura de estándares, métodos, técnicas y herramientas para permitir a todos los miembros del proyecto producir resultados de calidad con alta productividad Crear un conjunto de planes detallados y el baseline del proyecto Seleccionar, liderar, apoyar y desarrollar el equipo de proyecto Reveer el avance del proyecto y tomar tempranas acciones correctivas Asegurar los entregables conforme a los estándares de calidad contratados Administrar los cambios y asistir en la renegociación de contratos Mantener una buena relación de negocios con el cliente Desarrollar la comunicación interna y externa 54
  • 55. Administración de recursoshumanos Habilidades Cualidades Comunicación Flexible/Adaptable Liderazgo Orientado a resultados Orientación a negocios Innovador/Creativo Team building Diplomático y persuasivo Análisis/Solución de Emprendedor problemas Positivo y entusiasta Organización Tenaz y motivador Planificación Ver hacia delante Relación interpersonal Proactivo/Iniciador Presentación Orientado a la gente Coaching/Mentoring Dedicado Negociación Confiable y seguro Técnica Disciplinado Profesional Decisivo 55
  • 56. Administración de recursoshumanos Conducción de grupos humanos Liderar Establecer e implantar la visión Apoyar a las personas Motivar el comportamiento positivo Minimizar las barreras que inhiben a las personas Negociar Analizar detalladamente en base a información cierta Obtener acuerdos Resolver problemas Definir con precisión Tomar decisiones Implantar las acciones Intercambiar información = comunicar permanentemente Objetivos Problemas Exitos 56
  • 57. Administración de recursoshumanos Tipos de liderazgo Legítimo Originado en el cargo formal Debería usarse con los estilos Reconocedor y Experto Coercitivo Predomina el miedo Ante fallas pide explicaciones Referencia Se alude a una persona de mayor autoridad Reconocedor Reconoce méritos Estimula la cooperación Experto Esta basado en el conocimiento técnico 57
  • 58. Administración de recursoshumanos Team building Grupo Un conjunto de personas con un objetivo común Equipo Un grupo de personas trabajando juntas Interrelacionados para cumplir el objetivo común Disfrutan trabajar juntas Comprometerse en hacer su tarea Colaborar con el otro en alcanzar el objetivo común Team building El proceso planeado para motivar el uso de prácticas de trabajo que disminuyan las dificultades y obstáculos que interfieran con las competencias de los miembros del equipo 58
  • 59. Administración de recursoshumanos Team building - Orientación Comience temprano a construir el trabajo en equipo y continue durante todo el proyecto y permanentemente Seleccione la mejor gente posible Asegúrese que las personas claves estén en el equipo Obtenga acuerdo con el equipo de las acciones fundamentales Ejecute un comportamiento modelo Delegue lo máximo posible para generar compromiso No trate de manipular a la gente Evalúe regularmente el funcionamiento del equipo Planee y use el proceso de Team-building 59
  • 60. Administración de recursoshumanos Team building Planeamiento Definir roles y asignaciones Asegurar que los objetivos del proyecto y de los miembros coinciden Negociación para obtener recursos Obtener la mejor gente posible Elegir por su idoneidad técnica y su capacidad de trabajar en equipo Organización del equipo Asignar las tareas a cada miembro Hacer y distribuir una Matríz de asignación de tareas Reunión de lanzamiento (kickoff) Establecer la agenda y procedimiento Reservar suficiente tiempo para que la gente se conozca entre sí Obtención de compromiso Convenir y obtener compromiso de roles Obtener compromiso de tiempo y de prioridades Comunicación Establecer las vías de circulación de información interna y externa Realizar reuniones productivas Implantación Realizar revisiones de cronogramas, técnicas y de planificación Reuniones de grupo e individuales Reconocer rendimientos sobresalientes 60
  • 61. Administración del Tiempo Objetivos Identificar los procesos de la administración del tiempo o plazos Enunciar las técnicas más comunes Describir el rol de la administración del tiempo en cada fase del proyecto Planeamiento de recursos 61
  • 62. Administración del Tiempo Procesos de la administración Definición de las actividades Las actividades necesarias para realizar los entregables del proyecto Secuencia de las actividades Identificación de las dependencias entre las actividades Estimación de la duración de las actividades Los períodos de trabajo que se necesitarán para hacer cada una de las actividades Desarrollo del cronograma Análisis de las secuencias, las duraciones y requerimientos de recursos para crear el cronograma del proyecto Control del cronograma Control de los cambios al cronograma 62
  • 63. Administración del Tiempo Proceso para la definición de actividades Inputs Outputs WBS Lista de actividadesInformación Histórica 1. DescomposiciónEnunciado del alcance 2. Templates WBS actualizado Limitaciones Supuestos Información de soporte 63
  • 64. Administración del Tiempo Proceso estimación de duración de actividades Inputs Outputs Lista de actividades Estimación de duración de actividadesRequerimientos de recursos 1. Experiencia 2. Estimaciones análogasCapacidad de los recursos 3. Simulaciones Bases de estimaciones Información histórica Limitaciones Lista de actividades actualizada Supuestos 64
  • 65. Administración del Tiempo Proceso desarrollo del cronograma Inputs Outputs Redes del proyecto Cronograma del proyecto 1. CPMEstimación duración de actividades 2. PERT 3. Comprensión Requerimientos de recursos 4. Simulación Información de soporte 5. Nivelación de recursos Descripción de recursos Plan de administración del Calendario cronograma Supuestos Requerimientos de Recursos Limitaciones actualizados 65
  • 66. Administración del Tiempo Proceso Control del cronograma Inputs Outputs Cronograma actualizado Cronograma del proyecto 1. Sistema de Control de Cambios Informes de performance 2. Medición de la Performance Acciones correctivas 3. Software Requerimientos de cambiosPlan administración Cronograma Lecciones aprendida 66
  • 67. Administración del Tiempo Red de un proyecto Gráfico que muestra las relaciones lógicas de las actividades del proyecto Dependencias de las actividades Mandatorias Limitaciones físicas o técnicas Son específicas al proyecto o al producto Discrecionales Deseables o habituales Las fija el equipo del proyecto Externas Dependencias de otro proyecto 67
  • 68. Administración del Tiempo Diagrama de flechas – ADM Las flechas representan las actividades Los nodos conectan a las actividades y muestran las dependencias Las relaciones entre las actividades son ‘finish-to-start’ El camino crítico representa el camino más largo a través de la red 68
  • 69. Administración del Tiempo Diagrama de precedencia – PDM Los nodos representan las actividades Las flechas conectan las actividades y muestran las dependencias Las relaciones son: Finish-to-start Finish-to-finish Start-to-start Start-to-finish 69
  • 70. Administración del Tiempo Comprensión de la duración Técnica utilizada para acortar los plazos sin modificar el alcance Crashing Agregar recursos a las actividades del camino crítico para acortar los plazos Comprimir las actividades con menor relación costo/tíempo Normalmente incrementa los costos Fast tracking Análisis del camino crítico para identificar las actividades que pueden ser hechas en paralelo Este ‘overlapping’ reduce los plazos y normalmente incrementa los costos Mas costo, mayor supervisión y más riesgos 70
  • 71. Administración del Tiempo Planeamiento de recursos Identificar los requerimientos de cada tipo y nivel de recursos de acuerdo al cronograma Graficar la cantidad de los recursos disponibles (histograma) Rearme el cronograma y la asignación de recursos 71
  • 72. Administración de Riesgos Objetivos Identificar los procesos de la administración del tiempo o plazos Enunciar las técnicas más comunes Describir el rol de la administración del tiempo en cada fase del proyecto Planeamiento de recursos 72
  • 73. Administración de Riesgos Definición Riesgos son amenazas al proyecto Puede o no pueden ocurrir No ocurrieron aún Tienen un impacto adverso al proyecto Riesgos son oportunidades del proyecto Tienen un impacto positivo al proyecto El riesgo es un factor, elemento o dirección que involucra peligros inciertos Los riesgos no pueden ser controlados, solo pueden ser controladas sus probabilidades de ocurrencia y sus consecuencias negativas o positivas 73
  • 74. Administración de Riesgos Proceso de administración de riesgos Análisis Monitoreo y Control 7 1. Identificar 2. Evaluación y 3. Seleccionar riesgoseventos de riesgos Cuantificación a administrar Realizar revisiones de estado de riesgos, Identificar acciones correctivas Planeamiento de la Respuesta 4. Definir el 6. Documentar Ejecutar las acciones 5. Definir la enfoque Plan de De contingencias contingencia para evitar y Administración y disparadores mitigar riesgos De Riesgos 74
  • 75. Administración de Riesgos Identificación de Riesgos Determinar que riesgos podrán afectar el proyecto y documentar las características de cada uno Clasificar de acuerdo a su causa u origen Clasificar de acuerdo con la habilidad para manejar respuestas adecuadas Identificar los riesgos mediante una revisión detallada del WBS Buscar las herramientas y técnicas que permitan obtener información que sea útil para identificar posibles riesgos Definir los disparadores (triggers) o síntomas 75
  • 76. Administración de Riesgos Paso 1- Fuentes de Riesgos Externos no predecibles La causa se encuentra fuera del control del gerente de proyecto y genera impacto en el proyecto (gobierno, peligros naturales) Externos predecibles El nivel de certeza es bajo y pueden causar un impacto en el proyecto (disponibilidad de materia prima, riesgos financieros) Internos (no técnicos) Eventos de incertidumbre dentro del control interno del gerente de proyectos (paro de actividades) Técnicos Riesgos relacionados con la evaluación y utilización de sistemas, procesos y productos Legales Licencias, derechos de patentes, demandas, defectos contractuales 76
  • 77. Administración de Riesgos Paso 2 – Análisis Cualitativo y Cuantitativo Evaluar el impacto y probabilidad de ocurrencia de los riesgos identificados en relación con sus efectos potenciales en el proyecto Los objetivos son: Aumentar el entendimiento general del proyecto Identificar las alternativas y los métodos disponibles Asegurar que las incertidumbres y riesgos fueron considerados Establecer las implicaciones de los eventos de riesgos en el resto de los aspectos del proyecto Reducir 77
  • 78. Administración de Riesgos Template Matríz de Riesgos (relación con pto. 3 y 4) 78
  • 79. Administración de Riesgos Paso 5 – Definir la Contingencia Plan de acciones que se llevará a cabo cuando el riesgo ocurra Identificación y descripción del riesgo Causas y efectos Dueño del riesgo Acciones de respuestas Evitar, Transferir, Mitigar, Aceptar Nivel de riesgo residual luego de la contingencia Disparadores (triggers) Prespuesto y tiempos de la respuesta 79
  • 80. Administración de Riesgos Template Plan de Contingencia 80
  • 81. Administración de Riesgos Paso 6 – Plan de administración de riesgos Describe como se realizarán durante la vida del proyecto de identificación, evaluación, respuesta y control de riesgos Metodología Roles y responsabilidades Presupuesto Registro o base de datos de riesgos Reportes Criterio de acción, cuándo, quién dueño 81
  • 82. Administración de Riesgos Paso 7 – Monitoreo y Control de Riesgos El proceso de verificar que el plan de riesgos es ejecutado y evaluar su efectividad Revisiones de estado de cada riesgo La respuesta a riesgos se está ejecutando Las acciones son efectivas como se esperaba Los supuestos se mantienen válidos Aparecieron riesgos no previstos Las acciones de contingencia se están ejecutando Algún disparador ha ocurrido 82
  • 83. Administración Financiera Objetivos Identificar los objetivos de la administración financiera Describir el rol de la administración financiera en cada fase del proyecto Definir los términos financieros comunes Método del valor ganado o earned value Describir las métricas claves y cómo usarlas 83
  • 84. Administración Financiera Componentes de la administración financiera Administración de costos Planeamiento de recursos Estimación de costos Presupuesto de costos Control de costos Administración de la facturación Planeamiento de la facturación Facturación al cliente Métricas Planeamiento y uso 84
  • 85. Administración Financiera Procesos de la administración de costos Planeamiento de recursos Personal, equipamiento, materiales y Cantidades a utilizar para realizar las actividades Estimación de costos Desarrollo de una aproximación de costos de los recursos Presupuesto de costos Asignación de la estimación de costos para cada tarea Establecer el presupuesto base (baseline) Control de costos Iniciar el sistema de control de cambios de costos Seguimiento de los costos incurridos Control de cambios al presupuesto de costos del proyecto 85
  • 86. Administración Financiera Administración de la facturación Facturación Establecer las cantidades de dinero a facturar y las fechas Determinar el cronograma de cobros Dar apoyo para la facturación en fecha Cash flow Establecer el cash flow de todo el proyecto hasta su cierre total Planear los pagos y costos para alcanzar un cash flow positivo, si fuera posible 86
  • 87. Administración Financiera Informe de Precio y Costo Provee información consistente basada en costos estándares y políticas establecidas Incluye costos y precios de facturación Brinda información completa y sintética de todo el proyecto Composición Resúmen de la propuesta Evaluación general Servicios internos Servicios de terceros Subcontratistas Cash Flow Términos y Situaciones Contractuales Matríz de Riesgos Registro de Riesgos 87
  • 88. Administración Financiera Informe de Estado del Proyecto Descripción sintética para información gerencial Presentado periódicamente Estandariza los informes de estado de los proyectos Formularios Evaluación de proyecto Entregables claves Matríz de Riesgos Registro de Riesgos Indice de realización Información financiera del proyecto 88
  • 89. Administración Financiera Definiciones Cash Facturación o Revenue Revenue diferido Cuentas a cobrar Cash flow Ganancia Retorno del revenue Valor presente neto Tasa interna de retorno 89
  • 90. Administración Financiera Cash Cash es dinero recibido de los clientes Facturación o revenue Valor de los productos y servicios entregados a los clientes Revenue diferido Pagos a cuenta o anticipos son registrados como Revenue Diferido y es alicado a Cuentas a Cobrar cuando las facturas son generadas Cuentas a cobrar Reflejan los items facturados a clientes pero no cobrados 90
  • 91. Administración Financiera Cash flow = ingresos – egresos Ingresos son pagos recibidos de los clientes Egresos son pagos realizados a empleados y proveedores Costo de mando de obra Costo de proveedores a valores contratados Otros costos incurridos (viáticos, infraestructura, etc) El objetivo es tener siempre cash flow positivo Anticipo o pago a cuenta a la firma del contrato Pagos periódicos No demorar la facturación 91
  • 92. Selección y administración desubcontrataciones Objetivos Identificar cuándo debería ser utilizado un subcontratista Describir el proceso y los factores que intervienen para seleccionar y administrar subcontratistas Proveer una guía para acuerdos de confidencialidad y exclusividad 92
  • 93. Selección y administración desubcontrataciones Propósito de la administración Asegurar que la entrega de productos y servicios se realice de acuerdo a las especificaciones, los costos y el tiempo establecido en el contrato Atributos Requiere intenso análisis de potenciales subcontratistas Requiere especificaciones detalladas y un completo y exacto enunciado de trabajo (SOW) Require administración por parte del equipo del proyecto Debe ser visto con un enfoque win-win y de sociedad 93
  • 94. Selección y administración desubcontrataciones Pros de la subcontratación No siempre tenemos idoneidad en todas las disciplinas No se desea ejecutar una disciplina que sólo es necesaria para un proyecto en particular (una única vez) Se quiere formar grupos externos en una disciplina para aumentar la capacidad de resolución en futuros negocios Más subcontratistas, más negocios, más presencia en el mercado, más ganacias, más oportunidades Pliegos requieren especialización en áreas no fundamentales del negocio principal y es más fácil adquirirlas externamente Clientes exigen soluciones de otra empresa 94
  • 95. Selección y administración desubcontrataciones Contras de la subcontratación Costos El costo incluye la ganancia del subcontratista Riesgos La compañía es afectada por fallas en la ejecución de las tareas del subcontratista El subcontratista penetra nuestro mercado si hace un buen trabajo El riesgo es aumentado al incorporar tareas que podemos desconocer por ende difíciles de supervisar Habilidades El desarrollo de habilidades en la ejecución del proyecto van al personal del subcontratista 95
  • 96. Selección y administración desubcontrataciones Proceso de selección y administración Planeamiento Identificar necesidades a subcontratar Establecer el criterio de hacer o comprar Planeamiento – Cotizaciones Confeccionar pliego para subcontratistas Definir criterios de evaluación Concursos – Selección Solicitar cotizaciones Evaluar respuestas y conducir negociaciones Seleccionar subcontratistas y aprobación Administración – Subcontrataciones Negociar contratos Revisar planes de subcontratistas Monitorear avance y calidad de la ejecución Dar soporte adecuado Validar los avances y autorizar los pagos 96
  • 97. Selección y administración desubcontrataciones Proceso de selección y administración Planeamiento Identificar necesidades a subcontratar Establecer el criterio de hacer o comprar Planeamiento – Cotizaciones Confeccionar pliego para subcontratistas Definir criterios de evaluación Concursos – Selección Solicitar cotizaciones Evaluar respuestas y conducir negociaciones Seleccionar subcontratistas y aprobación Administración – Subcontrataciones Negociar contratos Revisar planes de subcontratistas Monitorear avance y calidad de la ejecución Dar soporte adecuado Validar los avances y autorizar los pagos 97
  • 98. Selección y administración desubcontrataciones Tipos de contrato Time & Material Fix Price (precio fijo) 98
  • 99. Selección y administración desubcontrataciones Acuerdos de confidencialidad y exclusividad Acuerdos de confidencialidad Usar cuando información confidencial va a ser intercambiada con los subcontratistas Utilizar el formato adecuado, una o dos vías de confidencialidad Asegurarse que los funcionarios con representación suficiente hayan firmado el acuerdo Acuerdos de exclusividad Usar para tener la exclusividad del subcontratista si es fundamental sus servicios Usar para evitar que el subcontratista firme acuerdos con otros competidores Usar para agregar credibilidad a la propuesta cuando es significante los servicios del subcontratista 99
  • 100. Selección y administración desubcontrataciones Recomendaciones Desarrollar un enunciado de trabajo (SOW) detallado y analizado por el equipo de proyecto Ejecutar investigaciones y revisiones de los subcontratistas antes de firmar contrato Negociar subcontratos back-to-back (le pago al contratista si me paga mi cliente) Evaluar todos los aspectos: planeamiento, técnica, costo, calidad Monitorear agresivamente Proveer asistencia técnica cuando sea necesaria Realizar una fuerte administración del subcontratista. Exigir y apoyar. Establecer un trabajo en equipo, ser socios en el éxito Emplear una actitud y estrategia win-win 100
  • 101. Selección y administración desubcontrataciones Resumen Propósito Seleccionar adecuadamente subcontratistas cuando sea necesario Proveer guía para preparar y administrar subcontratos Beneficios Asegurar entregas del subcontratista de acuerdo a los costos, tiempo y calidad establecidos Asegurar el cumplimiento del SOW y requerimientos 101
  • 102. Administración de la calidad Objetivos Describir los procesos de administración de calidad ejecutados por el equipo del proyecto y por un revisor externo 102
  • 103. Administración de la calidad Planeamiento de la calidad Identifica qué estándares son relevantes y como serán satisfechos Aseguramiento de la calidad Evalua la ejecución general del proyecto para verificar y proveer la confianza de que el proyecto alcanzará los estándares establecidos Analiza los procesos y su cumplimiento Control de calidad Monitorea resultados específicos para determinar si los estándares establecidos se cumplen Identifica acciones para eliminar las causas de la no satisfacción 103
  • 104. Administración de la calidad Plan de administración Describe cómo se implantará el sistema de calidad en el proyecto Estructura organizacional Responsabilidades Procesos Procedimientos Recursos Definiciones operacionales o métricas a utilizar checklists 104
  • 105. Administración de la calidad Proceso de aseguramiento de calidad Definición Las actividades planeadas para verificar si el proyecto cumplirá con los estándares de calidad establecidos Propósitos Evaluar si los procesos y procedimientos son adecuados y seguidos Identificar problemas emergentes y recomendar acciones correctivas Verificar que el proyecto cumple o excede los objetivos Herramientas Informes de estado del proyecto Conjunto de checklists de aseguramiento de calidad Output Informe de aseguramiento de calidad Lista de acciones correctivas 105
  • 106. Administración de la calidad Control de calidad Definición Monitoreo de resultados específicos del proyecto para determinar si cumplen con los estándares de calidad e identificar la forma de eliminar las causas del desafasje Propósitos Evaluar los resultados de la administración (costo, cronograma) y del producto Identificar problemas emergentes y recomendar acciones correctivas Herramientas Flowcharts Diagramas Gráficos de control Output Aceptaciones Ajustes de procesos 106
  • 107. Administración de la calidad Informe de aseguramiento de calidad Resumen del proyecto (explicación de que trata el proyecto) Resumen del estado (para usarse en el reporte de la base de datos) Resumen del estado de cada ítem Problemas/Riesgos encontrados y recomendaciones Oportunidades encontradas y recomendaciones Satisfacción del cliente Próxima revisión de calidad Lista de acciones a ejecutar debido a problemas/riesgos y oportunidades 107
  • 108. Administración de la calidad Informe de la revisión control del proyecto Describe lo analizado e incluye las acciones correctivas necesarias Contenido Evaluación del plan del proyecto Existencia y detalle del WBS Organización y responsabilidades Cronogramas Recursos y presupuestos riesgos Evaluación de los procesos de administración Comunicaciones Método de recolección de datos y control del proyecto Evaluación de la administración de subcontratistas Acciones correctivas requeridas a tomar por el proyecto y la dirección 108
  • 109. Administración de la calidad Normas ISO ISO 9000 Directrices para selección y uso de las normas ISO 9001 Aseguramiento de calidad (QA) en el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio ISO 9002 Aseguramiento de calidad (QA) en producción e instalación sin diseño ISO 9003 Aseguramiento de calidad (QA) en la inspección y prueba final ISO 9004 Elementos de administración de calidad y pruebas de calidad ISO 10006 Directrices para la calidad en la administración de proyectos ISO 14000 Directrices para el medio ambiente 109
  • 110. Administración de la calidad Resumen de administración de calidad Propósito Asegurar que los entregables del proyecto cumplen con los requerimientos establecidos Asegurar que la ejecución del proyecto se hace según los procesos y procedimientos definidos Identificar problemas emergentes y recomendar acciones correctivas Beneficio Mejorar la performance financiera y de tiempos Asegurar que la solución cumple con los requerimientos contratados del cliente Mejorar la satisfacción del cliente 110
  • 111. Planeamiento y control deproyectos 111
  • 112. Descripción general delproceso Objetivos Introducción Descripción general 112
  • 113. Descripción planeamiento ycontrol PODER DIRIGIRFALTA UN PLAN = CAPACIDAD LIMITADA PARA DIRIGIR PODER EVALUAR EL ESTADO DEL PROYECTOFALTA UN PLAN = NO ES VISIBLE EL ESTADO DELPROYECTO PLANEAMOS PARA PREVEER LOS COSTOS Y TIEMPOS FALTA UN PLAN = ADIVINACIÓN 113
  • 114. Descripción planeamiento ycontrol Responsabilidades del Gerente de Proyecto Es responsable por: Objetivos Financieros Ganancias y pérdidas Flujos de caja Utilización de recursos El gerenciamiento del día a día del proyecto Entrega de la solución Gerenciamiento del cliente 114
  • 115. Descripción planeamiento ycontrolPrincipales Responsabilidades Participar en la preparación de ofertas, negociaciones y contratos Construir una infraestructura de estándares, métodos, técnicas y herramientas para permitir a todos los miembros del proyecto producir resultados de calidad con alta productividad Crear un conjunto de planes detallados y el “baseline” del proyecto Seleccionar, liderar, apoyar y desarrollar el equipo del proyecto Reveer el avance del proyecto y tomar tempranas acciones correctivas Asegurar los entregables conforme a los estándares de calidad contratados Administrar los cambios y asistir en la renegociación de contratos Mantener una buena relación de negocios con el cliente Desarrollar la comunicación interna y externa 115
  • 116. Descripción planeamiento ycontrol ASEGURAMIENTO DE CALIDAD GRUPOS DE ORGANIZACIÓN SOPORTE DEL CLIENTE INTERNO GERENTE DE GERENTE DE MANAGEMENT PROYECTO DEL PROYECTO INTERNO CLIENTE PROVEEDORES GERENTE DE 3ras partes CUENTA Internas EQUIPO DE PROYECTO Empleados Subcontratistas Empleados del Cliente 116
  • 117. Descripción planeamiento ycontrol Alcance del Gerente de Proyectos Identificación de la Oportunidad y Evaluación de la misma Preparación de la propuesta y negociación Preparación del contrato y soporte de la negociación Planificación del Proyecto Gerenciamiento Financiero Aspectos técnicos / entregables Construcción de equipo (“team building”) Monitoreo y Control Evaluación Post Proyecto 117
  • 118. Descripción planeamiento ycontrolDiscusión: Rango de Experiencia Como grupo, ¿tenemos la experiencia que cubra todas las áreas de la administración de proyectos? ¿Cuáles son las fortalezas? ¿Dónde necesitamos soporte? ¿Cómo podemos obtenerlo? 118
  • 119. Descripción planeamiento ycontrol Administración profesional de proyectos Definición Conjunto de métodos, técnicas y herramientas usadas para planificar y administrar un proyecto efectivamente, respecto de los costos, la eficiencia y la entrega Objetivos Proveer un ordenado y efectivo conjunto de procesos para obtener y manejar proyectos rentables Utilizar experiencias exitosas para mejorar estos procesos 119
  • 120. Descripción planeamiento y control Decisión Hacer/No hacer ConvenioEVALUACIÓN DE LA CAPTURA INICIO EJECUCIÓN CIERREOPORTUNIDAD Planeamiento del proyecto Control del proyecto Sub Sub Sub Planes Planes PlanesPAP PAP PAP Informes Entrega / Propuesta de estado 120
  • 121. Descripción planeamiento ycontrol Evaluación de la oportunidad IDENTIFICACIÓN Conocer al cliente, su industria y nuestra relación con ellos Conocer la competencia y su oportunidad con el Cliente EVALUACIÓN ¿La oportunidad es atractiva para la compañía? ¿Cómo estamos posicionados para ganar? ¿Cuáles son los riesgos asociados con el proyecto? SELECCIÓN 121
  • 122. Descripción planeamiento ycontrol Captura DESARROLLO DE LA PROPUESTA Equipo y plan de propuesta Diseño solución Plan del Proyecto Escritura Propuesta TERMINACIÓN Y PRECIO Revisiones y aprobaciones Precio NEGOCIACIÓN DEL CONTRATO 122
  • 123. Descripción planeamiento ycontrol Inicio Reuniones del Lanzamiento del Proyecto Compromiso del Equipo con los Objetivos Plan del Proyecto Métricas y Riesgos Infraestructura y Elementos Visión, Misión y Metodología 123
  • 124. Descripción planeamiento ycontrol Ejecución y Control EJECUCIÓN DE TAREAS DESARROLLO DEL EQUIPO CONFLICTOS INFORMES DE ESTADO DEL PROYECTO (ETC) EVALUACIÓN DEL PROYECTO ACCIONES CORRECTIVAS 124 CONTROL DE CAMBIOS
  • 125. Descripción planeamiento ycontrol Cierre ACEPTACIÓN DEL CLIENTE CIERRE DEL CONTRATO EVALUACIÓN Costo y Cronograma Lecciones aprendidas ¿Actores satisfechos? Implicancias para el futuro RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS 125
  • 126. Descripción planeamiento y controlPlan del Proyecto Project charter (Establece el proyecto y al gerente) Enunciado del alcance (Propósito, entregables, objetivos, supuestos y limitaciones) Contrato base (Requerimientos técnicos y contractuales) Enfoque técnico y WBS OBS y Asignación de responsabilidades para el WBS Redes, Estimación de Costos y Cronograma (Baselines) Recursos claves requeridos Riesgos claves y plan de contingencia Milestone Asuntos abiertos no definidos Método de Administración del proyecto Otros documentos 126
  • 127. Descripción planeamiento ycontrol Escala de aplicación de una administración TODOS los procesos y en TODOS los proyectos independientemente de su tamaño Varía el grado y profundidad de los detalles Algunas porciones de los procesos pueden no ser aplicables Las herramientas pueden variar según el tamaño del proyecto Use el sentido común y buen juicio para adaptar cada proceso a su proyecto El entendimiento y aplicación de los procesos es crítico Las herramientas soportan y ayudan pero NO reemplazan a los procesos 127
  • 128. Descripción planeamiento ycontrolAlgunas razones de fallas Pobre definición del Cliente Planeamiento Insuficiente Definición inestable de requerimientos Diseño Inadecuado Planeamiento Insuficiente Demandas irrazonables del cliente Control de Cambios Inefectivo Planeamiento Insuficiente Presión de la Gerencia Equipamiento Inadecuado Planeamiento Insuficiente Planeamiento Insuficiente 128
  • 129. Project Office Objetivos Describir los beneficios y sistemas de una Project Office Detallar los objetivos y las funciones 129
  • 130. Project OfficeProblemas más comunes No se invierte suficiente tiempo en planear el proyecto No se identifican claramente los roles y responsabilidades necesarios Reportes de control de otras áreas no son entregados a tiempo No se realiza el registro de horas en tiempo y en forma Documentación Incompleta Conflictos en la asignación de personal Falta de métricas de funcionamiento Prácticas y metodologías no uniformes Falta de información de estados de proyectos 130
  • 131. Project OfficeBeneficios del Project Office Permitir optimizar los tiempos de los Gerentes de Proyecto Generar el material para el lanzamiento y administración del proyecto Preparar información para la revisión del proyecto Administración del sistema de reporte de tiempos y sus métricas Implantar los sistemas para administración de proyectos de forma modular y evitar el fuerte impacto a los participantes del proyecto Establecer estándares de documentación y capacitar a los integrantes del proyecto para realizarla Mejorar la asignación del personal en proyectos 131
  • 132. Funciones PrincipalesFunciones PrincipalesLas funciones que se incluyen en un Project Office dependen fuertemente de cada organización y deberán ser establecidas en función de la cultura que se quiera alcanzar y los recursos disponibles -Soporte al inicio o lanzamiento del proyecto -Soporte a los procesos durante el ciclo de vida del proyecto -Liberar a los Gerentes y Líderes de tareas seudo-administrativas -Mantener una biblioteca de Mejores prácticas -Mantener al día la documentación del proyecto -Asegurar consistencia y homogeneidad de reportes -Centralizar la administración de recursos profesionales -Administrar el programa de Mentoring a Gerentes y otro personal -Contribuir al cambio de cultura -Administrar el plan de capacitación 132
  • 133. Project Office Sistema de Asignacion de Tiempos del Personal 133
  • 134. Project Office Asignación de recursos profesionales y técnicos 134
  • 135. Project Office Desarrollo y Capacitación 135
  • 136. Project Office Evaluación y Desempeño 136
  • 137. Project Office Soporte a ventas 137
  • 138. Project Office Revisiones y auditorias de calidad 138
  • 139. Project Office Metodología 139
  • 140. Project Office 140
  • 141. Project Office 141
  • 142. Project Office 142
  • 143. Project Office 143
  • 144. Project Office 144
  • 145. Consultas? Muchas Gracias Gustavo Terrera http://www.testingbaires.com 145

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