Your SlideShare is downloading. ×
Profil Kinerja dan Pelatihan Peningkatan SDM Mekanik Bengkel Astra Internasional (Studi pada Isuzu Cabang Makassar)
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Profil Kinerja dan Pelatihan Peningkatan SDM Mekanik Bengkel Astra Internasional (Studi pada Isuzu Cabang Makassar)

12,599
views

Published on

Ridwan. 2007. Profil Kinerja dan Pelatihan Peningkatan SDM Mekanik Bengkel Astra Internasional; Studi pada Isuzu Cabang Makassar. Skripsi. Jurusan Pendidikan Teknik Otomotif Fakultas Teknik …

Ridwan. 2007. Profil Kinerja dan Pelatihan Peningkatan SDM Mekanik Bengkel Astra Internasional; Studi pada Isuzu Cabang Makassar. Skripsi. Jurusan Pendidikan Teknik Otomotif Fakultas Teknik Universitas Negeri Makassar.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui : (1) Gambaran kinerja mekanik Bengkel Isuzu Cabang Makassar; (2) Gambaran Pelatihan Peningkatan SDM Mekanik Bengkel Isuzu Cabang Makassar. Subjek pada studi ini adalah seluruh mekanik bengkel Isuzu Cabang Makassar yang berjumlah 10 orang.

Published in: Education, Business

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
12,599
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
329
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. 15 ABSTRAK Ridwan. 2007. Profil Kinerja dan Pelatihan Peningkatan SDM Mekanik Bengkel Astra Internasional; Studi pada Isuzu Cabang Makassar. Skripsi. Jurusan Pendidikan Teknik Otomotif Fakultas Teknik Universitas Negeri Makassar. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui : (1) Gambaran kinerja mekanik Bengkel Izusu Cabang Makassar; (2) Gambaran Pelatihan Peningkatan SDM Mekanik Bengkel Isuzu Cabang Makassar. Subjek pada studi ini adalah seluruh mekanik bengkel Isuzu Cabang Makassar yang berjumlah 10 orang. Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah observasi model checklist dan angket model inventory. Hasil penelitian menunjukkan, bahwa mekanik Bengkel Isuzu Cabang Makassar dengan rentang usia berkisar 25 sampai 31 tahun dan kualifikasi jenjang pendidikan yakni 20% lulusan Perguruan Tinggi serta 80% lulusan Sekolah Teknik Mesin atau Sekolah Menengah Kejuruan (STM/SMK), memiliki kinerja pada aspek kualitas dan kemandirian kerja tergolong cukup, yakni terdapat 20,0% mekanik yang unjuk kerjanya berada pada kategori rendah, terdapat 60,0% mekanik yang unjuk kerjanya berada pada kategori sedang, dan hanya 20,0% mekanik yang unjuk kerjanya berada pada kategori tinggi berdasarkan kriteria capaian skor unjuk kerja ideal. Sedangakan peningkatan atau pengembangan sumber daya manusia (SDM) pada indikator efektivitas proses dan kualitas hasil pelatihan juga tergolong cukup. Hal ini telah dipersepsi oleh mekanik setelah mengikuti program pelatihan. Berdasarkan kriteria capaian skor persepsi ideal menunjukkan bahwa terdapat 10,0% mekanik yang mempersepsi pelatihannya berada pada kategori rendah, terdapat 80,0% mekanik yang mempersepsi pelatihannya berada pada kategori sedang, dan hanya 10,0% mekanik yang mempersepsi pelatihannya berada pada kategori tinggi. copyright@akademik-online, 2007
  • 2. 16 DAFTAR ISI Halaman HALAMAN JUDUL ....................................................................... i PERSETUJUAN PEMBIMBING ................................................... ii LEMBAR PENGESAHAN ............................................................ iii MOTTO ......................................................................................... iv ABSTRAK .................................................................................... v KATA PENGANTAR .................................................................... vi DAFTAR ISI .................................................................................. ix DAFTAR TABEL .......................................................................... xi DAFTAR GAMBAR ........................................................................................ xii DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... xiii BAB I. PENDAHULUAN A. Latar Belakang .......................................................................... 1 B. Rumusan Masalah ..................................................................... 4 C. Tujuan Penelitian ...................................................................... 4 D. Manfaat Hasil Penelitian ........................................................... 5 BAB II. KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA BERPIKIR A. Kajian Pustaka ........................................................................... 6 B. Kerangka Berpikir ..................................................................... 14 copyright@akademik-online, 2007
  • 3. 17 BAB III. METODE PENELITIAN A. Waktu dan Tempat Penelitian ................................................... 18 B. Jenis dan Variabel Penelitian .................................................... 18 C. Defenisi Operasional Variabel ................................................... 18 D. Populasi dan Sampel .................................................................. 19 E. Teknik Pengumpulan Data ........................................................ 20 F. Teknik Analisis Data ................................................................. 21 BAB IV. DESKRIPSI DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN A. Deskripsi Hasil Penelitian ......................................................... 23 B. Pembahasan Hasil Penelitian .................................................... 31 BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ............................................................................... 42 B. Saran .......................................................................................... 43 DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 44 copyright@akademik-online, 2007
  • 4. 18 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Sejak diberlakukannya Association Free Trade Of ASEAN (AFTA) nampak perkembangan teknologi otomotif melaju pesat dan sarat kompetitif, baik dari aspek kuantitas terlebih pada aspek kualitas. Sebagai salah satu basis penyaluran produk dan layanan jasa dalam kancah pasar bersama ASEAN yang akan berjalan pada tahun 2010, Indonesia akan dibanjiri berbagai perusahaan industri otomotif dan tentunya akan berkompetisi dalam berbagai dimensi, seperti: manufacturing, pemasaran dan layanan jasa. Berhasil tidaknya suatu perusahaan industri dalam kompetisi global, selain mutu produk juga dapat dilihat dari kualitas layanan jasa yang ditawarkan. Pada kenyataannya, perusahaan-perusahaan otomotif, terutama yang bergerak pada layanan jasa bengkel kendaraan dan pengelolaannya dilakukan secara professional, yakni mereka bersaing untuk tampil memberi kepuasan terhadap pelanggan yang ada. Sedangkan kepuasan pelanggan senantiasa dipersepsi melalui kinerja atau unjuk kerja dan dedikasi yang dimiliki oleh perusahaan itu sendiri. Oleh sebab itu, unjuk kerja yang baik dalam sebuah perusahaan sangat penting dilakukan dan aspek sumber daya manusia (SDM) merupakan aspek yang paling utama untuk mewujudkan hal tersebut. Ketatnya persaingan industri, mengakibatkan permintaan akan kualitas SDM semakin meningkat, sebab kualitas SDM akan berekses pada kinerja personil perusahaan. Kinerja yang baik akan dapat memberikan kepuasan layanan pada copyright@akademik-online, 2007
  • 5. 19 pelanggan. Semakin tinggi kepuasan konsumen, maka akan berpengaruh terhadap pertambahan jumlah konsumen atau peminat pengguna jasa perusahaan. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa kualitas SDM merupakan tolok ukur eksisnya sebuah perusahaan saat sekarang ini. Dalam rangka meningkatkan kualitas SDM, ada beberapa hal yang senantiasa menjadi objek evaluasi, antara lain: produktivitas kerja, motivasi kerja, kepuasan kerja, pelatihan dan pengembangan, serta kepemimpinan baik secara personal maupun secara kolektif. Sekaitan dengan hal tersebut, maka pendekatan manajemen sumber daya manusia (MSDM) menjadi hal utama bagi perusahaan yang maju dan berkembang dewasa ini. Pendekatan MSDM lahir dari pandangan bahwa SDM tidak hanya dilihat dari unsur produksi semata, tetapi juga dilihat dari personal atau individu yang memiliki emosi dan kepribadian aktif yang dapat menjadi kekuatan penggerak maju atau mundurnya sebuah perusahaan. Untuk mencapai kualitas SDM yang diharapkan, maka pengelolaan SDM melalui pelatihan dan pengembangan bagi tenaga kerja atau mekanik, baik secara formal, non-formal maupun in-formal telah menjadi program utama bagi perusahaan-perusahaan untuk tampil lebih maju. Sebagai salah satu industri otomotif terkemuka yang melayani tipe kendaraan jenis motor diesel, Astra Internasional – Isuzu Cabang Makassar memiliki perkembangan sangat pesat. Indikator perkembangannya dapat dilihat dari aspek kualitas layanan dengan indikator tingkat kepuasan pelanggan yang ada. Hasil penelitian Farid (2004) tentang profil kinerja pada Astra Internasional – Isuzu Cabang Makassar menggambarkan tingkat layanan bengkel terhadap pelanggan telah copyright@akademik-online, 2007
  • 6. 20 mencapai kategori sangat puas sebesar 36%, dan kategori puas sebesar 64% pada aspek mutu jasa. Sedangkan pada aspek personil perusahaan berada pada tingkat sangat puas sebesar 14% dan tingkat puas sebesar 86%. Hasil observasi yang dilakukan penulis pada bulan Juni 2007, nampak adanya sistematika pelayanan pelanggan berjalan secara teratur sesuai keluhan yang diajukan, kedisiplinan kerja mekanik nampak begitu ketat. Mencermati kondisi tersebut, lebih jauh penulis mendeteksi mengenai kualifikasi personil yang ada. Berdasarkan dokumentasi bagian personalia bahwa modus mekanik dilihat dari jenjang pendidikan yaitu alumni Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) atau sederajat. Adapun perbandigan persentase antara alumnus Perguruan Tinggi dan SMK, yaitu 20% berbanding 80%. Namun demikian, pada jenjang pendidikan yang sama nampak adanya pembedaan posisi atau status pekerjaan, dimana keterangan yang didapatkan bahwa ada yang disebut mekanik tingkat I, tingkat II, dan tingkat III. Berdasarkan informasi yang diperoleh, disimpulkan bahwa posisi kerja mekanik bengkel Isuzu Makassar merupakan cerminan prestasi kerja yang dimiliki oleh mekanik itu sendiri. Sedangkan prestasi kerja senantiasa dinilai dari kontribusi kinerja SDM. Kualitas kinerja SDM tidak semata melalui jenjang pendidikan dan besar kecilnya insentif atau upah yang diperoleh dari perusahan, tetapi juga dilihat dari pencapaian hasil kerja yang didasari atas pengetahuan dan kemampuan skill atau keahlian yang dimiliki oleh personil yang bersangkutan. Oleh karena itu, dalam rangka pengembangan potensi personil, upaya peningkatan kinerja, disamping pelatihan saat orientasi mekanik baru, maka mekanik copyright@akademik-online, 2007
  • 7. 21 senantiasa diberikan pelatihan-pelatihan sesuai bidang kerja masing-masing. Dari sejumlah studi awal yang diperoleh, penulis tertarik untuk menelusuri dan mengkaji, lalu menggambarkan secara spesifik mengenai kinerja dan pelatihan peningkatan SDM mekanik bengkel Astra Internasional, terkhusus pada Isuzu Cabang Makassar. B. Rumusan Masalah Telah digambarkan sebelumnya tentang berbagai pokok pikiran berkenaan dengan konsep pengembangan perusahaan layanan jasa Otomotif, di antaranya Bengkel Astra Internasional –Isuzu Cabang Makassar melalui pelatihan peningkatan SDM guna meningkatkan kinerja mekanik, menyiratkan berbagai pertanyaan. Sehingga masalah yang dikaji dalam penelitian ini dirumuskan sebagai berikut : 1. Bagaimanakah gambaran kinerja mekanik bengkel Astra Internasional – Isuzu Cabang Makassar ? 2. Bagaimanakah gambaran pelatihan peningkatan SDM mekanik bengkel Astra Internasional – Isuzu Cabang Makassar ? C. Tujuan Penelitian Dalam rangka menjawab pertanyaan yang dikemukakan pada rumusan di atas, maka tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui : 1. Gambaran kinerja mekanik Bengkel Astra Internasional – Isuzu Cabang Makassar. 2. Gambaran pelatihan peningkatan SDM mekanik Bengkel Astra Internasional – Isuzu Cabang Makassar. copyright@akademik-online, 2007
  • 8. 22 D. Manfaat Penelitian Terkait dengan kesinambungan studi yang diajukan penulis, pertimbangan akan kebermanfaatan penelitian menjadi faktor utama. Karenanya, hasil atau output data penelitian akan dimanfaatkan sebagai : 1. Bahan pertimbangan dan masukan bagi pemerintah, instansi atau perusahaan dalam pengelolaan SDM untuk tenaga kerja yang professional. 2. Bahan informasi bagi masyarakat atau konsumen layanan jasa, terutama pada layanan jasa bengkel otomotif. 3. Bahan referensi untuk pengembangan studi bagi peneliti selanjutnya. copyright@akademik-online, 2007
  • 9. 23 BAB II TINJAUAN PUSTAKA DAN KERANGKA BERPIKIR A. Tinjauan Pustaka 1. Kinerja Mekanik Dalam kancah dunia yang semakin kompetitif, perusahaan-perusahaan membutuhkan kinerja tinggi. Darmawang (1997) mengemukakan bahwa peningkatan kinerja merupakan prasyarat kemajuan operasional sekaligus sebagai taraf peningkatan perusahaan atau industri. Selain itu, juga merupakan langkah untuk mempertahankan daya saing produk atau jasa yang ditawarkan. Senada dengan pendapat Ronald dalam Farid (2004) bahwa kinerja sebagai aspek yang dapat memberi gambaran tentang maju mundurnya sebuah perusahaan. Dengan kata lain bahwa keberhasilan sebuah perusahaan yang pengelolaannya dilakukan secara professional, yakni tingkat kinerja SDM. a. Pengertian kinerja mekanik Hasil kerja sebagai hal utama dan bertalian erat dengan perusahaan atau industri apa saja, termasuk perusahaan jasa bengkel kendaraan. Pada bengkel kendaraan (mobil), mekanik sebagai subjek utama dalam pencapaian hasil kerja sebuah bengkel. Menurut Mangkuprawira (2004) bahwa manusia dan potensinya berupa sumber daya manusia adalah elemen utama dari keberhasilam dalam sebuah bisnis atau perusahaan. Sumber daya yang dimiliki berupa etos kerja, pengalaman, keterampilan, emosi, kejujuran, kesehatan, kepemimpinan dapat bergerak secara aktif dan optimal dalam mencapai sebuah hasil. copyright@akademik-online, 2007
  • 10. 24 Sekaitan dengan hasil kerja, Hasibuan (2003) mengemukakan bahwa kerja merupakan pengorbanan jasa, jasmani, dan pikiran untuk menghasilkan barang atau jasa dengan memperoleh hasil tertentu atau produksi. Sementara itu, kinerja menurut Darmawang (1997) setidaknya terdapat tiga narasi utama, yaitu: (1) kinerja merupakan tingkat pencapaian tujuan yang telah ditetapkan sesuai dengan misi perusahaan, (2) hasil penilaian kinerja dapat dijadikan ukuran keberhasilan suatu perusahaan dalam kurun waktu tertentu, dan (3) hasil penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai input atau masukan untuk perbaikan dan peningkatan hasil kerja di masa yang akan datang. Dari beberapa konsep tersebut di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja mekanik adalah hasil yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas dalam layanan jasa bengkel yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan yang bermuara pada pencapaian standar kualitas dan kuantitas jasa yang ditetapkan. b. Dimensi kinerja mekanik Menurut Umar (2003) bahwa kinerja hendaknya dievaluasi setelah waktu tertentu, misalnya tiap bulan atau periode lain yang lebih pendek waktunya seperti setiap minggu, atau periode yang lebih lama, seperti setiap kuartal. Oleh karenya, untuk mengetahui kinerja, perlu dilakukan pengukuran menurut dimensi dan kriteria tertentu. Kinerja dapat diukur dengan membandingkan hasil yang ditunjukkan dengan standar yang ditentukan sebelumnya. Sedangkan standar untuk pengukuran kinerja diperlukan suatu dimensi sesuai dengan jenis penilaian. copyright@akademik-online, 2007
  • 11. 25 Lanjut dari pada itu, Umar (2003) menjelaskan bahwa dimensi yang dapat diukur berkenaan dengan kinerja, antara lain: kualitas pekerjaan, kejujuran karyawan, inisiatif, kehadiran, sikap karyawan, kerjasama antar-karyawan, keandalan, pengetahuan tentang pekerjaan, tanggungjawab, dan pemanfaatan waktu. Tidak jauh beda dengan pendapat Hasibuan (2003) bahwa unsur yang dapat dinilai dalam kinerja, seperti: kesetiaan, prestasi kerja, kejujuran, kedisiplinan, kreativitas, kerjasama, kepemimpinan, kepribadian, prakarsa, kecakapan, dan tanggungjawab. c. Penilaian kinerja mekanik Sesuai dengan penjelasan sebelumnya bahwa kinerja mekanik dapat diukur dengan membandingkan antara ketentuan yang berlaku pada prosedur kerja dalam pelayanan jasa bengkel dengan hasil yang telah dicapai. Dengan demikian, kiranya penting untuk menetapkan suatu kriteria dan standar yang membatasi setiap aspek kinerja yang akan diukur, sehingga tidak terjadi tumpang tindih pada proses pengukuran. Sekaitan dengan kepentingan ini, Hasibuan (2003) mengemukakan bahwa “sebuah standar dapat dianggap sebagai pengukur yang ditetapkan, sesuatu yang harus diusahakan, sebuah model untuk diperbandingkan, suatu alat untuk membandingkan antara satu hal dengan hal lain”. Secara umum, standar dapat digolongkan menjadi dua, yaitu: 1) tangible standard, yaitu standar yang dapat ditetapkan alat ukurnya, seperti: standar kuantitas (kg), kualitas (baik-buruk), waktu (detik, menit, jam, hari, dll.), penghasilan (rupiah per bulan), dan sebagainya. copyright@akademik-online, 2007
  • 12. 26 2) intangible standard, yaitu standar yang tidak dapat ditetapkan alat ukurnya, seperti: standar perilaku, kesetiaan, partisipasi, loyalitas, dedikasi, dan lain-lain. Seiring dengan ungkapan Mangkuprawira (2004) bahwa “penilaian seharusnya menciptakan gambaran akurat dari kinerja perorangan”. Sistem penilaian seharusnya terkait dengan pekerjaan dan praktis, termasuk standar, dan menggunakan kriteria-kriteria yang terukur. Dikatakan pula bahwa untuk kepentingan memenuhi keabsahan dan tingkat kepercayaan maka perlu menetapkan standar kinerja dan kinerja yang terukur serta terkait dengan objek-objek yang akan diukur. 1) Standar kinerja, yakni suatu kriteria yang mencerminkan seberapa jauh keberhasilan suatu pekerjaan yang telah dicapai. Untuk mencapai hal tersebut, standar hendaknya sesuai hasil yang akan dicapai dari suatu pekerjaan. 2) Kinerja terukur, yakni kriteria yang mensyaratkan adanya ukuran kinerja yang menyesuaikan rating antara aspek yang satu dengan aspek keterkaitan lainnya yang akan diukur, seperti pengukuran rating mekanik berdasarkan jenis pekerjaanya. d. Metode penilaian kinerja mekanik Pada prinsipnya, metode penilaian kinerja mekanik dapat digunakan dengan pendekatan yang berorienrasi masa lalu dan dan masa depan, Mangkuprawira (2004). Untuk kepentingan dalam studi ini, maka metode yang digunakan yaitu metode yang berorientasi masa lalau, artinya penilaian yang dilakukan beracuan pada fakta-fakta uraian pekerjaan yang sudah terjadi. Ini akan bermanfaat untuk umpan balik demi perbaikan kinerja kedepannya. copyright@akademik-online, 2007
  • 13. 27 2. Pelatihan peningkatan SDM Satu-satunya sumber daya perusahaan yang memiliki arti penting dalam perusahaan atau industri adalah karyawan. Menurut Istijanto (2005) bahwa aset ini memiliki kemampuan berkembang yang dapat menentukan keberhasilan atau kegagalan sebuah perusahaan, baik dalam jangka pendek, menengah maupun dalam jangka panjang. Berkenaan dengan kepentingan untuk mengembangkan perusahaan, maka pelatihan peningkatan sumber daya manusia (SDM) sangat penting untuk dilakukan. a. Pengertian pelatihan peningkatan SDM Berbagai gagasan mengenai pengembangan sumber daya manusia (SDM), dalam rangka memajukan suatu perusahaan atau industri adalah term atau istilah ‘pelatihan’ dan ‘pengembangan’ yang senantisa menjajadi topik ulasan. Sekaitan dengan penyeragaman pemahaman tentang konsep ‘pelatihan peningkatan SDM’, terutama yang berkenaan dengan karyawan bengkel atau mekanik, maka istilah tersebut di atas akan diurai dari beberapa pendapat. Memulai dari term atau istilah ‘pelatihan’, Edwin dalam Hasibuan (2003) mengungkapkan bahwa “training is the act of increasing the knowledge and skill of an employee for doing a particular job”, dimana pelatihan diartikan sebagai sebuah upaya peningkatan pengetahuan dan keahlian seorang karyawan untuk mengerjakan suatau pekerjaan tertentu. Dikutip pula pendapat Andrew F. Sikula yang mengemukakan bahwa : copyright@akademik-online, 2007
  • 14. 28 “Training is short term education process utilizing a systematic and organized procedure by which non-managerial personnel learn technical knowledge and skills for a definite purpose”. “Development, in reference to staffing and personnel matters, is a long term education process utilizing and systematic and organized procedure by which managerial personnel learn conceptual and theoretical knowledge for general purpose (Steinmetz)”. (Hasibuan , 2003:70). Senada dengan pendapat Mangkuprawira (2004) bahwa “pelatihan bagi karyawan merupakan proses pengajaran pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar”. Lanjut dari pada itu, dikatakan pula bahwa pelaksanaan pelatihan senantisa merujuk pada kebutuhan vocational atau keterampilan bekerja yang dapat digunakan dengan segera, sehingga manfaat operasional perusahaan dapat melaju dengan cepat. Sedangkan pengembangan memiliki ruang lingkup yang lebih luas. Secara eksplisit pengembangan dimasukkan pada kategori pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu kayawan, dimana penekanannya bukan pada pekerjaan kini dan mendatang, melainkan pada orientasi pemenuhan kebutuhan jangka panjang untuk eksisnya perusahaan. Dari deskripsi tersebut di atas, maka dapat disimpulkan bahwa pelatihan adalah suatu proses pendidikan dalam jangka pendek yang menekankan pada keterampilan teknis yang dibutuhkan pada saat sekarang. Sedangkan pengembangan adalah suatu proses pendidikan jangka panjang untuk personil di bidang tertentu demi kelanjutan perusahaan atau organisasi yang diemban. copyright@akademik-online, 2007
  • 15. 29 Namun demikian, merujuk pada pengertian masing-masing istilah tersebut di atas, dapat dikatakan bahwa integrasi pelaksanaan program ‘pelatihan’ dan ‘pengembangan’ SDM pada perusahaan akan bermakna jika keduanya terlaksana secara efektif. Inti dari program tersebut yakni bermuara pada keterampilan dan pengetahuan, tujuan utamanya adalah untuk peningkatan produktivitas atau tujuan perusahaan dan untuk meningkatkan promosi karir personil atau tujuan untuk karyawan. Oleh karena itu, implementasi program pelatihan dan pengembangan senantiasa dimasukkan kedalam struktur total dari program dalam dan program luar pekerjaan pokok karyawan. b. Tujuan Pelatihan Peningkatan SDM Tujuan merupakan pernyataan tentang kehendak terjadinya perubahan dari sebuah proses. Merujuk pada tujuan pelatihan peningkatan SDM, Michael R. Carrel dalam Mangkuprawira (2004) berpendapat bahwa maksud utama dari program pelatihan dan pengembangan, antara lain: memperbaiki kinerja, meningkatkan keterampilan karyawan, menghindari keusangan karyawan, memecahkan permasalahan, orientasi karyawan baru, persiapan promosi dan keberhasilan manajerial, dan memberi kepuasan kebutuhan pengembangan personal. Selain itu, dikutif pula pendapat Keith David dan Warther W.B. bahwa manfaat dari pada program pelatihan dan pengembangan, secara umum diklasifikasi kedalam 3 kategori, yaitu: (1) manfaat untuk personal, (2) manfaat untuk perusahaan, dan (3) manfaat untuk masyarakat atau hubungan sosial. copyright@akademik-online, 2007
  • 16. 30 Lanjut dari itu, Mangkuprawira (2004) mengungkapakan bahwa tujuan atau hasil dari pelatihan harus dapat diamati dan diukur, spesifik, dengan lamanya waktu pelatihan dan upaya pencapaiannya dapat dikelola dengan baik. Kesinambungan dari kinerja perusahaan oleh buah hasil kerja karyawan, maka keterkaitan antara input, output, outcome, dan inpact dari program pelatihan mesti terjalin secara efektif. c. Dimensi efektivitas pelatihan Sesuai dengan tujuan pelatihan yang diurai sebelumnya, maka komponen- komponen yang dapat diamati terkait dengan input, output, oucome, dan inpact dari program pelatihan karyawan, dicontohkan oleh Mangkuprawira (2004), sebagai berikut: 1) Dimensi input, meliputi: karyawan peserta pelatihan (jumlah, pengetahuan, dan motivasi belajar), bentuk dan materi pelatihan (isi dan mutu), tim pengelola (jumlah dan mutu), pelatih atau instruktur (jumlah dan mutu), waktu dan tempat (kenyamanannya), anggaran (kecukupannya), fasilitas lain (unsur pendukung). 2) Dimensi output, meliputi: jumlah kehadiran karyawan/peserta pelatihan, intensistas interaksi pelatihan, jumlah kehadiran pelatih, kepuasan karyawan dan pelatih serta pengelola. 3) Dimensi outcome, meliputi: peningkatan pengetahuan, sikap, dan keterampilan karyawan. 4) Dimensi inpact, meliputi: peningkatan kinerja karyawan, pengembangan karir karyawan, dan peningkatan kinerja perusahaan copyright@akademik-online, 2007
  • 17. 31 Menurut Umar (2003) bahwa untuk mengetahui tingkat efektifitas pelatihan maka ada 2 (dua) aspek yang senantisa menjadi penilaian, yaitu: aspek proses pelatihan dan aspek hasil pembelajaran. Untuk menilai masing-masing aspek yang ada, maka penting untuk menetapkan komponen-komponen yang melekat pada aspek tersebut. 1) Aspek proses, yakni fakta berupa reaksi peserta terhadap komponen-komponen yang terkait dengan penyelenggaraan pelatihan, seperti: fasilitas atau tempat pelatihan, bahan atau media pendukung pelatihan, materi pelatihan, instruktur, waktu pelatihan, metode pelatihan, dan biaya pelatihan. 2) Aspek hasil, yaitu nilai akhir pembelajaran yang diperoleh peserta setelah pelatihan yang ditetapkan oleh tim penilai atau instruktur, seperti: hasil post test peserta pelatihan. B. Kerangka Berpikir Pada perusahaan layanan jasa bengkel, seperti Astra Internasional – Isuzu Cabang Makassar, menjadikan mekanik sebagai aset utama dalam mempertahankan dan meningkatkan daya saing serta operasional perusahaan untuk eksis di masa kini dan akan datang. Keadaan seperti ini, membuat orientasi perusahaan bengkel berada pada dua arah, di satu sisi ia harus mencapai target hasil kerja, di sisi lain ia harus meningkatkan kualitas SDM mekanik sebagai konsekwensi adanya hubungan timbal balik yang saling menguntungkan. copyright@akademik-online, 2007
  • 18. 32 Pada keadaan seperti ini, mekanik senantiasa berupaya menampilkan unjuk kerja yang didasari pada standard kualitas melalui keahlian atau keterampilan personal yang dimiliki seorang mekanik, karena selain kepentingan prestasi untuk mekanik, juga mengikut kepentingan jasa demi kemajuan operasional bengkel. Oleh sebab itu, prestasi kerja dan kualitas jasa yang dicapai telah menjadi indikator tingkat kinerja seorang mekanik. Kinerja mekanik yang tinggi, secara langsung meningkatkan penghasilan bengkel yang dinyatakan sebagai jasa layanan bengkel dan secara timbal balik mekanik akan mendapatkan pengakuan yang dinyatakan sebagai prestasi kerja mekanik. Untuk memacu tingkat kinerja mekanik, maka kebijakan pengembangan SDM telah menjadi pilihan penting dan dilakukan secara sinergis dengan kebutuhan kebutuhan mekanik maupun perusahaan. Salah satu bentuk kebijakan pengembangan yang dilakukan perusahaan adalah mengadakan pelatihan-pelatihan bagi mekanik. Pelatihan bukan hanya ditujukan pada saat orientasi mekanik baru, tetapi juga kepada mereka yang sudah lama bekerja, terutama kepada mereka yang akan dipromosi untuk menduduki posisi jabatan tertentu. Di sini pelatihan dimaknai sebagai proses investasi, bukan hanya ditujukan pada individu mekanik tetapi juga untuk kemajuan perusahaan dimasa akan datang. Implementasi pelatihan yang dilakukan perusahaan dapat beraneka ragam, seperti mengirim mekanik untuk mengikuti latihan khusus atau spesialis (workshop) di luar perusahaan, ataupun pelatihan yang dilakukan di dalam perusahaan bengkel sendiri (in house training). Bagaimanapun bentuk pelaksanaannya, pelibatan akan copyright@akademik-online, 2007
  • 19. 33 berbagai unsur, seperti: materi, sarana atau tempat, alat bantu, instruktur, waktu dan metode pelatihan telah menjadi persyaratan pelaksanaan pelatihan. Sebab, semua unsur tersebut sangat menentukan pencapaian output pelatihan yang diinginkan. Untuk mencapai orientasi pelatihan yang dimaksud, ada beberapa aspek yang menjadi indikator, antara lain: indikator proses dan indikator hasil. Indikator proses menyangkut kesiapan masing-masing subjek untuk berinteraksi satu sama lain (antara peserta atau mekanik dengan pemateri atau instruktur) secara efektif mengenai objek (materi) yang disuguhkan. Sedangkan indikator hasil menyangkut jumlah pengetahuan dan keterampilan atau keahlian yang dimiliki peserta atau mekanik melalui pelaksanaan pelatihan itu sendiri. Ini dideteksi melalui penilaian mekanik setelah mengikuti pelatihan. Dari pokok-pokok pikiran yang telah diurai di atas, maka penulis menyimpulkan bahwa untuk melihat perkembangan perusahaan bengkel, maka aspek kinerja dan aspek kualitas SDM mekanik telah menjadi objek penilaian. Berlandas itu pula, sehingga penulis tertarik untuk mengkaji dan menggambarkan lebih jauh kedua aspek tersebut dalam upaya studi ilmiah akan pengembangan sumber daya otomotif pada industri, terkhusus pada Bengkel Astra Internasional – Isuzu Cabang Makassar. Adapun bagan kerangka berpikir dapat dilihat pada gambar 1. copyright@akademik-online, 2007
  • 20. 34 Bengkel Astra Internasional Tujuan Usaha: Target Bengkel Target Mekanik Kebijakan Mekanik Peningkatan SDM Bengkel Implementasi Implementasi Prosedur Kerja Pelatihan Mekanik Output Pelatihan: Objektif Kinerja Indikator Proses Aspek Kualitas Indikator Hasil Aspek Personil ANALISIS KESIMPULAN Gambar 1. Bagan Kerangka Berpikir copyright@akademik-online, 2007
  • 21. 35 BAB III METODOLOGI PENELITIAN A. Waktu dan Tempat Penelitian` Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Juli sampai Agustus 2007 dan berlokasi di Bengkel Astra Internasional – Isuzu Cabang Makassar. B. Jenis dan Variabel Penelitian 1. Jenis Penelitian Berdasarkan format penyajian dan model analisis yang digunakan, maka jenis penelitian ini adalah penelitian deskriptif (Bungin, 2001), di mana hasil penelitian digambarkan secara ringkas menurut keadaan variabel yang ditelusuri. 2. Variabel Penelitian Dalam penelitian ini, variabel-variabel yang menjadi objek penelusuran terdiri dari 2 (dua), yaitu: gambaran kinerja dan gambaran pelatihan peningkatan SDM mekanik bengkel Astra Internasional – Isuzu Cabang Makassar. C. Definisi Operasional Penelitian Secara operasional variabel-variabel dalam penelitian ini dapat dijabarkan sebagai berikut : a. Kinerja mekanik adalah kemampuan kerja pada bengkel kendaraan sesuai dengan standar kerja yang ditinjau berdasarkan aspek kualitas layanan terhadap konsumen, dengan indikator : (1) Aspek kualitas kerja ditinjau dari : kesesuaian copyright@akademik-online, 2007
  • 22. 36 prosedur kerja, persiapan alat dan bahan sebelum bekerja, ketepatan diagnosis, ketepatan penggunaan SST, ketepatan perbaikan atau penyetelan, ketepatan waktu dalam menyelesaikan pekerjaan. (2) Aspek kepribadian mekanik ditinjau dari perilaku mekanik dalam bekerja, seperti: motivasi kerja, kemandirian atau inisiatif kerja, tanggungjawab kerja, dan kesiapan lembur. b. Pelatihan peningkatan SDM mekanik merupakan suatu proses pendidikan dalam waktu tertentu yang menekankan pada keterampilan teknis yang dibutuhkan pada pekerjaan bengkel yang diemban seorang mekanik, dengan indikator : (1) Indikator proses merupakan suatu fakta yang dialami mekanik menyangkut sejumlah unsur yang terkait dengan kegiatan pelatihan, yakni menyangkut ketatalaksanaan, kepesertaan, tujuan, materi, pemateri, sarana dan alat Bantu, serta system evaluasi. (2) Indikator hasil pelatihan merupakan suatu bentuk capaian yang diperoleh mekanik setelah mengikuti pelatihan, yaitu perolehan kesempatan promosi karier, perolehan penghargaan, dan perolehan jaminan kerja. D. Populasi dan Sampel Menurut Arikunto (2002) bahwa populasi yang jumlahnya kurang dari 100, sebaiknya diambil semua sebagai subjek atau sampel, dengan demikian penelitian seperti ini disebut juga sebagai penelitian populasi. Adapun mekanik tetap pada Astra Internasional – Isuzu Cabang Makassar pada tahun 2007 sesuai dokumen dari bagian personalia yakni berjumlah 10 orang. Berdasarkan jenjang pendidikan formal, terdiri dari 2 orang alumnus perguruan tinggi dan 8 orang alumnus SMK atau STM. copyright@akademik-online, 2007
  • 23. 37 E. Teknik Pengumpulan Data 1. Observasi Teknik observasi yang digunakan dalam pengumpulan data, yakni dengan menggunakan lembaran checklist item pekerjaan yang dilakukan sebanyak 3 kali tiap objek ukur atau item pekerjaan. Item-item pekerjaan beserta indikator penilaiannya telah divalidasi oleh dosen pembimbing dan kepala bengkel Astra Internasional – Isuzu Cabang Makassar. Adapun item-item pekerjaan yang telah diselidiki adalah : a. Persiapan alat dan bahan sebelum kerja b. Ketepatan diagnosis c. Ketepatan penggunaan SST d. Kesesuaian prosedur kerja e. Ketepatan perbaikan atau penyetelan f. Kesesuaian pemanfaatan waktu g. Motivasi kerja h. Kemandirian atau inisiatif kerja i. Tanggungjawab kerja j. Kesiapan lembur 2. Angket Sebagai alat pengumpul data yang digunakan untuk mengukur reaksi mekanik terhadap komponen-komponen yang terkait saat mengikuti pelatihan, maka angket yang digunakan bersifat inventory, sehingga tidak mesti dilakukan uji instrumen. Angket yang dibuat disusun dalam bentuk skala likert, di mana setiap butir terdapat copyright@akademik-online, 2007
  • 24. 38 empat option menu yang diberi skor dan bobot antara 4 sampai 1 untuk pertanyaan atau pernyataan positif dan sebaliknya untuk pertanyaan/pernyataan negatif, option menu diberi skor dan bobot antara 1 sampai 4. F. Teknik Analisis Data Dalam penelitian ini, data yang terkumpul telah dianalisis dengan pendekatan analisis statistik deskriptif guna menggambarkan sifat-sifat dan kecenderungan data. Adapun bentuk kecederungan data yang digambarkan, antara lain: nilai minimum dan maksimum; rerata dan total skor; dan simpangan baku. Selain itu, juga disajikan persebaran data dalam bentuk tabel frekuensi dan grafik. Untuk memudahkan proses analisis data, maka digunakan bantuan program SPSS 12.0 for Windows. Untuk mengidentifikasi kecenderungan data, baik pada aspek kinerja maupun aspek pelatihan peningkatan SDM mekanik, maka digunakan skor rata-rata ideal dari keseluruhan subjek observasi untuk setiap aspek yang akan diselidiki. Dari harga rata-rata tersebut dapat dikategorikan kecenderungannya menjadi empat kategori dengan ketentuan sebagai berikut : (Mi + 1,5 SD) – ke atas = Tinggi Mi sampai dengan (Mi + 1,5 SDi) = Sedang (Mi – 1,5 SDi) sampai dengan Mi = Rendah (Mi – 1,5 SDi) – ke bawah = Sangat Rendah Dimana: Mi = ½ (skor maksimum + skor minimum) SDi = 1 (skor maksimum – skor minimum), Situmorang (Rusmin, 2005). 6 copyright@akademik-online, 2007
  • 25. 39 Berdasarkan ketentuan capaian skor nilai tersebut di atas, setelah diadaptasi dengan instrumen atau alat pengumpul data yang digunakan, maka dapat diperoleh kriteria penentuan kecenderungan objek analisis seperti pada tabel 1. Tabel 1. Kriteria kategorisasi perolehan skor tiap aspek Kriteria Aspek Kinerja Aspek Pelatihan Nilai tertinggi 40 76 Nilai terendah 10 19 Rata-rata ideal (Mi) 25 47,5 Standar deviasi ideal (SDi) 5 9,5 1,5 SDi 7,5 14,25   Dari ketentuan pada tabel 1 tersebut di atas, setelah dikonsultasi dengan persamaan kategorisasi capaian skor yang dibuat Situmorang dalam Rusmin (2005), maka diperoleh batas capaian skor berdasarkan kategori masing-masing aspek penilaian seperti pada tabel 2. Tabel 2. Kategorisasi perolehan skor berdasarkan aspek penilaian Kategori Aspek Kinerja Aspek Pelatihan Tinggi > 32,50 > 61,75 Cukup 25,00 – 32,50 47,50 – 61,75 Rendah 17,50 – 24,50 33,25 – 47,49 Sangat Rendah < 17,50 < 33,25   copyright@akademik-online, 2007
  • 26. 40 BAB IV DESKRIPSI DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN A. Deskripsi Hasil Penelitian 1. Deskripsi mekanik menurut Indentitas Mekanik bengkel Isuzu Cabang Makassar secara keseluruhan berjumlah 10 orang. Dari 10 mekanik yang ada, telah dilakukan penyajian dalam bentuk tabulasi frekuansi yaitu mekanik berdasarkan usia, dan jenjang pendidikan. Berdasarkan usia mekanik, seperti yang dimuat pada tabel 3 menunjukkan bahwa usia mekanik terdiri dari 25 sampai dengan 31 tahun. Tabel 3. Mekanik berdasarkan Usia No. Usia Mekanik Frekuensi Persentase 1 31 Tahun 1 10,0 2 29 Tahun 1 10,0 3 28 Tahun 2 20,0 4 27 Tahun 1 10,0 5 26 Tahun 1 10,0 6 25 Tahun 4 40,0 Total 10 100,0 Dari tabel frekuensi usia mekanik tersebut di atas dikatakan bahwa usia 25 tahun terdapat 4 orang (40%), usia 28 tahun 2 orang (20%). Sedangkan usia 26, 27, 29 dan 31 tahun masing-masing 1 orang (10%). Lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar 2. copyright@akademik-online, 2007
  • 27. 41 50% 40% 30% 20% 10% 0% 31 Tahun 29 Tahun 28 Tahun 27 Tahun 26 Tahun 25 Tahun Gambar 2. Mekanik berdasarkan Usia Selanjutnya, mekanik berdasarkan jenjang pendidikan terakhir sebagaimana table 4 dikelompokkan menjadi 2, yaitu alumnus Sekolah Menengah Kejujuruan (SMK/sederajat) dan alumnus perguruan tinggi. Tabel 4. Mekanik berdasarkan Jenjang Pendidikan No. Pendidikan Frekuensi Persentase 1 SMK 8 80,0 2 P. Tinggi 2 20,0 Total 10 100,0 Pada tabel 4 tersebut di atas menunjukkan bahwa alumnus Sekolah Menengah Kejuruan (SMK/sederajat) sebanyak 8 orang (80%) dan alumnus perguruan tinggi terdapat 2 orang (20%). Untuk itu, mekanik berdasarkan janjang pendidikan terakhir dapat dilukiskan seperti pada gambar 3. copyright@akademik-online, 2007
  • 28. 42 100% 80% 60% 40% 20% 0% SMK P. Tinggi Gambar 3. Mekanik berdasarkan Jenjang Pendidikan 2. Deskripsi Kinerja Mekanik Sebagaimana pada pemaparan sebelumnya bahwa penggambaran kinerja mekanik, di sini akan dilihat dari segi kualitas dan kepribadian mekanik dalam bekerja dengan indikator: persiapan alat dan bahan, ketepatan diagnosis, ketepatan penggunaan specification standard tools (SST), kesesuaian prosedur kerja, penyetelan atau perbaikan, ketepatan waktu kerja, motivasi kerja, inisiatif atau kemandirian, tanggungjawab, dan kesiapan lembur mekanik. Pada proses pengumpulan data kinerja mekanik telah dilakukan pengamatan sebanyak 3 kali pada tiap objek penilaian atau uraian pekerjaan, sehingga skor kinerja yang diakumulasi yaitu nilai rerata perolehan mekanik selama 3 kali pengamatan. Adapun rerata capaian skor kinerja mekanik pada tiap item atau uraian pekerjaan dapat dilihat pada tabel 5 berikut : copyright@akademik-online, 2007
  • 29. 43 Tabel 5. Skor Kinerja Mekanik Berdasarkan Uraian Pekerjaan Uraian Perolehan Skor Kinerja Tiap Mekanik No. Pekerjaan A B C D E F G H I J Persiapan Alat 1 2,7 4,0 3,0 3,3 2,3 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 & Bahan Ketepatan 2 3,7 3,7 3,3 3,7 2,7 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7 Diagnosis Penggunaan 3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,0 3,0 2,0 3,0 2,0 SST Kesesuaian 4 2,3 3,0 2,3 2,3 2,3 4,0 2,7 1,7 4,0 1,7 Prosedur Kerja Penyetelan atau 5 2,7 3,3 2,7 3,3 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 Perbaikan Ketepatan 6 3,3 3,3 3,0 3,3 2,7 2,3 2,3 2,3 2,3 2,3 Waktu Kerja Motivasi dalam 7 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,0 3,0 2,0 3,0 2,0 Kerja Inisiatif dalam 8 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7 4,0 3,3 2,3 4,0 2,3 Kerja Tanggung 9 2,7 2,3 3,0 2,7 2,3 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 Jawab Kerja Kesiapan 10 4,0 3,0 3,3 4,0 2,0 2,3 2,3 2,3 2,3 2,3 Lembur Total Perolehan 31,7 33,0 31,0 33,0 27,3 30,3 28,3 24,3 30,3 24,3 Skor Kinerja Sumber : Hasil olah data kinerja mekanik Bengkel Izusu Cabang Makassar, 2007. Keterangan : A, B, C, …, J adalah Kode Mekanik. Selanjutnya, untuk menjelaskan kecenderungan-kecenderungan tingkat kinerja yang ada, maka total perolehan skor kinerja pada tabel 5 tersebut di atas dibuat tabulasi kategori berdasarkan kriteria yang telah ditentukan. Adapun distribusi frekuensi kategori tingkat kinerja berdasarkan kriteria capaian skor yang ada sebagaimana pada tabel 6. copyright@akademik-online, 2007
  • 30. 44 Tabel 6. Frekuensi Kategori Tingkat Kinerja berdasarkan Kriteria Skor No Kriteria Skor Kategori Frekuensi Persentase 1 > 32,50 Tinggi 2 20,0% 2 25,00 – 32,50 Sedang 6 60,0% 3 17,50 – 24,50 Rendah 2 20,0% 4 < 17,50 Sangat Rendah 0 0,0% Total 10 100,0% Sumber : Hasil olah data kinerja pada tabel 5 berdasarkan tabel 1 dan 2. Berdasarkan sajian data pada tabel 6 ditunjukkan bahwa tingkat kinerja mekanik Bengkel Izusu Cabang Makassar berada pada kategori “rendah” sebesar 20,0%, kategori “sedang” sebesar 60,0%, dan kategori “tinggi” sebesar 20,0%. Adapun kecenderungan secara grafis dapat dilihat pada gambar 4 berikut : 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Tinggi Sedang Rendah Sangat Rendah Gambar 4. Kategori tingkat kinerja mekanik 3. Deskripsi Pelatihan Peningkatan SDM Mekanik copyright@akademik-online, 2007
  • 31. 45 Dalam penggambaran pelatihan peningkatan SDM mekanik, telah diselidiki baik dari aspek proses maupun aspek hasil yang dicapai mekanik setelah mengikuti pelatihan. Adapun aspek proses terdiri dari 16 indikator, yaitu : Pelaksanaan; Keikutsertaan; Kesinambungan/keteraturan; Jenjang pelatihan; Penyampaian tujuan; Kesesuaian tujuan dgn materi; Kesesuaian materi dengan pekerjaan; Kejelasan materi; Kemampuan pelatih; Semangat peserta; Partisipasi peserta; Pemanfaatan waktu belajar; Kenyamanan suasana dan tempat; Kesesuaian alat-alat dan bahan; Pemberian tugas; dan Sistem evaluasi. Sedangkan pada aspek hasil pelatihan terdapat 3 indikator, yaitu : Perolehan award; Kesempatan promosi; dan Jaminan kerja. Sementara itu, instrument yang digunakan dalam pengumpulan data yaitu dengan sistem inventory terdiri dari butir-butir pertanyaan dan atau pernyataan yang disusun secara likert. Adapun perolehan skor pelatihan disajikan pada tabel 7 yang dimuat secara akumulatif masing-masing responden atau mekanik yang ada. Tabel 7. Skor Pelatihan Peningkatan SDM Mekanik pada Tiap Indikator Indikator Perolehan Skor Pelatihan Tiap Mekanik No. Pelatihan A B C D E F G H I J Intensitas 1 3,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,0 3,0 Pelaksanaan Keikutsertaan 2 4,0 4,0 4,0 2,0 2,0 2,0 4,0 4,0 2,0 3,0 mekanik Kesinambungan 3 3,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 1,0 dan keteraturan Jenjang 4 2,0 2,0 3,0 2,0 3,0 2,0 2,0 3,0 2,0 3,0 pelatihan Perolehan 5 3,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 1,0 award 6 Kesempatan 2,0 4,0 2,0 4,0 2,0 2,0 2,0 3,0 3,0 2,0 copyright@akademik-online, 2007
  • 32. 46 promosi Jaminan 7 3,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,0 1,0 pekerjaan Penyampaian 8 3,0 3,0 2,0 3,0 2,0 3,0 4,0 2,0 4,0 2,0 tujuan Kesesuaian 9 tujuan dgn 3,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,0 1,0 materi Kesesuaian 10 3,0 4,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 4,0 3,0 3,0 materi dgn job Kejelasan 11 3,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 1,0 materi Kemampuan 12 3,0 4,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 4,0 3,0 pelatih Semangat 13 3,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,0 1,0 peserta Partisipasi 14 3,0 2,0 3,0 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,0 2,0 peserta Pemanfaatan 15 3,0 2,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 2,0 4,0 3,0 waktu belajar Kenyamanan 16 4,0 3,0 3,0 3,0 4,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 suasana, tempat Kesesuaian alat 17 3,0 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 4,0 & bahan Pemberian 18 4,0 2,0 2,0 3,0 4,0 4,0 3,0 2,0 4,0 3,0 tugas Sistem evaluasi 19 4,0 3,0 2,0 3,0 4,0 4,0 3,0 2,0 3,0 3,0 digunakan Total Perolehan 59,0 49,0 52,0 63,0 59,0 57,0 57,0 55,0 54,0 43,0 Skor Pelatihan Sumber : Hasil olah data pelatihan mekanik Bengkel Izusu Cabang Makassar, 2007. Keterangan : A, B, C, …, J adalah Kode Mekanik. Berdasarkan tabel 7 tersebut di atas, maka penggambaran kecenderungan mengenai pelatihan peningkatan SDM mekanik dilakukan dengan mengakumulasi perolehan skor dan selanjutnya dibuat tabulasi kategori berdasarkan kriteria yang telah ditentukan sebelumnya. Adapun distribusi frekuensi kategori tingkat pelatihan copyright@akademik-online, 2007
  • 33. 47 SDM menaknik berdasarkan kriteria capaian skor yang dibuat sebagaimana pada tabel 8. Tabel 8. Frekuensi Kategori Tingkat Pelatihan SDM Mekanik menurut Kriteria Skor No. Kriteria Kategori Frekuensi Persentase 1 > 61,75 Tinggi 1 10,0% 2 47,50 – 61,75 Sedang 8 80,0% 3 33,25 – 47,49 Rendah 1 10,0% 4 < 33,25 Sangat Rendah 0 0,0% Total 10 100,0% Sumber: Hasil olah data pelatihan mekanik pada tabel 7 berdasarkan tabel 2. Hasil distribusi frekuensi kategori tingkat pelatihan SDM mekanik, seperti yang dimuat pada tabel 8 tersebut di atas menunjukkan bahwa tingkat pelatihan SDM mekanik Bengkel Izusu Cabang Makassar berada pada sebaran kategori “rendah” sebesar 10,0%, kategori “sedang” sebesar 80,0%, dan kategori “tinggi” sebesar 10,0%. Selanjutnya, penggambaran secara grafis tentang kategori tingkat pelatihan SDM mekanik ditunjukkan pada gambar 6 berikut : copyright@akademik-online, 2007
  • 34. 48 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Tinggi Sedang Rendah Sangat Rendah Gambar 5. Kategori tingkat pelatihan SDM mekanik B. Pembahasan Hasil Penelitian 1. Kinerja Mekanik Bengkel Izusu Cabang Makassar Aspek kinerja mekanik pada Bengkel Astra Internasional, khususnya pada Bengkel Izusu Cabang Makassar telah dilakukan penelusuran dan analisis kecenderungan melibatkan 10 item pekerjaan sebagai indikator penilaian yaitu : Pertama, persiapan alat dan bahan. Persiapan alat dan bahan dalam pekerjaan bengkel merupakan hal penting dilakukan sebelum bekerja. Baik tidaknya persiapan alat dan bahan yang dilakukan akan berdampak pada efektivitas dan kualitas kerja yang dilakukan mekanik. Dari hasil analisis menunjukkan rata-rata pencapaian skor persiapan alat dan bahan yaitu 2,88 dari total skor 28,8 dengan standar deviasi 0,47 dan perolehan skor maksimum yaitu 4,0 serta skor minimum 2,3. copyright@akademik-online, 2007
  • 35. 49 Kedua, ketepatan diagnosis. Dalam layanan bengkel kendaraan, pekerjaan diagnosis bagi mekanik merupakan langkah awal sebelum pembongkaan part atau komponen kendaraan yang akan diperbaiki. Hal ini dilakukan dalam upaya menghindari pengerjaan perbaikan atau penyetelan yang sia-sia, disamping menghindari tambahan kerusakan akibat kesalahan pengerjaan. Dari hasil analisis deskriptif menunjukkan rata-rata pencapaian skor diagnosis yaitu 3,56 dari total skor 35,60 dengan standar deviasi 0,33 dan perolehan skor maksimum yaitu 3,7 serta skor minimum 2,7. Ketiga, ketepatan penggunaan SST. Specification Standard Tools (SST) merupakan suatu jenis alat yang digunakan untuk mengerjakan pekerjaan-pekerjaan khusus yang memiliki spesifikasi standar dari pabrik. Ketepatan penggunaan SST dalam pekerjaan bengkel, terutama pada bengkel dialer resmi, menjadi penting dilakukan demi pencapaian kualitas standar yang ditetapkan. Hasil analisis deskriptif menunjukkan rata-rata pencapaian skor ketepatan penggunaan SST yaitu 2,95 dari total skor 29,5 dengan standar deviasi 0,52. Sedangkan perolehan skor maksimum yaitu 3,3 dan skor minimum 2,0. Keempat, kesesuaian prosedur kerja. Setiap pekerjaan membutuhkan prosedur atau tata cara dalam penyelesaiannya. Hal demikian untuk lebih sistematis dan teraturnya proses pengerjaan. Kesesuaian prosedur dalam pengerjaan di bengkel kendaraan, menjadi penting dilakukan demi menghindari terjadi tumpang tindih pekerjaan atau kesalahan dalam melayani konsumen. Berdasarkan hasil analisis copyright@akademik-online, 2007
  • 36. 50 deskriptif telah diperoleh rata-rata pencapaian skor prosedur kerja yaitu 2,63 dari total skor 26,3 dengan standar deviasi 0,82. Kelima, ketepatan penyetelan atau perbaikan. Pada pelayanan bengkel kendaraan, pekerjaan penyetelan atau perbaikan sebagai aktivitas utama bagi mekanik. Ketepatan penyetelan atau perbaikan mutlak menjadi indikator kesuksesan layanan yang diberikan. Hal demikian ditunjukkan pada hasil kerja yang dilakukan mekanik, apakah terjadi perubahan yang lebih baik atau malah justru tambah buruk setelah dilakukan penyetelan. Ketepatan penyetelan atau perbaikan dalam pengerjaan kerusakan kendaraan menjadi penting dilakukan demi memuaskan pelanggan, disamping efektivitas operasional bengkel. Dari hasil analisis deskriptif telah diperoleh rerata pencapaian skor ketepatan penyetelan atau perbaikan kendaraan yaitu 2,82 dari total skor 28,2 dengan standar deviasi 0,25. Adapun capaian skor maksimum yaitu 3,3 dan skor minimum 2,7. Keenam, ketepatan penggunaan waktu. Waktu kerja merupakan hal utama yang berkenaan dengan produtivitas seorang mekanik bengkel. Semakain efektif waktu yang digunakan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, maka peluang untuk meraih jumlah pekerjaan akan lebih banyak pula, disamping tidak membuat pekerjaan jadi menumpuk yang pada akhirnya membuat pelanggan harus menunggu lama. Hal ini juga terkait dengan kualitas dan kepuasan layanan terhadap pelanggan. Hasil analisis data perolehan observasi menunjukkan bahwa rata-rata pencapaian skor ketepatan waktu kerja mekanik yaitu 2,71 dan total skor 27,1 dengan standar deviasi 0,47. Adapun skor maksimum yang dicapai yaitu 3,3 dan skor minimum 2,3. copyright@akademik-online, 2007
  • 37. 51 Ketujuh, motivasi mekanik dalam bekerja. Motivasi kerja sebagai salah satu faktor dalam meningkatkan produktivitas kerja mekanik. Dari hasil observasi yang dilakukan, skor motivasi kerja telah diperoleh nilai rerata 2,95 dari total skor 29,5 dan standar deviasi 0,52. Perolehan skor minimum yaitu 2,0 dan skor maksimum yaitu 3,3. Kedelapan, kemandirian atau inisiatif kerja, merupakan perilaku mekanik dalam bekerja yang dilihat dari kemampuan dalam menentukan atau memilih komponen atau alat yang digunakan dalam bekerja. Dari hasil observasi yang dilakukan, rerata skor inisiatif kerja yang diperoleh mekanik, yaitu 3,43 dari total skor 103,0 dan jumlah observasi 10. Perolehan skor minimum yaitu 1,0 dan skor maksimum yaitu 4,0. Sedangkan simpangan baku standar yang diperoleh 0,62. Kesembilan, tanggung jawab kerja. Tanggung jawab mekanik dalam bekerja dilihat dari perilaku atau sikap mekanik dalam menghadapi atau merespon kondisi kerja yang tidak benar atau tidak sesuai dengan keadaan yang sesungguhnya. Dari hasil observasi yang dilakukan, skor tanggungjawab kerja telah diperoleh nilai rerata 2,6 dari total skor 79,0 dan jumlah observasi 10. Perolehan skor minimum yaitu 2,0 dan skor maksimum yaitu 3,0 dengan simpangan baku standar 0,49. Kesepuluh, kesiapan untuk keja lembur. Kesiapan lembur merupakan sikap mekanik yang dilihat dari kesediaan untuk menyisihkan waktu kerja pada bengkel di luar jam kerja standar yang telah ditetapkan. Berdasarkan hasil observasi yang dilakukan, skor kesiapan lembur telah diperoleh nilai rerata 2,5 dari total skor 75,0 dan jumlah observasi 10. Perolehan skor minimum yaitu 1,0 dan skor maksimum yaitu 4,0 dengan simpangan baku standar 1,28. copyright@akademik-online, 2007
  • 38. 52 2. Pelatihan Peningkatan SDM Mekanik Pada pelatihan peningkatan SDM mekanik, terdapat 19 item yang berkenaan dengan efektifitas proses dan kualitas hasil pelatihan peningkatan SDM mekanik, telah menjadi objek analisis sekaligus sebagai parameter tingkat pelatihan SDM mekanik yang ada, yaitu : Pertama, intensitas pelaksanaan pelatihan. Dari hasil analisis deskriptif telah diperoleh rerata skor pelaksanaan pelatihan yaitu 2,9, skor minimum 2,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 29, simpangan baku 0,57. Sementara capaian frekuensi kategori persepsi terhadap intesitas pelaksanaan pelatihan, yaitu 2 orang (20,0%) mengatakan “ya, kadang- kadang”, 7 orang (70,0%) mengatakan “ya, sering”, dan 1 orang (10,0%) mengatakan “ya, selalu”. Kedua, keikutsertaan mekanik dalam pelatihan. Pada analisis butir 2 ditunjukkan bahwa rerata skor keikutsertaan mekanik dalam pelatihan mencapai 3,1, skor minimum 2,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 31, simpangan baku 0,99. Adapun sebaran kategori persepsi terhadap keikutsertaan mekanik pada pelatihan peningkatan SDM berdasarkan kategori jawaban yang diberikan yaitu 4 orang (40,0%) mengatakan “kadang-kadang”, 1 orang (10,0%) mengatakan “sering”, dan 5 orang (50,0%) mengatakan “selalu”. Ketiga, kesinambungan atau keteraturan pelatihan. Kesinambungan atau keteraturan peserta pada pelatihan menunjukkan rerata skor persepsi mekanik yaitu copyright@akademik-online, 2007
  • 39. 53 2,8, di mana skor minimum yang dicapai 1,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 28, simpangan baku 0,79. Kesinambungan pelaksanaan pelatihan berdasarkan tabulasi frekuensi kategori yaitu 1 orang (10,0%) mengatakan “tidak teratur, tidak sesuai jabatan, tidak sesuai job”, 1 orang (10,0%) mengatakan “teratur, tidak sesuai jabatan, tidak sesuai job”, 7 orang (70,0%) mengatakan “teratur, sesuai jabatan, tidak sesuai job”, dan 1 orang (10,0%) mengatakan “teratur, sesuai jabatan, sesuai job”. Keempat, jenjang pelatihan yang diikuti. Jenjang pelatihan yang terakhir diikuti mekanik menunjukkan rerata skor yaitu 2,4, di mana skor minimum yang dicapai 2,0 dan maksimum 3,0 dengan total capaian skor responden yaitu 24, simpangan baku 0,79. Jenjang pelatihan yang telah diikuti mekanik berdasarkan tabulasi frekuensi kategori pada tabel 18 tersebut di atas menunjukkan bahwa 6 orang (60,0%) telah mengikuti pelatihan mekanik dasar II, 4 orang (40,%) telah mengikuti pelatihan mekanik dasar III. Kelima, peluang promosi karier. Peluang promosi karier mekanik telah diperoleh rerata skor yaitu 2,8, dimana skor minimum yang dicapai 1,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 28, simpangan baku 0,79. Sementara, peluang promosi karier yang diperoleh mekanik melalui pelatihan berdasarkan tabulasi frekuensi kategori pada tabel 31 yaitu 1 orang (10,0%) mengatakan “tidak berpeluang”, 1 orang (10,%) mengatakan “kurang berpeluang”, 7 copyright@akademik-online, 2007
  • 40. 54 orang (70,0%) mengatakan “berpeluang”, dan 1 orang (10,0%) mengatakan “sangat berpeluang”. Keenam, perolehan penghargaan. Perolehan penghargaan melalui pelaksanaan pelatihan menunjukkan rerata skor perolehan yaitu 2,6, skor minimum yang dicapai 2,0 dan maksimum 4,0, total capaian skor responden yaitu 26, simpangan baku 0,84. Berdasarkan tabulasi frekuensi kategori perolehan penghargaan setelah mengikuti pelatihan menunjukkan bahwa 6 orang (60,0%) mengatakan “kadang-kadang”, 2 orang (20,%) mengatakan “sering”, dan 2 orang (20,0%) mengatakan “selalu”. Ketujuh, perolehan jaminan kerja. Perolehan jaminan kerja yang dipersepsi mekanik menunjukkan rerata 2,7, dimana skor minimum yang dicapai 1,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 27, simpangan baku 0,82. Digambarkan pula bahwa perolehan jaminan kerja melalui pelatihan peningkatan SDM mekanik berada pada kategori “jabatan tetap, upah tidak memuaskan, tidak menjamin masa depan” yaitu 1 orang (10,0%), 2 orang (20,0%) mengatakan “jabatan lebih baik, upah tidak memuaskan, tidak menjamin masa depan”, 6 orang (60,%) mengatakan “jabatan lebih baik, upah memuaskan, tidak menjamin masa depan”, 1 orang (10,0%) mengatakan “jabatan lebih baik, upah memuaskan, menjamin masa depan”. Kedelapan, kejelasan tujuan. Penyampaian tujuan pelatihan kepada peserta di awal sesi pelatihan menunjukkan rerata skor persepsi mekanik yaitu 2,8, di mana skor copyright@akademik-online, 2007
  • 41. 55 minimum yang dicapai 2,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 28, simpangan baku 0,79. Adapun jawaban responden tersebar berdasarkan tabulasi frekuensi kategori pada tabel 19 yaitu 4 orang (40,0%) mengatakan “kurang jelas”, 4 orang (40,0%) mengatakan “jelas”, dan 2 orang (20,0%) mengatakan “sangat jelas. Kesembilan, kesesuaian antara tujuan dengan materi. Kesesuaian antara tujuan yang telah disampaikan dengan materi pelatihan yang diberikan kepada mekanik saat mengikuti pelatihan menunjukkan rerata skor persepsi mekanik yaitu 2,7, minimum yang dicapai 1,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 27, simpangan baku 0,82. Adapun sebaran kategori jawaban responden menunjukkan bahwa 1 orang (10,0%) mengatakan “tidak sesuai”, 2 orang (20,%) mengatakan “kurang sesuai”, 6 orang (60,0%) mengatakan “sesuai”, dan 1 orang (10,0%) mengatakan “sangat sesuai”. Kesepuluh, kesesuaian materi dengan pekerjaan. Kesesuaian antara materi dengan pekerjaan mekanik berdasarkan olah deskriptif menunjukkan rerata skor yaitu 3,2, skor minimum yang dicapai 2,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 32, simpangan baku 0,63. Persepsi responden digambarkan bahwa kesesuaian antara materi pelatihan dengan pekerjaan mekanik di bengkel yaitu 1 orang (10,0%) mengatakan “kurang sesuai”, 6 orang (60,%) mengatakan “sesuai”, dan 3 orang (10,0%) mengatakan “sangat sesuai”. copyright@akademik-online, 2007
  • 42. 56 Kesebelas, kejelasan materi. Kejelasan materi bagi peserta saat mengikuti pelatihan menunjukkan rerata skor persepsi mekanik yaitu 2,6. Skor minimum yang dicapai 1,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 26, simpangan baku 0,84. Adapun kategori jawaban responden tersebar berdasarkan capaian frekuensi kategori yang menunjukkan bahwa 1 orang (10,0%) mengatakan “tidak jelas”, 1 orang (10,%) mengatakan “kurang jelas”, 7 orang (70,0%) mengatakan “jelas”, dan 1 orang (10,0%) mengatakan “sangat jelas”. Keduabelas, kemampuan instruktur. Kemampuan instruktur atau pemateri dalam menyampaikan materi, berdasarkan anlisis deskrptif mencapai rerata skor yaitu 3,3, skor minimum yang dicapai 3,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 33, simpangan baku 0,48. Selanjutnya, sebaran kategori jawaban responden menunjukkan bahwa kemampuan instruktur atau pemateri dalam menyampaikan materi pelatihan ditunjukkan bahwa 7 orang (70,0%) mengatakan “mampu”, dan 3 orang (10,%) mengatakan “sangat mampu”. Ketigabelas, semangat peserta. Semangat peserta dalam pelatihan, meskipun instruktur atau pemateri kurang menggairahkan menunjukkan rerata skor persepsi mekanik yaitu 2,7, skor minimum yang dicapai 1,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 27, simpangan baku 0,82. Adapun sebaran kategori jawaban responden berdasarkan capaian frekuensi kategori menunjukkan bahwa semangat peserta dalam mengikuti pelatihan tanpa dorongan dari instruktur yaitu 1 orang (10,0%) mengatakan “tidak semangat”, 2 orang (20,%) mengatakan “kurang copyright@akademik-online, 2007
  • 43. 57 semangat”, 6 orang (60,0%) mengatakan “semangat”, dan 1 orang (10,0%) mengatakan “sangat semangat”. Keempatbelas, partisipasi peserta. Partisipasi peserta dalam mengikuti proses pembelajaran atau penerimaan materi saat pelatihan menunjukkan rerata skor persepsi mekanik yaitu 2,6, dimana skor minimum yang dicapai 2,0 dan maksimum 3,0 dengan total capaian skor responden yaitu 26, simpangan baku 0,56. Partisipasi peserta saat mengikuti proses pembelajaran pada pelatihan berdasarkan tabulasi frekuensi kategori menunjukkan bahwa 4 orang (40,0%) berada pada kategori “kurang partisipatif”, dan 6 orang (60,%) berada pada kategori “partisipatif”. Kelimabelas, pemanfaatan waktu dalam pelatihan. Pemanfaatan waktu dalam meningkatkan pengetahuan atau keterampilan peserta saat mengikuti pelatihan menunjukkan rerata skor persepsi mekanik yaitu 2,9, di mana skor minimum yang dicapai 2,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 29, simpangan baku 0,74. Sedangkan kategori jawaban responden tersebar berdasarkan capaian frekuensi kategori pemanfaatan waktu belajar bagi peserta saat mengikuti pelatihan berdasarkan tabel 26 menunjukkan bahwa 3 orang (10,0%) berada pada kategori “kurang memanfaatkan dengan baik”, 5 orang (50,%) dalam kategori “memanfaatkan dengan baik”, dan selebihnya berada pada kategori “sangat memanfaatkan dengan baik”. copyright@akademik-online, 2007
  • 44. 58 Keenambelas, kenyamanan suasana dalam pelatihan. Kenyamanan suasana belajar dalam hal ruangan atau tempat pelatihan yang telah diikuti menunjukkan rerata skor persepsi mekanik yaitu 3,3, skor minimum yang dicapai 3,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 33, simpangan baku 0,48. Berdasarkan tabulasi frekuensi kategori kenyamanan suasana belajar dalam hal tempat atau ruangan yaitu 7 orang (70,0%) mengatakan “nyaman”, dan 3 orang (10,%) mengatakan “sangat nyaman”. Ketujuhbelas, kesesuaian alat dan bahan. Kessesuaian alat dan bahan yang digunakan dalam pelatihan, dideskripsikan rerata capaian skor yaitu 3,0, skor minimum yang dicapai 2,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 10, simpangan baku 0,47. Berdasarkan tabulasi frekuensi kategori persepsi peserta terhadap kesesuaian alat dan bahan yang digunakan dalam pelatihan menunjukkan bahwa 1 orang (10,0%) mengatakan “kurang sesuai”, 8 orang (80,%) mengatakan “sesuai”, dan selebihnya 1 orang (10,0%) mengatakan “sangat sesuai”. Kedelapanbelas, metode pemberian tugas. Metode pemberian tugas, baik secara tertulis maupun simulasi atau praktek langsung saat mengikuti pelatihan menunjukkan rerata skor persepsi mekanik yaitu 3,1, di mana skor minimum yang dicapai 2,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 31, simpangan baku 0,88. Dari tabulasi frekuensi kategori menunjukkan bahwa 3 orang (10,0%) mengatakan “kurang setuju”, 3 orang (10,%) mengatakan “setuju”, dan 4 copyright@akademik-online, 2007
  • 45. 59 orang (40,0%) mengatakan “sangat setuju” terhadap metode pemberian tugas yang telah diberikan. Kesembilanbelas, kebermanfaatan evaluasi. Kebermanfaatan evaluasi dalam meningkatkan skill atau keterampilan mekanik saat mengikuti pelatihan menunjukkan rerata skor persepsi mekanik yaitu 3,1, skor minimum yang dicapai 2,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 31, simpangan baku 0,74. Selanjutnya, penyebaran kategori jawaban responden mengenai kebermanfaatan evalusi untuk pengembangan keterampilan mekanik ditunjukkan bahwa 2 orang (20,0%) mengatakan “kurang bermanfaat”, 5 orang (50,%) mengatakan “bermanfaat”, dan 3 orang (10,0%) mengatakan “sangat bermanfaat”. copyright@akademik-online, 2007
  • 46. 60 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan Setelah mengadakan penelitian dalam bentuk riset deskriptif mengenai aspek kinerja dan pelatihan peningkatan SDM mekanik pada PT. Astra Internasional tbk., tepatnya pada Bengkel Isuzu Cabang Makassar, maka penulis dapat menarik beberapa kesimpulan sebagai berikut : 1. Mekanik Bengkel Astra Internasional, Izusu Cabang Makassar pada tahun 2007 berjumlah 10 orang dengan rentang usia mulai dari 25 sampai 31 tahun. Sedangkan kualifikasin jenjang pendidikan terdiri dari 20% lulusan perguruan tinggi dan 80% lulusan Sekolah Menengan Kejuruan atau Sekolah Teknik Mesin (SMK/STM). 2. Kualitas sumber daya (mekanik) yang dimiliki oleh Bengkel Astra Internasional, Izusu Cabang Makassar tergolong cukup. Hal ini dibuktikan oleh tingkat kinerja yang dilihat dari kualitas dan kepribadian unjuk kerja menunjukkan capaian yakni terdapat 20,0% mekanik yang unjuk kerjanya berada pada kategori rendah, 60,0% mekanik yang unjuk kerjanya berada pada kategori sedang, dan hanya 20,0% mekanik yang unjuk kerjanya berada pada kategori tinggi. 3. Peningkatan atau pengembangan sumber daya pada Bengkel Astra Internasional, Izusu Cabang Makassar juga tergolong cukup yang dilihat dari aspek pelatihan peningkatan SDM mekanik. Berdasarkan hasil penelusuran dan analisis mengenai copyright@akademik-online, 2007
  • 47. 61 aspek-aspek yang menunjang efektivitas proses dan kualitas hasil pelatihan, telah dipersepsi oleh mekanik setelah mengikuti pelatihan menunjukkan bahwa terdapat 10,0% mekanik yang mempersepsi pelatihannya berada pada kategori rendah, terdapat 80,0% mekanik yang mempersepsi pelatihannya berada pada kategtori sedang, dan hanya 10,0% mekanik yang mempersepsi pelatihannya pada kategtori tinggi. B. Saran Bedasarkan hasil analisis yang diperoleh dalam penelitian ini, maka beberapa hal yang kiranya penting menjadi bahan pertimbangan untuk pengembangan studi selanjutnya, sekaligus sebagai masukan bagi pihak yang berkepentingan, antara lain : 1. Untuk meningkatkan kinerja mekanik pada layanan bengkel kendaraan, selain aspek unjuk kerja melalui kepribadian personal mekanik, maka yang tak kalah pentingnya menjadi perhatian akan aspek kualitas kerja. 2. Sebagai bahan data rujukan untuk peningkatan kinerja mekanik dalam hal pelayanan atau unjuk kerja yang baik, diharapkan kepada pihak pengelolah SDM baik yang terlibat langsung dalam kegiatan-kegiatan pelatihan maupun sebagai konselor kiranya penting memperhatikan aspek-aspek yang dapat menunjang efektifnya proses dan kualitas hasil pelatihan. copyright@akademik-online, 2007
  • 48. 62 DAFTAR PUSTAKA Arikunto, Suharsimi. 2002. Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta: Rineka Cipta. Bungin, Burhan. 2001. Metodologi Penelitian Sosial (Format-format Kuantitatif dan Kualitatif). Surabaya: Airlangga University Press. Cardoso, Gomes, Faustino. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Andi Offset. Darmawang, 1997. Persepsi terhadap Pelaksanaan Keselamatan Kerja kaitannya dengan Kinerja Karyawan (Kasus pada Bengkel Dialer Mobil di Kotamadya Ujung Pandang). Tesis tidak diterbitkan. Yogyakarta: Universitas Gadjamada. Farid, Muhammad. 2004. Profile Kinerja Perusahaan melalui Bengkel Berjalan (Studi pada PT Astra Internasional Tbk. – Isuzu Makassar). Skripsi tidak diterbitkan. Makassar: Universitas Negeri Makassar. Handoko, T. Hani. 2000. Manjemen (Edisi 2). Yogyakarta: BPFE. Hasibuan, Malayu, S.P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Bumi Aksara. Heizer, Jay & Render, Barry. 2006. Operations Management (Manajemen Operasi). Jakarta: Salemba Empat. Istijanto. 2005. Riset Sumber Daya Manusia (Cara Praktis mendeteksi dimensi- dimensi Kerja Karyawan). Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Mangkuprawira, Sjafri Tb. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta: Ghalia Indonesia. Notoatmojo, Soekidjo. 1992. Pengembagan Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Rineka Cipta. Rusmin H., 2005. Pengaruh Motivasi Dan Metode Belajar Terhadap Prestasi Belajar Mahasiswa Otomotif Pada Mata Kuliah Basic Science. Skripsi tidak diterbitkan. Makassar: Universitas Negeri Makassar. Tjiptono, Fandy & Diana, Anastasia. 2001. Total Quality Management. Yogyakarta: Penerbit Andi. copyright@akademik-online, 2007
  • 49. 63 Umar, Husein. 2004. Evaluasi Kinerja Perusahaan (Teknik Evaluasi Bisnis dan Kinerja Perusahaan secara Komprehensif, Kuantitatif, dan Modern). Jakarta: gramedia Pustaka Utama. copyright@akademik-online, 2007
  • 50. 64 KISI-KISI INSTRUMEN PENELITIAN Tabel 9. Kisi-kisi Instrumen Pelatihan Model Inventory Question SUB VARIABEL INDIKATOR BUTIR VARIABEL Pelaksanaan 1 Keikutsertaan 2 Kesinambungan/keteraturan 3 Jenjang pelatihan 4 Penyampaian tujuan 8 Kesesuaian tujuan dgn materi 9 Kesesuaian materi dgn job 10 Aspek Proses Kejelasan materi 11 Pelatihan Pelatihan Kemampuan pelatih 12 Peningkatan Semangat peserta 13 SDM Partisipasi peserta 14 Pemanfaatan waktu belajar 15 Kenyamanan suasana, tempat 16 Kesesuaian alat-alat & bahan 17 Pemberian tugas 18 Sistem evaluasi 19 Perolehan award 5 Aspek Hasil Kesempatan promosi 6 Pelatihan Jaminan kerja 7 Tabel. 10 Kisi-kisi Instrumen Kinerja model performance-checklist SUB VARIABEL INDIKATOR ITEM VARIABEL Persiapan alat & bahan 1 Ketepatan diagnosis 2 Aspek Penggunaan SST 3 kualitas Prosedur Kerja 4 kerja Kinerja Ketepatan penyetelan/perbaikan 5 Mekanik Pemanfaatan waktu kerja 6 Motivasi kerja 7 Aspek Kemandirian/Inisiatif Kerja 8 kepribadian Tanggungjawab 9 mekanik Kesiapan lembur 10 copyright@akademik-online, 2007
  • 51. 65 INSTRUMEN PENELITIAN 1. Model Angkel Angket Profil Pelatihan Peningkatan SDM Mekanik Bengkel PT. Astra Internasional Tbk. – Isuzu Cabang Makassar Pengantar Angket ini merupakan media partisipasi bagi pihak yang berinisiatif untuk membantu dalam kegiatan ilmiah Mahasiswa. Orientasi dari kegiatan ini terfokus pada kegiatan strategis dalam bingkai sistematis, objektif dan rasional untuk proses pematangan proyeksi pengembangan disiplin studi yang output-nya pada upaya peningkatan SDM di dunia Otomotif. Bentuk kongkret dari kegiatan ini, dimaksudkan untuk menjaring data dan informasi tentang pelatihan peningkatan SDM mekanik, khususnya pada bengkel PT. Astra Internasional Tbk. – Isuzu Cabang Makassar, upaya rasionalisasi perkembangan sumber daya Otomotif di masa kini dan akan datang. Sesuai disiplin studi peneliti, data dan informasi ini akan bermuara pada penyusunan skripsi dalam rangka penyelesaian studi di Jurusan Pendidikan Otomotif Fakultas Teknik Universitas Negeri Makassar. Sekaitan dengan hal tersebut, perkenaan Saudara (i) untuk mengisi angket ini berdasarkan hal yang dialami sesungguhnya demi pencapaian tujuan penelitian. Atas kesediaan Saudara (i), diucapkan terima kasih. Peneliti, RIDWAN copyright@akademik-online, 2007
  • 52. 66 Format K Nomor Reg. : LEMBARAN PARTISIPASI MEKANIK Biodata Mekanik Nama Mekanik : Alamat : Usia : Tahun Pendidikan terakhir : Jabatan di bengkel : Data Pelatihan Mekanik Petunjuk : - Beri tanda check-list ( ) pada pilihan jawaban yang tersedia! - Pilih jawaban yang paling sesuai dengan Saudara (i)! 1. Apakah perusahaan tempat Saudara (i) bekerja dalam periode tertentu telah mengadakan pelatihan peningkatan SDM bagi mekanik, baik di dalam maupun di luar bengkel sendiri? Ya, selalu Ya, sering Ya, kadang-kadang Tidak pernah 2. Jika jawaban Saudara (i) pada nomor 1 adalah “Ya, ...”, apakah Saudara (i) diikutkan sebagai peserta? Ya, selalu Ya, sering Ya, kadang-kadang Tidak pernah 3. Jika jawaban Saudara (i) pada nomor 2 adalah “Ya, ...”, apakah Saudara (i) telah megikuti secara teratur/berkesinambungan, sesuai dengan jenjang jabatan, dan sesuai jenis pekerjaan mekanik? Teratur, sesuai jenjang jabatan mekanik, sesuai jenis pekerjaan mekanik Teratur, sesuai jenjang jabatan mekanik, tidak sesuai jenis pekerjaan mekanik Teratur, tidak sesuai jenjang jabatan mekanik, tidak sesuai jenis pekerjaan mekanik Tidak teratur, tidak sesuai jenjang jabatan mekanik, dan tidak sesuai jenis pekerjaan mekanik copyright@akademik-online, 2007
  • 53. 67 4. Jika jawaban Saudara (i) pada nomor 2 adalah “Ya, ...”, pelatihan jenjang apa saja yang Saudara (i) pernah ikuti? Check-list jenjang pelatihan yang terakhir pernah diikuti! Pelatihan tingkat dasar, seperti: pengenalan umum tentang job/lokasi/aturan kerja, magang ke tempat lain sebagai mekanik baru/mekanik bantu/junior. Pelatihan tingkat menengah, seperti: pelatihan lanjutan umum untuk mempelajari jenis pekerjaan baru/keterampilan baru secara umum sebagai mekanik tetap/junior. Pelatihan tingkat tinggi, seperti: pelatihan spesialis job, pelatihan khusus atau sejenisnya untuk memperdalam bidang keahlian yang digeluti sebagai mekanik senior. Pelatihan tingkat sangat tinggi, seperti: pelatihan manajemen, pelatihan kepemimpinan atau sejenisnya sebagai mekanik senior yang dipersiapkan sebagai calon pemimpin atau kepala staf di bengkel. 5. Seperti yang Saudara (i) alami, apakah pelatihan yang telah diikuti telah menjadi peluang yang baik untuk pengembangan dan promosi karier Saudara (i)? Sangat berpeluang Berpeluang Kurang berpeluang Tidak berpeluang 6. Setiap kali Saudara (i) mengikuti pelatihan, apakah Saudara (i) merasa mendapat penghargaan sebagai mekanik yang berprestasi? Selalu Sering Kadang-kadang Tidak pernah 7. Setiap kali Saudara (i) mengikuti pelatihan, apakah Saudara (i) telah mendapat jabatan lebih baik, insentif/upah memuaskan, dan pekerjaan menjamin masa depan Saudara (i)? Jabatan lebih baik, upah memuaskan, dan menjamin masa depan Jabatan lebih baik, upah memuaskan, dan tidak menjamin masa depan Jabatan lebih baik, upah tidak memuaskan, tidak menjamin masa depan Jabatan tetap, upah tidak memuaskan, dan menjamin masa depan 8. Saat Saudara (i) mengikuti pelatihan, sebelum kegiatan pelatihan dimulai, apakah tujuan dan sasaran pelatihan disampaikan dengan jelas kepada peserta? Selalu Sering Kadang-kadang Tidak pernah copyright@akademik-online, 2007
  • 54. 68 9. Apakah materi yang didapatkan dalam pelatihan sangat sesuai dengan tujuan dan sasaran yang disampaikan sebelumnya? Sangat sesuai Sesuai Kurang sesuai Tidak sesuai 10. Apakah materi yang diberikan adalah materi yang dibutuhkan dalam pekerjaan bengkel? Sangat dibutuhkan Dibutuhkan Kurang dibutuhkan Tidak dibutuhkan 11. Instruktur atau pelatih dalam menyampaikan materi tidak dapat dimengerti dengan baik. Sangat setuju Setuju Kurang setuju Tidang setuju 12. Selama proses pelatihan berlangsung, apakah Instruktur/Pelatih telah mampu mendorong Saudara (i) untuk semangat mengikuti pelatihan ? Sangat mampu Mampu Kurang mampu Tidak mampu 13. Meskipun tanpa dorongan dari instruktur atau pelatih, apakah Saudara (i) tetap bersemangat mengikuti proses pelatihan dengan sungguh-sungguh ? Sangat semangat Semangat Kurang semangat Tidak semangat 14. Selama mengikuti pelatihan, apakah Saudara (i) bertanya kepada instruktur/pelatih karena materi belum dipahami? Selalu Sering Kadang-kadang Tidak pernah 15. Saat Saudara (i) mengikuti pelatihan, banyak kesempatan yang Saudara (i) gunakan untuk menambah keterampilan. Sangat setuju Setuju Kurang setuju Tidak setuju copyright@akademik-online, 2007
  • 55. 69 16. Apakah tempat atau ruangan yang Saudara (i) tempati pelatihan suasananya nyaman untuk pelatihan? Sangat nyaman Nyaman Kurang nyaman Tidak Nyaman 17. Apakah alat dan bahan pelatihan yang digunakan dalam pelatihan (seperti: buku, job-seet, modul, dan sejenisnya) sesuai dengan kebutuhan Saudara (i) dalam pelatihan? Sangat sesuai Sesuai Kurang sesuai Tidak sesuai 18. Setiap akhir pelatihan, Saudara (i) selalu diberi tugas dalam bentuk tertulis ataupun dalam bentuk praktek/simulasi. Sangat setuju Setuju Kurang setuju Tidak setuju 19. Tes evaluasi yang diberikan dalam pelatihan sangat membantu Saudara (i) menjadi mekanik terlatih dan terampil Sangat setuju Setuju Kurang setuju Tidak setuju Terima Kasih Atas Partisipasinya copyright@akademik-online, 2007
  • 56. 70 2. Model Checklist PT. Astra Internasional Tbk. (Isuzu Cabang Makassar) Instruksi : - Beri tanda check-list ( ) pada item yang sesuai - Periksa setiap item kerja yang tersedia, berlakukan pada setiap kode mekanik sesuai keterangan berikut : Keterangan : A, B, C, ...., J adalah Kode Mekanik 1, 2, 3, 4 adalah skor penilaian 4 = Jika item kerja semuanya terpenuhi 3 = Jika item kerja sebagian besar terpenuhi 2 = Jika item kerja sebagian kecil terpenuhi 1 = Jika item kerja tidak ada yang terpenuhi A B ... J No. Item kerja 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 Persiapan alat dan bahan 1 sebelum kerja 2 Ketepatan diagnosis 3 Ketepatan Penggunaan SST 4 Kesesuaian urutan kerja Ketepatan perbaikan atau 5 Penyetelan 6 Kesesuaian Pemanfaatan Waktu 7 Motivasi kerja 8 Kemandirian kerja 9 Tanggungjawab 10 Kesiapan lembur Peneliti, ( ) copyright@akademik-online, 2007
  • 57. 71 DATA INDUK PENELITIAN Tabel 11. Daftar Biodata Mekanik Bengkel Isuzu Cabang Makassar N Nama Usia Pendidikan Lama Bekerja A Muh. Agung 25 Tahun SMK 6 Tahun B Samansa 25 Tahun SMK 7 Tahun C Ranianto 26 Tahun SMK 7 Tahun D Rahmadani 29 Tahun SMK 10 Tahun E Muh. Jufri 31 Tahun P. Tinggi 11 Tahun F Imrad 25 Tahun SMK 6 Tahun G Arwin 28 Tahun P. Tinggi 9 Tahun H Setyo Triadi 28 Tahun SMK 7 Tahun I Samsumardi 27 Tahun SMK 7 Tahun J Winarto 25 Tahun SMK 6 Tahun Tabel 12. Data Induk Capaian Skor Aspek Kinerja Mekanik 3 Kali Observasi Hari Pertama Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item N Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A 3 4 3 2 3 4 3 4 3 4 33 B 4 3 4 3 3 3 4 3 2 4 33 C 3 4 3 2 2 2 3 4 3 2 28 D 3 4 3 2 3 4 3 4 3 4 33 E 2 3 4 3 3 3 4 3 2 1 28 F 3 4 3 4 2 2 3 4 3 2 30 G 2 3 3 4 3 3 3 2 2 1 26 H 3 4 2 3 3 2 2 1 3 4 27 I 3 4 3 4 2 2 3 4 3 2 30 J 3 4 2 3 3 2 2 1 3 4 27 Hari Kedua Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item N Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A 2 3 4 3 3 4 4 3 2 4 32 B 4 4 3 4 4 3 3 4 3 2 34 C 3 4 3 2 3 4 3 4 3 4 33 D 4 3 4 3 3 4 4 3 2 4 34 E 3 4 3 2 2 3 3 4 3 2 29 F 3 4 3 4 3 2 3 4 3 4 33 G 3 4 3 2 2 2 3 4 3 2 28 H 2 3 2 1 3 3 2 3 2 1 22 I 3 4 3 4 3 2 3 4 3 4 33 J 2 3 2 1 3 3 2 3 2 1 22 copyright@akademik-online, 2007
  • 58. 72 Hari Ketiga Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item N Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A 3 4 3 2 2 2 3 4 3 4 30 B 4 4 3 2 3 4 3 4 2 3 32 C 3 2 4 3 3 3 4 3 3 4 32 D 3 4 3 2 4 2 3 4 3 4 32 E 2 1 3 2 3 2 3 4 2 3 25 F 2 3 3 4 3 3 3 4 2 1 28 G 3 4 3 2 3 2 3 4 3 4 31 H 3 4 2 1 2 2 2 3 3 2 24 I 2 3 3 4 3 3 3 4 2 1 28 J 3 4 2 1 2 2 2 3 3 2 24 Tabel 13. Data Induk Capaian Skor Aspek Pelatihan Mekanik Butir Pertanyaan N Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 A 3 4 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 59 B 2 4 2 2 2 4 2 3 2 4 2 4 2 2 2 3 2 2 3 49 C 3 4 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 2 3 3 2 2 52 D 4 2 4 2 4 4 4 3 4 3 4 4 4 2 3 3 3 3 3 63 E 3 2 3 3 3 2 3 2 3 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 59 F 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 57 G 3 4 3 2 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 57 H 3 4 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 2 3 3 2 2 55 I 2 2 3 2 3 3 2 4 2 3 3 4 2 2 4 3 3 4 3 54 J 3 3 1 3 1 2 1 2 1 3 1 3 1 2 3 3 4 3 3 43 copyright@akademik-online, 2007