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  • 1. QUESOS ANDINO S.A.* CASO DE ESTUDIOMARTHA LUCÍA ARISTIZÁBAL1, LUIS FERNANDO ORTIZ1, HÉCTOR FABIO POLANÍA1, HERNANDO RAMOS1 1 Estudiantes del Programa de Posgrado de Especialización en Mercadeo.* Este caso fue preparado en la Universidad ICESI, como trabajo en el programa dePostgrado de la Especialización en Mercadeo. Su asesor fue Silvio Escobar Naranjo.Es propiedad del ICESI. Santiago de Cali, Colombia, 7 de julio de 2000.INTRODUCCIÓNUna mañana del 8 de octubre de 1996 se encontraba el grupo de gerentes de"Quesos Andino S.A." evaluando los resultados de la situación del mercado,entregados por Nielsen.El señor Robert Douglas, Presidente de la Compañía, cuestiona a la Gerente deMercadeo, señora Stella García, sobre el comportamiento de la participación demercado en el canal tradicional, con respecto a la competencia.Inmediatamente el señor Darío Espinosa, Gerente Nacional de Ventas, toma lapalabra: "Es muy importante que usted sepa que la competencia ha incrementadosu cobertura de distribución hacia el canal tradicional, mientras que la Compañíacontinúa con problemas en la calidad de distribución y con productos muyenfocados hacia el canal de autoservicios".El señor Douglas propone entonces realizar un Comité Comercial al día siguiente,para evaluar las cifras con más detalles y plantear los objetivos y las estrategiasque se desarrollarán a nivel de canal y de producto.Durante 22 años, la empresa productora y comercializadora de quesos, "QuesosAndino S.A.", orientó su distribución de ventas hacia el canal de autoservicios,posicionándose como una de las más importantes a nivel nacional.ANTECEDENTESEl 15 de enero de 1974 nace en Santafé de Bogotá la empresa Quesos Andino S.A.fundada por tres profesionales americanos que habían llegado a Colombia a realizarsus experiencias de postgrado, Frank Mackenzie, Robert Douglas y John Smith, loscuales pusieron en funcionamiento esta pequeña empresa productora de quesos,que contaba con diez empleados, una procesadora, una prensa, una mezcladora yuna camioneta de reparto. Un año después ya producían 6.000 libras semanales dequeso.Con el liderazgo de Robert Douglas, quien gerenció la empresa desde suscomienzos, paulatinamente se fueron incorporando nuevos accionistaspertenecientes al sector alimenticio de la zona, lo cual fortaleció la compañíaconvirtiéndose posteriormente en una Sociedad Anónima cerrada, que más tardeabrió sus puertas accionariamente a sus principales ejecutivos.
  • 2. Con el paso del tiempo y la asertividad de sus estrategias, Quesos Andino S.A. seha consolidado en el mercado como una de las más importantes empresas del paísy sus productos son reconocidos como de la más alta calidad en Colombia.VISIÓNAlcanzar en el 2002, el liderazgo del mercado nacional de productos lácteos de altacalidad e innovación, impulsada por marcas confiables y ampliamente apetecidaspor los consumidores dinámicos y modernos.ESTRUCTURASe adjunta el organigrama de Quesos Andino S.A. (Ver pág. 69) ORGANIGRAMAEL MERCADOEl mercado de queso en Colombia está dividido en cuatro grandes compañías, lascuales representan el 80% de participación en el mercado y el restante estáconformado por otras pequeñas empresas productoras de queso, las cualesrepresentan todas el 20%.En la actualidad (1996), Quesos Andino S.A. es la segunda empresa nacional enparticipación de mercado, la cual alcanza el 23%. El líder del mercado actual es laempresa Los Alpes, cuya participación representa el 33% (Ver Anexo1).En cuanto a imagen de marca, Quesos Andino es reconocida en el país por ser unamarca joven, innovadora y dinámica. Por otro lado, Quesos Los Alpes es una marcareconocida por su tradición, confiabilidad y desarrollo de productos de alta calidad.Con respecto a la inversión publicitaria, Quesos Andino destinó para 1996, unpresupuesto equivalente al 1% de las ventas netas, o sea, US$370.000. Se estimaque el líder del mercado, Quesos Los Alpes, destinó para este mismo año unpresupuesto de inversión publicitaria del 1% de sus ventas netas totales, que
  • 3. equivale a US$530.000. El estimado surge de un análisis de pautas publicitarias,medios utilizados, frecuencia de pauta, etc.Otro aspecto en el cual el líder conserva una ventaja competitiva frente a QuesosAndino, es que son más agresivos en la implementación de estrategiaspromocionales, buscando siempre guardar la fidelidad de los clientes a través deprogramas y concursos, destinando mayores recursos para este tipo de actividades.Quesos Andino S.A. ha sido una empresa que ha orientado sus ventas hacia elcanal de autoservicios, razón por la cual sus productos han sido diseñadosespecíficamente para este canal.La compañía también ha incursionado en el canal tradicional, pero su estructura deventas y el portafolio de producto no diferenciado, no han permitido aumentar laparticipación de mercado en este canal.El objetivo de mercadeo para Quesos Andino S.A. al iniciar el 2002, será alcanzar el30% de participación en el mercado en volumen, estimando que el mercado totalde la categoría crezca un 5% para el mismo período, teniendo en cuenta que elmercado de quesos se encuentra en un período de madurez. Para lograr esteobjetivo, la Gerente de Mercadeo planea invertir en publicidad US$2,5 millones enel período, incrementando la inversión de una manera escalonada de acuerdo con elcomportamiento de las ventas.SITUACIÓN DE LA COMPAÑÍAEl 9 de octubre de 1996, se realiza el Comité Comercial en la oficina del señorRobert Douglas, Presidente de la Compañía. Asistieron a la reunión las siguientespersonas: Robert Douglas, Presidente de la Compañía. Stella García, Gerente Nacional de Mercadeo. Darío Espinosa, Gerente Nacional de Ventas. Juan Cardona, Director de Ventas Canal Tradicional. Pablo Manrique, Director de Ventas Canal Autoservicios. Claudia Olano, Jefe de Producto Quesos Blancos. Luis Mario Giraldo, Jefe de Producto Quesos Maduros. Mauricio Hurtado, Gerente de Logística.El Presidente, Robert Douglas, abre la reunión y dice: "Estoy muy preocupado porla situación de las ventas y la participación de mercado que tiene la compañíaactualmente en el canal tradicional. Nuestros principales competidores estánganando cada día más participación en este canal, aprovechando nuestra lentituden el desarrollo de estrategias dirigidas al mismo".La Gerente de Mercadeo, Stella García manifiesta que por la participación internade ventas han enfocado todas las actividades estratégicas hacia el canal deautoservicios y que al canal tradicional no se le ha apoyado con publicidad ni conactividades específicas.El Director del Canal Tradicional, Juan Cardona, le expresa al Presidente que desdemediados de año se ha estudiado la necesidad de crear productos diferenciadospara el canal tradicional, ya que por la situación económica del país, el compradorde la tienda tiene menos dinero, lo que hace que compre raciones diarias deproducto.
  • 4. Informa además, que se han adelantado con el Departamento de Mercadeo losanálisis que permiten estimar las proyecciones de ventas y niveles de participaciónde mercado que se quieren alcanzar, con el lanzamiento de estos productosdiferenciados.Stella García comenta que en el mes de julio le fueron entregados, por parte de laempresa de investigación de mercados contratada, los resultados en los que seidentifican las necesidades de consumo del tendero, el proceso de compra por partedel consumidor y el tipo de empaque adecuado para el canal tradicional.Uno de los aspectos concluyentes en estos estudios es que regularmente la ventade estos productos al tendero se hace en presentaciones de kilo, teniendo éste queporcionarlos en forma manual para venderlos al público, lo cual hace que losproductos sufran alteraciones en la calidad por la manipulación a la que se venexpuestos.Con los resultados obtenidos en la investigación y los niveles de ventas alcanzadoscon estos productos en el canal tradicional, se muestra el cuadro en el que sedetermina por parte de los Gerentes de Mercadeo y Ventas cuáles serán losincrementos en ventas y participación de mercado que se tendrán para estosproductos en nuevos empaques individuales (Ver Anexo 2).El Gerente Nacional de Ventas, Darío Espinosa, afirma que con la estructura actuales muy difícil mejorar la participación interna de ventas del 20% en el canaltradicional, al igual que incrementar la distribución numérica del 22% y distribuciónponderada del 31%, en el mismo canal. Actualmente, el líder de la categoría tieneuna distribución numérica del 31% y una distribución ponderada del 59% en elcanal tradicional.La Jefe de Producto Quesos Blancos, Claudia Olano, señala que ya ha solicitado aldepartamento de I & D, el análisis de la factibilidad técnica y económica de lanzarlos productos Queso Cuajada y Queso Campesino en empaques individuales.La Gerente de Mercadeo revela que la estrategia a implementar es lanzar almercado los cuatro productos de manera diferenciada y en forma escalonada,apoyados en una agresiva campaña publicitaria, que permita posicionar la marcamás rápido en la mente del consumidor, antes de que la competencia reaccionedesarrollando productos similares.
  • 5. El Gerente de Logística, Mauricio Hurtado, comenta: "Con la tecnología actual quetenemos en planta es posible desarrollar los productos en 45 días, peronecesitaríamos conocer de parte de los Jefes de Producto la cuota de ventas de lostres primeros meses, para estimar los volúmenes de compra de insumos y materiaprima necesarios y planear la programación de producción".La Gerente de Mercadeo dice que para lograr promocionar los nuevos productos deuna manera óptima, requiere de un ajuste de la partida presupuestal de 200millones de pesos para invertir en la campaña de lanzamiento de los nuevosproductos, en el material POP y en concursos dirigidos a la fuerza de ventas, comomedio motivacional. "Nuestro actual presupuesto no prevé esta inversión adicionaly de esta manera no podríamos posicionar rápidamente el producto en la mente delconsumidor", afirma la señora García.Los Jefes de Producto contestan que en dos semanas tendrán lista la cuota deventas por producto y por Distrito de Ventas, así como la fecha de lanzamiento decada uno de los productos. Además, comenzarán a trabajar con la Agencia dePublicidad en el desarrollo de todo el material promocional y POP que tendrán delos productos.El Director de Ventas del Canal Tradicional enfatiza la importancia de comenzar elaño 1997 con el desarrollo de los nuevos productos, ya que se tiene el tiempo justopara capacitar la fuerza de ventas y a los Gerentes de Distrito, además de saliradelante a las posibles actividades que pueda desarrollar la competencia.En cuanto a la tecnificación de la fuerza de ventas, el Gerente Nacional de Ventaspresenta la estructura actual de este canal y explica la problemática.La estructura actual de ventas del canal tradicional está compuesta por 60vendedores directos, los cuales venden en promedio once millones de pesosmensualmente. Los vendedores se encuentran distribuidos a nivel nacional, en ochodistritos de Ventas, cada uno de ellos con una amplia red de distribución propia(Ver Anexo 3).
  • 6. El 40% de la fuerza de ventas es profesional, el 35% se encuentra adelantandoestudios profesionales o técnicos y el 25% restante son bachilleres. Cada uno de losvendedores atiende una zona de ventas, conformada por 450 clientesaproximadamente, los cuales son visitados con una frecuencia de dos veces porsemana.Las visitas diarias del vendedor son programadas de acuerdo con una ruta lógicaestablecida por el supervisor de ventas y el gerente de distrito, las cuales deben serrepetidas semanalmente.El sistema de ventas utilizado en el canal tradicional es el modelo de preventa, elcual consiste en que el vendedor toma un pedido del cliente y al día siguiente dichocliente está recibiendo los productos, por parte de un entregador. La ruta delentregador es igual a la ruta del vendedor. La visita del vendedor a cada clientetiene una duración entre cinco y siete minutos en promedio.El vendedor toma los pedidos en forma manual, en un rutero que tiene para cadacliente. Al terminar la jornada diaria, el vendedor tiene que asistir a la empresa ocomunicarse vía telefónica para dictar los pedidos, los cuales serán facturados en lanoche para ser entregados al día siguiente.El sistema de remuneración actual de la fuerza de ventas consiste en un salariobásico equivalente al salario mínimo legal vigente más una comisión del 3% sobreventa neta, sin incluir descuentos. Adicionalmente tiene una bonificación porcumplimiento de ventas de $50,000 y una bonificación de $30,000 por devolucionesinferiores al 1% de la venta neta.La problemática actual de la fuerza de ventas implica una operación muy lenta ypoco productiva, debido a que se carece de un nivel tecnológico apto para atendermejor y con mayor frecuencia a los clientes. Para el año en curso, se estimópresupuestar una partida para compra de terminales portátiles, la cual no fueaprobada por la Junta Directiva debido a su alta inversión, que asciende a la sumade 300 millones de pesos, incluidas todas las conexiones de red hacia el sistemaintegrado de información.Estos equipos permitirían mejorar el número de visitas diarias y la efectividad en laruta del vendedor (número de visitas / número de pedidos), además de que losvendedores tomarían los pedidos en forma automática y los transmitirían víamódem a los Distritos de Ventas, para luego ser facturados por el sistemaintegrado de información.Actualmente, la competencia tiene una estructura de ventas de aproximadamente110 vendedores directos para el canal tradicional, lo que le permite queinternamente este canal alcance el 40% de las ventas de Quesos Los Alpes. Lafuerza de ventas no tiene equipos de terminales portátiles lo cual generaría unaoportunidad para tecnificar nuestra empresa", dice finalmente el Gerente Nacionalde Ventas.En ese momento el Presidente toma la palabra: "Darío, la problemática de la fuerzade ventas no es sólo en el orden tecnológico. En la Junta Directiva se ha evaluadola posibilidad de contratar a la firma Fisher Consulting Group, para que comience aimplementar la tecnificación de la fuerza de ventas, además de diseñar un manualde procedimientos del manejo de la venta, que le permita evaluar el desempeñoreal de la fuerza de ventas".
  • 7. Darío responde: "Robert, me parece que es una gran oportunidad de mejoramientopara la compañía, pero me preocupa que en otras ocasiones el rumor de laimplementación de este tipo de programas torna el ambiente laboral muy tenso, yaque los empleados lo asocian con despidos de personal".El Presidente replica: "Darío, esta implementación debe ser comunicada de formaclara al personal e involucrar en el proceso a algunas personas de tu equipo detrabajo, que lideren el proyecto y transmitan confianza a los demás compañeros detrabajo".El Presidente da por concluida la reunión, no sin antes enfatizar a cada uno de losasistentes acerca de sus asignaciones pendientes a desarrollar en equipo.Como se puede observar en el relato anterior, la Compañía Quesos Andino S.A.deberá replantear su estructura de ventas para poder lograr los objetivospropuestos en el canal tradicional y diseñar productos diferenciados para contar conlas herramientas necesarias para aumentar la participación del canal. Por lo tantose considera que la alternativa desde el punto de vista de estructura de ventas ydiseño de nuevos productos debe ser: Identificar cuáles son las necesidades del cliente en cuanto a producto: especificaciones de calidad, diseño de empaque, volumen. Establecer la estructura adecuada de ventas, metodología y procedimientos para obtener la tecnificación y la optimización de la logística de distribución.FICHA PEDAGÓGICA DEL CASO QUESOS ANDINO S.A.SINOPSISQuesos Andino S.A., es una empresa productora y comercializadora de queso, quedurante 25 años orientó sus ventas hacia el canal de Autoservicios. Con el tiempose presentó una gran oportunidad de ventas en un segmento de mercado, el canaltradicional (tiendas de abarrotes), para lo cual la empresa no tenía un portafolio deproductos diferenciados, lo que originó un gran desarrollo de productos por partedel Departamento de Mercadeo, bajo el enfoque empaque unipersonal.Sin embargo, no se contaba con una fuerza de ventas especializada en el canaltradicional ni con la logística requerida para cubrirlo eficiente y eficazmente, que lepermitiera crecer rápidamente y enfrentar la intensa competencia en este canal.En esas condiciones, la compañía busca asesoría en la empresa "Fisher ConsultingGroup", la cual trasladó un grupo de ejecutivos para hacer seguimiento yacompañamiento a toda la fuerza de ventas, evaluando y corrigiendo paso a pasotodo el proceso de comercialización, definiendo indicadores de gestión quepermitieran medir el alto desempeño de la organización.OBJETIVOS DIDÁCTICOS Diseñar productos diferenciados para contar con las herramientas necesarias para aumentar la participación de ventas en el canal tradicional. Identificar cuáles son las necesidades del cliente en cuanto a producto: especificaciones de calidad, diseño de empaque, volumen. Replantear la estructura de ventas de Quesos Andino S.A. para lograr los objetivos propuestos en el canal tradicional. Establecer la estructura adecuada de ventas, metodología y procedimientos para obtener la tecnificación y la optimización de la logística de distribución.
  • 8. SOLUCIÓN AL CASO DE QUESOS ANDINO S.A.Con base en estudios Nielsen existentes en la empresa y en los objetivos de ventasde la compañía, el Departamento de Mercadeo contrata con una empresa deinvestigación de mercados un estudio cuantitativo, dirigido a tenderos y clientes deeste canal tradicional.De acuerdo con el presupuesto asignado en la empresa para este proyecto, a lacobertura nacional solicitada y al universo de tiendas existentes en el país, laempresa de investigación define un tamaño de muestra que le permita unaconfiabilidad del 95% y un 5% de error en los resultados del mismo, valores dereferencia requeridos por la empresa.Se diseñó una encuesta dirigida a los tenderos, en la cual se indagan los hábitos decompra, tanto de él como de los clientes finales de quesos. De igual manera enalgunas de las tiendas seleccionadas en la muestra, se observó el proceso decompra por parte del consumidor. Una vez concluido este proceso, se solicitaba alcomprador alguna información que permitía conocer su nivel de satisfacción conrespecto a la manera como los fabricantes de quesos estaban ofreciendo tanto lapresentación de los mismos, como la variedad existente en este canal.Según los resultados de la investigación de mercados sobre los hábitos del tendero,se concluye que en el canal tradicional, la venta de los productos se hace enpresentaciones de kilo, teniendo que porcionarlos en forma manual para venderlosal público lo cual hace que los productos sufran alteraciones en la calidad y en suspropiedades organolépticas, por la manipulación a la que se ven expuestos.Dicha conclusión llevó a la compañía a implementar de manera inmediata unaestrategia a través de la cual se diseñaran empaques unipersonales para estosproductos, ya que el estilo de vida del consumidor ha cambiado, orientándose aobtener productos más prácticos, realizando compras con frecuencia diaria.Luego de múltiples análisis, la Gerente de Mercadeo cita a una reunión, en la cual leinforma al grupo que los productos diferenciados para el canal tradicional tendrán ladenominación "Uni-pack", lo cual permitirá diferenciarlos de los productos actualespara el canal de autoservicios.Explica además, que la diferenciación de los productos en presentación "Uni-Pack",consiste en tener queso x 50 gramos empacado al vacío, en bolsas de 500 gramos(10 unidades) y 1.000 gramos (20 unidades), de acuerdo con el portafolio deproductos que la compañía comercializa actualmente en otras presentaciones en elcanal tradicional: Queso Campesino, Queso Cuajada, Queso Sandwich y QuesoDoble Crema.También se determina que el precio de venta de los productos Uni-pack serásuperior en un 5% al precio de venta de los productos con empaque tradicional,teniendo en cuenta el mayor costo de mano de obra y empaque.Se define que los quesos Cuajada y Campesino serán lanzados en la presentaciónUni-pack en el mes de enero de 1997 y en marzo del mismo año lo serán losquesos Sandwich y Doble Crema.La estrategia de comunicación involucra campañas de audio con tomas en barriospopulares, material POP, volantes, desarrollo de displays para la exhibición delnuevo producto en la nevera, programación de actividades promocionales para el
  • 9. tendero, concurso para la fuerza de ventas, degustación de productos en losclientes ponderados y programa de neveras, las cuales se instalarán a aquellosclientes ponderados que requieran frío para exhibición, con volúmenes de ventascondicionados y manejo de exclusividad de la marca.Por otra parte, el 1o. de marzo de 1997, llega a la empresa Quesos Andino S.A., lafirma consultora "Fisher Consulting Group", la cual desarrollará el proceso deoptimización y tecnificación de la fuerza de ventas, para satisfacer cada uno de lossegmentos del mercado del canal tradicional, permitiendo un mejorposicionamiento y consolidación en el mercado nacional de tiendas, a través de losprocedimientos establecidos.La empresa consultora requería que ciertas personas de los diferentesdepartamentos hicieran parte de su equipo integrado de trabajo, los cualesliderarían el proyecto internamente en cada una de las áreas y serían claves en eléxito e implementación del proyecto.El inicio del proyecto estableció un cronograma el cual requería desarrollarinicialmente una ficha de control de actividades por persona, evaluando los tiempospor actividad, que de acuerdo con unos porcentajes establecidos por Fisher, lograndefinir cuál era el desempeño óptimo en la gestión laboral.En esta etapa de implementación, se recolectaron datos sobre el flujo de procesoscon el fin de normalizar un manual de procedimientos. En esta fase inicial, sellevaron a cabo entrevistas con cada uno de los miembros líderes de las áreasfuncionales, los cuales explicaban cómo estaban conformadas sus estructurasjerárquicas.La segunda fase del proyecto involucraba un acompañamiento a la fuerza deventas, para verificar así la información adquirida en las entrevistas. De esta formase estudiaron los tiempos y movimientos de cada vendedor, su número de clientesy los volúmenes de ventas para la redistribución de las zonas, así como un óptimosistema de remuneración salarial, indicadores de gestión y evaluación del perfil delos vendedores.Dentro de la evaluación del proyecto, se eliminaron algunos cargos que estabansiendo improductivos, esto permitió mejorar la eficiencia y productividad de lafuerza de ventas, al igual que en algunas regiones geográficas del país se mejoró laremuneración salarial.La oportunidad de la empresa Quesos Andino S.A. es incrementar su participaciónde ventas y de mercado en el canal tradicional, a través de productos diferenciados,aprovechándose de cambios en el estilo de vida de los consumidores y la situacióneconómico del país.PROGRAMA DE PROYECTOS DE RECONVERSIÓN HACIA ELALTO DESEMPEÑOMISIÓNAtender y satisfacer cada uno de los segmentos del mercado del canal tradicional,permitiéndole a la compañía posicionarse y consolidarse en el mercado nacional detiendas por medio de un excelente servicio a la venta en la colocación de losproductos de quesos.
  • 10. OBJETIVOCumplir con los presupuestos de venta, devoluciones, cartera y búsqueda declientes nuevos conforme a los estándares de rentabilidad definidos para el canal, através de la planeación, pasos de la venta, reportes de gestión, retroalimentación yel eficiente seguimiento a las políticas y procedimientos establecidos.CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMADE VENTAS La aplicación de un sistema de ventas para el canal tradicional, que garantizará la perpetuidad del rol del Supervisor y del Vendedor. Es necesario que la información de la gestión diaria sea confiable y compartida por los involucrados para poder retroalimentar y corregir las desviaciones a tiempo. La participación y seguimiento del Director, los Coordinadores Nacionales del canal y el Gerente del Distrito garantizarán la aplicación del sistema y el cumplimiento de las diferentes áreas de la compañía, que sirven a ventas, en sus obligaciones para que se cumpla con los objetivos de la empresa. Conocimiento previo de los objetivos por parte de los involucrados. Establecer unos Coordinadores Nacionales que velarán por el cumplimiento y aplicación del sistema.PROGRAMA DE ZONIFICACIÓN Se evalúa la gestión de zonas según indicadores de gestión. Evalúa la eficiencia por zonas "Pesos por clientes" y "No clientes vs. tiempo". ¿Se debe rezonificar? Se definirán las áreas de oportunidad para desarrollar estudios en aquellas zonas que presenten claros detonadores para aplicar zonificación. Revisa la base de datos de clientes según ABC. Luego de identificar las oportunidades de cada una de las zonas, se realiza un análisis cliente a cliente para identificar los promedios de compra y la cantidad exacta de los estratégicos y numéricos. De la misma forma se debe tener ABC de las devoluciones por clientes para evaluar la verdadera rotación de los productos. Comparar la labor actual con el día típico del vendedor. Se debe analizar la gestión del vendedor en lo referente a sus tiempos de actividades operativas, como desplazamientos, tiempos de atención en cada cliente y labores administrativas. Esto se compara con el día típico del vendedor. Segmentar los clientes de acuerdo con su portafolio y frecuencia de visita. Ubicación de cada uno de los clientes en un mapa. Diseñar nueva distribución de zonas. Considerando el promedio óptimo de visitas diarias por vendedor, la oportunidad de crecimiento numérico y ponderando en toda el área y los tiempos ideales de atención por cliente. Se plantea la zonificación con un perfecto balanceo. Revisa y define la nueva zonificación. Prepara y justifica la nueva zonificación. Elabora el cronograma de entrega y empalmes. Inicia plan de zonificación con actas de entregas y recibo. Evalúa los resultados de la zonificación.ANÁLISIS DOFA DEL CASO
  • 11. FORTALEZAS Imagen de marca. Alto reconocimiento en el canal de autoservicios. Optimo nivel de tecnología en el proceso de fabricación. Amplia red de distribución nacional. Sistema integrado de información (SII). Adecuada estrategia de precios.DEBILIDADES No se cuenta con un portafolio diferenciado de productos para cada canal de ventas. Falta de recurso tecnológico en la fuerza de ventas (terminales portátiles). Carencia de normalización de procesos. Bajos niveles de inversión publicitaria. Inadecuada estructura de ventas.OPORTUNIDADES Cambios de estilos de vida en el consumidor. Alta rentabilidad en el canal tradicional. Mercado creciente en el canal tradicional. Incremento en la frecuencia de compra del producto.AMENAZAS Disminución del ingreso per cápita, que conlleva a la compra de raciones diarias, lo que reduce los volúmenes de ventas. Actividades promocionales de la competencia en el canal tradicional. Altos índices de desempleo. Importación de productos a precios competitivos. Mejorar estructura de la fuerza de ventas en la empresa líder.ESTRATEGIAS FORTALEZAS - OPORTUNIDADES La imagen de marca que posee Quesos Andino S.A., le da la posibilidad de introducir un portafolio diferenciado, en cuanto a empaque y beneficios organolépticos de producto, en el canal tradicional. Fortalecer la distribución de ventas en el canal tradicional, lo que permite obtener un mayor flujo de efectivo y por ende mayor rentabilidad, si se tiene en cuenta que este canal paga de contado. Establecer un diferencial de precios del 5% por encima del precio de venta del producto tradicional, para suplir los costos de mano de obra y empaque. Desarrollar un producto diferenciado en corto tiempo, gracias al alto nivel tecnológico y capacidad productiva que posee la compañía. Incursionar en el mercado del canal tradicional con productos diferenciados, a través de una amplia red de distribución y una comunicación efectiva con los clientes.ESTRATEGIAS FORTALEZAS - AMENAZAS Fortalecer la estructura nacional de ventas, lo que permite aumentar la distribución numérica y ponderada de la marca, bloqueando las actividades de la competencia.
  • 12. Mejorar el posicionamiento de la marca a través de estrategias promocionales y de comunicación que incrementen las barreras de entrada a productos importados.ESTRATEGIAS DEBILIDADES - OPORTUNIDADES Diseñar, productos diferenciados, dirigidos a los consumidores del canal tradicional, los cuales buscan productos prácticos e innovadores sin alterar sus propiedades físicas. Establecer procesos de normalización en las operaciones de venta y entrega de producto, lo que permite a la empresa ser más eficiente y rentable en la gestión de ventas. Incrementar la inversión publicitaria hacia el canal tradicional, lo que permite obtener mayor participación de ventas y aumento de la distribución numérica y ponderada.ESTRATEGIAS DEBILIDADES - AMENAZAS Diseñar productos diferenciados de empaque uni-personal, los cuales se adaptan a las necesidades de compra diaria que requiere el mercado en el canal tradicional. Implementar un programa de reconversión de la fuerza de ventas hacia el alto desempeño a través de una normalización de procesos, lo cual la volvería más competitiva y tecnificada. Suministrar a la fuerza de ventas equipos de terminales portátiles que hagan más eficiente la gestión de ventas, la logística de entrega de productos y los indicadores de gestión en el canal tradicional. Diseñar estrategias promocionales con los productos nuevos, dirigidas al canal tradicional, que permitan mejorar el posicionamiento del producto. Desarrollar estrategias publicitarias que permitan dar a conocer los nuevos productos a través de un direccionamiento del mensaje hacia la compra en el canal tradicional. Dicha estrategia debe concentrarse en medios masivos como la radio, material POP y concursos en el canal.COMENTARIO SOBRE EL CASO: Quesos Andino S.A.La crisis económica que afronta Colombia ha generado tremendos cambios en elmercado, ante los cuales algunas empresas, aun entre las clasificadas comograndes y sólidas, han sucumbido y otras no sólo han subsistido sino que hanencontrado en la crisis magníficas oportunidades de crecimiento porque han sidosensibles a los cambios, confirmando la teoría de Charles Darwin: "No son lasespecies más fuertes las que sobreviven, ni las más inteligentes, sino aquellas queson más sensibles y proactivas al cambio".Este interesante caso presenta, al lector analista, la situación experimentada por lagerencia de una empresa colombiana manufacturera de alimentos para consumomasivo, que debe responder al desafío de un enorme cambio en el mercado meta,estructurando estrategias de mercadeo con unas proporciones en la mezcla defactores de mercadeo (marketing mix) muy diferente a la utilizada para penetrar elmercado y la cual le permitió subsistir rentablemente en el ciclo económico decrecimiento y hasta el inicio de la etapa de declinación.Desafortunadamente por razones de confidencialidad exigidas por la dirección de laempresa, los redactores del caso tuvieron que cambiar la categoría de productos, elnombre y marcas de la empresa que está enfrentando este problema. El tipo de
  • 13. producto verdadero tiene una mucho mayor penetración y proporción de consumoen los estratos socioeconómicos bajo y medio-bajo que el queso.Para efectos de proponer alternativas de solución sugiero que se asuma: unproducto alimenticio perecedero, pero con más larga vida que el queso fresco ymás corta que los quesos maduros; que la marca tiene una alta equidad y que elnombre de la empresa puede utilizarse con alta probabilidad de acierto paraapalancar los nuevos productos.La información suministrada en este caso y la sustentación de opción de soluciónpropuesta como la mejor, a juicio del analista, permiten y exigen el uso deconceptos y herramientas tanto de economía, como de planeación estratégica y demercadeo, tales como análisis de demanda primaria y selectiva, modelos deadministración de portafolio, análisis Dofa, la investigación de mercados sindicada yprimaria, el ciclo de vida del producto, la matriz de Paradigma de Mercadeo,diagnóstico sobre disposición y capacidad de compra de consumidores y clientes,análisis de procesos de decisión, segmentación, posicionamiento, matriz deproducto/expansión del mercado de Ansoff, etc.La oportunidad que proporciona el desplazamiento del consumo de este tipo dealimentos requiere un tremendo cambio en las políticas y estrategias de distribucióny promoción, la compañía tiene gran habilidad en el canal supermercados y laoportunidad de crecimiento se presenta en el canal de abarrotes "tradicional"(mayoristas, graneros, tiendas de barrio) y en los puntos de venta directos defábrica.Silvio Escobar NaranjoProfesor de tiempo completoDepartamento de MercadeoUniversidad IcesiMarcaSaltar a: navegación, búsqueda Este artículo o sección necesita referencias que aparezcan en una publicación acreditada, como revistas especializadas, monografías, prensa diaria o páginas de Internet fidedignas. Puedes añadirlas así o avisar al autor principal del artículo en su página de discusión pegando: {{subst:Aviso referencias|Marca}} ~~~~Para otros usos de este término, véase Marca (desambiguación).Una marca es un título que concede el derecho exclusivo a la utilización de un signopara la identificación de un producto o un servicio en el mercado.
  • 14. Pueden ser marcas las palabras o combinaciones de palabras, imágenes, figuras,símbolos, gráficos, letras, cifras, formas tridimensionales (envoltorios, envases, formasdel producto o su representación)Contenido 1 Conceptos 2 El nombre de marca 3 Identidad de Marca 4 Paridad de las Marcas 5 Nombre de la Compañía 6 Marcas Individuales 7 Marcas derivadas 8 Historia o 8.1 Marlboro 9 Herramientas para crear o construir marcas 10 Imagen de marca 11 Enlaces externosConceptosLa marca es un signo distintivo de un producto o servicio en el mercado. Algunaspersonas resaltan el aspecto psicológico de la marca desde el aspecto experimental. Elaspecto experimental consiste en la suma de todos los puntos de contacto con la marca yse conoce como la experiencia de marca. El aspecto psicológico, al que a veces serefieren como imagen de marca, es una construcción simbólica creada dentro de lasmentes de las personas y consisten en toda la información y expectativas asociadas conel producto o servicio.Las personas encargadas del posicionamiento de la marca buscan planear o alinear lasexpectativas relacionadas con la experiencia de la marca, lo que crea la impresión que lamarca asociada a un producto o servicio tiene ciertas cualidades o características que lahace especial o única. Una marca es por lo tanto uno de los elementos más valiosos enel tema de publicidad, como lo demuestra lo que el dueño de la marca es capaz deofrecer en el mercado. El arte de crear, innovar y mantener una marca es llamadoGerencia de Marca.La gerencia cuidadosa de la marca busca crear un servicio o producto importante para elpúblico meta. Por lo tanto, la creación de campañas de publicidad ingeniosas, puedenser altamente exitosas para convencer a los consumidores a que paguen precios bastanteconsiderables por productos que son en realidad muy baratos de fabricar. Este conceptoconocido como creación del valor consiste esencialmente en manipular la imagen conque se proyecta el producto de manera que el consumidor perciba que el precio delproducto es justo por la cantidad que el anunciante quiere que el/ella pague, en vez dellevar a cabo una evaluación más racional que comprenda el conocimiento de laprocedencia de la materia prima, el costo de fabricación y el costo de distribución. Lacreación moderna del valor de la marca y las campañas de publicidad son altamenteexitosas cuando inducen al consumidor a pagar, por ejemplo, cincuenta dólares por una
  • 15. camiseta que costo no más de cincuenta centavos, o cinco dólares por una caja decereales hecho de un trigo que si acaso costo unos pocos centavos.Las Marcas deben ser vistas como algo más que sólo la diferencia entre el costo actualde un producto y el precio de venta, estas representan la suma de todas las cualidadesvaliosas de un producto para el consumidor. Hay muchos valores intangiblesinvolucrados en los negocios, intangibles de bienes que provienen completamente de ladeclaración de ingresos y del balance general los cuales determinan como es laaceptación de un negocio. La habilidad aprendida por un trabajador, el tipo de metalutilizado, el tipo de bordado, todos pueden tener un “precio considerado” pero paraaquellos que realmente conocen el producto, personas como estas son las que lacompañía debería desear encontrar y mantener, la diferencia es incomparable. Alreconocer estos activos que un negocio, cualquier negocio, puede crear y mantenercausaría el empuje de una seria desventaja.Una marca muy conocida en el mercado adquiere un reconocimiento de marca. Cuandoel reconocimiento de una marca construye un punto donde la marca disfruta de unamasa de críticas de un sentir positivo en el mercado se dice que ha alcanzado el nombrede franquicia. Una meta en el reconocimiento de una marca es la identificación de unamarca sin el nombre presente de la compañía. Por ejemplo, Disney ha sido exitoso alcomerciar con su particular tipo de letra (creada originalmente para la firma y logo deWalt Disney), el cual es utilizado en el logo de www.go.com.Los consumidores podrán ver una marca como un valor agregado importante en losproductos o servicios, como frecuentemente sirve para denotar un cierto atractivo decalidad o característica (ver también promesa de marca). Desde la perspectiva de losdueños de una marca los productos de marca o servicios también imponen los preciosmás altos. Cuando dos productos se parecen pero uno de los dos no está asociado a unamarca (como una marca general, producto de distribución), las personas elegirán másfrecuentemente los productos de las marcas más caras en base a la calidad de la marca ola reputación del dueño de la marca.El nombre de marcaEl nombre de marca se utiliza con frecuencia de modo intercambiable entre “marca”,aunque se utiliza más bien para indicar elementos lingüísticos escritos o hablados decualquier producto. En este contexto, un “nombre de marca” constituye un tipo demarca de fábrica, siempre y cuando el nombre de marca identifique exclusivamente alpropietario de la marca como la fuente comercial de los productos o servicios. Elpropietario de una marca puede intentar proteger los derechos de propietario, conrelación al nombre de marca a través del registro de marca de fábrica. A su vez, losportavoces de publicidad también forman parte de algunas marcas, como por ejemplo:el papel higiénico Mr. Whipple de Charmin y Tony the Tiger de Kellogg´s.Los nombres de marca se presentan en una variedad de estilos, unos cuantos incluyen,por ejemplo: Sigla: Un nombre formado en base a iniciales, tales como UPS o IBM. Descriptivo: Nombres que describen el beneficio o función de un producto, tal como Whole Foods o Airbus.
  • 16. Aliteración o rima: Nombres que son divertidos al pronunciarlos y que se fijan en la mente, tal como Reese´s Pieces o Dunkin´Donuts. Sugestivo: Nombres que evocan una imagen pertinente viva, como Amazon o Crest. Neologismos: Palabras totalmente hechas, como Wii o Kodak. Palabra extranjera: Adopción de una palabra de otro idioma, tal como Volvo o Samsung. Nombres fundadores: El uso de nombres de personas reales, como Hewlett- Packard o Disney. Geografía: Hay muchas marcas que usan nombres de regiones y de lugares muy conocidos, como es el caso de Cisco y Fuji Film. Personificación: Muchas marcas adoptan sus nombres de mitos, como Nike o provienen de las mentes de los ejecutivos de publicidad, como Betty Crocker.La acción de asociar un producto o servicio con una marca ha llegado a ser parte de lacultura moderna. Muchos productos tienen algún tipo de identidad de marca, desde lasal de mesa común hasta los jeans de diseñadores. Una denominación genérica es unnombre de marca que ha llegado a ser coloquialmente un término genérico para unproducto o servicio, tal como Band-Aid o Kleenex, los cuales son a menudo usados paradescribir cualquier tipo de bandas adhesivas o cualquier tipo de pañuelos facialesrespectivamente.Identidad de MarcaLa identidad de un producto o imagen de marca son comúnmente los atributosasociados con una marca, como el propietario de la marca quiere que el consumidorperciba la marca- y por extensión la compañía, organización, producto o servicio. Elpropietario de la marca tratará de cerrar la brecha entre la imagen de marca y laidentidad de la marca. Un nombre de marca eficaz logra una conexión entre lapersonalidad de la marca tal como se percibe en el mercado y el servicio o productoactual. El nombre de marca debe estar conceptualmente incluido en el objetivo con elproducto o servicio (Lo que la compañía representa). Además, el nombre de marcadeberá estar direccionado con la marca demográfica. Comúnmente, nombres de marcasostenibles son fáciles de recordar, transcienden tendencias y tienen connotacionespositivas. La identidad de marca es fundamental para el reconocimiento del consumidory simboliza la diferenciación de marcas de los competidores.Identidad de marca es lo que el propietario de la misma quiere comunicar a susconsumidores potenciales. Sin embargo, con el tiempo, una marca puede adquirir(evolucionar), nuevos atributos desde la perspectiva del consumidor pero nonecesariamente desde la perspectiva de las comunicaciones del mercado que unpropietario de marca emite hacia su publico de destino. Por lo tanto, las asociaciones demarca llegan a ser útiles para verificar la percepción del consumidor acerca de la marca.La identidad de marca necesita enfocarse en la autentica calidad-características realesdel valor y en la promesa de la marca que han sido dadas y apoyadasorganizacionalmente y/o por las características de producción..Paridad de las Marcas
  • 17. La paridad de las Marcas es la percepción del cliente de que todas las marcas sonequivalentes.Nombre de la CompañíaA menudo, especialmente en el sector industrial, es solamente el nombre de la compañíael que es promovido (Destaca una de las afirmaciones más poderosas de Marcas, eldicho, antes de la degradación de una compañía, Nunca nadie fue despedido porcomprar IBM).En este caso una marca (o el nombre de una compañía) muy fuerte está hecha por unaamplia gama de productos (por ejemplo, Mercedes-Benz o Black & Decker) o por unagama de marcas subsidiarias (como Cadbury Dairy Milk, Cadbury Flake o CadburyFingers en los Estados Unidos).Marcas IndividualesCada marca tiene un nombre por separado (como Seven-Up, Kool-Aid o Nivea Sun(Beiersdorf)), las cuales pueden hasta competir contra otras marcas de la mismacompañía (por ejemplo, Persil, Omo, Surf and Lynx todas son parte de Unilever).Marcas derivadasEn este caso, ningún proveedor de un componente clave utilizado por un número deproveedores del producto final, podría garantizar su propia posición mediante lapromoción de este componente como una marca en su propio derecho. El ejemplo másfrecuente citado es Intel, que asegura su posición en el mercado de PC con el lema IntelInside.El nombre de una marca fuerte puede ser utilizado como un vehículo para los productosnuevos o modificados, por ejemplo, muchas empresas de moda y de diseño extendieronmarcas en perfumes, calzado, accesorios, textiles para el hogar, decoración del hogar,equipaje, gafas (sol), muebles, hoteles, etc. El chocolate Mars ha extendido su marca alos helados, Caterpillar a los zapatos y relojes, Michelin a una guía de restaurantes,Adidas y Puma a la higiene personal. Dunlop extendió su marca de neumáticos haciaotros productos de caucho, tales como zapatos, pelotas de golf, raquetas de tenis yadhesivos. Hay una diferencia entre la extensión de la marca y la extensión de la línea.Cuando Coca-Cola lanzó la Coca-Cola Light y Cherry Coke se quedaron dentro de lacategoría de productos originarios de:-bebidas gaseosas no alcohólicas. Procter &Gamble (P & G) hizo lo propio ampliando sus productos fuerte (como el lavavajillasFairy) en productos derivados (Fairy Liquid y Fairy Automátic) en la misma categoría,detergentes para lavar platos.MARCAS PARAGUAS: es el nombre, término, sigla, símbolo que utiliza la empresapara ampliar grupos de productos.Por ejemplo:los productos "Ser" de la empresa lácteaargentina "La Serenísima; las diferentes variedades de lápices de la marca internacional"Faber Castell".
  • 18. HistoriaLa palabra “marca” se refiere a la práctica de ciertos productores quienes quemaban sumarca en sus productos. Aún con la conexión existente de la historia de marcasregistradas e incluyendo ejemplos históricos los cuales pueden considerarseprotomarcas (como el juego de palabras de las jarras de vino encontradas en Pompeyallamadas Vesuvinum), las marcas en el área de marketing masivo se originaron en elsiglo XIX con la llegada de los bienes empaquetados. La industrialización mudó laproducción de varios artículos del hogar de comunidades locales a fábricascentralizadas, productos como el jabón formaban parte de estos artículos. Llegado elmomento de enviar los artículos a sus respectivos destinos, las fabricas colocaban sulogo o insignia en los barriles utilizados, extendiendo así el significado de marca al demarca registrada.La compañía de cerveza británica, Bass & Company, alegaba que su marca la cualconsistía en un triángulo rojo fue la primera marca registrada mundialmente. Lyle’sGolden Syrup hizo una afirmación similar por ser nombrada la marca británica másantigua, con su presentación de colores verde y dorado la cual permaneció sin cambiosdesde 1885.La ganadería entró al tema de la marca mucho antes que los anteriores; el términomaverick, el cual originalmente significa un becerro o ternero sin marca, fue creado porel granjero texano, Samuel Augustus Maverick, quien siguiendo la Guerra CivilAmericana, decidió que si todas las demás reses tenían marcas, el identificaría las suyassin marca alguna.Las fábricas se establecieron durante la Revolución Industrial, generando así bienes paralas masas y necesitando también vender estos productos a un mercado más amplio, aconsumidores de productos locales y familiares. Fue evidente que el empaque de jabóngenérico tuvo dificultades al competir con los productos locales ya conocidos por losconsumidores. Los fabricantes necesitaban convencer al mercado que sus productoseran igual de confiables que los locales. Las marcas de sopas Campbell, la goma demascar Juicy Fruit, Aunt Jemima y las hojuelas de avena Quaker fueron varios de losprimeros productos en recibir un nombre de marca en un esfuerzo de incrementar lafamiliaridad de los consumidores hacia los productos. Muchas marcas de aquellostiempos como el arroz Uncle Ben y los cereales para desayunos Kelloggs aportaronilustraciones del problema.Alrededor de los años 1900, James Walter Thompson publicó un aviso explicando lapublicidad para las marcas registradas, aquella fue una explicación temprana de lo quehoy conocemos como branding. Rápidamente, las compañías adoptaron slogans,mascotas y jingles los cuales empezaron a aparecer en radio y televisión. En los 40‟s,los fabricantes empezaron a comprender la manera en la cual los consumidoresdesarrollaban relaciones tanto sociales, sicológicas y antropológicas hacia las marcas.A partir de dicho momento, los fabricantes aprendieron como crearle identidad ypersonalidad a sus marcas, basándose en factores como la juventud, la diversión y ellujo. Esta situación marco el inicio de lo que hoy conocemos como branding, donde losconsumidores compran la marca en vez del producto. Esta tendencia continuó hasta los„80s y es ahora cuantificada en conceptos como valor de marca o equidad de marca.
  • 19. Naomi Klen describe este desarrollo como una manía de equidad de marca. En 1988,Philip Morris compró la marca Kraft por un valor de 6 veces más de lo que la compañíavalía en papel, fue en ese momento cuando se dieron cuenta que en realidad compraronfue el nombre de una marca.MarlboroEl 2 de abril de 1993, conocido por muchos como el día de muerte de la marca, fue eldía en que Philip Morris declaró que cortarían el precio de los cigarrillos en un 20%para poder competir con la oferta de cigarrillos. La marca era conocida por sus fuertescampañas de publicidad y por su matiz de imagen de marca. Como respuesta a suanuncio, las acciones de Wall Street se fueron a pique para varias marcas como Heinz,Coca-Cola, Quaker y Pepsi. Muchos pensaron que el evento fue la señal del comienzode una tendencia hacia la ceguera de marca, cuestionando el poder del valor de marca.Herramientas para crear o construir marcasExisten muchas herramientas utilizadas por mercadólogos para crear o construir marcas.Hace un tiempo atrás, la publicidad en TV era el medio más efectivo para crear marca,existían pocos canales de televisión y los consumidores veían películas y comercialescon igual interés. Hoy día, la mayoría de los televidentes ignoran los comerciales. Dehecho, muchos simplemente no ven televisión y prefieren el Internet u otras actividades.Esto significa que el mayor reto para los mercadologos es utilizar herramientas efectivaspara poder atraer la atención de los consumidores hacia sus marcas.Algunas de las herramientas más importantes para crear marca son: Relaciones Públicas Comunicados de Prensa Patrocinios Páginas web Exhibiciones Eventos de mercadotecnia Facilidades públicas Publicidad online Transmisión en mediosImagen de marcaLa imagen de marca refleja la percepción de los clientes de cualquier marca. Existendos componentes elementales para conocer dicha percepción. Asociaciones de marca Personaje de marcaLas asociaciones de marca son las características y atributos (ya sea en el logotipo, elnaming, etc) de un producto o servicio que el cliente (potencial o real) perciben de dichamarca, asimismo para medir el valor que tienen hacia ella.
  • 20. El personaje de marca, es la descripción que el consumidor le da, a través de ciertascaracterísticas humanas. Es decir, el cliente podrá relacionar a la marca, de manera tal,que sean asociadas en personalidad, apariencia, valores, étc. De esta manera elconsumidor sabrá si quiere asociarse o no con una marca y si se siente identificado. Unejemplo, Mercedes: clase alta, encantador, sofisticado, étc.Las asociaciones de marca y el personaje de marca permiten comprender cómo esactualmente la imagen de marca, lo que permitirá conocer sus fortalezas y debilidades, ypoder trabajar en ellos para lograr un posicionamiento adecuado en el mercado.Enlaces externos Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial Oficina Española de Patentes y Marcas Ley 11/1988 Oficina Europea de Patentes Organización Mundial de la Propiedad Intelectual INPI, Instituto Nacional de la Propiedad Industrial, (Argentina)Ver las calificaciones de la páginaEvalúa este artículo¿Qué es esto?ConfiableObjetivoCompletoBien escrito Estoy muy bien informado sobre este tema (opcional)Categoría: Propiedad industrial

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