• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Vtw.kemperman.0704111
 

Vtw.kemperman.0704111

on

  • 491 views

 

Statistics

Views

Total Views
491
Views on SlideShare
491
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
4
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • Date

Vtw.kemperman.0704111 Vtw.kemperman.0704111 Presentation Transcript

  • Luisteren naar de vastgoedsector naar doorbraken in de woningmarkt Eric Kemperman, lid RvC Waterweg Wonen & Vallei Wonen Projectcontrol expert 7 april 2011
  • Programma
        • Business Landscape (outside-in) * The real estate value chain * Crises: systeeminnovatie vereist * Marktgeluiden en ontwikkelingen
        • Business Landscape (inside-out) * Timing: waarom nu innoveren? * Actualiteiten en doorbraken voor woningcorporaties * Doorbraken in de woningmarkt
        • Keteninnovatie in de praktijk: Waal met diverse corporaties
        • * Why, how & what * Strategisch framework 2011 * Organisatorische innovaties de afgelopen jaren: NeoHotplans, WIM, Teamorganisatie, Lean management
  • Business Landscape (outside-in)
  • The real estate value chain Overheid Corporaties Beleggers Corporate users Ketenintegratie, leiderschap & governance Develop & Concept Design & Engineering Build & Assembly Businesspartners / preferred suppliers Asset Mgt. Customers & End users Portfolio strategy Desinvest & Sale C o l l a b o r a t i o n & i n t e g r a t i o n ( s u p p l y – c h a i n) Finance & Invest C o l l a b o r a t i o n & i n t e g r a t i o n ( d e m a n d – c h a i n ) N E O H O T P L A N S C O – C R E A T I E
  • Actuele headlines
  • Conclusie: crises in the real estate value chain systeeminnovatie vereist
    • In de kern functioneert het huidige systeem, de wijze waarop de keten (zowel overheid, woningcorporaties als de private partijen) is georganiseerd, niet meer;
    • Deze is gericht op het leveren van capaciteit, functioneert slechts in een aanbodgedreven markt en is nooit integraal gereorganiseerd;
    • Een vraaggedreven markt zoals deze zich nu heeft aangediend vereist een systeeminnovatie waarbij de beleving van de klant/eindgebruiker centraal staat;
    • Dit leidt tot een shift in business- en verdienmodel bij diverse spelers in de value chain maar ook tot herschikking in rangorde met nieuwkomers en uitvallers.
  • Conclusie: crises in the real estate value chain eisen aan systeeminnovatie (1)
    • 1. De doorlooptijd (time-to-market) dient drastisch te worden verkort om vraag en aanbod beter te verbinden;
    • 2. Wensen en drijfveren van de eindgebruiker dienen centraal te komen staan;
    • 3. De realisatieketen dient gecomprimeerd te worden;
    • 4. Er dient een distributiekanaal voor productinnovaties te worden geschapen;
    • 5. Grond dient als productiemiddel te worden ingezet zodat een bouwstroom kan worden gecreëerd;
  • Conclusie: crises in the real estate value chain eisen aan systeeminnovatie (2)
    • 6. Regelgeving binnen het systeem alleen als kwaliteitsborging;
    • 7. De prijs-kwaliteit-verhouding, flexibiliteit, aanpasbaarheid en duurzaamheid van het eindproduct dient te worden verbeterd;
    • 8. Ruimtelijke opgaven dienen ten behoeve van de leefbaarheid in samenhang met de sociale en economische structuur te worden beschouwd en ingevuld;
    • 9. Het systeem dient eindgebruikers te organiseren en te binden zodat maatwerk wordt gerealiseerd en doorstroming op gang komt;
    • 10. Samenwerking en partnering tussen partijen in de keten dient door een systeemintegrator / regisseur te worden georganiseerd.
  • Marktgeluiden
  • Innovaties maar (nog) geen doorbraken!
  • Internet communities/ blogs/ kennisplatforms
  • De consument allways connected actie - reactie
  • De consument co-creatie, samen, open innovatie en op maat
  • Scenario’s
  • Business Landscape (inside-out)
  • Timing: waarom nu innoveren? (1)
    • Systeeminnovatie vereist!! Bestaande keten vastgelopen door operational excellence, overwaarderen materiële assets, rationele bedrijfsvoering, interne gerichtheid, gebrek aan innovaties, focus op projecten, op korte termijn gewin en productdenken...…en de hele keten, opdrachtgevers en opdrachtnemers, publiek en privaat; heeft er aan mee gedaan;
    • Er werd tot voor kort nog voldoende geld verdiend maar dat is definitief over! Crises hakt er stevig in. Nagenoeg stilval van de markt. Veel waardeverlies. Window dressing werkt niet meer!.......maar het systeem functioneerde al niet meer. => Markt fundamenteel veranderd. Bewustzijn breed aanwezig. Wachten tot het overwaait geen optie; => Noodzaak voor verandering wordt absoluut gevoeld (5 over 12)!; => Fundamentele heroverwegingen: revolution in the value chain;
  • Timing: waarom nu innoveren? (2)
    • Behoefte aan bezieling, verbeeldingskracht, leiderschap, inspiratie, creativiteit, integriteit, onderscheid, toegevoegde waarde, leren van andere markten. => Het creëren van waarde met immateriële assets; => De kracht van het onbewuste. Doorbraak innovaties; => De macht verschuift! De klant heeft keuze; => Een vraaggedreven markt: ken de onbewuste drijfveren van de klant en zet deze centraal!;
    • De vastgoedmarkt kent vele parallellen en verbondenheid (vastgoedbeleggingen, hypotheken, verzekeringen, e.d.) met de financiële sector. Dezelfde fouten zijn gemaakt! Vastgoedpartijen zijn echter geen systeemspelers in de economie en worden dan ook niet gesteund door de overheid. Wat geleverd wordt: wonen, zorg, welzijn, werken, winkelen, infrastructuur, leefbare en duurzame openbare ruimten is echter van zeer belangrijke maatschappelijke betekenis . De vastgoedsector blijft in haar herstel achter bij andere sectoren. Door het kapitaalintensieve karakter van de sector zijn de belangen enorm groot . Eigen vermogen is key.
  • De woningmarkt compleet vastgelopen
    • Vraaguitval door kopersstaking. Waardedaling. Nieuwbouwproductie in 2009/2010 met 17% gedaald => huizenzeepbel dreigt te barsten;
    • Daadwerkelijk een vraaggedreven markt. De al bestaande mismatch tussen vraag en aanbod manifesteert zich slechts door de crisis => het systeem functioneerde al niet meer;
    • Stagnering verkoop bestaande voorraad corporaties tast investeringscapaciteit aan => marginalisering van de volkshuisvesting ;
    • Veel afwaarderingen vooral bij vastgoedbeleggers en grondeigenaren waaronder gemeenten => einde vechtmodel;
    • Uitval van spelers in de vastgoedketen (insolventie risico’s). Zekerheden zijn zoek. => kaalslag in de vastgoedketen;
    • Banken trekken zich terug, => financiering onderdruk;
    • Aanscherping hypotheeknormen => tast bereikbaarheid van koopwoning aan voor starters en stagneert de doorstroming.
  • Actuele thema’s voor woningcorporaties en hun participaties (1)
    • Door het vastlopen van de woningmarkt komt circa 30% van de totaal circa 400 corporaties in liquiditeitsproblemen. Noodzakelijke investeringen in de portefeuille moeten voor 63% komen uit verkoop van de bestaande voorraad en winst uit (sociale koopprojecten). In de huidige markt loopt dit behoorlijk spaak. Daarnaast hebben stijgende grondprijzen en bouwkosten, inflatievolgend huurbeleid, integrale VPB-heffing en rentestijgingen de investeringen onder druk gezet;
    • Integriteitsproblemen en risicovolle investeringen bij diverse grote woningcorporaties (Rochdale, Woonbron, de Key, SGBB, Servatius en recent WSG, e.d.) hebben tot gevolg dat er opnieuw politieke discussies zijn ontstaan over de rol en positie van woningcorporaties;
    • Als gevolg van een Europese beschikking (dossier Staatssteun) moeten corporaties per 1 januari aanstaande sociale huurwoningen (huur tot 648 euro per maand) voor 90% toewijzen aan inkomens tot 33.00 euro per jaar. Dit betekent inperking van de klantgroep.
  • Woningcorporaties en hun participaties (2) Keuze voor de woningbezitter en niet voor de huurder en verschraling van de volkshuisvestingssector. De gezamenlijke investeringen van corporaties zullen teruglopen van tien miljard euro per jaar naar één miljard euro per jaar. Gemiste kans voor integrale hervorming van de woningmarkt. Kabinet kiest voor bevorderen eigen woningbezit en het tegengaan van scheefwonen. Reactie Aedes: Maatregelen kabinet:
  • Doorbraken woningcorporaties en hun participaties (1)
    • In het sociale huursegment komen klanten vanzelf (er is veelal slechts frictie leegstand). Ze staan zelf in de rij en er zijn bijna overal wachtlijsten (de krimpgebieden nagelaten). Het betreft duidelijk een aanbodgedreven markt (verdeling) waarbij sales en marketing geen rol spelen. Conversie gaat vanzelf en klantbehoud feitelijk ook. De klant wordt niet als asset gezien
    • De kansen voor doorbraken liggen meer op het vlak van transitie van klanttevredenheid naar klantloyaliteit. Doordat klantbehoud geen issue is wordt de klantwens vaak inside-out ingevuld. De corporatie weet wat de klant wil en wat goed voor hem is.
    • Beheerkosten zijn bij corporaties, vergeleken met de rest van de markt, enorm hoog. Vanwege de beperking op investeringsmogelijkheden zullen beheerkosten omlaag moeten. In relatie tot de rol van sociale vastgoedbelegger is het belangrijk te gaan sturen op total cost of ownership . Dus niet alleen de (ver)nieuwbouw investering zelf beoordelen maar ook de consequenties voor de exploitatie ( duurzaam, aanpasbaar, energie, e.d. ). Zo worden doorbraken op het vlak van maatschappelijk verantwoord investeren bereikt. De propositie kan onderscheidend gemaakt worden en door gerichte product-, diensten en procesinnovaties veel effectiever waardoor de kosten omlaag gaan.
  • Doorbraken woningcorporaties en hun participaties (2)
    • De investeringsopgaven van corporaties zijn voor 63% afhankelijk van het verkopen van de bestaande woningvoorraad en verkoopwinst uit (sociale) koopprojecten . Van cruciaal belang om de investeringscapaciteit op peil te houden is dus het (her)inrichten van verkoopprocessen en het creëren van een hefboom . Dit is ook in lijn met het kabinetsbeleid (right to buy);
    • In het maatschappelijk krachtenveld van de corporatie liggen diverse mogelijkheden om de performance richting de klant fundamenteel te verbeteren. Denk aan ketenintegratie op het vlak van wonen, zorg en welzijn of in de realisatie van (ver)nieuwbouw ( ketensamenwerking met ontwikkelende bouwbedrijven ) maar ook bijvoorbeeld aan de inkoop van energie of aan co-creatie met groepen klanten om leefbaarheid in wijken en buurten te verbeteren . Een corporatie met 10.000 woningen heeft gemiddeld vaak ruim 20.000 klanten. Belangrijke customer assets dus. Dit vraagt om meer waardecreatie met immateriële assets ;
  • Doorbraken woningcorporaties en hun participaties (3)
    • Dé Corporatie Benchmark, een performance dashboard, is nieuw en ontwikkeld door KWH i.s.m. Deloitte en meet het klantrendement , het financieel rendement en het maatschappelijk rendement. De vraag is hoe klantrendement wordt gemeten in relatie tot het gegeven dat 90% van het aankoopgedrag van consumenten onbewust is en dus feitelijk de beleving van de klant leidend is voor zijn binding met de corporatie;
    • Corporatie zijn hybride organisatie waarbij maatschappelijk ondernemerschap van essentieel belang is. Zo dient elke corporatie éénmaal in de vier jaar te worden gevisiteerd. Stakeholder analyses kunnen inzicht geven in de immateriële performance van corporaties zoals bijvoorbeeld de klantbeleving op het vlak van leefbaarheid van wijk en buurt.
    • De vraag is of woningcorporaties überhaupt het eigendom van het vastgoed (lees materiële assets) nodig hebben om te leveren waar men haar bestaansrecht aan ontleend (het huisvesten van minder draagkrachtige). Het huidige kabinetsbeleid zet in ieder geval in op bevordering van het eigen woningbezit en marginalisering van de sector. Verder kan in dit verband gedacht worden aan samenwerking tussen woningcorporaties en (institutionele) beleggers zoals bijvoorbeeld Nederlandse pensioenfondsen. Er liggen kansen voor doorbraken in strategische innovatie en samenwerking.
  • Positioneringen in de huidige woningmarkt (1)
    • De overheid: duidelijk is dat overheid de komende jaren fors moet bezuinigen . In tijden van bezuiniging verandert ook altijd de rol en positie van de overheid. Men probeert meer het particulier initiatief te bevorderen en probeert in samenwerking met marktpartijen (PPS) regie te voeren. Er is echter een toenemend belang om op consumentgerichtheid te sturen om hogere inkomens voor de stad te behouden/ aan te trekken . Tot voor kort was echter het grondbedrijf de melkkoe van de gemeenten waardoor vaak voor het korte termijn financieel belang werd gekozen. Gemeenten zullen flink moeten afboeken op hun grondposities met artikel 12 gemeenten als gevolg. In plaats van planmatige gebiedsaanpak zal er slechts sprake zijn van organische stedenbouw (bottum up). Bij organische stedenbouw staan de wensen van de eindgebruiker centraal. Dit betekent ook dat de doorlooptijd van processen vele malen korter moet. Betrekken van de eindgebruiker geeft echter ook een ander risicoprofiel . Belangrijk is ruimtelijke ontwikkeling in samenhang te brengen met economische en sociaal maatschappelijke ontwikkeling. Dit vraagt om integrale beleidsturing;
    • Woningcorporaties: marginalisering van de sector dwingt corporaties tot heroverweging van business- en verdienmodel . Afbouw risicovolle investeringen (stoppen met projectontwikkeling?), focus op vernieuwingsopgave uit bestaande portefeuille t.b.v. leefbaarheid van wijken en buurten en maatschappelijk vastgoed;
  • Positioneringen in de huidige woningmarkt (2)
    • Onafhankelijke ontwikkelaars: zullen moeten transformeren naar ketenintegrator waarbij de klantwens leidend wordt en ze creatief zijn in het vermarkten van concepten, dienst en procesinnovaties en zorg dragen voor productinnovaties bij realisatiepartners. Anders wordt hun rol gemarginaliseerd tot adviseur in het proces. Het daadwerkelijk op risico gaan ontwikkelen met bijvoorbeeld borging van financiering door de gemeente of woningcorporatie kan leiden tot meer klantgerichtheid, een betere afstemming op de daadwerkelijke marktvraag en meer toegevoegde waarde voor de opdrachtgever ( samenwerkingsmodel ).
    • Ontwikkelende bouwer: In algemene zin verandert en verduurzaamt de politieke en maatschappelijke omgeving met verdergaande gevolgen voor de woningbouw. Het nieuwe bouwen tijdperk is definitief aangebroken. Een vraaggericht tijdperk dat gekenmerkt wordt door onverwachts ondernemerschap, renderende en eigentijdse publiekprivate samenwerkingsverbanden, nieuwe technieken en verrassende en creatieve financieringsvormen. Ook met oog voor duurzaamheid, klimaat en maatschappelijk rendement. Lef, visie en daadkracht zijn nodig voor een transformatie naar vraaggedreven bouwen en het creëren van een investeringsagenda. De crisis biedt een uitgelezen kans om alle vernieuwingsprogramma’s in de bouwsector zoals ondermeer onder verantwoordelijkheid van de Regieraad Bouw (na de Bouwfraude) zijn ontwikkeld te verankeren. De bouw vernieuwt! Projectongebonden samenwerking met alle bouwpartners, kennisdelen keteninnovatie, mass customization en lean bouwen vormen de oplossingsrichting.
  • Positioneringen in de huidige woningmarkt (3)
    • Gebruikers maatschappelijk vastgoed: Ook veranderingen in de zorg- en welzijnsector leiden tot gewijzigd gebruik van vastgoed hetgeen tot transformaties zal leiden. Met name door demografische ontwikkelingen wordt zorgvastgoed als redelijk stabiel en als groeimarkt gezien. De regelgeving rond vastgoed in de zorg verandert fundamenteel. Er komen meer vrijheden met ook meer risico’s; de noodzaak van strategisch vastgoedbeleid wordt daarmee groter. Vastgoed in de zorg raakt veel aspecten: de bekostiging (kapitaallasten), scheiden van wonen en zorg en afbouw van meerbedskamers. Ondanks verschillen in perceptie zijn zorginstellingen en corporaties logische partners. Als zorgvastgoed wordt gezien: - Intra- en extramurale woonzorgobjecten - GGZ-objecten inclusief begeleid wonen - Eerstelijnscentra - Ziekenhuizen en klinieken of functiegerichte delen daarvan - Commerciële verpleeg- en woonzorgobjecten - Zorgboulevards en zorghotels
  • Positioneringen in de huidige woningmarkt (4)
    • De woonconsument: vast staat dat de consument macht, keuzevrijheid en zeggenschap heeft afgedwongen door een massale kopersstaking! Er is geen markt meer voor grote planmatige woningprojecten zoals vroeger in de VINEX-gebieden. Er komen alleen nog kleine woningprojecten en er zal door een vervangingsvraag en demografische ontwikkelingen primair sprake zijn van een vernieuwbouw- en renovatiemarkt. In 2010 zal de nieuwbouwproductie circa 70.000 woningen bedragen. Het betreft productie dus dat betekent niet dat al deze woningen hun weg naar de consument vinden. Het NVB voorspelt dat er in 2010 totaal 23.000 woningen zullen worden verkocht! De woonconsument is mondiger, de markt zeer transparant. Via sociale media is de woonconsument direct te mobiliseren en te organiseren. Directe feedback middels participatie en zeggenschap maakt co-creatie en een de noodzakelijke betere afstemming tussen vraag en aanbod mogelijk . Doelgroepsegmentering en leefstijlonderzoeken worden overbodig. Wonen is emotie en een uiting van individuele woonbeleving! Hieraan moet ruimte worden gegeven. Mensen maken de maatschappij.
  • How Strategische transitie Naar doorbraken in de woningmarkt (1) Altijd verbonden en directe feedback Netwerken en marktsegmentering (doelgroepen) Alle energie in jezelf en anderen aanboren, plezier maken, handelen uit passie, flow ervaren Werken voor je geld Bezieling, verbeelding creativiteit en intuïtie Overwaarderen van ratio Leren van andere markten en categorieën Je concurrent in de gaten houden en reageren Kennisdelen, samen leren en innoveren Kennis is macht Transparant, duidelijk voor elkaar en samenwerken Onderhandelen en posities aftasten Naar Van Actief luisteren naar de behoeften van de klant/ eindgebruiker (mindshare), co-creatie en kopen= laten kopen Bedenken en verkopen van huisvestingsoplossingen Persoonlijke beleving van de klant/eindgebruiker centraal en een integraal proces waarin elke stap waarde toevoegt voor de klant Product- en projectfocus Proactief samen verbeteren en voorkomen. Je laten inspireren en anderen inspireren Vechthouding en defensief Lange termijn continuïteit Korte termijn (projecten) overleven Prijs/kwaliteit, snelheid & duurzaamheid Inkoop op laagste factuurprijs Op maat projectongebonden ketensamenwerking Aanbesteding Dienstverlenende producent/partner Leverancier van bouwcapaciteit Vereenvoudigen, versimpelen Managen van complexiteit Vertrouwen verdienen Wantrouwen Systeeminnovatie, ketenintegratie Product- en procesinnovatie
  • Naar doorbraken in de woningmarkt (2)
    • De enige manier om de woningmarkt weer in beweging te brengen is middels een co-creatie proces, samen met een collectief van particulieren, nieuwbouw ontwikkelen en/of goedkoper te bouwen middels ketenintegratie (25% meerwaarde is realiseerbaar). Co-creatie reduceert het afzetrisico . Ketenintegratie in de bouw reduceert het realisatierisico , de bouwkosten en verkort de doorlooptijd;
    • Gemeenten en woningcorporaties zullen dit massaal moeten stimuleren en moeten focussen op duurzame prijs/kwaliteit en total cost of ownership. Dit reduceert het exploitatierisico ;
    • Doorbraken liggen in conceptontwikkeling appelerend aan de beleving van de klant/eindgebruiker;
    • Branding en marketing: merkbeleving creëren appelerend aan de beleving van de klant. Verlengen klantrelatie naar beheerfase met dienstverleningconcepten.
    • Ontwerpen uniek Co-creatie proces om daadwerkelijk verbinding te maken, maatwerk te realiseren en afzetrisico’s te reduceren. Denk aan configuratietools, online communities, e.d.;
    • Slimme coalities als ketenintegrator . Ketenintegratie, procesvernieuwing en versnelling;
    • Productvernieuwing door samen met bouwers te investeren in innovatief en duurzaam IFD-gebouwmodel voor mass customization (ruwbouw) en flexibel op maat afbouw appelerend aan de beleving van de klant;
    • Verkoop- en klantmanagement insourcen ;
    • Gebruik maken van social media om klanten te organiseren en te binden.
  • Naar doorbraken in de woningmarkt (3) In dit artikel moeten we er nog 20 jaar op wachten maar dit is nu al mogelijk! Ook in Nederland. Het wordt alleen niet gedaan! In Japan wordt bijvoorbeeld door één marktpartij, Sekisui House, op deze wijze de totale jaarlijkse woningproductie van Nederland geproduceerd. Middels ketenintegratie is minimaal 25% meerwaarde te realiseren. Dit begint met inzicht in onbewuste drijfveren van de klant/ eindgebruikers gevolgd door lean productie om faalkosten en verspilling tot nul te reduceren en in co-creatie maximale individuele klantbeleving te realiseren.
  • Naar doorbraken in de woningmarkt (4)
    • Het gaat om het gezamenlijk middels keteninnovatie realiseren van een combinatie van proces- en productvernieuwing en een focus op total cost of ownership. Lean production waarbij elke processtap waarde toevoegt voor de beleving van de klant vraagt ondermeer om standaardisatie (procesprotocol), informatiemanagement (GIM, BIM en FIM: gebieds-, gebouw- en facilitair informatiemodel) en 3D moduleren en configureren. Productvernieuwing wordt bereikt door met innovaties van toeleveranciers een ruwbouwmodel te maken dat duurzaam is, industrieel vervaardigd kan worden en flexibel is zodat een gebouw van functie kan wijzigen en het opmaat met afbouwleveranciers naar wensen van de klant/eindgebruiker kan worden afgebouwd (geassembleerd) en gedurende de levensduur eenvoudig kan worden gewijzigd. Zo wordt mass customization mogelijk.
    •  
  • Naar doorbraken in de woningmarkt (5) samenwerking tussen overheid, bedrijven en consumenten Niveau’s van mass customization
  • Samen innoveren en verbindingen maken als kerncompetentie Samenwerken als tweede natuur vanuit de overtuiging dat de systeeminnovatie in de vastgoedketen niet door één enkele partij te realiseren is. Keteninnovatie in een netwerkconfiguratie is noodzakelijk om doorbraken te realiseren. Belangrijk is om als basis voor de samenwerking verbinding te maken tussen de partners . Dat is kritisch voor succes en gebeurt middels mindshare (Why-niveau): Wat drijft ons en wat bindt ons? Vervolgens worden gezamenlijke doelen (How) geformuleerd. Noodzaak samenwerken
  • Samen innoveren en verbindingen maken als kerncompetentie Focus op lange termijn projectongebonden samenwerking . Leren doe je van elke relatie en vergt investering in jezelf en investering van je partner en continue werk. Door kritische feedback en kennis delen van elkaar leren. Door een lange termijn commitment wordt samen gewerkt aan de beste kwaliteit tegen de beste prijs over de hele levenscyclus van het gebouw. Het gaat niet langer om enkelvoudige op prijs inkopen voor wat betreft de realisatie. Prijsinkoop is niet maatschappelijk verantwoord! Er wordt steeds een fysieke ruimte geproduceerd met een lange levensduur hetgeen sociale en economische dynamiek in wijken en buurten dient te bewerkstelligen en mensen dient te binden en te verbinden. Dit vereist permanent inventiviteit en creativiteit en verbinding met de samenleving . Vertrouwen krijgen is vertrouwen geven. Als businesspartner ben je loyaal en duidelijk . Er worden win-win-situaties gecreëerd en er wordt gestuurd op reciprociteit. Dit vergt een cultuuromslag.
          • “ It is not the strongest of the species that survives, not the most intelligent, but the one most responsive to change”
          • Charles Darwin
    Start with WHY verbindingen maken met visie http://www.youtube.com/watch?v=qp0HIF3SfI4
  • Corporaties in hun klantomgeving
  • Co-creatie van individueel naar consumentgericht
  • Creating value de transitie en het toezicht
    • Ondernemingen creëren waarde met al hun activa - materieel en immaterieel, in eigendom en van derden. De wijze waarop waarde wordt gecreëerd vormt het unieke business en verdienmodel. In lijn met de geformuleerde doorbraken in de woningmarkt zal het accent van waardecreatie meer komen te liggen op waardecreatie met immateriële assets (organization, customer en employee & supplier assets) zoals het benutten van cliënten, cliëntrelaties (cross selling), integrale oplossingen, leiderschap, strategie, kennissystemen, branding, e.d. Dit heeft uiteraard ook implicaties voor de governancestructuur. Positief door verbinding met de klant, de maatschappij nemen risico’s af.
    Materiële assets Immateriële assets Physical Financial Customer Employee & Supplier Organization Leiderschap Innovatie Strategie Kennis Structuur Systemen Cultuur Processen Merken Liquide middelen Cashflows Schulden Investeringen Vermogen Grond Gebouwen Inventaris Apparatuur Klanten Distributie-kanalen Dochtermaatschappijen Werknemers Leveranciers Partners
  • Keteninnovatie in de praktijk
  • keteninnovatie omdat wij geloven dat het veel beter, sneller, simpeler, duurzamer en tegen een betere prijs/kwaliteit kan!! Ketensamenwerking, co-creatie, mass customization, lean construction, WIM, excellente klantbegeleiding, teamwork, kennisdelen!! De beste dienstverlenende vastgoedproducent die de verwachtingen van de klant steeds overtreft!!
  • Strategisch framework 2011 Develop & Concept Build & Assembly Asset Mgt. Portfolio strategy Desinvest & Sale Finance & Invest C O – C R E A T I E 1 3 2 Design & Engineering N E O H O T P L A N S 4 5 5
  • How strategische doelstellingen keteninnovatie Waal
    • Het in partnership leveren van maximale toegevoegde waarde aan cliënten/opdrachtgevers
    • Het binden en betrekken van klanten/eindgebruikers en het bieden van maatwerk en ultieme belevingswaarde
    • Het ontsluiten en organiseren van een waarde creërende keten van excellente business partners/ innovatieve toeleveranciers
    • Het continue werken aan een High Performance Organization (HPO) voor ontwikkelen/ bouwen
    • Het ontwikkelen van een kwaliteitstandaard voor vraaggedreven ontwikkelen en bouwen (mass customization)
    • Verbetering primaire proces:
    • De implementatie van het procesprotocol NeoHotplans voor het primaire proces van Waal, dienstverlening op het vlak van huisvestingsvraagstukken. Het NeoHotplans procesprotocol heeft een wetenschappelijke basis en is in samenwerking met de Universiteit Twente, de Universiteit van Salford (UK) en Bouwtaak Kenniscentrum ontwikkeld en vormt bij Waal als procesoptimalisatie de standaard voor contol en risicomanagement .
    Organisatorische innovaties de afgelopen jaren
    • Verbetering informatiemanagement door virtueel bouwen met behulp van WIM, een 3D-bouwinformatiemodel:
    • Waal zag dat de belangrijkste problemen in de vastgoedketen te maken hebben met fragmentatie en faalkosten die ontstaan door slecht informatiemanagement . Door het complexer worden van de keten groeide dit probleem. In 2010 is dit voor de totale bouwsector gegroeid naar 11,4% van de omzet. Dit komt neer op een schadepost van 6,2 miljard euro in 2010. Een belangrijke tool om faalkosten te voorkomen en beter samen te werken is virtueel bouwen met als basis een centraal 3D-bouwinformatiemodel .
    • Waal heeft WIM geïntroduceerd en geïmplementeerd wat Waal in staat stelt faalkosten en verspilling in het proces te voorkomen . Dit door fouten vooraf in de voorbereiding virtueel op te lossen in plaats van achteraf op de bouwplaats. In alle fasen van het huisvestingsproces vormt WIM het centrale communicatiemiddel en daarmee is WIM een enabler voor NeoHotplans. Bovendien leidt WIM nu al tot een betere samenwerking tussen alle partijen in het huisvestingsproces . Het proces wordt uiteindelijk deels meer gestandaardiseerd hetgeen de prijs/kwaliteit (kostendeskundigheid, hoeveelheden, materiaal, e.d.) beter waarborgt.
    Organisatorische innovaties de afgelopen jaren
    • Kanteling van de organisatie naar een teamorganisatie:
    • Vanuit de filosofie dat het delegeren van verantwoordelijkheid leidt tot integrale procesverantwoordelijkheid en betere resultaten is bij Waal de functionele afdelingsorganisatie gekanteld en omgevormd naar een teamorganisatie . Vier multidisciplinaire teams zijn integraal verantwoordelijk voor het luisteren naar, samen leren met en bedienen van de cliënt/opdrachtgever. Zo wordt de uiteindelijke klant/eindgebruiker op maat bediend met service en een kwalitatief hoogwaardig vastgoedproduct. Werken in een nieuwe structuur kan elk moment worden geïntroduceerd. Veranderingen laten beklijven vergt een proces van cultuurvorming zo is Waal zich bewust. Hieraan wordt vanuit leiderschap en door het uitdragen van visie continue gewerkt. De teams en individuele medewerkers worden gecoacht in hun ontwikkeling en iedereen wordt getraind. Er is gestructureerde kennisuitwisseling en er wordt continue gewerkt aan de kerncompetenties van de organisatie. Door de groei in marktpositie is er ruimte in de organisatie om te investeren in nieuwe mensen die de gewenste cultuur uitdragen. In juni 2009, midden in de verandering van de organisatie, scoorde Waal een 7,4 voor medewerkertevredenheid. De teamorganisatie maakt samenwerking met partners in de keten in een open structuur eenvoudiger.
    Organisatorische innovaties de afgelopen jaren
    • Introductie en implementatie van lean management principes:
    • Dat de cultuur binnen Waal gericht is op continue verbeteren heeft ook sterk te maken met de introductie en implementatie van lean management principes . Het verbeterpotentieel in de bouw is bijzonder groot. De teams binnen Waal pakken vanuit hun drijfveren verspilling actief aan met lean en werken zo samen met businesspartners aan maximale klantwaarde. Lean vormt het kader voor alle bovengenoemde verbeteringen binnen Waal. Nagenoeg alle medewerkers hebben samen met ketenpartners een 4 daagse leantraining gevolgd en hebben een bedrijfsbezoek gebracht aan de Scania fabriek, het lean rolmodel in Nederland. Leantools worden veelvuldig gebruikt in de verbeterprocessen.
    Organisatorische innovaties de afgelopen jaren
  • Waal is door innovatie outperformer In de periode 2007 tot en met 2010 is de omzet gestegen met in totaal 41,9% (van circa 65 miljoen naar 93 miljoen). Daarbij is de bruto winstmarge (omzet/brutowinst) nagenoeg gelijk gebleven. Waal is financieel kerngezond. Dit is uniek in de bouwsector die de laatste jaren te kampen heeft met een gemiddeld volumeverlies van circa 16% en genoegen moet nemen met een structureel veel lagere bruto winstmarge. Innovatie en continue verbeteren loont ! Maar belangrijker nog cliënten/ opdrachtgevers zijn zeer loyaal waardoor LT continuiteït wordt gewaarborgd!
      • Klantgedreven
      • Inspirerend en leidend
      • Verbindingen maken
      • Excellent presterend
      • Verantwoord