2 de organisatiecoach

  • 443 views
Uploaded on

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
443
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
6
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. 2/ DE ORGANISATIECOACH SAMENSTELLING Johanna Räkers en Jaap Schaveling CO - AUTEURS Marlou Elsen Marijke Sybesma Roy de Brabander Marijke Lingsma (tevens eindredactie)
  • 2. INHOUD1. Inleiding2. Veerkrachtige organisaties3. Intrinsieke organisatiewaarden4. Authentieke organisaties5. Systeemdenken6. Systeemdenken in zeven stappen7. ConclusieDE COACHINGBOX2/ DE ORGANISATIECOACHSAMENSTELLING Johanna Räkers en Jaap SchavelingCO - AUTEURS Marlou Elsen, Marijke Sybesma, Roy de Brabander, Marijke Lingsma (tevens eindredactie)VOORDRACHT Ben MaasdamVERMENIGVULDIGING Tapes Mediaproducties, RotterdamISBN 978-90-77387-72-6 / NUR 077© MainPress BV
  • 3. DE ORGANISATIECOACHWelkom. U luistert naar de tweede aflevering van De Coachingbox. In deze audioreeks leert u allefacetten van het vak coaching. Van teamcoaching tot één-op-één coaching en van coachen opcompetenties tot conflictcoaching. De Coachingbox staat onder redactie van Marijke Lingsma. Zij isoprichter en directeur van MultiMediaCoach en creatief adviseur voor ondernemers. De tekst vandeze aflevering is verzorgd door de organisatiecoaches Johanna Räkers en Jaap Schaveling.In deze tweede aflevering gaan we het hebben over de organisatiecoach. U vraagt zich nu onge-twijfeld af: organisatiecoach? Weer een nieuwe naam? We hebben al een performance coach,personal coach, teamcoach, conflictcoach en gezinscoach. En zelfs een flirtcoach. Moet daar nouook nog een organisatiecoach bij?Het antwoord is ja. En dan doen voeren we de gezinscoach en flirtcoach meteen af, want diehebben met het functiegerichte werk in organisaties niet veel van doen. De organisatiecoach iseen opkomend begrip. Het voordeel daarvan is dat ideeën nog de vrije loop kunnen nemen. Er ismet andere woorden dialoog nodig om er een bredere kijk op te krijgen. En dat is precies wat wehet komende uur gaan doen!© 07-08 MainPress BV DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH 3
  • 4. 1. INLEIDINGEen organisatie is een levend organisme waarin allerlei processen spelen en dat zichzelf in standhoudt. Deze ontwikkelingsprocessen op organisatieniveau zijn het werkterrein van de organisatie-coach, het gebied dus waar de centrale ontwikkelingsprocessen zich afspelen. Zeg maar debedrijfsarena waar sprake is van ongewenste resultaten ondanks de vele inspanningen. Voorsituaties waar je onvoldoende zicht en dus sturing over hebt. We hebben het dan over organisatie-dynamiek: de organisatie in beweging te zetten vanuit een visieverandering binnen de organisatieof door externe factoren zoals een andere marktvraag, nieuwe interne samenwerking tussen teamsof door een andere manier van werken.De uitwerking en de manier van werken van een organisatiecoach kunnen divers zijn. Denk aancombinaties van onderzoek en systeemanalyse. Of het begeleiden van multidisciplinaire groepenals onderdeel van management- en afdelingsgesprekken. Of leiding geven aan een projectgroepdie zorg draagt voor implementatie binnen de organisatie. Wat hij ook doet: de focus is en blijftbreed en diep en gericht op de ontwikkelingsprocessen in en van de organisatie. Kortom, deorganisatiecoach werkt met de hele organisatie. In het algemeen is een coach gericht op de ontwikkeling van het leervermogen van mensen inorganisaties. De personal en functiegerichte coach richt zich daarbij op het individu, dus opmicroniveau. Een teamcoach en conflictcoach kijken breder, dus naar de samenhang op meso-niveau, op groepsniveau. Hoe wordt iets in stand gehouden binnen de contouren van de organi-satiedoelen. Een organisatiecoach is altijd bezig met de visie, missie en strategie van het bedrijf.Hij kijkt breed, altijd vanuit macro naar meso en microniveau en dat is zijn bestaansrecht. De organisatiecoach kijkt kortom naar het zijnsniveau van een organisatie, de samenhangtussen ontwikkeling van het zelfsturende vermogen en het lerende vermogen op vooral meso enmacroniveau. Met andere woorden: het aggregatieniveau van de organisatie. De organisatiecoachheeft hierbij juist oog voor het betekenisvolle samenspel tussen de verschillende niveaus. En daargaan we het in deze aflevering uitgebreid over hebben. Achtereenvolgens komen de volgende onderwerpen aan bod: Wat is een organisatiecoach? Hoedenkt hij? Wat doet hij? Welke verschillende rollen neemt hij op zich en met welke vraagstellingenhoudt hij zich bezig? Zo ontstaat een duidelijk competentieprofiel van een organisatiecoach. Weplaatsen het werk van de organisatiecoach in het zogenaamde ‘ijsberg perspectief ’: de ijsbergmaakt zichtbare en onzichtbare contouren op macroniveau duidelijk zodat helder wordt waar deorganisatiecoach zich op richt. Waarmee we de brug slaan naar systeemdenken. Systeemdenken leert ons te kijken naar hoofd-lijnen en hoe delen zich met elkaar verhouden. En het leert ons over de invloed die verschillendedelen op elkaar hebben, inclusief bewuste en onbewuste en bedoelde en onbedoelde neven-effecten. Systeemdenken laat ons dus onzichtbare organisatiepatronen ontdekken! Zichtbaarmaken, daardoor bespreekbaar en daardoor veranderbaar. Aan de hand van de zeven stappen vanPeter Senge zullen we u uitleggen hoe belangrijk een ‘systemische’ manier van denken en werkenis. En wat we daarmee kunnen doen.Maar eerst de persoon van de organisatiecoach: wie is hij en wat doet hij?4 DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH © 07-08 MainPress BV
  • 5. 2. VEERKRACHTIGE ORGANISATIES Toen in 2002 de ‘Twin Towers’ in New York instortten, was er één bedrijf op de 22ste verdieping van de tweede toren waarvan de meesten van de 2700 medewerkers, zeven zijn er helaas tóch omgekomen, in korte tijd en ongedeerd buitenstonden en zo de ramp overleefden. Natuurlijk vroeg iedereen zich later af waarom zij wél en zoveel andere medewerkers níet, zelfs van bedrijven die veel dichter bij de begane grond gehuisvest waren? Het antwoord: hun ‘leider’ was een organisatiecoach! Morgan Stanley heet hij, CEO van de gelijknamige Investment Bank. Hij begon om exact 8 uur 47 ‘s morgens, één minuut nadat de eerste toren was geraakt, met de evacuatie van zijn mensen en de ontruiming van zijn bedrijf. Toen vijftien minuten later een vliegtuig zich in de tweede toren boorde, ter hoogte van de bank, waren al zijn kantoren leeg. Morgan Stanley is een man die de grimmige realiteit onder ogen durfde te zien: herinnert u zich nog dat er in 1993 een bom onschadelijk werd gemaakt in datzelfde World Trade Center? Morgan Stanley en zijn senior management staf onderkenden op dat moment de kwetsbaarheid van alle bedrijven in het WTC, ook voor terroristische aanvallen. Deze keer ging het goed, maar zouden ze een volgende keer net zo veel geluk hebben? Daarom gaf hij zijn beveiligingsman, Rick Rescorla, onmiddellijk de opdracht om alle medewerkers van de bank te trainen in hoe te reageren op een catastrofe én het veilig stellen van alle bank gegevens. Nu kennen wij allemaal de brandoefeningen binnen onze eigen bedrijven, maar wees eens eerlijk, neemt u die nou echt serieus? Rick Rescorla trainde met een haast militaire discipline alle medewerkers in wat ze moesten doen wanneer het onvoorstelbare zou gebeuren. Hij maakte zich hiermee bepaald niet populair binnen de bank! Op die bewuste 11 september vertelde Rick Rescorla om 8 uur 47 iedereen kalm te blijven en dat dit hét moment was om die verfoeide maar goed getrainde evacuatieoefening uit te voeren. En vooral niet te luisteren naar de gebouwbeheerders die kwamen vertellen dat alles in orde was! Een wijs mens deze Morgan Stanley: al in 1993 maakte hij op basis van een actuele situatie een inschatting en uit liefde voor zijn mensen liet hij ze vijf jaar trainen in overleven.Na 9/11 is er veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de juiste reactiewijze van bedrijven opcatastrofale gebeurtenissen en het begrip ‘Veerkrachtige Organisatie’ werd geboren. ‘Resilient’ inhet Engels. Mensen in een ‘Veerkrachtige Organisatie’ zijn niet bang voor onbekende, zeg maarbedreigende situaties. Sterker nog: ze houden er altijd rekening mee. Ze buigen mee met iedereorganisatiebeweging, zónder te breken.Deze mensen werken in bedrijven waar de leiding de realiteit van gebeurtenissen onder ogen durftte zien om er vervolgens betekenis aan te geven, er een waarde aan toe te kennen. Ze stoppen danniet, maar accepteren vervolgens de consequenties van deze waarde en deze betekenis en handelener naar.© 07-08 MainPress BV DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH 5
  • 6. Een ‘Veerkrachtige Organisatie’ heeft dus drie kenmerken: de realiteit onder ogen zien, waarde enbetekenis er aan toekennen en de consequenties accepteren en er naar handelen. Laten we nogeens even terug gaan naar het voorbeeld. Was Stanley Morgan nou een organisatiecoach of eendominante leider met gehoorzame medewerkers? Het antwoord is organisatiecoach, lees maar: In 1993 zag Morgan de realiteit onder ogen naar aanleiding van die bom. Hij realiseerde zich op dat moment hoe kwetsbaar iedereen was die werkte in het WTC. Uit liefde en zorg voor zijn medewerkers en zijn gehele bedrijf wist hij dat hij iets moest dóen om hen te beschermen. Daarom besloot hij Rick Rescorla vrij te maken van zijn andere werkzaamheden. Hij gaf hem de opdracht mensen en waardevolle bedrijfs- informatie keer op keer te evacueren, als ware het telkens een kwestie van leven of dood! Zijn medewerkers vonden het niet léuk maar ze voelden wel dat het uit een goed hart kwam en dat gaf hen vertrouwen. Dus toen het onvoorstelbare gebeurde, handelden ze op basis van vertrouwen en ze wisten wat ze moesten doen. Als ze slechts vanuit gehoorzaamheid hadden geluisterd, was er veel meer paniek uitgebroken en waren er ongetwijfeld veel meer slachtoffers gevallen. Het klinkt misschien allemaal heel eenvoudig wat Stanley Morgan heeft gedaan en wellicht denkt u nu ‘ja zo zou ik dat ook gedaan hebben’ of misschien zelfs ‘dat is toch lógisch!’ Maar vergeet dan niet al die andere leidinggevenden van al die andere bedrijven in de Twin Towers. Zij hebben níet hetzelfde gedaan als Stanley Morgan! Kennelijk is het voor ons moeilijk de realiteit onder ogen te zien, om deze betekenis te geven en om er dan vervolgens ook naar te handelen! Er zijn organisaties die jaarlijks veel geld uitgeven aan visietrajecten, maar als puntje bij paaltje komt, hebben deze eerder als doel de realiteit te ontvluchten dan de realiteit echt onder ogen te zien. Een organisatiecoach is juist hier altijd heel alert op.De begrippen ‘organisatiecoach’ en ‘Veerkrachtige Organisatie’ hebben dus met elkaar te maken.Maar hiermee zijn we er nog niet. Organisatiecoach is een relatief nieuw begrip. Wat verstaanwe daar nu eigenlijk onder? Zijn de Stanley Morgans van deze wereld niet gewoon de spreek-woordelijke uitzonderingen op de regel?We kennen intussen allemaal coaches die voor bedrijven werken bij stress, burn-out en loopbaan-vraagstukken. Of opleidingscoaches in het kader van ‘management development’, de teamcoachdie een team coacht naar betere prestaties en de conflictcoach die helpt bij het vlottrekken vanconflicten. Is de organisatiecoach eigenlijk niet één van deze coaches maar dan in een ander jasje?Nee, absoluut niet. Waar de hiervoor genoemde coaches zich richten op individuen en of groepenbínnen de organisatiecontext, daar richt de organisatiecoach zich op de organisatie als geheel.De organisatie als levend organisme dat continue beweegt, verandert en dat onderling verbondenis door het systeem dat het zelf creëert en tegelijkertijd ook zelf in stand houdt.U kunt dat vergelijken met uw eigen lichaam: door uw zintuigen staat u altijd in contact met debuitenwereld: uw armen, uw benen, uw spieren alles beweegt, u krijgt nieuwe haren, nagels en uwhuid wordt ouder onder invloed van de tijd. Als u denkt dat u iets niet kunt, ervaart u onmiddellijkminder energie. Uw maag knort als teken dat het voedsel nodig heeft om het geheel, in dezelfdestaat van zijn, draaiende te houden. Uw lichaam kan zich aanpassen aan veranderingen zoalshitte en kou. Uw lichaam wordt ouder maar dat betekent niet dat u automatisch rigide wordt.Uw geesteskracht kan zelfs toenemen naarmate u ouder wordt. Hier kan zelfs sprake zijn van een6 DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH © 07-08 MainPress BV
  • 7. paradox: uw lichaam wordt ouder maar uw geest veerkrachtiger. Ons lichaam en onze geestbezitten dus veerkracht en we kunnen dat vermogen trainen en benutten. Of niet natuurlijk.We kunnen er topsporter mee worden of niet.De organisatiecoach richt zich dus op de organisatie als geheel. Maar wat is dan het verschil metde organisatieadviseur? Deze kijkt toch ook naar het totaal en de invloed die dat geheel heeft op dedelen? Bovendien coachen veel adviseurs tegenwoordig ook, zeker wanneer ze zich bezig houdenmet de implementatie van bepaalde veranderingen. Is een organisatiecoach kortom eigenlijk eenadviseur die coachingstechnieken toepast?Het antwoord is weer nee. In algemene zin kun je zeggen dat een organisatieadviseur adviseertbij het ontwerpen en herstructureren van processen en structuren. Hij geeft advies op basis vanbekende structuren, processen en situaties. Anders gezegd: hoe zij zich tonen aan de oppervlakte,zich laten zien aan de buitenwereld.Veel mensen denken aan een coachbenadering nadat een organisatieadviseur een ontwerp heeftgemaakt. Dan is er namelijk sprake van een zekere volgordelijkheid: de organisatieadviseur heeftzich bezig gehouden met de analyse, structuur en cultuur om tot het beste ontwerp te komen.De organisatiecoach gaat vervolgens aan de slag met de organisatieontwikkeling en de transitie-processen. Dit is echter een nogal traditionele benadering en wordt zeker bij bedrijven diecontinue in beweging zijn niet meer op deze wijze toegepast. Steeds vaker is het de persoonvan de adviseur of organisatiecoach die doorslaggevend is bij hun keuze. Als er vertrouwen is indeze persoon, dan wordt de keuze om het hele proces aan te gaan daarop gemaakt. Inspirerenden authentiek zijn hierbij kernwoorden.© 07-08 MainPress BV DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH 7
  • 8. 3. INTRINSIEKE ORGANISATIEWAARDENZoals we eerder constateerden, houdt een organisatiecoach zich bezig met de organisatie alsgeheel en met het inherente veerkrachtige vermogen van organisaties. Als we spreken over hetwerkgebied van een organisatiecoach, dan gebruiken we woorden als ‘organisatiefilosofie’, de‘ethical mind’ en het ‘waardenstelsel van de organisatie’. Moeilijke woorden vooral omdat demeesten van ons er niet mee zijn opgegroeid. Filosofie is in Nederland, anders dan in Frankrijk,geen onderdeel van het onderwijs. We zijn niet gewend vragen op te roepen, maar we zijn gewendte antwoorden en te handelen op een vanzelfsprekende en automatische manier. We zullen dezebegrippen daarom even langs lopen.Bij organisatiefilosofie draait het om het waarom van hoe de organisatie eruit ziet: Waarom ishet op deze wijze ingericht? Waarom deze processen en geen andere? Waarom komen we in dezesituatie terecht en niet in een andere? Organisatiefilosofie richt zich ook op de zingeving van hetbedrijf, dus waarom doen we de dingen zoals we ze doen. Willen we iets bijdragen aan menselijkgeluk, aan maatschappelijke vraagstukken, mondiale vraagstukken of willen we dat niet?Waarom dus.‘Ethical Mind’ draait om normbesef: maken we onderscheid tussen wat goed en fout is, tussenwat fatsoenlijk is en wat niet en tussen wat hoort en wat niet? En accepteren we daar ook deconsequenties van? We kennen allemaal de Enrons en Aholds van deze wereld en zijn op dehoogte van recente beursschandalen en niet voor niets is er tegenwoordig een maatschappelijkediscussie over topsalarissen. Hieruit blijkt al dat onze moraal geen vaststaand gegeven is. Diemoraal verandert en daarmee verandert ook onze ‘ethical mind’ en de ethische regels die daar bijhoren. De volgende stap is het hierbij behorende waardenstelsel te benoemen en congruent doorte voeren in de visie, strategie, producten, structuren en processen. En wel op zo’n manier dat demensen in het bedrijf zich hierin kunnen vinden.Veel bedrijven hebben hun waarden benoemd. Maar de integratie van deze waarden in ons gedragis een ander verhaal en veel organisaties hebben daar nogal wat moeite mee. Deze frictie is precieshet terrein van de organisatiecoach! Mensen gedragen zich naar hun eigen waarden en als diewaarden niet overeenkomen met de bedrijfswaarden hebben we een probleem. Er blijkt vaakgeen integratie te zijn van de waarden van de medewerkers en die van de organisatie als geheelwaardoor de geformuleerde bedrijfswaarden niet meer zijn dan mooie woorden. Woorden zonderenige betekenis, want het hart van de mensen wordt niet geraakt en daardoor blijft het hart van deorganisatie ook koud!Maar een organisatie moet leven met en volgens zijn waarden, want anders is het een stuurloosvehikel. Dit betekent dat waarden de gewetensnorm moeten zijn. Bijvoorbeeld bij hoe men metelkaar omgaat, maar ook bij de bepaling van de visie, de strategie, bij de producten die men voerten bij de inrichting van structuren en de processen. Dat is buitengewoon lastig, want dat betekentdat deze waarden verankerd moeten zijn in de besluitvorming of in de wijze van leidinggeven. Ookals het even tegenzit!We zullen de praktijk even laten spreken.8 DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH © 07-08 MainPress BV
  • 9. Ik heb vorig jaar gewerkt met een drukkerij in het midden van het land. De directeur begreep een aantal dingen die er in de drukkerij gebeurden niet en daar wilde ze vanaf. Het eerste wat ik gedaan heb, is samen met directie en management de ‘parels’ van dit bedrijf bloot leggen. Dus de focus op wat wél goed gaat als insteek, in plaats van het al bekende en zeer veel toegepaste zoeken naar de oorzaken van het falen. Vervolgens hebben we de meest kritische klanten ook gevraagd naar de ‘parels’. Dus het oordeel vanuit het perspectief van de klant. Toen zijn we gaan kijken naar de verschillen. Wat bleek ? De klanten waren lovender dan het eigen managementteam! Uit de ‘parels’ hebben we daarna de waarden geselecteerd die het hart vormden van het gehele bedrijf. Dat was niet gemakkelijk want we namen geen genoegen met algemeenheden als ‘respect’ of ‘openheid’. Na de nodige gesprekken hierover en na de spreekwoordelijke nachtjes slapen kwamen de ‘parels’ boven drijven. Vervolgens heeft iedere medewerker door middel van een schriftelijke enquête zijn of haar kritische zegje over de waarden kunnen doen en is hen gevraagd wat deze waarden voor hen betekenden en of ze zich er in herkenden. Dat gold voor de meesten. Reden genoeg voor de volgende stap. Dus dit waardenstelsel het fundament maken voor de visie, de strategie, de manier van omgang, de producten en de processen. En dat bleek een stuk moeilijker! Maar goed, we weten allemaal hoe het zit bij kinderen: ze geloven je pas op basis van je daden en niet op je mooie woorden. En zo zit het ook met deze waarden: je moet als leiding laten zien, concreet in je daden, dat ze in je hart zitten, dat je het écht meent en dat betekent dat je de consequenties er dus óók van moet nemen. Ze zitten in het hart van de mensen in het bedrijf en wanneer je lichtzinnig om gaat met het hart, wordt het vertrouwen gebroken. Dat is zó zonde, want dit zelfde vertrouwen maakt van ons grootse mensen en de beste medewerkers! Maar als het vertrouwen is geschonden, haken medewerkers af. Innerlijk ontslag heet dat. Je ziet het niet altijd aan de buitenkant maar geschonden vertrouwen sterft een stille dood! Met alle vervelende gevolgen van dien. Voor mij staat als een paal boven water dat als je iets doet, je dat goed moet doen. Doe het anders maar niet. Goed , terug naar de Drukkerij. Een van de waarden was ‘verantwoordelijkheid nemen’. Toen ik ze hier goed over liet nadenken, kwam naar boven dat iedereen verantwoordelijkheid kan nemen, maar verant- woordelijkheid nemen zonder invloed te krijgen, daar zit niemand op te wachten. Dit betekende voor de drukkerij dat als ze de waarde ‘verantwoordelijkheid nemen’ hoog in hun vaandel wilden blijven voeren, de medewerkers meer invloed en macht moesten krijgen. En dát was moeilijk. Een waarde benoemen is nog niet zo ingewikkeld, maar de consequentie van de betekenis ervan accepteren is vele malen moeilijker. Daarvoor kan een organisatie terug schrikken. Deze drukkerij gelukkig niet. De waarde van verantwoordelijkheid nemen moest blijven bestaan! Toen zijn we gaan kijken naar de mogelijkheden. Er werd een bedrijfscommissie opgericht, die op allerlei gebied voorstellen doet aan de directie. Er kwam een innovatiegroep waarin gekozen vertegenwoordigers zaten uit alle teams. Deze groep houdt zich bezig met het verbeteren van het hele primaire proces van het bedrijf. En als onderdeel van de strategie, heeft ieder team iemand aangewezen die de gemaakte fouten per team registreert. Alleen registratie, verder niks, geen moeilijke gesprekken met de schuldige. Maandelijks circuleert er nu een lijst door het bedrijf met het aantal gemaakte fouten! Verder zijn alle winst en verlies- cijfers transparant: maandelijks krijgt ieder team hier een overzicht van. En iedereen begrijpt deze cijfers!© 07-08 MainPress BV DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH 9
  • 10. Het is duidelijk dat de huidige tijdgeest en de huidige ontwikkelingen op de arbeidsmarkt organi-saties dwingen zichzelf filosofische en ethische vragen te stellen. En de antwoorden vervolgensintegreren in een waardenstelsel. Sterker nog: dat deze gang van zaken van een luxe tot een nood-zaak is geworden. Want als bedrijven dat zelf niet doen, dan doet de consument het wel voor ze.Of die gewenste hoogopgeleide sollicitant die zijn opwachting komt maken en die kan kiezen uiteen aantal concurrenten van u.De organisatiecoach helpt een organisatie bij het stellen van deze filosofische en ethische vragenen bij het vervolgens handelen naar het eigen waardenstelsel. De coach laat de organisatie zichzelfals het ware ontvouwen, zichzelf ontdekken waartoe zij op aarde is. Hierdoor wordt het hart vanhet bedrijf geraakt en de verbinding gelegd met het uiterlijk gedrag ervan. Op dat moment sprekenwe van een authentieke organisatie: een organisatie die onder alle omstandigheden zichzelf is. Enzich daar bewust van is.Wanneer we als model voor organisatieverandering de ijsberg kiezen, dan werkt de organisatie-coach op het niveau van organisatiewaarden en normen als identiteit, overtuiging en zingeving.Op het zijnsniveau, onder in de ijsberg. Van observatie boven de waterspiegel, het gedrag, naaronderliggende opvattingen en naar het niveau van de zingeving. Om dan vervolgens weer zicht-baar te worden boven het wateroppervlak. Deze werkwijze wordt straks verder uitgewerkt.Het voorbeeld van de drukkerij is ook een mooi voorbeeld van een authentieke organisatie : zeweten wie ze zijn en wat belangrijk voor ze is en dat laten ze zowel binnen hun bedrijf als daar-buiten aan hun klanten zien. En omdat ze hun waarden belangrijk vinden, leven ze er ook naar.En dat voel je als je naar binnen stapt: je voelt je er meteen op je gemak.10 DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH © 07-08 MainPress BV
  • 11. 4. AUTHENTIEKE ORGANISATIESAan het begin van deze aflevering hebben we het begrip veerkrachtige organisatie besproken engaven we u het voorbeeld van Stanley Morgan. Nu is daar de authentieke organisatie bij gekomen.Hebben deze begrippen iets met elkaar te maken?Jazeker. Eigenlijk schuiven ze als sjablonen over elkaar en zijn ze onlosmakelijk met elkaar ver-bonden: een authentieke organisatie heeft een groot veerkrachtig vermogen. Neemt u eens eenpersoon in gedachten die u authentiek vindt. Valt u dan ook op dat deze persoon meestal zichzelfis, werk doet waardoor hij zijn eigen kracht tot uiting komt en inspirerend is? Dat deze persoonwel tegen een stootje kan, niet bang is voor de realiteit en de consequenties niet schuwt? Dezepersoon weet wie hij is en wat hij belangrijk vindt. Hij heeft lef en maakt bewuste keuzes.Inderdaad en precies dát maakt een authentieke organisatie nou veerkrachtig!Jammer genoeg zijn veel bedrijven niet authentiek. Of anders gezegd: er is sprake van een discon-gruentie tussen wie ze zijn en hoe ze zich uiten. Ze zijn kortom niet in balans! Veel organisatieshebben weliswaar een waardenstelsel maar als het financieel even tegen zit, hangen die waardenals eerste weer aan de kapstok. Andere organisaties zeggen dat ze decentraal worden aangestuurd,maar ondertussen beslist het hoofdkantoor. Of het bedrijf dat zich profileert met ‘human capital’als waardenstelsel, terwijl het hoofdkantoor jaarlijks goede professionals laat afvloeien. Ten kostevan miljoenen per jaar! Of bedrijven waar bureaucratie hoogtij viert en machtspelletjes belangrijkerzijn dan de inhoud. Herkenbaar? Wanneer je bij deze organisaties naar binnen loopt, voel je datook meteen. Goed opletten, zorgen voor rugdekking.Laten we eens kijken naar de effecten van bedrijven die discongruent zijn. We noemen er een paar,ongetwijfeld komen ze u bekend voor.• Financieel niet solide, met als gevolg reorganisatie op reorganisatie. Grote onrust onder het personeel en op den duur imagoverlies waardoor goed opgeleide nieuwkomers zich wel tweemaal zullen bedenken voor ze solliciteren.• Groot verloop van medewerkers. Kost kruiwagens met geld en is bovendien niet de aangewezen strategie in het licht van de huidige arbeidskrapte!• Een interne sfeer waarbij medewerkers en management meer bezig zijn met ‘in het zadel’ blijven zitten dan met inhoudelijk goed werk verrichten. Afgezien van een hoog ziekteverzuim, is de kwaliteit van het geleverde werk vaak ook onvoldoende.• Managers die geen vertrouwen meer hebben in de leiding. Ze zijn vaak heel loyaal, omdat ze bang zijn! Ze blijven jaren zitten waar ze zitten en werken tien uur per dag. Maar van binnen zijn ze verbitterd en voelen ze zich machteloos.Wat doet nu een organisatiecoach in dit proces? Of liever: om dit proces ten goede te keren? Zijnrol is dat hij geen rol speelt, maar zelf de boodschap is die hij wil realiseren in de betreffende orga-nisatie. Inderdaad, de organisatiecoach houdt zich bezig met de ‘zijnsvragen’ van de organisatie,met de ethische vragen dus: wie zijn wij of wie willen wij zijn en waarom willen we dat? Wat isonze realiteit? Zijn we in staat als organisatie om deze echt onder ogen te zien? Wat zijn onzewaarden en wat is hun betekenis voor ons als organisatie? Wat willen we achterlaten? Hoe zinvol© 07-08 MainPress BV DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH 11
  • 12. willen we zijn? Om dan vervolgens de gehele organisatie te begeleiden bij het daadwerkelijk levenen handelen naar de zelf gegeven antwoorden! In dit proces is de organisatiecoach achtereenvolgens blootlegger alias ‘bewustmaker’ of ver-binder die er een logisch en consequent geheel van maakt, alias spoorzoeker die discongruentiesontdekt en die zo de organisatie weer in balans brengt. De organisatiecoach gebruikt zijn expertiseen vermogen om de organisatie weer authentiek te laten zijn en veerkrachtig te laten worden.Om u een beeld te geven, zullen we nu enkele typische praktijksituaties laten horen. Vragen dieaan een organisatiecoach zijn gesteld. Luister of u daar iets van het eerder genoemde in herkent. ‘Ik heb al zo vaak gezegd dat mijn deur altijd open staat. Maar keer op keer word ik geconfronteerd met vervelende zaken die dan niet meer te keren zijn. Ik begrijp niet hoe dat kan, mijn mensen zouden inmiddels toch moeten weten dat ze voordat iets escaleert bij mij kunnen komen om er over te praten?’Hier lijkt sprake te zijn van een discongruentie. De ik-figuur heeft een ander beeld van zichzelfdan zijn medewerkers. Wat is hier de reden van? Kennelijk is deze situatie al verworden tot statusquo. Hoe heeft dat kunnen gebeuren? Waarom bespreken de senior managers, in dit voorbeeld,vervelende zaken niet met hun CEO? En waarom signaleert de CEO dit probleem nu pas?Seniormanagers en CEO lijken wat dat betreft op elkaar. De realiteit is dat er hier op vertrouwensniveau iets niet klopt. Wat is er gebeurd? De organi-satiecoach gaat nu samen met de personen in kwestie de waarden van deze organisatie bloot-leggen: wie zijn ze echt en welke waarden zijn belangrijk voor hen?Nog een voorbeeld: ‘Onze waarden zijn heel duidelijk en ze worden door onze klanten hogelijk gewaardeerd. De laatste tijd wordt er intern steeds meer over gepraat. Maar het lijkt wel alsof ze voor onze eigen mensen steeds onduidelijker worden.’Als u dit hoort, dan denkt u waarschijnlijk: gelukkig, er wordt in ieder geval over gepraat! Dezemedewerkers denken na en laten hun hart tenminste raken en dat is mooi. Deze vraag laat ziendat medewerkers zichzelf willen herkennen in de organisatiewaarden, dat ze zich die waardeneigen willen maken, er betekenis aan geven. De organisatiecoach begeleidt deze organisatie bijhet leggen van de verbinding tussen de waarden van de medewerkers en die van de organisatie,vermoedelijk ooit bedacht door de oprichters zelf.Tot slot de wanhoopsvraag: ‘We kunnen ons senior management maar niet vasthouden, terwijl we een grote waardegedreven werving en selectie campagne hebben uitgevoerd. Wat is hier de reden van?’Geloofwaardigheid is hier het issue. Je kunt een grote waardegedreven werving en selectiecampagne optuigen, maar als de leiding ondertussen allerlei acties uitzet die tegenovergesteldewaarden laten zien, gelooft niemand ze meer. De organisatiecoach zal in eerste instantie met dedirectie gaan praten om hen de realiteit van hun situatie onder ogen te laten zien. En dan devraag stellen: wat willen jullie nou echt?12 DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH © 07-08 MainPress BV
  • 13. Al deze vragen laten zien dat het erom gaat dat de organisatie pas in balans is als deze vraag-stellingen in balans zijn, dat alles en iedereen op één lijn zit. Pas dan zijn ze authentiek enveerkrachtig. Een organisatiecoach neemt geen genoegen met halfbakken werk. Zijn motto is dan ook: als jeiets doet, doe het dan goed. Waarbij eenvoud de mens siert: hou het dus simpel. Complexiteitmaakt vluchten en uitvluchten namelijk een stuk eenvoudiger, maar dat is de verkeerde vorm vaneenvoud. Lef, een zekere stoutmoedigheid, abstractievermogen om te kunnen analyseren, gedulden een groot hart voor mensen zijn ook onontbeerlijk voor een organisatiecoach. Een organisatie-coach moet dan ook zelf authentiek en veerkrachtig zijn en daardoor inspirerend en betrouwbaar.Dat zien de mensen in de organisaties en dat voelen en merken ze en daardoor worden ze geïn-spireerd zelf authentiek op te treden.In dit tijdperk waarin zingeving een centrale plaats inneemt, bestaat het onderscheidend vermo-gen van organisaties uit authenticiteit. En vooral in kritieke situaties is authenticiteit moeilijk,terwijl het juist in die situaties van eminent belang is. Maar zoals gewone stervelingen willen ookorganisaties wel eens even niet verantwoordelijk zijn. Alleen kunnen organisaties zich dat in dehuidige tijd niet meer permitteren! Gelukkig is de keerzijde meer dan hoopgevend, want als hethart van een organisatie eenmaal is geraakt, springen de vonken ervan af. Wat een energie heeftzo’n organisatie dan! En wat ze daar niet allemaal mee kunnen doen! Er is dus veel te winnen.Nu u weet wat een organisatiecoach is en wat hij doet, gaan we dieper in op hoe hij dat doet.Maar eerst vatten we het voorgaande nog even samen. Een organisatiecoach ziet de realiteit onder ogen, geeft daar betekenis aan, accepteert de conse-quenties en handelt overeenkomstig. Daarmee creëert de coach een veerkrachtige, authentiekeorganisatie. De rol van een organisatiecoach in dit proces is dat hij geen rol speelt maar zijn eigenboodschap is. Authentiek, veerkrachtig en betrouwbaar. En tot slot: de organisatiecoach helptorganisaties om te gaan met hun eigen waarden. Om dit te kunnen, beschikt een organisatiecoach over gerichte kennis van de mechanismen dieop organisatieniveau spelen. Een organisatiecoach besteedt veel tijd aan analyse en voert diesamen met de mensen uit. Het gaat namelijk om hun denkkracht die manifest gemaakt moetworden. Het is essentieel dat hij van af het begin, de analysefase, organisatiebreed werkt. Hij heefthierbij een vragende basishouding naar doel en reflectief leervermogen van de organisatieleden.Ook legt een organisatiecoach de focus op zijnsvragen en de discrepanties tussen de opvattingenen handelswijzen die in de organisatie de huidige situatie in stand houden en een belemmeringvormen naar een nieuwe situatie. Hij biedt een werkwijze aan waarin die discrepanties zichtbaarworden. Dit is in feite de basis van ieder veranderingstraject: eerst bewust worden van je eigensysteem van denken en handelen en je bijdrage in het groter geheel en vice versa. Een organisatie-coach zal de leden van de organisatie uitdagen een gedeelde visie te formuleren.Het uitgangspunt van de organisatiecoach, het management en de doelstelling van de organisatiezijn dus bepalend voor de exacte invulling van het veranderingsproces. Dat gaan we nu illustrerenaan de hand van een zevenstappenplan uit het systeemdenken. En passant zal meteen duidelijkworden dat de organisatiecoach niet iemand is die het toneel betreedt pas nadat een organisatiead-viseur zijn rol heeft gespeeld. Afhankelijk van de probleemstelling kan er vanaf het begin gewerktworden met een organisatiecoach.© 07-08 MainPress BV DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH 13
  • 14. 5. SYSTEEMDENKENEen organisatie is een complex systeem, opgebouwd uit diverse subsystemen die zich weer totelkaar verhouden. Dat ‘zich verhouden tot elkaar’ lijkt niet altijd even logisch. Wij houden het opde ijsberg waarvan het topje zichtbaar is in gebeurtenissen die je kunt omschrijven. Het grootstedeel bevindt zich onder de waterlijn. Daar ontdekken we patronen en structuren in mentalemodellen die de dagelijkse gebeurtenissen beïnvloeden. Het is van groot belang om de wissel-werking tussen de top van de ijsberg, dat wat we waarnemen in het alledaags handelen en hetgedeelte onder de waterspiegel te onderkennen. Anders gaan de zaken anders dan waar je opgestuurd en gehoopt had. Voorbeeldje: waarom kunnen grotere inspanningen toch tot een lageromzet leiden? Of hoe komt het dat een achterstand alleen maar groter wordt en nooit kleiner?In dit voorbeeld werkt de organisatiecoach vanuit het zijns en waardeniveau van de organisatie.Zoals we zullen laten zien maak je met systeemdenken ook het niveau van patronen en structurenin denken bewust. Deze laag onder de waterlijn wordt gevoed door het zijnsniveau.Systeemdenken geeft nieuw inzicht in hoe complexe sociale systemen werken. Vanuit systeem-denken wordt er veel aandacht besteed aan de analyse, vooral om overhaaste conclusies te voor-komen. Er is meer dan wat het oog alleen waarneemt en er is meer dan alleen de rationele logica.Een organisatie is een sociale constructie, opgebouwd uit mensen en dus met emoties, commu-nicatie en denkbeelden.Constructies van denkbeelden worden mentale modellen genoemd. Het zijn zinnen die vaakvoorkomen en een behoorlijke invloed hebben op ons handelen. We zijn ons niet steeds bewustvan deze mentale modellen, omdat ze gewoon voor ons zijn. We zijn er een beetje blind voor, pasna zelfreflectie of opschudden gaan we nadenken over hoe we nadenken. We gaan er te vaak vanuit dat de ander hetzelfde als jij denkt. Maar de beleving van feiten wordt bepaald door mentalemodellen in een organisatie. Het in de gaten krijgen van de mentale modellen van jezelf en in deorganisatie is een belangrijk deel van het werk van de organisatiecoach. Mensen bewust makenvan hun eigen systeem en manier van denken. En mede daardoor een stimulans geven aan deontwikkeling van de organisatie. Peter Senge noemt dit ‘je verantwoordelijkheid nemen van jepersoonlijk meesterschap’. Eigen denkbeelden kun je zelf veranderen, die van anderen heelmoeilijk.Een van de taken van een organisatiecoach is de organisatie, dat wil zeggen de mensen in deorganisatie, laten nadenken en zich bewust te laten worden van de eigen en de verschillendementale modellen en de invloed daarvan op gebeurtenissen. En vervolgens op de afstemmingen de beleving daarvan. En niet alleen van de mensen in de organisatie, ook de omgeving vande organisatie, de diverse opdrachtgevers en klanten en potentiële klanten zijn van belang. Watwaarderen zij en wat vinden ze daarvan terug in hun contact met een organisatie.Als dat duidelijk is, met bovendien de focus op wat er gewenst is in relatie tot het eigenlijke doelvan de organisatie, kan gekeken worden naar wat met de minste moeite het grootst mogelijk effectsorteert. Dit noemen ze de hefboomwerking. Iedere ingreep is namelijk een interventie in hetsysteem En dat betekent dat in vergelijking met de ijsberg structurele oplossingen nooit boven14 DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH © 07-08 MainPress BV
  • 15. de waterspiegel te vinden zijn. Albert Einstein rept in dit verband over oplossingen die alleen tevinden zijn op een ander niveau dan dat waarop ze gecreëerd zijn. Oplossingen boven de waterlijn worden wel de kortetermijnoplossingen genoemd of lap-middelen of brandjes blussen. Vanuit het systeemdenken verschuif je daarmee het probleemalleen in tijd. Soms maak je hiermee het probleem alleen maar groter. Een snelle oplossing isvaak meer van hetzelfde waardoor het systeem in onbalans blijft. Een organisatiecoach confron-teert de organisatieleden met deze aanpak. Hij dwingt hen na te denken of dit soort oplossingenbijdraagt aan het bereiken van het gezamenlijke doel.Systeemdenken lijkt ingewikkeld, omdat het een andere manier van denken is. Er even ‘overpraten’ is onvoldoende. Systeemdenken is een competentie die vraagt om discipline wanneer jehet echt wilt leren. Eigenlijk net zoals we vroeger leerden schrijven en rekenen: op zich niet zomoeilijk, maar je moet wel oefenen en even de tijd ervoor nemen. Maar dan gaat er ook eenwereld voor je open.Gelukkig is het eerder genoemde zevenstappenplan een probate manier om deze methode vande organisatiecoach overzichtelijk en systematisch weer te geven. En niet alleen om weer te geven,maar ook om daadwerkelijk te gebruiken. We zullen zo meteen de zeven stappen aan de hand vaneen praktijksituatie nader uitwerken.Deze stappen hebben altijd een verkennend karakter. Dat betekent dat vanuit systeemdenken deaanname wordt gehanteerd dat er niet één absoluut perfecte oplossing is, wel is er een meestplausibele oplossing voor dit moment. De verkennende stappen zijn vooral bedoeld om implicietezaken die zich onder de waterlijn bevinden voor en met elkaar expliciet te maken. Met de bedoe-ling om de meest plausibele logica te vinden die het organisatieplaatje onder en boven de waterlijnvoor iedereen duidelijk maakt.Een organisatiecoach zoekt vanuit het systeemdenken niet naar de oplossing. Dat wil zeggen: hijzoekt niet naar de snelste en voor de hand liggende oplossing en hij is zeker niet geïnteresseerd inschuldigen. Een organisatie is te complexe om aan één iemand de schuld en dus enige macht toete kennen. Daarom is een zondebok zo’n interessant fenomeen. Waarom is het nodig om aan ééniemand alle schuld én macht toe te kenen? Welke eigen bijdrage in persoonlijk meesterschap hoeftdan niet gelegitimeerd te worden? Als dit boven water komt, vervalt de functie van zondebok.Een organisatiecoach wordt erbij gehaald om samen de beste en structureel meest plausibeleoplossing te ontwerpen. Systeemdenken gaat er van uit dat de interactie tussen de delen binnenen buiten de organisatie feedbackloops geven die we niet altijd overzien en zeker niet altijd zobedoelen. Feedbackloops zijn een centraal begrip in het systeemdenken: je doet iets en dat roepteen reactie op. Soms direct, soms na enige tijd. Als ik je een klap geef, kan ik een snelle reactieterug verwachten. Als ik aan de lijn doe, heb ik geduld nodig voor het resultaat zichtbaar is.Bovendien kan ik vervallen in de oude leefstijl. Als ik niet ‘slank’ ga denken, is die kans groot.Dat geldt ook voor een organisatie die te ‘vet’ is geworden.© 07-08 MainPress BV DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH 15
  • 16. Een organisatiecoach moet onderkennen of het werken aan bijvoorbeeld competenties voldoendewortels heeft in de structuur van werkprocessen en de denkpatronen binnen de organisatie.Anders moet hij de opdrachtgever aangeven waar het werkelijke probleem ligt. Als een probleemin een organisatie terugkeert, dus hardnekkig is, kun je er van uitgaan dat er een niet opgelostfenomeen onder de waterlijn meespeelt.Ook de factor tijd wordt binnen organisaties vaak onvoldoende gemanaged. Soms reageert deorganisatie te snel. Er komt een tegenreactie terwijl de vorige interventie nog moeten uitwerken.Het onderwijs is daar een goed voorbeeld van. Een boot met een motor die op benzine loopt ook,dat heet in de volksmond een ‘zenuwachtige boot’. Of reageert de boot zo zenuwachtig omdat ersteeds te heftig gecorrigeerd wordt? Soms onderkennen we dus onvoldoende dat iets tijd nodigheeft. En in deze wereld waarin we gewend zijn alles te kunnen krijgen, raken we snel gefrustreerdals iets langzaam gaat.Tot slot is plaats van belang. Alles roept reacties op, maar waar precies? Een beleidsveranderingbinnen de afdeling verkoop kan hinderlijk voelbaar zijn binnen de afdeling logistiek. Een interven-tie kan dus nare bijwerkingen hebben en daarom is het handig om die bijwerkingen samen voorafzo veel mogelijk te voorspellen. Als we dit doen, wat kunnen we dan verwachten? En waar en wan-neer?Nu we de contouren van systeemdenken in een duidelijke context hebben geplaatst, kunnen weons gaan buigen over het stappenplan zelf. We geven eerst een korte samenvatting bij wijze vanoverzicht en stappen dan stap voor stap door het stappenplan.16 DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH © 07-08 MainPress BV
  • 17. 6. SYSTEEMDENKEN IN ZEVEN STAPPENHet stappenplan loopt langs de gehele de ijsberg, van boven tot onder de waterlijn, via het topjetot ver onder de waterspiegel, naar de onzichtbare structuren en patronen. Deze onzichtbare struc-turen geven de zichtbare gebeurtenissen richting. Vervolgens loopt het stappenplan weer naarboven, naar het topje om interventies te plegen. Deze interventies sluiten aan bij wat er onder dewaterlijn ontdekt is en boven de waterlijn de gebeurtenissen zichtbaar zullen veranderen.Essentieel voor de werkwijze van een organisatiecoach is dat hij samen met alle mensen van deorganisatie werkt. Dus niet alleen met de top of de directie of alleen met een delegatie.Zijn werkwijze is daar ook op afgestemd: schriftelijk, werken in gevarieerde subgroepjes en eenpanel dat de onderzoeksgegevens clustert. Een organisatiecoach coacht de organisatieleden in hundenken en gezamenlijke analyse en coacht hen naar het ontwerp en keuzeproces van interventies.En die keuze van interventies, bijvoorbeeld eerder terugkoppelen, regelmatige afstemming inbeleidszaken, verandering in volgorde in het werkproces, zijn weer van invloed op de werkproces-sen en omgang met elkaar. Het woord evaluatie wordt met opzet niet gebruikt, omdat het hier omhet leerproces gaat. De laatste stap in dit zevenstappenplan heet dan ook ‘reviewen’ van de resulta-ten. Wat hebben we gezien? Wat hebben we gedaan en wat hebben we ervan geleerd?Systeemdenkers tekenen veel. Met de opgetekende schema’s en ‘loops’ maken ze zichtbaar hoeeen probleem in stand wordt gehouden. Met als doel om samen te leren en te onderzoeken waarhet echte probleem is, voordat er een keuze gemaakt wordt voor de meest plausibele oplossing.We lopen de zeven stappen nu met u langs. Luistert u in eerste instantie globaal naar het stappen-plan bij wijze van een reis door de ijsberg. Zo hoort u de beweging die de organisatiecoach maakten waarom hij zo beweegt. Een volgende keer vallen u dan weer meer details op. Uit: Systeemdenken van Bill Bryan, Michael Goodman en Jaap Schaveling, pag. 72© 07-08 MainPress BV DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH 17
  • 18. ◊ Verkennen en beschrijvenDe eerste twee stappen zijn verkennend en worden boven de waterlijn van de ijsberg genomen.De eerste stap is ‘vertel het verhaal’ en de tweede stap ‘beschrijf het gedrag van het systeem in detijd in grafieken’.Het gaat in de eerste stap uitdrukkelijk om de echte gebeurtenissen, dus zaken die iedereen kanwaarnemen. Wat is er volgens iedereen aan de hand? Wat zijn opvallende gebeurtenissen dieillustratief zijn voor patronen die in de loop van de tijd zijn ingesleten? Hoe zien de verschillendepartijen die gebeurtenissen. Het gaat er niet om wie gelijk heeft, wel is het van belang of er veelverschil van zienswijzen is en hoe dat doorwerkt.Emoties en gevoelens zijn ook gebeurtenissen om te snappen wat er gebeurd is. Het lastige is omin deze eerste stap niet met oplossingen aan te komen of een zondebok aan te wijzen. De gebeur-tenissen zijn beschrijvend. Het is bovendien op zich al lastig genoeg om ze zo direct te benoemen,zeker als je er bij betrokken bent. Het doel is een verhaal te creëren zodat het probleem begrijpelijkwordt. Uit: Systeemdenken van Bill Bryan, Michael Goodman en Jaap Schaveling, pag. 22◊ Zichtbaar makenTijdens de tweede stap worden de belangrijkste drie tot vijf variabelen in een grafiek in tijd uit-gezet. Dus op de verticale lijn de variabelen en op de horizontale lijn de tijd. De bedoeling is omzichtbaar te maken wat er in de loop der tijd gebeurt. Zo kun je heel verschillende patronen zien.Sommige variabelen lopen samen op. Bij de verkoop van Tom Tom loopt een goede ‘tam tam’samen op met een snelle verkoop. Soms gaan de lijnen omgekeerd. Veel klachten, sterke daling inde verkoop. Slechte ‘tam tam’, instorten van de verkoop. Een variabele kan ook een bijsturing zijn.Denk aan extra inspanning om opdrachten binnen te halen, de Amerikaanse bank die met rentebijstuurt, een Chinese bank die veel dollars opkoopt enzovoort. Zo zie je in één oogopslag hoe deverschillende variabelen in tijd bewegen. Soms gaat er bij het zien van zo’n schema al een lichtje18 DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH © 07-08 MainPress BV
  • 19. op, maar ook nu is het zaak niet snel te oordelen. Niet te snel onder de waterlijn kijken. Het lijktmisschien allemaal duidelijk, maar de analyse is nog verre van compleet.Een panel uit de organisatie clustert samen met de organisatiecoach alle informatie. Waarbij deorganisatiecoach ervoor waakt om de rol van boodschapper opgelegd te krijgen. Hij coacht slechtsop het stappenplan. Voor de organisatieleden is dit al een belangrijke fase. Ze voelen zich erkendin hun verhalen. Bovendien wordt iedereen gedwongen zich aan de feiten te houden en nietonnodig te interpreteren. Dat creëert een gezonde rust in het analyseren.◊ FormulerenDe derde stap is het formuleren van een richtinggevende vraag. Dus: waarom daalt de verkoop?Waarom doet dit probleem zich voor, ondanks onze inspanningen en bijsturinginterventies,terwijl dat ons doel is? Waarom gebeurt dat, ondanks dat we dit doen en terwijl dat ons doel is.Iedere vraag die de drie woorden ‘waarom’, ‘ondanks’ en ‘terwijl’ in zich heeft, is een goederichtinggevende vraag. Met die vraag wordt duidelijk waarom het probleem een probleem is. Derichtinggevende vraag dwingt de leden van een organisatie tot een gemeenschappelijke uitspraakte komen over wat het doel is van de organisatie.Systeemdenkende organisatiecoaches houden van het woord ‘waarom’, omdat dat woord dekwestie als een probleem duidt zonder dat het direct een oplossing suggereert. Het woord ‘hoe’doet dat wel. Luister maar: waarom gaat verkoop zo slecht, tegenover hoe kunnen we de afdelingverkoop harder laten werken? Hoort u het verschil?Bij het woord ‘hoe’ ga je meteen oplossingen aandragen. Bij waarom denk je vaak: weet ik veel.En dat is goed. Net als bij Sudoku zie je de mogelijkheden in het begin niet, maar door systema-tisch combinaties te maken, ontstaan er patronen en zie je hoe die met elkaar in verband staan.◊ IdentificerenBij de vierde stap wordt onder water gedoken: identificeer structurele verklaringen. Zoek depatronen die de gebeurtenissen in stand houden. Hierbij geldt het adagium ‘oefening baart kunst’.Wat helpt, is het tekenen van de ‘feedbackloops’. Een feedbackloop geeft aan hoe iets versterkendop elkaar inwerkt, bijvoorbeeld verkoop en mond tot mond reclame. De cirkel krijgt een s’je vanhet Engelse woord ‘same’. Hoe meer van het een, hoe meer van het ander. Het kan ook andersom:klachten en verkoop. De cirkel krijgt dan een o-tje van het Engelse woord ‘opposite’.Schaveling, Bryan en Goodman (Systeemdenken. Ontdekken van onze organisatiepatronen, AcademicService 2006) hebben ontdekt dat er typische patronen zijn en noemen die archetypes. Veel situa-ties kennen eenzelfde onderliggend patroon. Het herkennen van archetypen helpt een organisatie-coach en de leden van een organisatie bij het uiteenrafelen van complexe materie. Archetypen zijnen blijven een hulpmiddel om inzicht te krijgen in de feitelijke situatie. Voorbeelden van arche-typen zijn ‘lapmiddelen’, waarbij het middel de kwaal verergert of ‘afglijdende normen’, waarbijdoor het verlagen van de norm te verlagen verdere actie niet meer nodig is. Zo zijn er ook groei-archetypen, zoals ‘grenzen aan de groei,’ waarbij de groei op den duur zijn eigen belemmeringencreëert of het archetype ‘succes voor de succesvollen’. Bij dit archetype worden middelen aanbewezen succesvolle activiteiten toegekend zodat nieuwe activiteiten geen kans krijgen. En zozijn er nog een aantal complexere archetypen.© 07-08 MainPress BV DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH 19
  • 20. Uit: Systeemdenken van Bill Bryan, Michael Goodman en Jaap Schaveling, pag. 123Hier volstaat het te zeggen dat er in deze fase een tekening gemaakt wordt met de ‘loops’. Zowordt inzichtelijk hoe die ‘loops’ versterkend dan wel tegenovergesteld op elkaar reageren. Enof ze corrigerend of bijsturend zijn bedoeld. In ‘wolkjes’ staan de uitspraken van de bijbehorendedenkpatronen. Op deze manier krijg je een soort ‘mindmap’ van de organisatiepatronen. Metdeze vierde stap heb je op een A4-tje de gezamenlijke analyse van het probleem visueel gemaakt.We vatten het even samen. Van het verhaal in stap een, is er via de onderliggende patronen, even-tueel aangescherpt met die van archetypes, een plaatje gemaakt van het probleem. Daarnaast ishet verloop van een beperkt aantal variabelen in tijd aangegeven en bepaald hoe ze zich tot elkaarverhouden. Versterken ze elkaar of creëren ze juist een tegengestelde beweging? Vervolgens is ereen richtinggevende vraag geformuleerd met de kernwoorden ‘waarom’, ‘ondanks’ en ‘terwijl’.Het woord ‘waarom’ zorgt ervoor dat er niet meteen een oplossing wordt aangedragen, ‘terwijl’dwingt om het doel te expliciteren en ‘ondanks’ geeft de inspanningen weer.20 DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH © 07-08 MainPress BV
  • 21. ◊ VerdiepenNu kunnen we een stap verder gaan en wel het waarom verdiepen. Een organisatieprobleem isaltijd een sociale constructie die door mensen is gecreëerd. Dus waarom gaan de dingen zoals zegaan. Wat doen de betrokkenen en waarom? Anders gezegd: vanuit welk standpunt denken ze omhun activiteiten te legitimeren? De vijfde stap beantwoordt deze waaromvragen en doet dat met vijfreflectievragen.Deze reflectievragen komen overeen met de vijf leerdisciplines zoals die door Peter Senge zijngeformuleerd, te weten: gedeelde visie, persoonlijk meesterschap, mentale modellen, systeem-denken en teamleren. De vijfde stap bestaat dus uit vijf deelvragen.De eerste reflectievraag is: welke resultaten willen we echt? Vooral als er onenigheid is of wanneeriedere afdeling voor zichzelf denkt, is deze vraag cruciaal. Namelijk om te bepalen wat we met zijnallen echt bereiken? Soms lijkt het erop dat we impliciet ieder ons eigen gang willen gaan of datwe confrontatie uit de weg gaan. Maar is dat ook ons echte gezamenlijke doel?De tweede vraag gaat over persoonlijk meesterschap: wat is mijn persoonlijke verantwoordelijk-heid? Ofwel: op welke manier draag ik bij aan het continueren van de huidige niet werkbarestructuur? Het woordje ‘niet’ bestaat niet. Want wat doe je dan in deze organisatie of hoe zietdat ‘niet’ er dan uit? Voorkom slachtoffergedrag of en zorg ervoor dat je geen schuldige aanwijst.Wie zijn eigen invloed en denkpatronen kent, kan die wijzigen. In tegenstelling tot het denkenvan anderen, dat je niet of nauwelijks kunt veranderen.De derde reflectievraag bouwt verder op de vorige vraag: wat zijn dan de dominante mentalemodellen? Wat zijn onze overtuigingen en onze veronderstellingen over onszelf en anderen, watis onze kijk op deze wereld. Mentale beelden die de structuren van onze opvattingen in standhouden, zijn bijvoorbeeld: managers zijn er om de problemen op te lossen en daarom zijn wij alsmedewerkers minder initiatiefvol. Of: wij zijn gewoon een goede tent met een goede naam, duswe overleven deze crisis wel. Mentale modellen maken duidelijk waarom we dingen zo laten gebeuren. Ze zijn vanzelf-sprekend voor ons en bepalen onze kijk op de wereld. Ze beperken dus ook ons denken. Dit uit-gangspunt is essentieel voor veranderingsprocessen. Niet in de laatste plaats omdat verschillendebetrokkenen per definitie verschillende mentale patronen hebben.De vierde vraag geeft een antwoord op de reikwijdte van het systeem, de ‘systeemscope’ in jargon:moeten we ons beeld veranderen? Kijken we niet te beperkt wat tijdlijn en schaal betreft? Het ishandig om deze vraag ook aan mensen van buiten het systeem te stellen, want die hebben voorde direct betrokkenen vaak een verrassend andere kijk op de zaken.De laatste reflectie- of leervraag gaat over teamdenken: welke groepsdynamiek speelt er? Zijnde mensen die anders denken dwarsliggers? Mogen er dwarsliggers in ons team zitten? Is ereen zondebok nodig? We zoeken afstemming en samenwerking op, maar het gevaar is verstardgroepsdenken. Groepsdenken beperkt ons eigen denken. Individuen gaan dingen zeggen omdatze die behoren te zeggen. Bij een gezamenlijk probleem is er altijd sprake van verstard groeps-denken dat het probleem in stand houdt.© 07-08 MainPress BV DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH 21
  • 22. De vijf reflectievragen gaan dus over:1. Resultaten: Welke resultaten willen we?2. Eigen persoonlijke verantwoordelijkheid dan wel persoonlijk meesterschap.3. Overtuigingen en veronderstellingen die het handelen logisch maken.4. Systeemscope: Kijken we wel breed genoeg? en5. Teamdenken: Welke groepsdynamiek speelt er?Deze reflectiefase is alleen mogelijk als er met de vorige vier stappen een degelijke ondergrond isgelegd. De vragen gelden weer voor iedereen en we leren heel veel van elkaar. De organisatiecoachlet ook op het hier-en-nu. Hij houdt scherp in de gaten hoe deze zaken tot uiting komen, hoe zezich manifesteren. En als er zich een specifieke situatie voordoet om de boel aan te scherpen of teverdiepen, zal de organisatiecoach dat ook direct doen. Bijvoorbeeld het elkaar laten uitleggen vanbepaalde acties die onbedoelde bijwerkingen sorteren. De vijf reflectievragen maken veel helder,klaren de lucht op en maken de weg vrij voor nieuwe adequate inzichten en afspraken voor inter-ventiemogelijkheden. Wederom een belangrijke fase met elkaarWe zullen theorie even mengen met praktijk, dus de reflectievragen aan de hand van een archetypeuitwerken. Een probleem oplossend archetype dat veel voorkomt is het archetype ‘lapmiddelen’. Het probleem komt dus terug. De gekozen maatregelen hebben een onbedoeld neveneffect en de kwaal wordt op den duur alleen maar erger. Een voorbeeld: in een bedrijf komen nogal wat ongelukken voor, de veiligheidsmaatregelen worden aangescherpt en een aantal medewerkers krijgt een berisping. Het lijkt enige tijd goed te gaan, tot er opeens drie ongevallen kort achter elkaar plaats vinden. Het neveneffect van de genomen maatregelen blijkt het verzwijgen van onveilige situaties. Wat je niet benoemt, is er niet, zo luidt de redenering. Op deze manier wordt er dus niets geleerd en situaties worden sluimerend steeds maar onveiliger. De dominante mentale modellen in deze situatie zijn: ‘Het probleem is toch simpel en de oplossing voor de hand liggend.’ Of: ‘Deze oplossing is de juiste, dit is gewoon pech hebben.’ Of: ‘Het management wordt betaald voor de veiligheid.’ Een manager kan nu de volgende reflectievragen stellen: 1. Wat was ook al weer het doel van het ingrijpen: het aantal incidenten verminderen of veiligheid verbeteren? Deze vraag gaat over de gedeelde visie. 2. Durf ik in te zien dat ik medeverantwoordelijk ben? Schuif ik nu de schuld niet gewoon op anderen af of op ‘de omstandigheden’. Deze vraag zoekt het persoonlijk meesterschap. 3. Waarom dacht ik dat ingrijpen en straf zou helpen? Deze vraag legt de mentale modellen bloot. 4. Heb ik de mensen voldoende betrokken bij het verkennen van het veiligheidsvraagstuk? Heb ik erbij stilgestaan dat mijn beslissing ook een andere uitwerking kon hebben? Heb ik zowel wat tijd als schaal betreft het vraagstuk wel breed genoeg bekeken? Deze vraag bepaalt de reikwijdte van het systeem, de ‘systeemscope’ dus. En 5. Hoe komt het dat we niet eerlijk zijn geweest over het echte, het reële effect van de ondernomen acties? Deze laatste vraag raakt het teamleren en de groepsdynamiek.We keren weer terug naar het zevenstappenplan. Met stap zes en zeven zijn we weer boven water.22 DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH © 07-08 MainPress BV
  • 23. ◊ IntervenërenStap zes is het plannen van een interventie. Omdat een systeem een levend organisme is, kunnende voorgaande stappen al als een interventie werken. Sommigen stoppen dan ook na stap vijf.Niet doen! Net als bij antibiotica de gehele kuur afmaken.Algemeen geldt als belangrijkste interventie bij systeemdenken dat het met de deelnemers zelfin kaart brengen van wat er aan de hand is in de organisatie, al zeer louterend werkt. Regelmatigverzuchten mensen ‘goh, dat doen we dus zelf met elkaar’ en dan wordt het een tijdje stil. Deorganisatiecoach durft die stilte er te laten zijn.Met systeemdenken en kennis van de archetypen als basis kunnen we een aantal gouden regelsformuleren voor de dagelijkse praktijk. Enkele significante regels gebaseerd op de archetypen zijnbijvoorbeeld:• Resultaten worden eerst slechter voordat ze beter worden. Ga altijd de effecten van je maatregelen na op de langere termijn en op hoger aggregatieniveau.• Leer mensen vissen in plaats van ze vis te geven. Vermijd dus lapmiddelen. Bij hardnekkige problemen is de standaardoplossing onderdeel van het probleem.• Houd vast aan uw visie en zorg voor externe maatstaven. En• Duw niet te hard op het systeem en verwijder de factoren die de groei beperken. Hoe harder je drukt, des te harder zal het systeem terug drukken.We zullen een voorbeeld van een goede interventie geven: Een belangrijke interventie van de organisatiecoach is dat hij mee helpt zoeken naar allerlei mogelijke interventies, dus niet die ene interventie. Organisatiecoaching op systemische wijze gaat dus ook en vooral eigenlijk, over het genereren van meerdere opties van handelen en dat samen met de opdrachtgever. Pas daarna wordt gekeken welke interventie de sterkste hefboomwerking heeft. Tijdens een turnaround van een fabriek bleek bestraffen bij fouten helemaal geen goede interventie. Wel een goede interventie bleek het overal ophangen van een beschrijving en foto van het ongeval met daarbij de maatregelen die de directie heeft ondernomen, wat zij ervan geleerd had en wat er van de medewerkers werd verwacht om vergelijkbare ongevallen te vermijden. Een systemisch andere belangrijke interventie is om ‘het systeem in the room’ te hebben. Dat wil zeggen dat vertegenwoordigers van de belangrijkste ‘stakeholders’ bij elkaar komen, in een kamer dus, om het vraagstuk te bespreken. De turnarounds van de naftakrakers bij Sabic, een petrochemisch bedrijf op de site Geleen, beginnen tegenwoordig met een tweedaagse voorbereidende fase. De fabrieksdirectie en de directies en projectmanagers van de belangrijkste ‘contractors’ zitten bij elkaar om de systemische vraagstukken met elkaar te bespreken. De organisatiecoaches zorgen ervoor dat het systeem op allerlei verschillende manieren met elkaar in contact komt en dat het onbespreekbare bespreekbaar wordt.◊ ReviewTot slot stap zeven, de ‘review’. Een ‘review’ mag niet worden verward met evaluatie, want de doel-stelling is geheel anders. ‘Review’ is terugkijken om te leren en niet achteraf beoordelen wat fouten goed was. Met een ‘review’ is het mogelijk een gedeeld beeld te krijgen over wat er is, hoe wat© 07-08 MainPress BV DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH 23
  • 24. gebeurd is en waarom er op een bepaalde manier nu mee wordt omgegaan. Een ‘review’ gaatiedere betrokkene aan, omdat zijn rol ook centraal staat. Kortom: een ‘review’ gaat over gedeeldeen niet gedeelde ervaringen, met als doel het verbeteren van het werksysteem.Deze stap is behoorlijk lastig. Er wordt een bepaald abstractieniveau verwacht en sommigen zijndaar te ongeduldig voor. Zij vinden het zonde van de tijd. Waarmee een uitgelezen kans om alscollectief te leren jammerlijk wordt gemist.Ter illustratie een concreet voorbeeld: De basisvraag bij een review is wat de deelnemers aan de systeemdiagnose van de wijze waarop ze die taak gedaan hebben met elkaar vinden. Over hoe men samengewerkt heeft, etc. Mijn ervaring is dat juist zo’n review of time-out tijdens het onderzoeksproces waardevolle inzichten geeft over volgende projecten. Altijd heeft de organisatiecoach die tweede agenda in zijn hoofd, namelijk: hoe gaat het proces van samenwer- king, is die nog taakgericht? Tijdens een review wordt die vraag expliciet met de deelnemers besproken waarmee de deelnemers mede verantwoordelijk worden gemaakt voor het proces.24 DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH © 07-08 MainPress BV
  • 25. 7. CONCLUSIETot zover de zeven stappen vanuit systeemdenken die ons langs de gehele ijsberg hebben geleid.Van het topje met zijn verhaal en zichtbare variabelen, naar het onzichtbare gedeelte onder water,met zijn versterkende en bijsturende ‘loops’. De ongewenste effecten worden nu duidelijk en dezichtbare mentale modellen maken de structuren die zich onder water bevinden duidelijk. In dereflectievragen wordt de vraag beantwoord waarom we doen zoals we doen. De centrale noemerszijn hier: gedeelde visie, persoonlijk meesterschap, mentale modellen, een brede ‘systeemscopeen teamleren of groepsdynamiek. Met deze informatie kunnen interventies gepland worden enzichtbaar uitgevoerd. Een ‘review’ ten slotte leert het systeem als collectief zichzelf te sturen inzijn ontwikkeling.En hiermee zijn we aan het einde gekomen van deze tweede aflevering uit De Coachingbox dieging over de organisatiecoach. We hebben vastgesteld wie hij is, wat hij doet en een beeld gegevenvan zijn mogelijkheden. Bij veranderingsprocessen staat deze nieuwe benadering van een orga-nisatiecoach garant voor een vernieuwende stijl van werken, resulterend in volstrekt nieuwemogelijkheden met overeenkomstige resultaten. De uitdaging zit niet in het verkrijgen van nieuweinnovatieve denkwijzen, maar in het stopzetten van oude denkwijzen.© 07-08 MainPress BV DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH 25
  • 26. OVER DE AUTEURSJohanna Räkers werkt zelfstandig als organisatie- en executive coach. Zij wordt geïnspireerd doorhet Zen Boeddhisme, het gedachtegoed van Ricardo Semleren de kwantumfysica. Johanna Räkerswerkt als organisatiecoach bij Nederlandse en internationale bedrijven in Zuid Amerika enAmerika.Haar bedrijfsnaam is Nice to meet you: www.nicetomeetyou.us. Ze is te berieken viajraekers@chello.nl.Jaap Schaveling is zelfstandig organisatiecoach en partner van Aikima en als docent en program-maleider verbonden aan Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is hij medeauteur van het boekSysteemdenken. Ontdekken van onze organisatiepatronen, Academic Service. Hij is te bereiken viawww.aikima.com of j.schaveling@nyenrode.nl.OPEN OPLEIDINGENBij iedere aflevering van De Coachingbox organiseert MultiMediaCoach in samenwerking met VanHarte &Lingsma een tweedaags programma rondom het desbetreffende thema. In het programmarond deze aflevering wordt dieper ingegaan op:• Het competentieprofiel en de profilering van een organisatiecoach.• Analyse aan de hand van praktijksituaties.• De zeven stappen vanuit systeemdenken.Deze tien tweedaagse programma’s vormen een ‘Leergan Coachen’ die afgesloten wordt met eencertificering van Stichting Coach! De organisatiecoach vormt module twee van deze LeergangCoaching MMC. Aanmelding via www.multimediacoach.nl of www.aikima.com.INCOMPANY TRAJECTENEen organisatie is een levend organisme waarin allerlei processen spelen en dat zichzelf in standhoudt. Deze ontwikkelingsprocessen op organisatieniveau zijn het werkterrein van de organisatie-coach, het gebied dus waar de centrale ontwikkelingsprocessen zich afspelen. Het gebied ookwaar management en directie onvoldoende zicht op en dus sturing over heeft. Tijdens incompany-trajecten wordt er een analyse gemaakt van de organisatiedynamiek: de organisatie in beweging tezetten vanuit een visieverandering binnen de organisatie of door externe factoren zoals een anderemarktvraag, nieuwe interne samenwerking tussen teams of door een andere manier van werken.Meer informatie: info@multimediacoach.nl of bij de auteurs van deze aflevering:jraekers@chello.nl of j.schaveling@nyenrode.nl.26 DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH © 07-08 MainPress BV