"Déterminants de la mise en place d'une entité Intelligence Economique au sein d'une organisation"

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Par Rodolphe Delabarre. Article synthèse de la thèse professionnelle du même nom réalisée dans le cadre du MS IEMC de SKEMA et dirigée par Olivier Pommeret.

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  • 1. 1 Rodolphe DELABARRE Thèse Professionnelle dans le cadre du Mastère Spécialisé « Intelligence Economique et Management des Connaissances » – SKEMA Business School, Promotion 2012. Directeur de thèse M. Olivier Pommeret, Professeur Affilié – SKEMA Business School. « Les déterminants endogènes et exogènes de la mise en place d’une entité Intelligence Economique au sein d’une organisation » Définitions, analyse organisationnelle, finalité et mode opératoire d’une Intelligence Economique en entreprise Résumé Notre travail de recherche a pour objectif d’offrir un complément aux définitions de l’Intelligence Economique (IE) qui sont principalement focalisées sur le « quoi » et le « qui » : ce que devrait être l’IE, et qui devrait occuper le poste de Responsable IE. Il s’agit d’ouvrir le champ d’analyse sur les conditions de déploiement au sein des entreprises, en traitant le ‘’quand ‘’ et le ‘’comment’’ liés à une mise en place d’un dispositif d’IE. Au final, notre travail vise à mettre en lumière des conditions préalables à la mise en place d'un dispositif d’IE au sein d'une entreprise : type d’organisation de l’entreprise considérée, type de procédures, type de culture d’entreprise et rôle joué par l’intensité de la concurrence à laquelle l’entreprise est confrontée. Ainsi, le déploiement et la promotion de l'IE au sein des entreprises devraient prendre en compte ces variables clés qui forment, ce que nous nommons, "le liquide amniotique" d’un dispositif IE.
  • 2. 2 « Les déterminants endogènes et exogènes de la mise en place d’une entité Intelligence Economique au sein d’une organisation » Définitions, analyse organisationnelle, finalité et mode opératoire d’une Intelligence Economique en entreprise Mots clés : Intelligence Economique, approche positive (vs normative), approche « micro » (vs « macro »), pression concurrentielle, culture d’entreprise, analyse organisationnelle, cartographie des processus. Cet article reprend de manière synthétique la thèse professionnelle intitulée « Les déterminants endogènes et exogènes de la mise en place d’une entité Intelligence Economique au sein d’une organisation» (R. Delabarre, 2013), réalisée et présentée dans le cadre du Mastère Spécialisé « intelligence économique et management des connaissances » de SKEMA Business School. Question de recherche : définir les conditions préalables à la mise en place d’un dispositif d’Intelligence Economique (IE) au sein d’une organisation ; c'est-à-dire « le liquide amniotique » favorisant la naissance et l’essor de ce dispositif. Dans cet article nous rappellerons les définitions fondatrices de l’IE et proposerons un complément opérationnel à ces définitions.
  • 3. 3 1/ Quelle est la problématique et quels sont ses enjeux ? 1.1 Hypothèse de recherche Les définitions fondatrices de l’IE se sont plus attachées au ‘’quoi’’ et au ‘’qui’’, sans véritablement poser les questions du ‘’comment’’ et du ‘’quand’’ il est optimal de mettre en place un système d’IE au sein d’une entreprise. Nous émettrons donc l’hypothèse que toute entreprise ne serait pas apte à mettre en place et à déployer un système efficace d’IE. Notre travail vise ainsi à mettre en lumière les éléments déterminants dans la mise en place d’un dispositif IE au sein d’une entreprise, éléments qui relèvent plus des sciences ‘’molles‘’ que des sciences ‘’dures’’, car liés à l’humain : type d’organisation de l’entreprise considérée, type de procédures, type de culture d’entreprise, intensité de la concurrence à laquelle l’entreprise est confrontée; autant de facteurs clés qui ne sont, par exemple, pas mesurés dans l’audit d’une IE (test 1000) proposé par B. Besson (Académie de l'Intelligence Economique, Le "Test 1000" ©). C’est donc cette carence que nous nous proposons de combler : avant de faire l’audit de l’IE dans une entreprise, il s’agit de faire un diagnostic du contexte (facteurs endogènes et exogènes) dans lequel l’entreprise agit. Ainsi, en guise d’hypothèses de recherche, nous postulons qu’avant toute implantation d’une IE dans une entreprise, doit être fait un diagnostic environnement/type d’organisation/cartographie des processus/culture d’entreprise. Des conditions préalables doivent être remplies ou créées afin que le milieu soit propice. Ensuite, une fois définies ces conditions, ce que nous appellerons ‘’le quand’’, nous nous attellerons au ‘’comment’’; à savoir l’alternative entre une entité IE intégrée/centralisée ou une entité IE maillée/décentralisée. 1.2 Que recouvre l’IE? Le rapport « Intelligence économique et stratégie des entreprises » (Martre, 1994) en donne la définition suivante : « L'intelligence économique peut être définie comme l'ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution, en vue de son exploitation, de l'information utile aux acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l'entreprise, dans les meilleures conditions de délais et de coûts. L'information utile est celle dont ont besoin les différents niveaux de décision de l'entreprise ou de la collectivité, pour élaborer et mettre en œuvre de façon cohérente la stratégie et les tactiques nécessaires à l'atteinte des objectifs définis par l'entreprise dans le but d'améliorer sa position dans son environnement concurrentiel. Ces actions, au sein de l'entreprise, s'ordonnent autour d'un cycle ininterrompu, générateur d'une vision partagée des objectifs de l'entreprise. » Cette définition fondatrice explicite très clairement les finalités de l’IE pour une entreprise, mais pour autant ne décrit pas la façon dont les actions doivent s’ordonner. Il en est de même selon Ph. Baumard (1991), pour lequel : « l'intelligence économique n'est plus seulement un art d'observation mais une pratique offensive et défensive de l'information. Son objet est de relier entre eux plusieurs domaines pour servir à des objectifs tactiques et stratégiques de l'entreprise. Elle est un outil de connexion entre l'action et le savoir de l'entreprise ». Même constat s’agissant de la définition de B. Besson et J.C. Possin (1998), pour lesquels « l'intelligence économique est la maîtrise concertée de l'information et de la coproduction de connaissances nouvelles. Elle est l'art de détecter les menaces et les opportunités en coordonnant le recueil, le tri, la mémorisation, la validation, l'analyse et la diffusion de l'information utile ou
  • 4. 4 stratégique à ceux qui en ont besoin. Elle impliquera une protection adaptée à tous les stades de son élaboration : acquisition, traitement, exploitation, et au patrimoine en résultant avec une attention particulière aux prémisses [...]. Pour l'essentiel, l'intelligence économique est un cycle d'informations dont la finalité est la production de renseignements stratégiques et tactiques à "haute valeur ajoutée" ». Cette définition s’attache au ‘’pourquoi’’ et au ‘’quoi’’ et aborde certes le ‘’comment ‘’, mais uniquement pour l’aspect veille. D’après C. Revelli (1998), « l'intelligence stratégique est un processus de collecte, traitement et diffusion de l'information qui a pour objet la réduction de la part d'incertitude dans la prise de toute décision stratégique. Si à cette finalité on ajoute la volonté de mener des actions d'influence, il convient de parler alors d'intelligence économique». En somme, chacune de ces définitions vient étoffer le champ et les finalités de l’IE, mais n’explicite pas les conditions de mise en place au sein d’une entreprise. Selon l’association des professionnels de l’information et de la documentation (ADBS) : « [l]’intelligence économique est constituée par l'ensemble des concepts, des outils, des méthodologies et des pratiques permettant de mettre en relation, de façon pertinente, différentes connaissances et informations dans la perspective de la maîtrise et du développement de la dynamique économique. Cette mise en relation implique en particulier : - une mobilisation des hommes ; - un traitement et une analyse de l'information et de la connaissance orientés vers une finalité opérationnelle ; - une circulation efficace des informations et des connaissances au sein des organisations concernées. » Ici on effleure du doigt, la notion d’humain que nous relierons aux aspects de culture d’entreprise et de structure des organisations. Faudrait-il que des conditions préalables à la mise en place d’un dispositif IE soient réunies ? Des capacités spécifiques donc, auxquelles G. Colletis (1997), l’un des trois pères fondateurs de l'Association Française pour le Développement de l'Intelligence Economique (AFDIE), fait référence, l'IE représentant la « capacité [d'une entreprise] à combiner efficacement les réseaux et compétences extérieures en vue de résoudre un problème productif inédit ». C. Harbulot (1992) fait référence à « toutes les opérations de surveillance de l’environnement concurrentiel : veille, protection, manipulation de l’information (leurre, contre-information, …), influence ». C’est donc une définition dite ‘’englobante’’, pour reprendre l’idée de S. Goria (2006). Mais à trop englober n’a-t-on pas mélangé les problématiques liées aux Etats et celles liées aux entreprises menant à un concept polymorphique et donc non spécifique ? Il y a certes des points de convergence entre Etats et Entreprises, mais cette non-spécificité n’occulte-t-elle pas les conditions de mise en place d’une démarche IE au sein d’une entreprise ? La définition de l’IE reste à un niveau « macro », c'est-à-dire partant du tout pour expliquer les parties (versus « micro » qui elle s’intéresse aux unités de base telles que l’entreprise, prenant en compte son contexte pour expliquer son attitude). Ou dit autrement, le caractère trop transversal de l’IE (Etats-Entreprises, mais aussi au sein d’une entreprise, reliée à la stratégie, le marketing, la finance, la technologie…) ne la dessert-il pas?
  • 5. 5 1.3 Approche systémique de l’IE L’IE en entreprise est souvent présentée en tant que système. L’approche systémique au sens de D. Beriot (2006) « conduit à appréhender de manière globale, et non analytique, un système et son environnement; utiliser un langage commun pour travailler entre plusieurs disciplines ou plusieurs métiers; choisir une stratégie optimale pour agir sur les points sensibles d’un système ». Figure 1) Intelligence Economique et Aide à la Décision. Source F. Jakobiak. Copyright EXISTRAT©. Si nous interprétons le schéma de F. Jakobiak, la « finalité » du système serait donc l’aide à la décision : décisions offensives, défensives et organisationnelles. Les niveaux d'organisation seraient les observateurs, les capteurs d’informations, le groupe d’experts et la Direction Générale. Et enfin, les échanges entre les parties correspondraient aux flux d’informations. F. Jakobiak (2004) souligne un facteur clé de succès; à savoir l’implication et le soutien du Président Directeur Général vis-à-vis de la démarche IE. Ceci est-il véritablement suffisant? En effet, l’approche devrait appréhender les facteurs d'équilibre et de déséquilibre du système IE et pour ce faire, une démarche analytique doit être entreprise ou encore une approche ‘’micro’’, comme évoquée précédemment. De même, l’IE en entreprise ne peut être résumée à un simple processus autonome tel que ci-dessous. Figure 2) Processus IE. Source Intelligence Economique. Un guide pour débutants et praticiens.© Conseil régional de Lorraine en partenariat avec les membres du programme européen CETISME, 2002 Enfin dans le guide « Intelligence Economique, guide pratique pour les PME » du Cercle Intelligence Economique du MEDEF Paris (2006), nous trouvons dans le thème 2, intitulé « Créer son propre système d’intelligence économique », l’affirmation marquée : « L’intelligence économique est à la portée de n’importe quelle entreprise dans n’importe quel secteur d’activité ».
  • 6. 6 Les recommandations pour ce faire concernent notamment : • la comptabilisation des dépenses déjà engagées dans les activités qui s’apparentent à de l’IE; • l’évaluation des coûts du savoir et non-savoir; • la cartographie des flux informationnels au sein de l’entreprise… Il s’agit aussi de « nommer un délégué général à l’intelligence économique qui à temps plein ou partiel organisera, réorganisera et coordonnera les différentes veilles de l’entreprise en fonction de ses projets ». L’approche est ici normative : ce qu’il faut versus ce qui est. 1.4 « Un concept d’IE immature » F. Bulinge (2002) constate que « le concept [d’IE] est encore immature et non validé d’un point de vue scientifique. Il est en effet confus au plan théorique (définitions floues et parfois divergentes, confusion fréquente entre la veille et l’IE) et il est intuitif au plan opérationnel (les actions entreprises dans les diverses régions ne reposent sur aucune base scientifique) ». F. Bulinge reprend ainsi la définition de J. de Rosnay (1975) pour décrire un système comme un « ensemble d’éléments en interaction dynamique organisés en fonction d’un but ». L’approche systémique de F. Bulinge est complète en ce sens qu’elle appréhende trois plans : le plan individuel, le plan logique, le plan synergique. De ces trois plans et de leurs interactions vont naître, de notre point de vue, les facteurs d’équilibre et de déséquilibre du système IE. Selon F. Bulinge, « cette approche théorique permet par exemple d’expliquer en quoi la diffusion de l’IE s’est avérée inefficiente. En effet, on ne peut envisager une appropriation durable de méthodes et d’outils (plan individuel), sans prendre en compte les dimensions logiques (dynamique de groupes) et synergiques (état d’esprit adapté) ». Mais, si les trois plans sont exposés, il n’y a pas pour autant d’analyse approfondie des tenants et aboutissants : quelles sont les conditions de réussite ou les risques liés à chaque plan, quels sont les blocages possibles dans le passage d’un plan à l’autre ? Le cahier des charges de mise en place d’une IE au sein d’une entreprise ou encore l’audit d’une IE déjà existante devrait donc passer par une analyse détaillée de ces trois niveaux. 1.5 Enjeux F. Peguiron (2006) soutient que : « [l’]intelligence économique et concurrentielle s’appréhende conséquemment comme un prolongement, non comme un substitut ou un dépassement du management de l’entreprise. L’intelligence économique implique l’action. Pour cette raison, un tel dispositif ne peut se réduire à une cellule dite d’intelligence économique : il se doit d’innerver l’organisation entière et de mobiliser un périmètre d’individus bien plus large que celui des acteurs spécialisés officiellement impliqués dans l’activité de veille ». De même, citant H. Wilensky (1967), il est affirmé qu’ « [i]l est essentiel alors de conjuguer les techniques d’intelligence économique avec le pilotage stratégique et les processus décisionnels ». Ceci peut être pertinent d’un point de vue théorique. Mais, cela reste du domaine de ‘‘l’incantatoire’’, car c’est nier les réalités diverses des différentes entreprises. Le principe de réalité impose de mettre la théorie à l’épreuve. Ce principe de réalité avait été abordé (mais pas développé) par le groupe du « rapport Martre ». Ainsi, un sous-groupe intitulé "Analyse comparée des systèmes d'intelligence économique" a mis en exergue des variables « permettant d'expliquer la présence d'activités d'intelligence économique au sein d'entreprises dans le monde entier ». Parmi ces variables, nous trouvons l’exposition aux marchés mondiaux
  • 7. 7 (impliquant une contrainte « à une compréhension globale de leur environnement ») ; la nouveauté d’un marché ; des horizons technologiques longs. Il s’agit de mettre en lumière les conditions nécessaires à la mise en place d’une IE ; conditions spécifiques à chaque entreprise. Ce travail préalable qui n’est pas prévu en amont d’une mise en place ou lors d’un audit peut expliquer les difficultés du déploiement de l’IE au sein des entreprises. 2/ Les déterminants d’une mise en place de l’Intelligence Economique en entreprise : le liquide amniotique. A. Poncier (2008) suggère d'utiliser le modèle 7S © de Mc Kinsey pour évaluer la performance d'une l'IE; modèle dont la grille d'analyse est fondée sur sept éléments interdépendants : la structure de l'organisation, sa stratégie, ses systèmes (processus), les valeurs partagées, les savoir- faire, les ressources humaines, le style de management ; les quatre derniers éléments dits « soft » ou culturels (valeurs partagées, savoir-faire, ressources humaines, style de management) détermineront toute sa spécificité. Nous retrouvons les éléments liés à la structure et les systèmes, de même qu’à la culture d’entreprise, avec un élément complémentaire lié à la stratégie que nous aborderons sous l’angle de la pression concurrentielle. Figure 3) Source Modèle Mc Kinsey © 2.1 Un déterminant exogène : la pression concurrentielle Selon Alain Juillet (2005), « [l]’intelligence économique est un mode de gouvernance dont l’objet est la maîtrise de l’information stratégique et qui a pour finalité la compétitivité et la sécurité de l’économie et des entreprises ». Par essence même, l’IE est un moyen de se prémunir contre la menace de la concurrence. Donc, la mise en place d’une IE répond à un besoin de connaître, maîtriser les différentes forces extérieures qui influent sur l’entreprise et ce pour mieux pouvoir anticiper et entamer une pro-activité et permettre la prise de décision (Porter, 1979 et 1980). Figure 4) The Five Competitive Forces That Shape Strategy (Porter, Harvard Business Review, 2008)
  • 8. 8 Donc, l’intensité de la concurrence va être un des déterminants du déploiement plus ou moins efficient de l’IE au sein de l’entreprise. Sans concurrence effective ou sans concurrence perçue par l’entreprise, certaines des finalités de l’IE telles que listées par B. Besson (2002) sont caduques, notamment les deux premières : « •Accroître la compétitivité en s’adaptant aux règles de la concurrence. •Accroître la compétitivité en modifiant les règles de la concurrence. •Détecter les opportunités et écarter les menaces. •Décider à bon escient, réagir vite. » 2.2 Trois déterminants endogènes : la culture d’entreprise, le type d’organisation, le type de structuration par les processus 2.2.1. La culture d’entreprise En amont du pilotage de l’IE, la culture d’entreprise va être décisive dans la possibilité de la mettre en place. Il est question ici de compatibilité. La mise en place d’une IE au sein d’une entreprise peut être assimilée à une stratégie de rupture, car impliquant une ouverture sur l’extérieur et un management interne des flux/partages informationnels. « Lorsque [la culture d’entreprise] sous-tend des relations de pouvoirs déterminées, et que l’adaptation aux circonstances (économiques, stratégiques, technologiques…) implique la remise en cause du statut supérieur de certains groupes, la culture d’une organisation peut constituer un frein sérieux à sa capacité d’intégrer ces changements » (N. Lemaître- Rozencweig, 1981). Alors la culture d’entreprise représente-elle ce support permettant de tendre vers «l’entreprise cognitive» (B. Guilhon et J.L. Levet, 2003) dans laquelle l’IE et le Management des Connaissances constitueraient les bases de l’intelligence organisationnelle? Figures 5.a et 5b) Processus de gestion de la connaissance par l’IE et le KM. Source F. Blondel, S. Edouard, M. N. El Mabrouki (2006)
  • 9. 9 De ce fait, une seconde question apparaît : l’organisation elle-même supporte-elle la mise en place d’une IE ? Ou encore, y a-t-il de la place pour un processus de la connaissance dès lors que l’entreprise est déjà structurée autour de processus préexistants? 2.2.2. La structure organisationnelle L’organisation selon H. Mintzberg (1989) est « une action collective à la poursuite de la réalisation d’une mission commune ». Si nous considérons que l’implantation d’une IE au sein d’une entreprise représente une mission commune, il faut donc s’intéresser de près aux conditions de cette action collective, c'est-à-dire s’intéresser au type d’organisation, à sa structure; à savoir « […] la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » (Mintzberg, 1989). Cet ensemble ‘’baigne‘’ dans une idéologie que H. Mintzberg (1986) définit comme « un système riche développé et profondément enraciné de valeurs et de croyances qui distingue une organisation particulière de toutes les autres ». Ceci renvoie à la notion de culture d’entreprise abordée précédemment. Notre point d’intérêt, déterminant dans la mise en place d’une IE, est relatif à la façon dont s’opère la coordination dans l’organisation. S’agit-il d’un ajustement mutuel par simple communication ou encore, par supervision directe… Cette typologie des modes de coordination va être l’outil qui nous permettra de déterminer la plus ou moins bonne adéquation de l’organisation avec le déploiement d’un processus IE. 2.2.3. Le type de structuration par les processus En lien avec le type de structure, nous introduisons le facteur ‘’structuration par les processus’’. En effet, l’IE dans une entreprise correspond à un processus. Le plus souvent, la question relative à la façon dont ce processus IE peut/doit interagir avec les autres processus de l’entreprise n’est pas abordée, car fréquemment les approches théoriques considèrent que de facto l’IE est le processus dominant de l’entreprise. Alors, nous tentons par une approche pragmatique de répondre à cette question : le processus IE peut-il devenir le processus dominant et si oui, sous quelles conditions ? D’après H. Brandenburg et J .P. Wojtyna (2003) « [l]’approche processus est une méthode d’analyse ou de modélisation. Elle consiste à décrire de façon méthodique une organisation ou une activité dans le but d’agir dessus ». Ainsi, la version 2000 de la norme iso9001 distingue quatre types de processus : 1) les processus relatifs à la responsabilité de la Direction/Management, dits de pilotage, concernent l'activité d'élaboration des informations internes permettant le pilotage de l'activité de l'entreprise. Parmi ce type, nous trouvons à la fois les processus de pilotage opérationnel et de pilotage stratégique. 2) Les processus opérationnels représentent l'activité centrale de l'entreprise : Produit, Conception, Fabrication, Vente…. 3) Les processus de gestion des ressources, dits de support, correspondent à l'activité de mise à disposition en interne des ressources nécessaires à la réalisation des processus opérationnels : Informatique, Achats de fournitures, Formation, Comptabilité… 4) Les processus de mesure traitent l'efficacité des processus eux-mêmes, par l’évaluation des écarts entre les résultats et les objectifs définis. Les processus clés sont inclus dans la première catégorie : les processus de pilotage et plus particulièrement les processus de pilotage stratégique. Comme le stipule la norme AFNOR FD X 50-176, « [v]oilà des processus essentiels. Ils sont le nerf du système. Ils participent et contribuent en effet à la détermination, à l'élaboration de la politique et au déploiement des objectifs dans l'organisme. Ils sont les fils conducteurs des processus opérationnels et de soutien.
  • 10. 10 Ils les pilotent, les surveillent. Ces processus intègrent la Revue de Direction, le Pilotage de l'amélioration continue, le Management de la qualité... ». L’enjeu consiste à faire la cartographie des processus de l’entreprise afin de déterminer quel est le positionnement le plus efficace et réaliste du processus IE. 3/ Les principes d’un ‘’nouvel’’ audit IE B. Besson (2002) définit l’Intelligence Stratégique comme « la maîtrise de l’information utile à la détection de menaces et d’opportunités de toutes natures ». L’entreprise serait « [a]pte à transformer les informations en connaissances exploitables, elle conduit des opérations d’influence ou de contre influence. Elle éclaire et découvre des innovations dans tous les secteurs de son activité. Elle assure sa protection en détectant des menaces ». Mais comment cette aptitude est-elle acquise ? Ou plutôt, cette aptitude est-elle accessible à toute entreprise et organisée de manière toujours identique ? Nous proposons un audit qui touche au cœur même de l’entreprise, avec des indicateurs liés à chacune des variables explicatives mises en lumière, ayant pour finalité un diagnostic et une aide à la mise en œuvre d’une IE adaptée à la situation. 3.1 Indicateur « Intensité concurrentielle » Nous proposons l’indice Herfindahl-Hirschman qui est un indice mesurant la concentration d’un marché. « Il est établi en additionnant le carré des parts de marché (généralement multipliées par 100) de toutes les entreprises du secteur considéré. Plus l'IHH d'un secteur est fort, plus la production est concentrée. L'IHH est utilisé en droit de la concurrence par les autorités de concurrence à deux titres : en valeur absolue et en variation (avant et après l'opération de concentration envisagée). On distingue habituellement trois zones : IHH inférieur à 1000 : secteur peu concentré, présentant peu de risques de problèmes; IHH compris entre 1000 et 2000, avec un delta inférieur à 150 : zone intermédiaire, pouvant présenter des risques en présence de certains facteurs; IHH supérieur à 2000, avec un delta supérieur à 150 : zone de risques importants » (Source Wikipedia, fr.wikipedia.org/wiki/Indice_de_Herfindahl-Hirschmann). De façon qualitative, une analyse des cinq forces de la concurrence devra être effectuée en complément, car l’IE ne concerne pas uniquement les concurrents directs, mais aussi les quatre autres forces de la concurrence ainsi que les aspects règlementaires. 3.2 Indicateur « Culture d’entreprise » Nous utilisons, pour cette partie audit de la Culture d’entreprise, l’approche de G. Hofstede (2001). Il définit cinq facteurs de différenciation culturelle au niveau des nations, que nous appliquons ici aux entreprises : -La distance hiérarchique : les cultures qui ont une faible distance hiérarchique attendent et acceptent les relations de pouvoir qui sont plus sur le mode de la consultation et démocratiques; -Le contrôle de l'incertitude : degré de tolérance face à l’incertitude du futur ; -L'individualisme (versus collectivisme) : degré de liberté d'un individu par rapport au groupe ; -La masculinité (versus féminité) : primauté du factuel versus l’émotionnel ; -L'orientation long terme (versus court terme).
  • 11. 11 Facteurs Faible ----------------------------------------------> Fort Distance hiérarchique X Contrôle incertitude X Individualisme X Masculinité X Orientationlong terme X X : positionnementidéal dans le cadre de la mise en place d’un dispositif IE Figure 6) Représentation de l’indicateur Culture d’entreprise, adaptée de F. Bulinge Lors de la phase d’audit Culture d’entreprise, il s’agira de mesurer la proximité avec le positionnement idéal (notamment d’après F. Bulinge, 2002) pour la mise en place d’une IE : une faible distance hiérarchique, un fort contrôle de l’incertitude, un groupe qui prime sur l’individu, une primauté de l’émotionnel, une orientation long terme. 3.3 Indicateur « Type d’organisation » Il n’y a pas d’organisation idéale, mais les six mécanismes de coordination de Mintzberg (1986) : ajustement mutuel, supervision directe, standardisation des procédés de travail, standardisation des résultats, standardisation des qualifications, standardisation des normes vont, dans le cadre d’une mise en œuvre d’un dispositif d’IE, impliquer des modes de gouvernance IE différenciés. Selon nous, l’ajustement mutuel, la standardisation des qualifications, la standardisation des normes militeraient en faveur d’une IE décentralisée alors que la supervision directe, la standardisation des procédés de travail, la standardisation des résultats induiraient une centralisation de l’IE. 3.4 Indicateur « Processus » Il s’agira d’opérer une cartographie des processus afin de mettre en lumière les processus clés de l’entreprise et de répondre à la question : le dispositif IE doit-il/peut-il être un processus de pilotage de l’entreprise ou un processus support vis-à-vis des processus de pilotage ?
  • 12. 12 4/ Conclusion Nous avons donc tenté de répondre aux questions ‘’quand’’ et ‘’comment’’ est-il pertinent de déployer un dispositif IE ? en : -éclairant d’un point de vue théorique quatre déterminants de la mise en œuvre d’un dispositif IE au sein d’une entreprise ; -adoptant une démarche résolument analytique, ‘’micro’’ (descendant au niveau fin de l’entreprise) et positive au sens scientifique du terme (qui s’attache aux explications objectives du fonctionnement d’une IE au sein d’une entreprise), en appréhendant les facteurs d'équilibre et de déséquilibre du système IE liés à l’intensité concurrentielle, la culture d’entreprise, le type d’organisation et l’articulation des différents processus ; -proposant, d’un point de vue méthodologique, des indicateurs d’évaluation opérationnels. Dispositif IE Intensité concurrentielle Culture d’entreprise Type d’organisation Processus Figure 7) Représentation de l’environnement impactant le développement du dispositif IE (« liquide amniotique ») Nous sommes conscients des limites de la recherche, notamment la partie application qui n’a eu comme champ d’application qu’une seule entreprise*. Il s’agirait d’élargir à d’autres entreprises cette méthodologie d’audit, à partir des variables explicatives mises à jour et leur indicateur associé, en amont de la mise en place d’un dispositif IE ou a posteriori, pour objectiver les raisons de dysfonctionnement ou de bon fonctionnement d’une IE. Résolument nous espérons avoir ouvert des perspectives, confirmant, s’il le fallait, que l’IE était pluridisciplinaire abordant les champs de la théorie des organisations, de la cartographie des processus et le caractère prépondérant de l’aspect humain à travers la culture d’entreprise. En définitive, si nous désirons un déploiement plus important de l’IE au sein des entreprises il s’agit en premier lieu de les accompagner dans une analyse de leur environnement. *Une application en grandeur nature au travers de Renault a été réalisée, non présentée ici pour des raisons de confidentialité.
  • 13. 13 Bibliographie -Académie de l'Intelligence Economique, Le " Test 1000 " ©. http://www.veille.ma/IMG/pdf/test-1000- intelligence-economique-entreprise.pdf -Baumard Ph., Stratégie et surveillance des environnements concurrentiels. Masson, 1991. -Beriot D., Manager par l'approche systémique. Editions d'Organisation, 2006. -B. Besson, Intelligence économique et organisations. 2ème pôle OCDIE, http://www.intelligence- economique.gouv.fr/IMG/pdf/ocdie_2.pdf, 2002. Blondel F., Edouard S., El Mabrouki M. N., Quelle articulation entre intelligence économique et knowledge management au sein de l'entreprise ?. XVème Conférence Internationale de Management Stratégique, Annecy / Genève 13-16 Juin 2006. -Bulinge F., Pour une culture de l'information dans les PMO, un modèle incrémental d'intelligence économique. Thèse de doctorat en sciences de l'information et de la communication, 2002. -Brandenburg H., Wojtyna J .P., L'approche processus - Mode d'emploi. Editions d'Organisation, 2003 seconde édition. -Goria S., Knowledge Management et Intelligence Economique deux notions aux passés proches et aux futurs complémentaires, Revue ISDM (Informations, Savoirs, Décisions et Médiations : Journal International des Sciences de l'Information et de la Communication), n° 27, 2006. http://stephane.goria.free.fr/#_Stéphane_GORIA. -Guilhon B. et Levet J.L., L'intelligence économique et l'économie de la connaissance: quelques éléments de réflexion. Economica, 2003. -Harbulot Ch., La machine de guerre économique, Editions Economica, 1992. -Jakobiak F., L'intelligence économique, la comprendre, l'implanter, l'utiliser. Editions d'Organisation, 2004. -Juillet A., l’intelligence économique appliquée à la direction des systèmes d’information, rapport du Cigref, 2005. -Hofstede G., Culture's Consequences: comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations. Thousand Oaks, 2001, seconde édition. -Le Cercle d'Intelligence Economique du MEDEF Paris, L'intelligence économique. Guide pratique pour les PME. Rapport 2006 du CIE MEDEF. -Lemaître-Rozencweig N., Organisations, Stratégies, Décisions. Thèse de Doctorat, 1981. -Martre H., Intelligence économique et stratégie des entreprises. Œuvre collective du Commissariat du Plan, Intelligence économique et stratégie des entreprises. La Documentation Française, 1994. -Mintzberg H., Le pouvoir des organisations, Editions d'Organisation, 1986. -Mintzberg H., Le management, voyage au centre des organisations. Editions d'Organisation, 1989. -Peguiron F., Application de l'Intelligence Economique dans un Système d'Information Stratégique universitaire: les apports de la modélisation des acteurs. Thèse de Doctorat Université Nancy 2. 2006. -Poncier A., Utiliser le modèle 7S de McKinsey en intelligence économique, 2008 http://poncier.org/blog/?p=376 -Porter M.E., How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard business Review, March/April 1979. -Porter M.E., Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980. -de Rosnay J., Le macroscope. Le Seuil, 1975. -Wilenski H., Organizational Intelligence : Knowledge and Policy in Government and Industry. Basic Book, 1967.