02 Le Cadre Logique Geep

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  • 1. LE CADRE LOGIQUE
  • 2.
    • Objectif Général:
    • Prévenir le VIH/sida chez les jeunes à travers des services conviviaux
          • Chaque groupe doit formuler un objectif spécifique et un ou des indicateurs
  • 3.
    • Les intégrer dans un dispositif axé sur les résultats?
  • 4.
    • Définitions
    • Utilité du cadre logique
    • Caractéristiques
    • Démarche
    • Processus d’élaboration du cadre logique
    • Cadre de suivi
  • 5.
    • Elément de Gestion du Cycle de Projet
    • Une Matrice qui résume d’une manière logique le plan général d’un programme en exposant les éléments clés compris dans les différents niveaux de sa planification.
  • 6.
    • Le « Cadre Logique » comme outil de planification
    •  
    • L’Approche du Cadre Logique permet d’analyser les problèmes, et obtenir une solution valable
      • • Produire scrupuleusement le ou les document(s) clé(s) de bonne qualité afférent(s) à chaque phase, pour assurer une prise de décision structurée et éclairée
      • • Assurer, dans la mesure du possible, la consultation et l’implication des parties prenante clés
      • • Formuler et centrer l’objectif spécifique de manière claire sur les bénéfices durables pour le / les groupe(s) cible(s) prévu(s)
      • • Tenir compte des aspects clés de qualité dans la conception dès le début
  • 7.
    •   Cette méthode implique la mise en forme des résultats d’une analyse de manière à présenter de façon systématique et logique les objectifs d’un projet / programme. Il expose de façon claire et synthétique le plan général du projet en un seul cadre
    • La mise en forme doit refléter les liens de causalité entre les différents niveaux d’objectifs, indiquer comment on peut vérifier si les objectifs ont été réalisés et définir quelles sont les hypothèses, échappant au contrôle du projet / programme, susceptibles d’influencer sa réussite.
    • Le cadre logique n’est donc qu’un outil pour améliorer la planification et la mise en œuvre. Il permet d’identifier les facteurs clés qui conditionnent la réussite du projet
  • 8.
    • La Réussite d’un projet dépend  :
      • Représentation équitable des différents intérêts par le biais de la participation
      • Gestion efficace du projet
      • Equipe compétente et motivée
      • Allocation équitable des coûts et bénéfices entre femmes et hommes
  • 9.
    • La Réussite d’un projet dépend :
      • Capacité organisationnelle suffisante
      • Les bénéficiaires sont clairement identifiés par genre et groupe socioéconomique
      • Les parties impliquées respectent leurs engagements
      • Le projet aborde les problèmes réels des groupes cibles
      • Bonne / prudente planification
    •  
  • 10.
    • Le cadre logique est conçu pour servir d’outil pour un suivi et une évaluation réguliers des résultats des travaux du Programme
    • Il permettra d’allouer les fonds en fonction des résultats et d’améliorer les connaissances au niveau organisationnel.
  • 11.
    • Le cadre logique fournit une base pour assurer le suivi et l’évaluation du projet
    • Il fournit un résumé et un document de référence pour informer les personnes, qui travaillent sur le projet, les bailleurs, les bénéficiaires, autres acteurs .
    • C’est un outil dynamique qu’il faut réévaluer et réviser au cours de la mise en œuvre du projet en fonction de l’évolution de la situation
    •  
  • 12.
    •  
    • L’étape d’analyse
    • Il existe quatre types d’analyse à effectuer :
      • l’analyse des parties prenantes
      • l’analyse des problèmes (image de la réalité)
      • l’analyse des objectifs (image d’une situation future améliorée)
      • l’analyse des stratégies (comparaison de différentes options en réponse à une situation donnée)
      •  
      • Cf. les leçons tirées du passé
  • 13.
    • Analyse des parties prenantes
    • On entend par partie prenante tout individu, groupe de personnes, institutions ou entreprises / firme susceptible d’avoir un lien avec un projet / programme donné.
    •  
    • Analyse des problèmes
    •   L’analyse des problèmes identifie les aspects négatifs d’une situation existante et établit les relations de causes à effets entre les problèmes existants.
        • 1. Définir avec précision le cadre et le sujet de l’analyse
        • 2. Identifier les problèmes majeurs rencontrés par les groupes cibles et les bénéficiaires (quel est ou quels sont le / les problème(s) ?)
        • 3. Visualiser les problèmes dans un diagramme, appelé « arbre des problèmes » ou « hiérarchie des problèmes » afin d’établir les relations de causes à effets .
  • 14.
    •  
    • Analyse des objectifs
      • • Décrire la situation future qui prévaudra lorsque les problèmes auront été résolus, avec la participation des parties représentatives
      • • Vérifier la hiérarchie des objectifs
      • • Visualiser les relations moyens-fins dans un diagramme
      •  
    • Analyse des stratégies
    • Ce dernier type d’analyse consiste à sélectionner la (ou les) stratégies qui sera/seront appliquée(s) en vue d’atteindre les objectifs souhaités.
    • Ce type d’analyse requiert :
        • Des critères clairs qui permettent de choisir des stratégies
        • L’identification des différentes stratégies possibles pour atteindre les objectifs
        • Le choix de la stratégie à adopter pour le projet
  • 15.
    •   Il s’agit de sélectionner la (ou les) stratégies qui sera/seront appliquée(s) en vue d’atteindre les objectifs souhaités.
        •   La logique verticale identifie ce que le projet vise à réaliser, clarifie les liens de causalité et spécifie les hypothèses et incertitudes importantes qui échappent au contrôle du gestionnaire de projet.
        •  
        • La logique horizontale concerne la mesure des effets du projet, et des ressources qu’il a mobilisées, en identifiant des indicateurs clés, et les sources qui permettent de les vérifier.
  • 16.
  • 17.
  • 18.
    • Les activités et les moyens (intrants, physiques et non physiques) à mobiliser en mettant ces activités en œuvre, les résultats sont atteints
    • L’ensemble des résultats mène à la réalisation de l’objectif spécifique
    •   Logique verticale
      • La logique (Haut en Bas) :
          • SI on veut contribuer à l’Objectif Général, ALORS on doit atteindre l’OS,
          • SI on veut atteindre l’OS, ALORS on doit produire les résultats,
          • SI on veut produire les résultats, ALORS les activités doivent être mises en place, et
          • SI on veut mettre en place les activités, ALORS on doit dégager les ressources nécessaires.
      • La chaîne de causalité (Bas en Haut):
          • SI des ressources adéquates sont disponibles, ALORS les activités peuvent être mises en place,
          • SI les activités sont effectuées, ALORS les résultats peuvent être produits,
          • SI les résultats sont produits, ALORS l’OS devrait être atteint,
          • SI l’OS est atteint, ALORS celui-ci contribuera à atteindre l’OG
    •  
  • 19.
    • Préparer le cadre logique en commençant du haut vers le bas :
      • Objectifs généraux, Quels sont les objectifs finals auxquels le projet va contribuer ? Quels sont les bénéfices à long terme auquel le projet va contribuer, parmi d’autres.
      • L’objectif spécifique, Quel est le bénéfice attendu à la fin du projet auprès de la population cible?
      • Les résultats, Quels sont les résultats et effets concrets attendus pour atteindre les objectifs spécifiques ?
      • Activités, Quelles sont les activités principales à mettre en œuvre, afin de produire les résultats attendus ? Mots d’action !
  • 20.
    • Les indicateurs objectivement vérifiables
      • Les indicateurs sont des descriptions opérationnelles :
          • -des objectifs globaux
          • -de l’objectif spécifique
          • -des résultats
    • Les sources de vérification
    • Les sources de vérification indiquent l’origine (lieu) et la forme sous laquelle sont disponibles les informations sur la réalisation des objectifs globaux, de l’objectif spécifique et des résultats.
    •  
    • Les hypothèses
    • Quels sont les facteurs externes sur lesquels le projet n’a pas de prise et qui sont susceptibles d’entraver la mise en œuvre du projet et sa viabilité à long terme ?
  • 21.
        • Appropriation par les bénéficiaires
        • Politique de soutien
        • Technologies appropriées
        • Aspects socioculturels intégrés
        • Égalité hommes / femmes
        • Protection de l’environnement
        • Capacités institutionnelles et de gestion
        • Viabilité économique et financières
  • 22.
    •  
    • Comment identifier les indicateurs ?
    •  
    • Les indicateurs objectivement vérifiables sont les descriptions opérationnelles (quantité, qualité, groupe(s) cible(s), temps et localisation) des objectifs d’un projet.
    •  
    • Préciser les IOV permet d’analyser les chances de réalisations des objectifs, ce qui sert de base au système de suivi du projet.
    • Les IOV doivent être mesurables d’une façon à un coût acceptable.
    •  
    • Les sources de vérification sont les documents, rapports, et autres dans lesquels sont puisées les informations nécessaires pour formuler les IOV.
    •  
  • 23.
    • Goals impact Amélioration à long terme dans la société L’évaluation de l’impact aide à mieux comprendre la mesure dans laquelle les activités atteignent les pauvres et l’ampleur de leurs effets sur le bien-être de la population.
    • Outcomes des effets intermédiaires des extrants sur les clients
    • Outputs des produits et des services
    • Activités les tâches entreprises par le personnel pour transformer les intrants en extrants
    • Inputs les ressources matérielles, humaines et financières
  • 24.
    • Un bon indicateur doit être :
        • Spécifique : mesurer ce qu’il est censé mesurer
        • Mesurable
        • Disponible à un coût acceptable
        • Pertinent par rapport à l’objectif concerné
        • et avoir une échéance
        • ou
        • S M A R T
  • 25.
    •  
    • Formuler un indicateur ?
    •  
    •  
  • 26.
    •   Formuler un indicateur ?
    •   Exemple de but : État de santé amélioré
      • Sélectionner le type d’indicateur : Taux de mortalité
      • Définir le groupe cible (qui): auprès des nouveau-nés
      • Définir la location ( où) : dans le district de...
      • Définir la période ( quand): d’ici X années
    •  
  • 27.
  • 28. Structure du projet Indicateurs Moyens/Sources de vérifications Contexte et Justification Hypothèses Objectifs de développement Objectifs intermédiaires Objectifs immédiats Produits (résultats) Activités Apports (Intrants)
  • 29.
    • Une fois le draft du cadre terminé, détailler les activités dans le narratif, Identifier ressources (humaines, matérielles) et budget.
    • Finaliser le cadre logique: inclusion ressources + lignes budgétaires principales dans colonnes 2 et 3 de la dernière ligne du cadre
    •  
  • 30.
    • Le Cadre qui permet en outre, le suivi et l’évaluation des résultats regroupe les outils et les ressources et permet de renforcer la gestion axée sur les résultats et la responsabilisation
  • 31.
    • RÉSULTAT : Changement descriptible ou mesurable amené par une relation de cause à effet.
    • RÉSULTAT DÉVELOPPEMENTAL : Extrant, effet et impact d'une activité dans un pays en développement.
    • La chaîne des résultats
    extrants effets impact
  • 32.
  • 33.
    • Le cadre de suivi a pour objectif de collecter un éventail d’informations pertinentes à travers les indicateurs.
    • comptes rendus
    • rapports d’activités
    • rapports annuels
    • rapports d’activités à mi parcours
    • Pour améliorer la collecte et le partage des informations de suivi des résultats : mise en place d’un système d’information
  • 34. Analyse participative suggérée Suivi du rendement/ des résultats N° Activités Indicateurs Résultats Attendus Moyens de Vérification Responsable de l'activité A1 A2 A3 A4
  • 35.
    • Les facteurs dont on doit tenir compte sont :
      • l'ampleur de l'investissement;
      • la complexité technique du programme/projet;
      • l'expérience et la capacité des partenaires d'exécution;
      • l'engagement des partenaires à l'auto-évaluation;
      • la disponibilité de ressources internes
      • le degré « d'innovation » du projet;
      • le niveau de risque externe;
      • la possibilité que l'initiative produise des leçons apprises qui autrement ne le seraient pas;
      • la possibilité d'obtenir de l'information sur le rendement d'autres donateurs.
  • 36.
    • Rapports sur le rendement.
        • Evaluation interne
        • Evaluation Externe
  • 37. Résultats Attendus Résultats Atteints Analyse des Ecarts Solutions Préconisées Identification des problèmes Identification des causes sous-jacentes
  • 38.
    • Budget prévisionnel détaillé pour estimer le coût de l’activité ou de l’intervention, toutes les composantes d’une activité doivent être évaluées.
    • Il est important de prendre en compte la cible ,
    • le ciblage permet de mieux préciser le coût de l’activité  : OEV, jeune, adulte…, la taille de la cible et la représentativité :
    • ex : le nombre de jeunes touchés par rapport à la population de jeunes…, le taux de prévalence de cette cible … Pour analyser le résultat atteint en terme d’efficacité et d’efficience.
    • Le sexe, l'âge, le niveau de scolarité, la profession, le revenu, le lieu géographique (rural ou urbain) et d'autres indicateurs sont généralement utiles pour mesurer l'ampleur du rayonnement.