Mentransformasi Organisasi Pemerintah Pusat dan Daerah Dengan Menggunakan Congruence Model (Haris Faozan, 2011 Edisi Revisi)
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Mentransformasi Organisasi Pemerintah Pusat dan Daerah Dengan Menggunakan Congruence Model (Haris Faozan, 2011 Edisi Revisi)

on

  • 5,231 views

 

Statistics

Views

Total Views
5,231
Views on SlideShare
5,230
Embed Views
1

Actions

Likes
1
Downloads
200
Comments
3

1 Embed 1

http://facebook.slideshare.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Mentransformasi Organisasi Pemerintah Pusat dan Daerah Dengan Menggunakan Congruence Model (Haris Faozan, 2011 Edisi Revisi) Document Transcript

  • 1.  Me entransf formasi Organisasi Pem i merintah Pusat Dan Da t aerah Dengan M D Menggu unakan Congrue C ence Mo odel Oleh Haris Faozan h. F Abstrac ct Perkemmbangan kinerja ke ebijakan mengenai p m penataan o organisasi pemer rintah pu usat dan daerah selama ini men nunjukkan performansi stagnant dan cenderu n ung akan semakin menurun. Kondis seperti ini dapat dipaham karena desain penataan si t mi, a organisasi pemer rintah pusa dan dae at erah belum dipandan sebagai m ng kebutuuhan mendasar dan utama. Hal demikian dapat dicermati H dari ra ancangan o organisasin nya yang hanya men h ngutamaka bentuk an organisasi (organnization sh hape) dan itupun tiddak memad dai. Fokus pembe entukan o organisasinnya hanya berkaitan dengan strategic n organizzational d design, sem mentara sisi penting yang la s ain masih terabaaikan yaitu operation design Aspek fu u nal n. undamental lainnya yang j juga dibaiikan adala desain proses tr ah ransformas setelah si organisasi terbenntuk. Selam ini belum pernah ditemui kebijakan ma h yang m mengatur secara ko omprehens mengen ketatalaksanaan sif nai organisasi peme erintah (f formal arrrangement of gov ts vernment organizzation), bbaik Pusa maupun Daerah Oleh k at h. karenanya transfoormasi orrganisasi p pemerintah pusat dan daer rah tidak pernah terpetak h kan dengan baik, stra n ateginya se eringkali k kehilangan arah, dan kiner rjanya kerrapkali jau dari ha uh arapan ma asyarakat. Untuk dapat me engatisipas itu semu maka kebijakan penataan si ua, organisasi pemmerintah pusat dan daaerah se emestinya memb bingkainya dalam ke erangka organization as open system o n n secara komprehe ensif dan t terintegras si. Keywoord: gove ernment o organizatio on transf formtion, strategic organizational design, ope erational design, fo d ormal arran ngements of gov vernment oorganizatio organiz on, zation as open system mPen ndahulu uanDewwasa ini ki iprah opti imal organisasi pemmerintah pusat dan daerah sangat nditunggu ole publik Oleh k eh k. karenanyaalah tidak bisa disangkal bahwa kkebeeradaan oorganisasi pemerin i ntah, baik pusat mmaupun da aerah, san ngatlahpentting. Di e otono era omi daera sekaran ini, dapat sama-sama dic ah ng cermatibahw keber wa radaan orrganisasi perangkat daerah (OPD) m memang menjadi mconccern pemmerintah p pusat, teta pemb api bentukannnya jarang menjadi atensi gseriu bagi p us pihak pemmerintah d daerah itu sendiri. Hal dem u mikian juga sama aterja adi, diman restruk na kturisasi ( uring) organisasi pe (restructu emerintah pusat h
  • 2.  (Kementerian Negara, LPND, dan Lembaga Non Struktural) belum cukupmemperhatikan hal-hal penting secara signifikan.Terminologi organisasi bagi organisasi pemerintah (pusat dan daerah) padaumumnya masih kerap dipandang sebagai bentuk (shape) an sich. Sehinggadalam upaya mendesain ulang organisasinya (organizational redesign)hanya sebatas pada menambah atau mengurangi kotak-kotak jabatan.Karena kondisi yang demikian, tidak mengherankan apabila organisasipemerintah belum mampu menunjukkan kinerja optimal dari desain ataudesain ulang organisasi yang mereka rancang. Dari perspektif modelkongruensi organisasi (the congruence model) yang diusulkan oleh Nadler& Tushman (1992, 1997), organisasi memiliki beragam aspek penting yangsecara keseluruhan membutuhkan perhatian, dan keselarasannya(alignment) membutuhkan sentuhan-sentuhan yang memadai dari seluruhlevel manajemen.Bagi kalangan pemerintah pusat dan daerah, memahami danmengaplikasikan manajemen pemerintahan secara total adalah sebuahtuntutan mutlak. Tiga pilar penting manajemen pemerintahan yang harusdisimak dan dicermati secara seksama yaitu pemahaman tentang organisasibirokrasi, kebijakan public, dan pelayanan public. Ketiganya merupakansebuah rangkaian (series) manajemen pemerintahan, dimana antara satudengan yang lain menunjukkan inter-face dan konektivitas salingberpengaruh dan sangat penting bagi eksistensi dan keberlangsunganorganisasi pemerintah.Berkaitan dengan rangkaian manajemen pemerintahan di atas, pentingkiranya untuk kembali menengok fungsi aparatur pemerintah. Fungsi intieksistensi aparatur pemerintah yaitu memberikan perlindunganmasyarakat (protective function), pelayanan masyarakat (public servicefunction), dan melaksanakan pembangunan (development function).Produk (output) pemerintah adalah goods and regulation" untukkepentingan publik. Yang dimaksud dengan “goods” adalah barang-barangatau fasilitas publik yang dihasilkan pemerintah seperti misalnya sekolah,rumah sakit, jalan, dan jembatan; sedangkan dalam kelompok regulationsyang dihasilkan pada umumnya bersifat regulatory atau pengaturan,seperti Kartu Tanda Penduduk (KTP), Kartu Keluarga (KK), Akte Kelahiran,dan Ijin Mendirikan Bangunan (IMB).Tuntutan masyarakat terhadap kualitas pelayanan pemerintah dewasa ini --dari pelayanan yang murah, cepat, tepat, terjangkau dan adil— merupakantantangan yang perlu segera diantisipasi. Melihat tuntutan ini makapemerintah perlu menata kembali peran dan fungsinya dengan caramerancang siklus kebijakan publik yang lebih berorientasi hasil (outcomesoriented) dan kepekaan terhadap lingkungan (environment sensibility)serta pertanggungjawaban yang kuat mengenai “kepada siapa kebijakantersebut akan dipertanggungjawabkan”. Sehubungan dengan kedudukan Mentransformasi Organisasi Pemerintah Pusat Dan Daerah Dengan Menggunakan Congruence Model | 2 
  • 3.  pemerintah sebagai lembaga yang memperoleh legitimasi dari rakyatuntuk menghasilkan goods and regulations dimaksud, maka kemudianmenjadi sangat penting bagi pemerintah untuk memenuhi hal itu padakondisi pelayanan bermutu tinggi (hi-quality services) sebagai bentukpertanggungjawaban publik.Pelayanan publik merupakan representasi dari eksistensi birokrasipemerintah, hal ini tidak lain karena berkenaan langsung dengan salah satufungsi pemerintah yaitu memberikan pelayanan. Dengan demikian kualitaspelayanan publik merupakan cerminan dari kualitas birokrasi pemerintah.Di masa lalu, paradigma pelayanan publik lebih memberi peran yang sangatbesar kepada pemerintah sebagai sole provider. Peran pihak di luarpemerintah tidak pernah mendapat tempat atau termarjinalkan.Masyarakat dan dunia swasta hanya memiliki sedikit peran dalampenyelenggaraan pelayanan publik.Mencermati struktur organisasi birokratik yang mengakar sangat kuatdalam pemerintah perlu dimodifikasi dan disesuaikan dengan kondisikekinian agar pemerintah mampu meningkatkan kinerja secara signifikan.Menggeser paradigma struktur birokratik menjadi struktur yang lebihadjustable adalah suatu keharusan apabila pemerintah menghendakiadanya pertumbuhan kinerja secara terus menerus (Faozan, 2005).Struktur organisasi dapat dianalogkan dengan lahan pertanian atauperkebunan, yang akan menentukan suatu hasil pertanian atau perkebunanbaik atau tidak, karena setiap lahan tergantung pada kualitas lahannya.Dengan kualitas lahan yang sesuai, sangat dimungkinkan tanaman akanmengasilkan panen yang bagus apalagi dengan perawatan yang optimal.Demikian pula dengan struktur organisasi yang adjustable, akanmemungkinkan terciptanya strategi yang mantap dan budaya yangkondusif sehingga kinerja organisasi mampu meningkat dari waktu kewaktu.Dalam studi tentang disain dan struktur organisasi dikenal beberapadimensinya, yaitu kompleksitas, formalisasi dan sentralisasi. Di dalamstruktur birokratik pada umumnya dan di dalam kelembagaan pemerintahkhususnya, kompleksitas diferensiasi ditandai dengan hierarki kewenanganyang ketat, formalisasi penataan ditunjukkan dengan aturan-aturan bakudan kaku yang lebih mengedepankan proses ketimbang hasil, sedangkansentralisasi kewenangan dalam pengambilan keputusan cenderung beradapada pusat kekuasaan. Keadaan-keadaan inilah yang secara luar biasamenjadi pemicu menguatnya citra negatif birokrasi dalam pemerintahanpada umumnya.Sesungguhnya, karakteristik model birokrasi yang dibangun oleh MaxWeber pada esensinya memiliki beberapa keunggulan yang masih dapatditerapkan di dalam kelembagaan pemerintah saat ini, sementara beberapahal lain yang dirasa tidak sesuai dengan kondisi kekinian perlu diselaraskan Mentransformasi Organisasi Pemerintah Pusat Dan Daerah Dengan Menggunakan Congruence Model | 3 
  • 4.  sesuai kebutuhan. Disinilah kewajiban para pimpinan organisasi untukmemainkan peran leadershipnya. Beberapa karakter birokrasi yang masihdinilai relevan dengan kondisi saat ini diantaranya adalah pembagian tugassecara jelas, dan promosi berdasarkan kompetensi.Pembagian tugas secara jelas sangat dibutuhkan di dalam sebuahorganisasi. Dengan pembagian tugas yang jelas, maka siapa mengerjakanapa, dan siapa bertanggungjawab, serta melapor kepada siapa akanterdapat kejelasan. Selain itu, dengan pembagian tugas yang jelas akanmemudahkan mekanisme koordinasi, baik yang bersifat vertikal maupunhorizontal. Yang perlu diperhatikan dalam konteks pembagian tugas secarajelas adalah bagaimana agar sinergi di dalam organisasi dapat dibangun,sehingga mampu mengarah pada satu tujuan yang sama yaitu tujuanorganisasi induknya. Masalah utama di dalam kelembagaan pemerintah kitapada umumnya adalah kurang jelasnya pembagian tugas dan diperkuatnya(sadar atau tidak sadar) tembok-tembok antarunit di dalam organisasi.Dengan kondisi demikian kecil kemungkinan koordinasi, integrasi dansinkronisasi dapat diciptakan.Karakter lain birokrasi yang masih dibutuhkan adalah promosi berdasarkankompetensi. Sejak awal dibangun model birokrasi oleh Weber, karakter inisudah melekat dan tidak bisa dipisahkan. Kompetensi menjadi syaratmutlak bagi setiap anggota organisasi yang akan menduduki jabatantertentu. Nilai positif birokrasi ini pada umumnya telah dipasung denganberbagai aturan yang tidak lagi make sense apabila diterapkan pada masasekarang. Salah satu contoh aturan yang masih dipegang sangat kuat diarena pemerintah kita adalah prinsip senioritas dan kepangkatan sebagaipersyaratan utama bagi calon pemegang jabatan struktural, sementarasyarat kompetensi dan prestasi kerja kerapkali diabaikan. Hal demikiantentu sangat memprihatinkan bagi eksistensi organisasi pemerintahan kedepan.Cukup banyak potret yang menggambarkan bahwa organisasi pemerintahbelum mampu memberikan kontribusi konkret kepada keberdayaan publicsecara luas. Tentu hal demikian perlu dicarikan jalan keluar, agar eksistensiorganisasi pemerintah pusat dan daerah mampu melayani danmengantarkan masyarakat Indonesia ke gerbang cita-cita bangsa. Untukmewujudkan hal demikian, jelas membutuhkan tenaga yang kuat, pikiranyang cerdas, dan berbagai sumber daya lainnya dalam volume yang cukupbesar. Lebih dari itu, komitmen yang sangat kuat harus muncul secarakolektif di seluruh jajaran pemerintah pusat dan daerah. Akumulasikomitmen dari seluruh jajaran pemerintah pusat dan daerah itulah yangakan menjadi sumber luar biasa berharga untuk mewujudkan cita-cita yangdiharapkan. Dengan akumulasi komitmen itu pulalah, “congruencemodel”di jajaran organisasi pemerintah pusat dan daerah akan mampudiimplementasikan dan menghasilkan output yang diharapkan. Mentransformasi Organisasi Pemerintah Pusat Dan Daerah Dengan Menggunakan Congruence Model | 4 
  • 5.  Tulisan ini bertujuan untuk mendeskripsi kegunaan congruence modelbeserta proses transformasinya dalam rangka mengakselerasi kinerjaorganisasi pemerintah pusat dan daerah. Pembahasan akan diawali dengantinjauan mengenai model kongruensi (the congruence model) menurutNadler & Tushman. Berikutnya dikemukakan transformasi komponen-komponen organisasi pemerintah --Pusat dan Daerah-- sejalan dengancongruence model tersebut. Kesimpulan akan menjadi penutup tulisan ini.Model Kongruensi (The Congruence Model)1Dalam perspektif manajemen, birokrasi modern yang diperlukan saat iniialah birokrasi yang secara fisik organisasional relatif kecil dan padat(compact) tetapi secara kualitatif kapasitasnya besar atau yang selama inidikenal dengan “ramping struktur kaya fungsi”. Disamping itu terdapat 2(dua) konsep klasik yang masih terus relevan, yaitu: 1) structure followsfunction, dimana besaran organisasi harus benar-benar disesuaikan dengankebutuhan dan kemampuan; serta 2) money follows function, dimanaanggaran yang dialokasi dipatokan dengan fungsi yang dimiliki olehlembaga tersebut. Dengan demikian diharapkan akan mengurangi hukumParkinson Effect yang menyebutkan bahwa organisasi dari waktu ke waktucenderung menggemukkan dirinya sendiri dan menjadi semakin inefisien(Faozan & Mansoer, 2008).Mencermati komposisi Kabinet Indonesia Bersatu, dapat sama-sama kitaamati bahwa komposisi susunan yang dirancang belum merujuk pada hasilkajian yang memadai. Hasil kajian Pusat Kajian Kinerja Kelembagaan-Lembaga Administrasi Negara (2006) menyinggung bahwa sampai saat inijarang ditemui instansi pemerintah atau lembaga lain yang melakukanaudit tugas dan fungsi Departemen, Kantor Kementerian Negara, danLPND. Kondisi demikian adalah sifat khas model struktur birokratik, dimanabersifat operatif yang miskin aspirasi, data, informasi dan knowledge. Olehkarenanya sangat dimaklumi apabila muncul vonis bahwa “strukturorganisasi-organisasi pemerintah kita dibangun dengan common sense.”Uraian berikut mencoba memaparkan beberapa keterbatasan strukturbirokratik yang melekat begitu kuat di tubuh organisasi pemerintahberdasarkan dimensi-dimensi strukturnya2. Pada dimensi complexity,                                                            1 Paparan konsepsi dan teori tentang model kongruensi (congruence model) merujuk kepada DavidA. Nadler, Marc. S. Gerstein, Robert B. Shaw and Associates. 1992. Organizational Architecture:Designs for Changing Organizations. San Francisco: Jossey-Bass; David A. Nadler & Michael L.Tushman. 1997. Competing by Design: ThePpower of Organizational Architecture, New York: OxfordUniversity Press; dan David A. Nadler. 1998. Champions of Change: How CEOs and Their CompaniesAre Mastering the Skills of Radical Change, San Francisco: Jossey-Bass.2 Lihat lebih detail dalam Haris Faozan. 2005. “Bureaucratic Structure Perestroika: MemperbaruiLahan Bagi Pertumbuhan Kinerja Kelembagaan Pemerintah.” Jurnal Ilmu Administrasi- STIA-LANBandung, Vol 2 (4), 2005, h. 335-346, dan Haris Faozan. 2007a. “Menyikapi Isu KelembagaanKerjasama Antar Daerah di Tengah Lompatan Kolaborasi Stratejik Global: Sebuah Prognosa Awal.”Jurnal Ilmu Administrasi- STIA-LAN Bandung, Vol. 4. No. 1, 2007. Mentransformasi Organisasi Pemerintah Pusat Dan Daerah Dengan Menggunakan Congruence Model | 5 
  • 6.  kompleksitas diferensiasi vertikal dan horizontal perlu disesuaikan denganstrategic issues yang berkembang. Sehubungan dengan hal tersebut antarasatu Departemen dengan Departemen yang lain, hierarkhi yang dirancangtidak harus sama, begitu juga dengan jumlah eselon I, II, III, dan IV puntidak harus sama. Hal demikian juga berlaku bagi Kantor KementerianNegara, LPND, dan bahkan Pemerintah Daerah.Pada dimensi formalization, formalisasi penataan aturan, kebijakan,prosedur dan sebagainya dirancang secara rigid sehingga sangatmenyulitkan untuk mengambil respon-respon kreatif terhadap tantangan-tantangan (challenges) terkini. Hal demikian juga sangat terkait dengansifat struktur birokratik yang menganggap pegawai adalah beban ataubahkan sumber kesalahan, bukan valuable asset atau bahkan sumberkreatifitas organisasi. Melihat pesatnya perubahan lingkungan, paradigmademikian sudah saatnya diluruskan.Untuk melakukan pergeseran dari formalisasi penataan secara rigid menujuformalisasi yang adjustable, instansi pemerintah perlu melakukanpenyusunan kerangka kerja baru yang lebih luas (new broader framework)dan merepresentasikan nilai-nilai bersama (shared values) dimanakemudian kerangka kerja penataan tersebut dalam implementasinyadidesentralisasikan. Sehingga dengan demikian unit-unit yang tersebarmemiliki kebebasan untuk merespon tantangan yang dihadapi, tanpamengabaikan tujuan dan sasaran organisasi induknya. Hal demikian jugaberdampak positif bagi para pimpinan menengah dan bawah (middle andlower managers), pejabat fungsional dan bahkan para staf pelaksana untukberani mengambil resiko (risk taking) terhadap tantangan yang ada. Dalamkonteks struktur adjustable tersebut, para anggota organisasi --pimpinanpuncak, menengah, bawah, pejabat fungsional dan para staf pelaksanasekalipun-- tidak lagi mengenal istilah “a play safe individual”, karenamereka adalah para pengambil resiko.Dalam dimensi centralization, kewenangan pada struktur birokratik beradapada pusat kekuasaan atau pucuk pimpinan. Tradisi pengambilankeputusan dan kewenangan terpusat yang telah mengakar sangat kuatpada instansi-instansi pemerintah pusat dan daerah, telah berakibat sangatburuk bagi level-level manajer yang berada di bawahnya dalampengambilan keputusan. Kewenangan dan pengambilan keputusanterpusat sebagaimana terdapat pada struktur birokratik dewasa ini padaumumnya telah menciptakan manusia-manusia robot yang mampumempersembahkan kado mainan bagi para atasnnya. Dari sini pulalahmunculnya kesalahkaprahan, yang akhirnya prinsip sebagai “abdimasyarakat dan abdi negara” bagi para pegawai negeri menjadi lentur,kemudian luntur dan akhirnya tidak berbekas.Keadaan demikian tidak bisa dianggap hal biasa karena memang haltersebut sudah luar biasa. Kewenangan dan pengambilan keputusan harus Mentransformasi Organisasi Pemerintah Pusat Dan Daerah Dengan Menggunakan Congruence Model | 6 
  • 7.  dapat didesentralisasikan sesuai dengan proporsinya, baik itu dalamkonteks kelembagaan pemerintah secara nasional --pusat dan daerah--maupun dalam konteks instansional --instansi per instansi. Dengankerangka kerja yang komprehensif dan jelas, desentralisasi kewenanganakan berjalan sesuai dengan skenarionya. Dengan melakukan penyesuaianseperti ini, unit-unit yang tersebar akan merasa lebih tertantang dalammenghasilkan kinerja yang lebih optimal.Dalam upaya mengotimalkan kinerja organisasinya, setiap organisasipemerintah (pusat dan daerah) harus mampu mengelola seluruhkomponen-komponen penting organisasinya secara memadai. Sehubungandengan hal tersebut, Congruence Model yang ditawarkan oleh Nadler &Tushman (1992, 1997) dapat dijadikan rujukan. Pondasi Model Kongruensi(Congruence Model) Nadler dan Tushman adalah bahwasanya sebuahorganisasi merupakan open system, dimana subsistem-subsistemorganisasi terpengaruh oleh external environment.Congruence model menurut Nadler (1997) dikembangkan sebagai carapandang pada sebuah organisasi melalui pemahaman konsep keterpaduanorganisasional (organizational fit) dan organisasi sebagai system(organizations as systems). Subsistem organisasi sebagai system terdiriatas: • Masukan ke dalam system (inputs into the system) --yang meliputi lingkungan, sumberdaya organisasi, dan sejarah; • Proses transformasi (transformation process) atau strategi bisnis; • Keluaran (output) yang meliputi pola aktivitas organisasi, perilaku, dan kinerja.MasukanDalam model kongruensi, input meliputi elemen-elemen yangberhubungan dengan kualitas yang diperlukan organisasi, termasuk didalamnya juga “material” dengan mana organisasi harus bekerja. Terdapatbeberapa tipe faktor kontekstual, dimana masing-masing menunjukkanseperangkat hal spesifik bagi organisasi, yaitu environment, organization’sresources, dan organization’s history.Faktor kontekstual pertama adalah environment atau factor-faktor di luarorganisasi. Secara spesifik, environment meliputi pasar (klien ataukastamer), supplier, pemerintah termasuk juga badan-badan yangmengatur, kondisi teknologi, serikat pekerja, pesaing, lembaga keuangan,dan kelompok kepentingan tertentu. Dalam skala luas, lingkungan meliputiorang-orang, kelompok-kelompok, dan tekanan social dan teknologi yanglebih besar dimana kesemuanya secara potensial dapat mempengaruhiterhadap bagaimana organisasi menjalankan strategi dan pekerjaannya. Mentransformasi Organisasi Pemerintah Pusat Dan Daerah Dengan Menggunakan Congruence Model | 7 
  • 8.  Terdapat tiga ciri-ciri penting lingkungan yang mempengaruhikeberfungsian organisasi. Pertama, bahwa lingkungan mampu membuatpermintaan pada organisasi. Hal ini misalnya dapat dilihat ketika lingkunganmemerlukan produk dan jasa pada tingkat kuantitas dan kualitas tertentu.Dalam hal ini maka market pressure merupakan hal yang sangat penting.Kedua, bahwa dalam lingkungan mungkin terdapat berbagai hambatansehingga organisasi kesulitan untuk melakukan tindakan sebagaimana yangdiharapkan. Cakupan hambatan-hambatan demikian mulai dariketerbatasan modal dan teknologi hingga seperangkat larangan yangdiberlakukan oleh pemerintah. Ketiga, bahwa lingkungan membukapeluang bagi organisasi untuk melakukan eksplorasi. Manakala melakukananalisis organisasi, oleh karenanya harus mempertimbangkan ketiga factorlingkungan ini dan menentukan bagaimana eksistensi ketiga factortersebut, apakah sendiri-sendiri atau eksis secara berbarengan, apakahmenimbulkan permintaan, hambatan atau peluang.Faktor kontekstual kedua adalah organiztion’s resource. Sumberdaymeliputi tangible dan intangible. Tangible resources meliputi pegawai,modal, teknologi dan informasi. Adapun intangible assets di dalamnyaadalah misalnya persepsi mengenai organisasi dalam pangsa pasar ataupersepsi mengenai iklim positif organisasi. Pada dasarnya organisasi dapatdibentuk atau dibawa ke dalam tindakan efektif dengan berbagai cara.Tetapi untuk keperluan analisis, dua ciri utama berikut menjadi sangatpenting: yaitu kualitas yang dimiliki resources tersebut atau values merekadalam konteks lingkungan sekarang dan masa yang akan datang, dansejauhmana resources dapat dihasilkan kembali atau sejauhmanafleksibilitas resources tersebut.Factor kontekstual ketiga adalah organization’s history. Bukti pertumbuhanorganisasi yang dilakukan dengan cara sekarang ini besar dipengaruhi olehkejadian-kejadian masa lalu. Oleh karenanya sangat penting untukmemahami sebagian besar tahap-tahap pengembangan organisasi dariwaktu ke waktu, dan memahami sebaik mungkin dampak yang ada saat inidari kejadian masa lalu, misalnya keputusan stratejik sebelumnya, perilakupara pimpinan kunci, ciri berbagai krisis di waktu lalu dan bagaimanarespon organisasi terhadap hal tersebut, dan evolusi core values andnorms.Kondisi environment, organization’s resources, dan organization’s historymerupakan factor-faktor kontekstual yang tidak bisa diubah dalam jangkapendek, kondisi-kondis tersebut “given” yang memungkinkan parapimpinan organisasi mengambil keputusan-keputusan stratejik.StrategiDi dalam strategi terkandung keputusan-keputusan mengenai alokasisumberdaya yang terbatas untuk mengantisipasi keterbatasan dan peluang Mentransformasi Organisasi Pemerintah Pusat Dan Daerah Dengan Menggunakan Congruence Model | 8 
  • 9.  yang ditimbulkan oleh lingkungan. Secara eksplisit, strategi didefinisikansebagai “specific choices of markets, offerings, technology, and distinctitvecompetence.” Nadler & Tushman (1992, 1997). Dalam upaya memberikanperhatian konkret terhadap peluang dan ancaman lingkungan, kekuatandan kelemahan organisasi, dan histori organisasi, maka para pimpinanorganisasi perlu mengambil keputusan jangka panjang (long-term decision)terhadap produk yang akan ditawarkan, pasar sebagai tempat untukmenjual, dan berbagai hal yang membedakan organisasinya denganorganisasi yang lain. Sasaran jangka panjang tersebut kemudian harusdibarengkan secara konsisten dengan shorter-term objective dan tactics(supporting strategies).Keputusan tentang pasar, penawaran, teknologi, dan kompetensi spesifikmerupakan keputusan-keputusan paling penting bagi para pimpinanorganisasi. Organisasi yang membuat keputusan stratejik secara tidak tepatakan mengalami kinerja rendah atau bahkan gagal. Dengan strategi yanglayak dan sasaran yang konsisten secara internal, tantangan manajemenadalah meningkatkan intesitas organisasi untuk mencapai sasaran-sasaranstratejik tersebut. Dengan demikian maka, strategi menentukan bentuk,kualitas, dan karakter suatu pekerjaan (work) dan juga menentukan criticalorganizational output.Proses TransformasiMekanisme transformasi adalah operasi organisasi yang terdiri atas empatkomponen organisasi, yaitu: the work, the people who perform the work,the formal arrangements that provide structure and direction to theirwork, and the informal arrangements --sometimes referred to as “culture”-- that reflect their values, beliefs, and patterns of behavior. Operasiorganisasi sebagai “heart of the congruence model”, dikatakan oleh Nadler(1997) menggunakan bisnis strateginya untuk menghasilkan keluaran(outputs), semua hal yang terkait dalam konteks lingkungan, sumberdayadan sejarah organisasi.”Nadler & Tushman (1992, 1997) menyatakan bahwa setiap organisasiberusaha untuk mentransformasi dirinya agar mampu berada pada “abalanced perspective”, yang menurut mereka cara pandang seperti inidisebutnya sebagai the Congruence Model of Organizational Behavior.Premis Nadler & Tushman (1997: 28) adalah bahwa “components of anyorganization exist in various states of balance and consistency” (komponen-komponen setiap organisasi berada dalam beragam pernyataankeseimbangan dan konsistensi). Semakin tinggi tingkat keseimbangannya(congruence/fit), maka organisasi menjadi semakin efektif.Congruence Model tersebut menyiratkan bahwa terdapat suatuinterdependensi dengan operasi sistemik di dalam setiap organisasi yangberusaha untuk mentransformasi dirinya. Nadler (1997) menegaskan Mentransformasi Organisasi Pemerintah Pusat Dan Daerah Dengan Menggunakan Congruence Model | 9 
  • 10.  bahwa semua komponen system harus terpadu bersama (fit together) agarorganisasi menjadi efektif. Sehubungan dengan hal tersebut organisasiyang efektif dicirikan dengan sebagaimana baik komponen-komponenorganisasi terpadu bersama. Ketika terdapat keterpaduan yang kuat(congruence) diantara komponen-komponen operasi organisasi, makatingkat efektivitas dan kinerja yang tinggi akan dapat dicapai.Permasalahan utama bagi para manajer yang terlibat dalam organizationaldesign adalah bagaimana cara menemukan jalan terbaik untuk membentukkomponen-komponen organisasi tersebut agar mampu menciptakanoutput yang diharapkan sesuai dengan strategic objective. Sehubungandengan hal dimaksud, sangatlah penting untuk memahami masing-masingkomponen organisasi dimaksud dan hubungannya satu dengan yang lain. 1) The work (pekerjaan). “The work” diartikan sebagai aktivitas dasar dan melekat yang melibatkan organisasi dan unit-unitnya dalam upaya menindaklanjuti strategi yang dicanangkan organisasi. Karena kinerja dari “pekerjaan (work)” ini merupakan satu dari alasan utama bagi eksistensi organisasi, maka setiap analisis dari design perspective harus memulai dengan memahami ciri-ciri dasar tugas yang dilaksanakan dan pola alur pekerjaan. Selain itu, penilaian juga harus dilakukan sebaik mungkin terhadap karakteristik yang lebih kompleks mengenai pekerjaan, diantaranya yaitu pengetahuan dan ketrampilan yang dibutuhkan dalam pekerjaan, reward yang ditawarkan oleh pekerjaan, dan stress atau ketidakpastian yang terjadi dalam pekerjaan. 2) The people (pegawai). Dalam rangka menyikapi organizational “fit”, yang menjadi permasalahan penting (key issue) adalah mengidentifikasi berbagai karakteristik penting dari orang-orang (people) yang bertanggungjawab dalam rentang tugas pada pekerjaan inti (core work). Hal ini berarti mencari tenaga kerja dalam konteks knowledge, skills, pengalaman, ekspektasi, pola perilaku, dan demografik. 3) Formal organizational arrangement (pengaturan organisasi secara formal). Hal ini adalah struktur, proses, system, dan prosedur yang benar-benar ada (explicit) yang dikembangkan secara formal untuk mengatur pekerjaan (work) secara sistematis dan untuk memandu aktivitas individu-individu dalam pelaksanaan pekerjaan mereka agar konsisten terhadap strategi yang dicanangkan. 4) The informal organization (organisasi informal). Hal yang eksis pada saat dan tempat yang sama dengan formal arrangements adalah seperangkat panduan informal atau tidak tertulis (informal/unwritten guidelines) yang memiliki dan membawa pengaruh sangat kuat terhadap perilaku kelompok dan individu- individu. Merujuk pada budaya organisasi dan operasi/transformasi lingkungan, informal organization menyatu dalam pola proses- proses, praktek-praktek, dan hubungan-hubungan politik yang berisi Mentransformasi Organisasi Pemerintah Pusat Dan Daerah Dengan Menggunakan Congruence Model | 10 
  • 11.   values, beliefs, dan norma-norma perilaku yang diterima individu- individu yang bekerja pada organisasi.Karena model yang dikembangkan tersebut berdasarkan pada pendekatan“open-systems”, maka focus utama congruence model adalah padahubungan dan interaksi diantara komponen-komponen organisasi dan padacara bagaimana hubungan-hubungan tersebut mempengaruhi kinerja(performance) dan hasil (output). Pada suatu saat tertentu, antara tiapkomponen-komponen organisasi terdapat berbagai tingkat kongruensi(level of congruence), yang didefinisikan sebagai: “the degree to which theneeds, demands, goals, objectives, and/or structures of one component areconsistent with those of the other” (Nadler & Tushman, 1997:34). Dengankata lain, kongruensi adalah sebuah ukuran mengenai seberapa baiksepasang komponen “fit together”.Mengenai hipotesis congruence model dikatakan oleh Nadler & Tushman(1997:34) sebagai berikut: “Other things being equal, the greater the totaldegree of congruence or fit, among various components, the moreeffective the organization will be. Put another way, the degree to whichthe strategy, work, people, structure, and culture are smoothly aligned willdetermine the organization’s ability to compete and succeed.” Dinamikadasar kongruensi melihat bahwa organisasi sangatlah efektif ketika bagian-bagiannya terpadu bersama (fit together).Kemudian, manakala “strategy” menjadi pertimbangan dalam kontekskongruensi tersebut, menurut Nadler & Tushman (1997) maka pandangandinamika kongruensi menjadi lebih luas meliputi “the fit between theorganization and its larger environment.” Dalam hal tersebut organisasidikatakan sangat efektif ketika strateginya konsisten denganlingkungannya (dengan mempertimbangkan sumberdaya dan sejarahorganisasi) dan ketika komponen-komponen organisasi terpadu secara pas(fit) dengan tugas-tugas penting untuk mengimplementasikan strategitersebut. Strategi organisasi yang sesuai dengan perubahan lingkungankompetitif harus juga dibarengi dengan sinkronisasi aspek-aspek organisasiyang sejalan dengan strategi tersebut. Tanpa adanya aspek-aspekorganisasi yang sinkron dengan strategi yang dikembangkan, maka strategiorganisasi sulit untuk diwujudkan.Satu elemen penting dari hipotesis kongruensi yaitu bahwa mendiagnosismasalah-masalah organisasi memerlukan gambaran system, identifikasimasalah, dan menentukan sumber-sumber ketidakterpaduan (poor fit).Cara lain untuk mencermati kongruensi yaitu memperhatikan kongruensidalam hal arsitektur teknologi, yang terdiri dari tiga elemen, yaitu (Nadler& Tushman,1997): 1) The hardware: komputer, monitor, keyboard, modem, disk drive, server, kabel, printer, scanner, dan bagian-bagian fisik lain Mentransformasi Organisasi Pemerintah Pusat Dan Daerah Dengan Menggunakan Congruence Model | 11 
  • 12.   perlengkapan yang dapat digunakan untuk merancang sistem komputer. 2) The software: seperangkat kode-kode instruksi yang memungkinkan berfungsinya komponen-komponen perangkat keras, baik secara sendiri-sendiri atau kolektif, sebagai sebuah sistem atau jejaring. 3) The human interface: orang-orang yang benar-benar menyeleksi dan menggunakan perangkat lunak yang membuat perangkat keras mampu menjalankan fungsi-fungsi yang diperintahkan.Kombinasi optimal --hardware & software-- yang disusun tersebut akanbermanfaat apabila para pegawai menggunakannya dan memahamibagaimana menggunakan software dan perlengkapan tersebut. Parapegawai perlu mendapatkan kejelasan mengenai pekerjaan yang harusmereka laksanakan, dan mereka harus dimotivasi untuk melakukan hal inidalam cara yang cepat dan benar.KeluaranOutput sebagai subsistem organisasi dalam konteks ini mencakup apa yangorganisasi hasilkan, bagaimana organisasi berfungsi, dan bagaimanaefektivitasnya. Mengingat definisi efektivitas organisasi begitu banyak,maka berkaitan dengan hal dimaksud, kita perlu mengidentifikasi beberapaaspek kritis output organisasi. Pertama, kita perlu berpikir tentang outputdari sistem pada level berbeda-beda. Selain pada system’s basic outputseperti misalnya produk, pelayanan atau economic return, kita perlumemikirkan juga tipe-tipe output lain yang memberikan kontribusi padakinerja organisasi, misalnya keberfungsian kelompok-kelompok atau unit-unit dan individu-individu dalam organisasi.Pada level organisasi, terdapat tiga faktor yang harus diperhatikan secaraseksama dalam mengevaluasi kinerja organisasi, yaitu: 1) Goal attainment, atau seberapa baik organisasi mencapai sasaran- sasarannya (biasanya dispesifikan dengan strategi). 2) Resource utilization, atau seberapa baik organisasi menggunakan sumberdaya yang tersedia (tidak hanya apakah penggunaan sumberdaya dimaksud mencapai tujuannya, tetapi apakah organisasi menyadari semua potensi sumberdaya dan mencapai tujuannya dengan meningkatkan ukuran atau intensitasnya dari waktu ke waktu. 3) Adaptability, atau apakah organisasi melanjutkan posisinya dalam posisi yang dikehendaki dengan mempertimbangkan lingkungannya, apakah organisasi mampu beradaptasi terhadap perubahan lingkungan.Jelasnya, keberfungsian unit-unit organisasi berkontribusi pada outputorganisasi. Output organisasi juga dipengaruhi oleh perilaku individual, danoutput individual tertentu (reaksi-reaksi yang berdampak pada kejiwaan Mentransformasi Organisasi Pemerintah Pusat Dan Daerah Dengan Menggunakan Congruence Model | 12 
  • 13.  seperti kepuasan, stress, atau kehidupan kerja dengan kualitas yang baik)mungkin merupakan output yang diinginkan dalam dan dari dirinya sendiri.Mentransformasi Komponen Organisasi di PemerintahanPesatnya perubahan lingkungan di berbagai aspek dewasa ini tentumembutuhkan antisipasi memadai dari kalangan birokrasi pemerintah dinegeri ini. Untuk mampu melakukan antisipasi signifikan, behavior birokrasipemerintah harus mengarah dan sejalan dengan tuntutan lingkungan yangberkembang, mengarah pada inovasi berkelanjutan dan meningkatkankeunggulan daya saing. Konsepsi, formula, dan kebijakan lama sudahbarang tentu kurang sesuai untuk diaplikasikan di masa kini.Eksistensi dan keberlangsungan birokrasi pemerintah terletak padasejauhmana manajemen pemerintahan dikembangkan menujukeberdayasaingan (competitive advantage) birokrasi pemerintah secaraoptimal (Faozan, 2007b). Bagi suatu organisasi hidup (living organization),daya saing bukan hanya gagasan an sich apalagi semata-mata sloganisme.Mengamati kinerja birokrasi pemerintah sejak bergulirnya era reformasisepuluh tahun silam, tampaknya cukup sudah rentang waktu untukmentolerir sikap dan perilaku kurang kondusif birokrasi pemerintah. Kinisaatnya membangun desain besar tata kelola behavior birokrasipemerintah secara menyeluruh dan terpadu. Hal ini tidak berlebihan,karena merupakan sebuah tuntutan mutlak untuk mengarahkan behaviorbirokrasi pemerintah pada kinerja tinggi sebagaimana tuntutanmasyarakat, stakholders, dan tujuan negara.Dewasa ini, pergeseran paradigma administrasi publik telah mendorongpemerintahan negara-negara dunia untuk melakukan berbagai upayapenyesuaian. Penyesuaian dalam konteks ini dimanifestasikan melaluiberagam pembaharuan yang tujuannya tidak lain adalah menuju suatukondisi yang lebih baik. Pembaharuan seperti itu juga terjadi di Indonesia,dimana struktur pemerintahan secara politis mengalami perubahan.Hierarki kekuasaan yang semula sentralisasi bergeser menuju desentralisasiyang diharapkan dapat mencapai keberhasilan dalam penyelenggaraanpemerintahan, pembangunan, dan pelayanan secara lebih optimal.Melihat permasalahan yang eksis hingga saat ini, tampaknya kita perluuntuk melihat latar belakang mengapa kondisi tersebut bertahan dan/ataudipertahankan. Disadari atau tidak bahwa kelembagaan pemerintah pusatdan daerah di Indonesia pada umumnya, merupakan dampak dari sebuahsistem pemerintahan. Permasalahan kelembagaan pemerintah (pusat dandaerah) jelas bukanlah sesuatu yang mudah dan sederhana untuk diatasi.Meskipun dalam kurun waktu satu dekade terakhir keberadaan aparaturpemerintah di Indonesia --baik pusat maupun daerah-- dituntutmengurangi jumlahnya, tetapi hal tersebut bukan berarti harus Mentransformasi Organisasi Pemerintah Pusat Dan Daerah Dengan Menggunakan Congruence Model | 13 
  • 14.  mengurangi tingkat pentingnya fungsi aparatur pemerintahan itu sendiri.Hal demikian senada dengan apa yang disampaikan Awaloedin Djamin(1998) bahwa meskipun peran aparatur negara menunjukkankecenderungan berkurang dan berubah, tetapi fungsi aparaturpemerintah3 akan bertambah kompleks mengingat perkembanganlingkungan strategis, global, regional dan nasional.Mengingat penting dan utamanya fungsi aparatur pemerintah, makamutlak bahwa organisasi pemerintah, baik pusat maupun daerah harusmampu mentransformasi organisasinya secara optimal agar mampumenghasilkan kinerja tinggi sesuai dengan fungsi yang diembannya.Sebagaimana diuraikan sebelumnya, bahwa congruence model melihatorganisasi terdiri atas empat komponen penting, yaitu work, people, formalorganizational arrangement, dan informal organization. Tantanganmendasar bagi para pejabat atau pimpinan yang terlibat dalam desainorganisasi yaitu bagaimana cara memadukan secara pas (congruence/fit)komponen-komponen organisasi tersebut agar mampu menciptakan hasilyang diharapkan sesuai dengan sasaran stratejik yang dicanangkan.Keseluruh komponen tersebut harus saling terpadu secara pas(congruence/fit) antara satu dengan yang lain.Dengan mengadapatsi congruence model maka komponen-komponenorganisasi pemerintah --Pusat dan Daerah-- dapat diuraikan sebagaiberikut: 1) The work. Dalam konteks organisasi pemerintah, “the work” mencakup tugas dan fungsi organisasi pemerintah. Tugas dan fungsi adalah alasan utama bagi keberadaan organisasi pemerintah. Tugas dan fungsi merupakan aktivitas dasar dan melekat yang melibatkan organisasi dan unit-unitnya. Berkaitan dengan desain organisasi, maka masing-masing tugas dan fungsi organisasi pemerintah tersebut perlu dilakukan analisis lebih lanjut. Analisis demikian perlu dilakukan agar ditemukan pemahaman mendalam (insight) mengenai ciri-ciri dasar tugas yang dilaksanakan dan pola alur pekerjaan. Selain itu, analisis terhadap tugas dan fungsi juga perlu dilakukan untuk                                                            3 Fungsi inti keberadaan organisasi pemerintah yaitu memberikan perlindungan masyarakat(protective function), pelayanan masyarakat (public service function), dan melaksanakanpembangunan (development function). Fungsi ketentraman dan ketertiban mencakup diantaranya:1) Penciptaan Ketentraman dan Ketertiban yang dilaksanakan oleh pihak Militer, Kepolisian, danPolisi Pamong Praja; 2) Perlindungan hukum untuk masyarakat; 3) Perlindungan dari bencana alam;Fungsi pelayanan masyarakat meliputi environmental services (misalnya jalan, trotoar, dan taman)dan personal services (seperti misalnya, pendidikan dan kesehatan); Fungsi pembangunan mencakupdiantaranya: 1) Menyiapkan prasarana-prasarana yang mendukung kegiatan perekonomian (misalnyapasar, gudang, jalan, trotoar, road safety, marka jalan, terminal, pelabuhan, parkir, dan sistemtransportasi); 2) Mengatur urusan-urusan perijinan, membantu perkreditan, perencanaan lahanperkotaan (RUTRK), pengadaan dan penyiapan lahan untuk kepentingan prasarana umum,perlindungan konsumen, dan peningkatan mutu produksi; 3) Pengaturan pedagang kaki lima,pengaturan dan peningkatan sektor informal dan industri kecil, pemberian ketrampilan (trainingcentres dan rehabilitation centres), menggalakkan terbentuknya job centres sebagai bursa tenagakerja; 4) Peningkatan gerakan swadaya masyarakat dalam pembangunan melalui Koperasi, LSM dansebagainya. Mentransformasi Organisasi Pemerintah Pusat Dan Daerah Dengan Menggunakan Congruence Model | 14 
  • 15.   mendapatkan deskripsi mengenai pengetahuan dan keterampilan apa yang dibutuhkan dalam pelaksanaan tugas dan fungsi, penghargaan apa yang mestinya dapat ditawarkan oleh tugas dan fungsi, dan ketidakpastian yang terjadi dalam pelaksanaan tugas dan fungsi dimaksud. 2) The people. Mengidentifikasi berbagai karakteristik penting dari sumber daya manusia aparatur (SDM aparatur) yang bertanggungjawab dalam rentang tugas pada pekerjaan inti (core work) merupakan key issue. Karena tugas pada pekerjaan inti tersebutlah, maka SDM aparatur yang dicari harus sesuai dengan knowledge, skills, pengalaman, ekspektasi, pola perilaku, dan demografik yang dibutuhkan. 3) Formal organizational arrangement. Pengaturan organisasi secara formal meliputi struktur, proses, system, dan prosedur yang dikembangkan secara formal untuk mengatur pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi pemerintah secara sistematis guna memandu aktivitas SDM aparatur dalam pelaksanaan tugas dan tanggungjawabnya agar konsisten terhadap strategi yang dicanangkan. 4) The informal organization. Organisasi informal dalam kaitannya dengan organisasi pemerintah merupakan seperangkat panduan informal atau tidak tertulis yang pada umumnya merujuk pada budaya organisasi yang ada. Organisasi informal menyatu dalam pola proses-proses, praktek-praktek, dan hubungan-hubungan politik yang berisi values, beliefs, dan norma-norma perilaku yang diterima individu-individu yang bekerja pada organisasi. Sehubungan dengan hal itu maka panduan informal atau tidak tertulis tersebut berpengaruh sangat kuat terhadap perilaku kelompok dan individu- individu dalam organisasi yang bersangkutan.Sebagaimana diuraikan di muka bahwa focus utama congruence modeladalah pada hubungan dan interaksi diantara komponen-komponenorganisasi dan pada cara bagaimana hubungan tersebut mempengaruhikinerja dan hasil. Kedua focus utama congruence model tersebutmerupakan proses transformasi organisasi. Antara tiap komponen-komponen organisasi terdapat berbagai tingkat kongruensi, yangditentukan oleh sejauhmana kebutuhan, permintaan, tujuan, sasaran,dan/atau struktur satu komponen adalah konsisten dengan kebutuhan,permintaan, tujuan, sasaran, dan/atau struktur komponen yang lain.Konsistensi sepasang komponen demikian inilah yang disebut dengan“congruence atau fit together.”Transformasi komponen-komponen organisasi pemerintah berdasarkancongruence model dapat dirinci dalam konsistensi pasangan-pasangansebagai berikut:1) Konsistensi SDM aparatur dengan pengaturan organisasi secara formal, meliputi pertanyaan: Mentransformasi Organisasi Pemerintah Pusat Dan Daerah Dengan Menggunakan Congruence Model | 15 
  • 16.   • Bagaimana kebutuhan SDM aparatur dapat dipenuhi dengan pengaturan organisasional? • Apakah SDM aparatur mendukung cara memahami hubungan organisasional? • Apakah terdapat kesamaan tujuan-tujuan antara SDM aparatur dan organisasi?2) Konsistensi SDM aparatur dengan tugas & fungsi, meliputi pertanyaan: • Bagaimana kebutuhan SDM aparatur dapat dipenuhi dengan tugas & fungsi? • Apakah SDM aparatur memiliki keterampilan dan kemampuan untuk memuhi tekanan permintaan tugas & fungsi?3) Konsistensi SDM aparatur dengan organisasi informal, meliputi pertanyaan: • Bagaimana kebutuhan SDM aparatur dapat dipenuhi dengan organisasi informal? • Bagaimana organisasi informal mengambil manfaat dari SDM aparatur yang konsisten dengan tujuan informal?4) Konsistensi tugas & fungsi dengan pengaturan organisasi secara formal, meliputi pertanyaan: • Apakah pengaturan organisasional memadai untuk memenuhi tekanan permintaan dari tugas & fungsi? • Apakah pengaturan organisasional memotivasi perilaku yang konsisten dengan tekanan permintaan tugas & fungsi?5) Konsistensi tugas & fungsi dengan informal, meliputi pertanyaan: • Apakah hubungan organisasi informal memudahkan tindakan untuk melaksanakan tugas dan fungsi? • Apakah hubungan organisasi informal membantu memenuhi tekanan permintaan dari tugas dan fungsi?6) Konsistensi pengaturan organisasi secara formal dengan organisasi informal, meliputi pertanyaan: • Apakah tujuan, penghargaan, dan hubungan organisasi informal konsisten dengan tujuan, penghargaan, dan hubungan organisasi formal?Dalam hipotesis congruence model dinyatakan bahwa apabila pasangan-pasangan komponen tersebut menunjukkan konsistensi/kongruensi/fityang semakin besar, maka suatu organisasi akan semakin efektif.PenutupDalam hampir satu dekade terakhir, tidak ada satupun institusipemerintahan di Indonesia yang tidak mengalami perubahan secarasignifikan dari pengaruh perubahan lingkungan eksternalnya. Strukturkelembagaan pemerintah pusat dan daerah berubah, komposisi danproporsi jabatan struktural pemerintah pusat dan daerah semakinmembesar, dan masih banyak hal lain yang mengalami perubahan. Dalam Mentransformasi Organisasi Pemerintah Pusat Dan Daerah Dengan Menggunakan Congruence Model | 16 
  • 17.  pada itu, dari begitu banyaknya perubahan yang signifikan, terdapat satuhal yang tidak mengalami perubahan signifikan tetapi eksistensinya sangatpenting dan menjadi “problema kritis” hingga detik ini, yaitu fungsipemerintah.Di sisi yang berbeda, masyarakat bangsa ini juga mengalami perubahan,baik dalam berpikir, bersikap, maupun bertindak. Hal ini mengemukaseiring dengan beranjak dewasanya usia bangsa, sejalan dengan perubahanglobal yang semakin cepat, dan seiring dengan derasnya arus informasiyang tanpa henti menginspirasi warga negara untuk memperolehpelayanan berarti dari jajaran aparatur pemerintah. Berbagai ragamtuntutan masyarakat dimaksud selayaknya diangap sebagai peluangstratejik (strategic opportunities) yang akan mengantarkan organisasipemerintah menuju pada keunggulan daya saing.Berkaitan dengan reformasi kebijakan dan manajemen pelayanan publik,salah satu prinsip penting yang perlu dikembangkan adalah prinsipstreering rather than rowing. Prinsip ini menekankan bahwa pemerintahtidak harus secara terus menerus bekerja sendiri, dan saatnya kinimengubah cara kerja pemerintah dalam ranah pelayanan publik, sehinggatujuan pelayanan dapat dicapai dengan lebih baik. Paradigma baru dibidang pelayanan dimaksud secara signifikan mempengaruhi cara pandangkonvensional terhadap peran pemerintah dalam menyelenggarakanpelayanan publik.Dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi maupun dalam rangkamengantisipasi perubahan lingkungan, organisasi pemerintah --Pusat danDaerah-- harus mampu melakukan perubahan organizational behavior-nyasecara terus menerus sejalan dengan tuntutan yang berkembang.Berkaitan dengan hal itu, maka organisasi pemerintah --Pusat dan Daerah--perlu mendesain organisasinya dengan rancangan arsitektur organisasiyang sesuai dengan berbagai karakteristik penghuninya. Mencermati halini, the Congruence Model of Organizational Behavior yang ditawarkanNadler & Tushman dapat dijadikan “choice” untuk mentransformasikomponen-komponen penting organisasi pemerintah Pusat dan Daerahmenuju pada kinerja dan hasil yang diharapkan. Mentransformasi Organisasi Pemerintah Pusat Dan Daerah Dengan Menggunakan Congruence Model | 17 
  • 18.   Daftar PustakaDjamin, Awaloedin. 1994. Penyempurnaan Aparatur dan Administrasi Negara RI: Evaluasi Dasawarsa I dan Prospeknya. Jakarta: Yayasan Pembina Manajemen Lembaga Administrasi Negara.Faozan, Haris & Mansoer, Muzani M (Tim Penulis PKKOD-LAN). 2008. “Organisasi Pemerintahan Daerah”, dalam Adi Suryanto (Editor), Manajemen Pemerintahan Daerah. Jakarta: Pusat Kajian Kinerja Otonomi Daerah-Lembaga Administrasi Negara.Faozan, Haris. 2005. “Bureaucratic Structure Perestroika: Memperbarui Lahan Bagi Pertumbuhan Kinerja Kelembagaan Pemerintah.” Jurnal Ilmu Administrasi- STIA-LAN Bandung, Vol 2 (4), 2005, h. 335-346.Faozan, Haris. 2007a. “Menyikapi Isu Kelembagaan Kerjasama Antar Daerah di Tengah Lompatan Kolaborasi Stratejik Global: Sebuah Prognosa Awal.” Jurnal Ilmu Administrasi- STIA-LAN Bandung, Vol. 4. No. 1, 2007.Faozan, Haris. 2007b. “Reformasi Kebijakan dan Manajemen Pelayanan menuju Terwujudnya Daya Saing Birokrasi”, dalam Tri Widodo W. Utomo dan kawan-kawan (Perumus-Tim 11), Reaktualisasi Peran Lembaga Administrasi Negara di Masa Mendatang: Pokok-pokok Pikiran LAN Menjawab Tantangan Perubahan. Samarinda: PKP2A III- LAN.Nadler, David A. & Tushman, M. L. 1997. Competing by Design: The power of organizational architecture, New York: Oxford University Press.Nadler, David A. 1998. Champions of Change: How CEOs and Their Companies Are Mastering the Skills of Radical Change, San Francisco: Jossey-Bass Publishers.Nadler, David A., Gerstein, Marc. S., Shaw, Robert B., and Associates. 1992. Organizational Architecture: Designs for Changing Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.Pusat Kajian Kinerja Kelembagaan-Lembaga Administrasi Negara. 2006. Laporan Kajian Efisiensi dan Efektivitas Kelembagaan Pemerintah, Jakarta: PKKK-LAN.  Mentransformasi Organisasi Pemerintah Pusat Dan Daerah Dengan Menggunakan Congruence Model | 18