Arti Penting Organizational Learning & Berbagai Hambatannya (Haris Faozan 2009)
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Arti Penting Organizational Learning & Berbagai Hambatannya (Haris Faozan 2009)

on

  • 5,829 views

 

Statistics

Views

Total Views
5,829
Views on SlideShare
5,827
Embed Views
2

Actions

Likes
1
Downloads
169
Comments
3

1 Embed 2

http://harisfaozan.wordpress.com 2

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Arti Penting Organizational Learning & Berbagai Hambatannya (Haris Faozan 2009) Document Transcript

  • 1. Arti Penting Organizational Learning Dan Berbagai Hambatannya: Sebuah Wawasan Fundamental Untuk Meningkatkan Kinerja Organisasi Perangkat Daerah1 Oleh. Haris Faozan ABSTRACT Organizational learning is tacit and explicit knowledge acquiring process which was taken from inside or outside the organization and being optimized comprehensibly in individual, group and organization level in order to develop organizational actions and behaviors. Organizational learning, nowadays, becomes keys for success in organization strategy, optimizing total quality management and organizational design effectiveness. Moreover, it drives an organization to reach its competitive advantages. Even tough, it is not a brand new concept, but it meets some barriers in practice. The barriers can be grouped into three categories: insufficient capacity to reflect and interpret problems, insufficient capacity to transfer and disseminate learning and insufficient capacity to act. An organization should pay attention on five general elements to get learning-efficient organization into reality: Open boundaries, Motivation of risk taking, Experiment structured for learning, Environments that extract and disseminate learning, and Encouragement of the capacity to act. Key words: organizational learning, knowledge, action, reflection, dissemination, capacity Latar Belakang Dalam sebuah tulisannya yang berjudul “Key Leverage Points for Improving Competitive Performance”, Nadler (1992) meyakini bahwa terdapat 4 (empat) critical success factors bagi organisasi untuk mampu berkompetisi secara efektif, yaitu strategy, quality, organizational design, dan organizational learning. Berkaitan dengan keempat faktor keberhasilan kritis tersebut, kemudian Nadler (1992: 261) menyatakan bahwa: “Even those companies with great strategies, total quality management, and innovative organizational architectures do not always get it right the first time. They make mistakes. The best competitors have the unique capacity to reflect on and understand those mistakes quickly and turn insight into action; they are learning-efficient organization. They learn from customers, competitors, and suppliers. They learn from success and they learn from failure.”                                                              1 Terbit dalam Buku Accelerating Performance: Konsep dan Aplikasi. Suryanto, Agustinus Sulistyo, dan kawan- kawan (Ikatan Peneliti LAN-IPLAN). Diterbitkan oleh Pusat Kajian Kinerja Otonomi Daerah, Lembaga Administrasi Negara. Jakarta, 2009. 1
  • 2. Dengan menyimak hal tersebut, tentunya dapat dipahami bahwa pembelajaran organisasi (organizational learning) adalah ujung tombak bagi kesuksesan strategi organisasi, optimasi total quality management, dan efektivitas desain organisasi yang dirancang. Oleh karena itu tidak berlebihan apabila organizational learning merupakan critical success factor menentukan, yang pada gilirannya akan mampu mengantarkan organisasi pada kepemilikan keunggulan daya saing (competitive advantages). Namun sayangnya, meskipun organizational learning bukanlah suatu konsep yang baru di kalangan pemerintah daerah, tetapi pada kenyataannya cukup sulit untuk menemukan praktek-praktek organizational learning yang efektif di jajaran pemerintah daerah. Kondisi demikian tentu saja menarik untuk dibahas lebih lanjut dengan maksud agar organizational learning benar-benar mampu diwujudkan dan ditumbuhkan di tubuh pemerintah daerah di penjuru tanah air. Hal ini tidaklah berlebihan karena perubahan lingkungan di berbagai aspek dewasa ini jelas membutuhkan antisipasi memadai dari kalangan birokrasi pemerintah daerah di negeri ini. Agar pemerintah daerah mampu melakukan antisipasi signifikan, maka mutlak bahwa behavior pemerintah daerah harus mengarah dan sejalan dengan tuntutan lingkungan yang berkembang. Hal ini menyadarkan kita bahwa konsepsi, formula, dan kebijakan lama sudah barang tentu tidak lagi memadai untuk diaplikasikan di masa kini (lihat Faozan, 2004, Mengoptimalkan Key Enablers of Innovation sebagai Key Leverages Reformasi Birokrasi: Sebuah Tinjauan dari Perspektif Organization Development). Paper ini bertujuan mendeskripsikan pentingnya organizational learning sebagai means untuk meningktkan kinerja organisasi. Dalam konteks organisasi perangkat daerah, arti penting dan berbagai hambatan organizational learning dalam paper ini patut dan layak menjadi bahan wawasan bagi birokrasi pemerintah daerah untuk memacu kinerjanya di tengah perubahan lingkungan yang terus berkembang. Pertama, akan diawali dengan pembahasan mengenai organizational learning. Bagian ini mencakup pengertian dan model organizational learning. Kedua, akan membahas mengenai permasalahan dalam mewujudkan organizational learning. Di dalamnya memuat hambatan-hambatan dalam organizational learning, gejala (symptoms) dan penyebabnya. Berikutnya, akan membahas elemen-elemen penting yang perlu diperhatikan dalam menciptakan organisasi yang mampu belajar secara efisien. Pengertian dan Model Organizational Learning Definisi organizational learning pertama kali muncul dari Chris Argyris, dimana pembelajaran organisasi hanya difokuskan sebagai proses: “organizational learning is a process of detecting and correcting error” (pembelajaran organisasi adalah sebuah proses mendeteksi dan mengkoreksi kesalahan-kesalahan) (Argyris, 1977:116). Pada tahun 1978, Argyris dan Schön (1978:29) memperluas definisi organizational learning dengan menambahkan individual learning dan organizational knowledge: “organizational learning occurs when members of the organization acts as learning agents for the organization, responding to changes in the internal and external environments of the organization by detecting and correcting errors in 2
  • 3. theory-in-use and embedding the result of their inquiry in private images and shared maps of the organization” (pembelajaran organisasi terjadi ketika anggota-angota organisasi bertindak sebagai agen pembelajaran bagi organisasi, merespon untuk mengubah lingkungan internal dan eksternal organisasi dengan mendeteksi dan mengkoreksi kesalahan- kesalahan teori yang digunakan dan menyimpan hasil penyelidikan mereka di dalam citra pribadi dan kepentingan/peta bersama sebuah organisasi). Menurut Nevis et al. (1995), “organizational learning as the capacity or processes within an organization to maintain or improve performance based on experience” (pembelajaran organisasi merupakan kapasitas atau proses di dalam organisasi untuk memelihara atau meningkatkan kinerja berbasis pada pengalaman). Wood (1998:11) mengatakan : ”learning is the process by which people acquire the competencies and beliefs that affect their behaviour in organization (pembelajaran adalah proses yang mana orang-orang memerlukan kompetensi dan keyakinan yang mempengaruhi perilaku mereka di dalam organisasi). Penulis lain yang mendefinisikan pembelajaran organisasi sebagai proses adalah Duncan dan Weiss (1979:84): “organizational learning is the process within the organization by which knowledge about action-outcome relationship and the effect of the environment on these relationships is developed” (pembelajaran organisasi merupakan proses di dalam organisasi dalam mana pengetahuan mengenai hubungan tindakan-hasil dan pengaruh lingkungan terhadap hubungan tersebut dikembangkan). Definisi organizational learning dengan menekankan pentingnya peran berbagai pihak internal dimunculkan oleh Dixon (1994:5), sebagai berikut: “organizational learning is the intentional use of learning processes at the individual, group and system level to continuously transform the organization in a direction that is increasingly satisfying to its stakeholders” (pembelajaran organisasi adalah kesengajaan menggunakan proses- proses pembelajaran pada tingkat individu, kelompok, dan sistem untuk mentransformasi organisasi secara berkelanjutan yang mengarah pada meningkatnya kepuasan stakeholdernya). Penulis yang menekankan organizational learning dari basis pengetahuan diantaranya adalah Antal (2002) yang menekankan pentingnya pengetahuan dalam pembelajaran organisasi. Berikut ini definisi pembelajaran organisasi menurt Antal (2002:1): “Organizational learning is essentially a creative and interactive process. It is sometimes achieved by acquiring and applying existing knowledge and sometimes by generating new knowledge. In both situations, creativity is required because the transfer of knowledge from one context to another is never simple copying process” (pembelajaran organisasi pada esensinya adalah proses kreatif dan interaktif. Hal ini kadang dicapai dengan mendapatkan dan menerapkan pengetahauan yang ada dan kadang dengan membangkitkan pengetahuan baru. Pada kedua situasi tersebut, kreativitas dibutuhkan karena perpindahan pengetahuan dari satu hubungan ke hubungan yang lain tidak pernah merupakan suatu proses imitasi yang sederhana). 3
  • 4. Dari beberapa definisi di atas dapat ditarik benang merah mengenai organizational learning. Pembelajaran organisasi adalah suatu proses pemilikan dan aplikasi pengetahuan (tacit dan explicit) baik yang diperoleh dari dalam maupun dari luar organisasi yang dioptimalkan secara terpadu pada tingkat individu, kelompok, dan organisasi untuk mengembangkan tindakan atau perilaku organisasi (Faozan, 2004)2. Pada umumnya di dalam literatur organizational learning terdapat beragam tipe pembelajaran organisasi. Sebagai contoh, Argyris dan Schön (1978) membaginya ke dalam 3 tingkatan, yaitu single-loop learning, double-loop larning, dan deutero- learning. Argyris dan Schön (1978:308) mengatakan bahwa pembelajaran organisasi pada umumnya terbatas pada single-loop learning dan tidak berusaha ke tahap double- loop learning. Selanjunya mereka menyarankan bahwa keutamaan deutero learning adalah digunakan untuk merefleksikan mengenai single-loop learning, bukan double- loop learning. Chun Wei Choo (1998) mengenalkan dua mode atau bentuk yang melengkapi organizational learning, yaitu eksploitasi (exploitation) dan eksplorasi (exploration). Eksploitasi adalah pembelajaran melalui spesialisasi dan penimbunan pengalaman (amassing of experience) dalam skup tujuan dan aktivitas yang ada. Eksplorasi adalah pembelajaran melalui penemuan hasil (discovery) atau percobaan (experimentation) yang mengutamakan pada penemuan tujuan-tujuan baru dan peluang-peluang yang tak termanfaatkan (untapped oportunities). Kedua bentuk pembelajaran tersebut sama-sama diperlukan dalam pembelajaran organisasi. Penggunaan secara produktif pengetahuan yang ada merupakan realisme dari eksploitasi. Eksploitasi dicapai dengan mengakumulasi pengalaman dalam kewenangan jumlah kegiatan yang terbatas, dan dengan meningkatkan kecakapan melalui praktek- praktek yang berulang dan formalisasi pengetahuan yang terkait dengan tugas. Sedangkan untuk dapat terus hidup dalam jangka panjang, sebuah organisasi juga                                                              2 Tacit knowledge adalah suatu pengetahuan yang personal. Oleh karenanya sulit merumuskan dan mengkomunikasikannya. Tacit knowledge merupakan sesuatu pengetahuan dimana kita tahu lebih banyak daripada yang dapat kita ucapkan. Tacit knowledge adalah subyektif, pengetahuan yang berbasis pengalaman (experience- based knowledge) yang tidak dapat diekspresikan dalam kata-kata, kalimat, angka dan formula. Tacit knowledge dapat diamati melalui pola tindakan dan perilaku, dan hal ini dipahami melalui pengkayaan percakapan, tulisan, ceramah (modes of discourse) yang meliputi penggunaan analogi, metafora, contoh-contoh, model, dan story. Meskipun tacit knowledge bersifat pribadi/perorangan/personal, pembelajaran dan demonstrasi pengetahuan tersebut merupakan aktivitas sosial yang terjadi di dalam pasangan, kelompok atau komunitas yang diikat bersama dengan suatu perangkat praktek-praktek bersama (a shared set of practices). Tacit knowledge meliputi keyakinan, imaginasi, intuisi, model mental, dan keahlian teknis. Lebih jauh lagi, bahwa tacit knowledge mengakar secara mendalam di dalam tindakan dan pengalaman individu-individu. Meskipun kondisinya demikian, tacit knowledge membentuk cara seseorang merasakan dunia sekitarnya. Explicit knowledge atau codified knowledge dimaksudkan sebagai sesuatu yang formal dan sistematis. Explicit knowledge mengacu pada pengetahuan yang dapat transmisikan dalam bahasa sistematik formal. Explicit knowledge dapat diekspresikan dalam kata dan angka, dan mudah dikomunikasikan dan dibagi dalam bentuk data keras, formula ilmiah, prosedur baku, atau prinsip-prinsip universal. Explicit knowledge dapat dengan mudah diproses dengan komputer dan disimpan dalam basis data (data base). Explicit knowldge adalah pengetahuan yang dimanifestasikan melalui bahasa, simbol, obyek, dan benda yang dihasilkan atas kecerdasan manusia (artifact). Contoh-contoh explicit knowledge, misalnya sejarah, statuta, paten, software codes, formula kimia, model matematika, rencana bisnis, dan laporan statistik. (lihat Nonaka & Takeuchi, 1995) 4
  • 5. dituntut untuk mampu mengembangkan kapabilitas baru, untuk menangkap atau menciptakan konsep atau teknologi baru. Pencarian pengetahuan baru merupakan realisme dari eksplorasi. Sudah menjadi sifat eksplorasi yang seringkali menunjukkan proses ketidakteraturan (messy process). Dari uraian sebelumnya dapat digarisbawahi bahwa intisari dari organizational learning adalah kemampuan organisasi untuk memperoleh pemahaman secara mendalam (insight) dari pengalaman yang sudah dilaluinya. Terkait dengan organizational learning dimaksud, Shaw & Perkins (1992) menawarkan sebuah model pembelajaran organisasi (Gambar 1)3. 1) Beliefs systems, actions, dan outcomes Model organizational learning sebagaimana yang ditawarkan Shaw & Perkins (1992), dimulai dengan sistem keyakinan (belief systems) yang mempengaruhi perilaku seluruh anggota organisasi. “Keyakinan” dalam cakupan yang luas menurut Shaw & Perkins (1992), mengandung pengertian kombinasi nilai-nilai, pengetahuan dan keahlian. Oleh karenanya, sistem keyakinan dalam konteks organisasi tersebut merupakan rujukan bagi individu-individu di dalam organisasi, dimana mereka mengambil berbagai tindakan (actions) berdasarkan sistem keyakinan organisasi mereka. Pada gilirannya, tindakan-tindakan yang diambul tersebut akan mempengaruhi hasil-hasil tertentu (particular outcomes), baik itu keberhasilan maupun kegagalan dalam upaya mencapai tujuan yang ditetapkan. 2) Reflection, insight, dan dissemination Pembelajaran yang efektif terjadi manakala orang-orang di dalam organisasi mampu berpikir secara mendalam (reflection) terhadap berbagai konsekuensi dari tindakan yang mereka ambil dan mendapatkan insight --pemahaman yang semakin kaya dan akurat terhadap factor-faktor kunci di lingkungan mereka. Berkaitan dengan hal tersebut, oleh karenanya sangatlah penting untuk memahami keterkaitan “cause-and-effect”. Pada prinsipnya, effective reflection mampu menambah pengetahuan dasar individu saat ini dan hasilnya akan membawa kepada pemahaman yang lebih baik mengenai hubungan antara “actions and outcomes”.                                                              3 Model pembelajaran organisasi (organizational learning) atau penciptaan pengetahuan organisasi (organizational knowledge creation) yang lain, misalnya Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi “The Five Phase Model of The Organizational Knowledge-Creation”dalam bukunya The Knowledge Creating Company. New York: Oxford Univ. Press, 1995. Model tersebut berdasarkan pada spiral penciptaan pengetahuan organisasi, dengan menggunkan 2 (dua) dimensi yaitu Epistemological dan Ontological. Dimensi epistemologi terdiri dari tacit dan explicit kowledge sebagai kunci utamanya dan termasuk juga dalam proses pergeseran/perubahan diantara perbedaan cara konversi pengetahuan. Konversi pengetahuan dimulai dari 1) socialization (field building), dilanjutkan dengan 2) externalization (dialog atau refleksi bersama), kemudian 3) combination (keterkaitan dengan explicit knowledge), dan diakhiri dengan 4) internalization (learning by doing) atau siklus tersebut akan diulang kembali. Dimensi epistemologi dan ontologi dikombinasikan dengan 5 (lima) kondisi yang mendukung (enabling conditions) yaitu kesungguhan maksud/tujuan (intention), otonomi (autonomy), (fluctuation/creative chaos), redundancy, dan variasi- variasi yang diperlukan (requisite variety) misalnya perbedaan internal sebuah organisasi. Kombinasi antara dimensi epistemologi dan ontologi dengan enabling condition adalah untuk menciptakan proses model 5 (lima) fase penciptaan pengetahuan organisasi (the five phase model of organizational knowledge-creation process). 5
  • 6.   Gambar 1. Organizational Learning Model Sumber: Adaptasi dari Robert B. Shaw & Dennis N.T. Perkins. “Teaching Organizations to Learn”. Dalam David A. Nadler, Marc S. Gerstein, & Robert B. Shaw, Organizational Architecture: Designs for Changing Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1992. Adapun siklus pembelajaran kelompok (group learning) secara prinsip mirip dengan pembelajaran individual. Keyakinan sebuah kelompok akan berusaha dan mendukung action kelompok yang bersangkutan dimana action tersebut akan berpengaruh terhadap outcome-nya. Effective reflection dalam konteks kelompok adalah membantu suatu kelompok untuk melakukan modifikasi sistem keyakinan yang tengah eksis (existing belief system). Misalnya, suatu kelompok diminta untuk mengembangkan sebuah produk baru. Baik keberhasilan maupun kegagalan yang diperoleh kelompok tersebut, pada akhirnya, hasilnya adalah bahwa kelompok dimaksud mampu memahami secara lebih baik mengenai hal-hal apa saja yang bisa berjalan dan hal-hal apa saja yang tidak mampu bekerja. Pemahaman mendalam (insight) seperti inilah yang kemudian menjadi rujukan seluruh anggota kelompok, meskipun tidak semua anggota kelompok tersebut terlibat dalam proses pengembangan produk baru yang diperintahkan. Kemudian, penyebaran (diffusion) mengenai apa yang telah dipelajari melalui reflection adalah lebih dari sekedar penyampaian sederhana suatu informasi. Berbagi informasi diantara kelompok-kelompok dalam organisasi merupakan sesuatu hal yang penting dalam memfasilitasi reflection dan action. Sistem pembelajaran yang efektif berkaitan sangat erat dengan sudut pandang (perspectives) yang berbeda dalam rangka menginterpretasi pengalaman dan masalah secara lebih baik, Selain itu sistem pembelajaran yang efektif akan mampu merangsang inovasi. Oleh karenanya effective reflection akan semakin optimal manakala terjadi pertukaran informasi. Hal ini mungkin 6
  • 7. saja terjadi karena semakin lengkapnya informasi yang dibutuhkan untuk menginterpretasikan berbagai konsekuensi tindakan mereka. Dengan demikian dapat disarikan bahwa pembelajaran, hampir selalu terjadi ketika individu-individu dan kelompok-kelompok secara efektif berpikir secara mendalam dan menginterpretasikan hasil-hasil dari tindakannya; individu-individu dan kelompok- kelompok mendiseminasikan pembelajaran baru ke seluruh organisasi; dan individu- individu dan kelompk-kelompok bertindak sesuai dengan keyakinan mereka dan mengungkit pembelajaran baru, baik yang berasal dari mereka sendiri maupun dari pihak yang lain. Permasalahan Umum dalam Mewujudkan Organizational Learning Dalam studinya, Shaw & Perkins (1992) menyatakan bahwa hambatan organizational learning dikelompokkan ke dalam tiga kategori besar, yaitu: 1) a capacity to reflect and interpret, 2) a capacity to transfer and disseminate learning, dan 3) a capacity to act. Masing-masing kategori memberikan efek kapasitas yang berbeda (different capacities) dalam organisasi. Ketiga kategori hambatan tersebut (Gambar 2) diuraikan sebagai berikut : 1) Kemampuan untuk merefleksikan --pemikiran secara mendalam—(reflect) dan menginterpretasi (interpret) dapat dicapai ketika orang-orang merefleksikan hasil dari tindakan-tindakan mereka dalam rangka memperoleh pemahaman yang optimal (insight) ke dalam pengalaman mereka dan berbagai konsekuensinya. Tanpa adanya refleksi seperti itu, maka keterkaitan antara “cause-and-effect” tidak sepenuhnya dapat dipahami. Oleh karenanya, kesalahan atau refleksi yang tidak lengkap (incomplete reflection) akan menghasilkan pembelajaran yang terbatas dan/atau bahkan kurang tepat. 2) Kemampuan untuk mentransfer dan mendiseminasikan pembelajaran dapat dipenuhi ketika terdapat pertukaran gagasan-gagasan secara kolaboratif, dimana perbedaan- perbedaan perspektif disampaikan dan pemahaman-pemahaman disebarluaskan. Tanpa adanya pertukaran demikian, maka insights yang diperoleh dari action dan reflection pada level individu dan kelompok tidak akan mampu direalisasikan secara penuh pada level organisasi. Konsekuensinya adalah bahwa organisasi akan mengulang kesalahan dan kegagalan dalam mengadaptasi perubahan kondisi internal dan kesternal. 3) Kapasitas untuk bertindak dapat diwujudkan ketika orang-orang pada seluruh organisasi diberdayakan untuk bertindak berdasarkan beliefs mereka. Tanpa adanya actions, maka tujuan-tujuan yang dinyatakan tidak akan terwujud secara optimal. Eksperimentasi melalui actions merupakan hal yang sangat penting apabila organisasi menghadapi tantangan kompleksitas lingkungan eksternal yang semakin meningkat. Dengan adanya capacity to act yang dimiliki oleh para anggota organisasi, kemungkinan juga pembelajaran baru dapat diaplikasikan pada seluruh organisasi. 7
  • 8.   Gambar 2. Barriers to Organizational Learning Sumber: Adaptasi dari Robert B. Shaw & Dennis N.T. Perkins. “Teaching Organizations to Learn”. Dalam David A. Nadler, Marc S. Gerstein, & Robert B. Shaw, Organizational Architecture: Designs for Changing Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1992. 1) Insufficient capacity to reflect: Symptoms & Causes Masalah ketidakcukupan kapasitas untuk melakukan refleksi dan interpretasi masalah (insufficient capacity to reflect and interpret problem) dapat didefinisikan sebagai ketidakmampuan anggota organisasi untuk menginterpretasikan secara benar mengenai berbagai konsekuensi faktor-faktor internal dan eksternal yang berkaitan dengan organizational outcomes. Dalam hal tersebut para pegawai cenderung mengambil tindakan berdasarkan informasi yang kurang lengkap dan melakukan eksplorasi sebatas pada alternatif-alternatif yang kurang memadai. Tendensi demikian dapat menjadi sangat mengkawatirkan karena membuat organisasi tidak efektif dan tidak mampu beradapatsi dengan kondisi yang berubah. Ketidakcukupan kapasitas untuk melakukan refleksi dan interpretasi masalah dapat diamati dari beberapa symptoms, yaitu denial of problem, incomplete analysis, dan incorrect analysis. 8
  • 9. • Mengabaikan masalah-masalah krusial yang berkembang adalah symptoms penting berkaitan dengan ketidakcukupan kapasitas untuk melakukan refleksi dan interpretasi masalah. Mengabaikan masalah-masalah krusial dimaksud merupakan indikasi bahwa suatu organisasi memiliki masalah-masalah dengan reflection. Masalah-masalah penting tersebut tidak pernah sampai di meja pemecahan dan dituntaskan. Oleh karena itu tidak mengherankan apabila para pegawai mengabaikan atau menghindari masalah krusial yang ada. Mereka mungkin saja menekan masalah-masalah penting yang berkembang, atau bahkan mereka justru salah memilih masalah yang perlu ditindaklanjuti ketimbang masalah vital yang berpengaruh pada kinerja organisasi. • Gejala ketidakcukupan kapasitas untuk melakukan refleksi dan interpretasi masalah termasuk juga berkaitan dengan analisis yang tidak lengkap dan tidak tepat. Dalam situasi demikian para anggota organisasi mengidentifikasi masalah dan pengembangkan solusinya tidak sepenuhnya membertimbangkan data yang relevan. Konsekuensi dari hal ini adalah bahwa masalah yang ada tidak dapat diatasi secara optimal. Adapun yang menjadi penyebab ketidakcukupan kapasitas untuk melakukan refleksi dan interpretasi masalah yaitu performance pressure, competency traps, dan absence of learning forum. • Performance pressure berkaitan dengan target kinerja jangka pendek. Hal ini seringkali menjadi penyebab lemahnya pandangan para anggota organisasi dalam melihat sasaran kinerja jangka panjang. Mereka lebih cenderung mementingkan sasaran kinerja jangka pendek. Mengedepankan sasaran kinerja jangka pendek inilah yang secara nyata mengecilkan arti penting formal reflection dalam rangka menumbuhkan pembelajaran (learning). Dalam konteks tersebut, para pegawai pada umumnya lebih memfokuskan kepada usaha mereka untuk melakukan hal-hal yang diukur, diobservasi, dan diamati. Sehubungan dengan hal tersebut, apabila para anggota organisasi diberikan penghargaan secara ekslusif atas tercapainya target kinerja jangka pendek maka tidaklah mengherankan apabila high-level reflection sulit dilakukan. • Competency traps berkaitan dengan kesuksesan organisasi di masa lalu yang terus dilekatkan dalam kebijakan dan praktek-praktek organisasi di masa kini meskipun sudah kadaluarsa dan sering kontra produktif. Terkait dengan hal tersebut, seringkali para pegawai (individu dan kelompok) terperangkap oleh metode-metode terbaik menurut mereka, meskipun sesungguhnya terdapat pendekatan lain yang mungkin lebih cocok dan diperlukan. Alhasil, para pegawai tidak tertarik dan tidak tertantang untuk menemukan pendekatan baru yang mungkin lebih efektif untuk masa yang akan datang. • The absence of learning forum yaitu suatu keadaan dimana learning tidak memiliki ruang dan tidak difasilitasi oleh organisasi. Hal demikian sudah menjadi rahasia umum dimana organisasi mem-protect rutinitas yang telah lama berlangsung dan menghindari berbagai konflik dan tuntutan manakala pembelajaran ditumbuhkembangkan. Pada umumnya para pimpinan lebih memfokuskan kepada bagaimana meningkatkan praktek-praktek dan proses yang sudah ada. Dengan tidak adanya learning forum, maka sebuah organisasi 9
  • 10. akan kesulitan untuk melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi dari sudut pandang yang lebih luas terkait dengan ancaman dan peluang eksternal. 2) Insufficient capacity to disseminate learning: Symptoms & Causes Kegagalan orang-orang untuk berbagi informasi dan insight dalam kelompok-kelompok organisasi yang berbeda merupakan hal yang biasa terjadi. Hal inilah yang dimaksud dengan ketidakcukupan kapasitas untuk melakukan penyebaran pembelajaran. Ketidakcukupan kapasitas untuk melakukan penyebaran pembelajaran dapat diamati dari beberapa symptoms-nya, yaitu problem ignorance, solution ignorance, dan redundancy of effort. • Problem ignorance adalah salah satu symptom kegagalan berbagi informasi dan insight dengan individu atau kelompok lain. Hal ini terutama seringkali terjadi pada pegawai pada lower level. Para pegawai pada level ini biasanya memahami masalah-masalah penting organisasi, tetapi mereka tidak mengkomunikasikannya dengan pihak-pihak yang berkompeten atau pihak yang perlu tahu. Symptom lain yang terkait dengan hal ini adalah solution ignorance. Solution ignorance terjadi manakala kelompok-kelompok tertentu mengidentifikasi masalah dan mengembangkan solusinya tetapi upaya-upaya tersebut tidak disebarluaskan ke seluruh organisasi. • Karena berbagai solusi –sebagaimana tersebut di atas-- tidak disebarluaskan ke seluruh organisasi, akhirnya ditemukan bahwa organisasi seringkali melakukan hal yang sama (menemukan solusi yang sama) tanpa melalui berbagi pelajaran dari kegagalan masa lalu di antara pihak-pihak terkait. Redundansi seperti ini merupakan hal umum di berbagai organisasi berskala besar. Selanjutnya, yang menjadi penyebab ketidakcukupan kapasitas untuk melakukan penyebaran pembelajaran yaitu intergroup boundaries, myth of uniqueness, dan narrow information bandwidths. • Batas-batas antarkelompok yang kuat (strong intergroup boundaries) pada dasarnya merupakan sikap yang menyatakan bahwa meskipun suatu kelompok berada pada satu organisasi tetapi masing-masing kelompok tersebut memiliki perbedaan, sehingga informasi dan insight yang dibutuhkan juga berbeda. Perbedaan tersebut misalnya perbedaan lini dan staf, tugas dan fungsi, dan perbedaan geografis. Karena kuatnya perbedaan yang diangkat, tidak jarang terjadi bahwa masing-masing kelompok bagaikan lawan yang harus saling mengalahkan, bukannya memfokuskan secara bersama-sama terhadap ancaman yang dihadapi organisasi sebagai keseluruhan. • Myth of uniqueness muncul dari keyakinan individu dan kelompok bahwa dirinya adalah berbeda dengan yang lain, sehingga timbul pandangan bahwa eksistensi individu dan kelompoknya adalah unik. Karena merasa berbeda itulah maka mereka memandang bahwa pengalaman individu dan kelompok lain tidak relevan bagi situasi mereka. • Terbatasnya kapasitas transmisi (narrow bandwidths) untuk menerima pertukaran berbagai informasi penting, dapat menghalangi komunikasi yang dibutuhkan untuk pembelajaran mendalam (in-depth learning). Pertukaran berbagai informasi penting dimaksud tentu saja meliputi informasi jangka 10
  • 11. pendek dan jangka panjang, sehingga kaya akan informasi yang mampu ditransfer. 3) Insufficient capacity to act: Symptoms & Causes Ketidakcukupan kapasitas untuk bertindak adalah suatu keadaan dimana pemikiran dan gagasan yang bagus tidak mampu diimplemetasikan, serta keinginan untuk mewujudkan keberhasilan organisasi tidak mampu direalisasikan karena kondisi lingkungan organisasi yang tidak memadai untuk mengimplementasikannya. Beberapa symptoms dari ketidakcukupan kapasitas untuk bertindak, yaitu lack of experimentation dan implementation failures. • Lack of experimentation berkaitan dengan kurangnya melakukan berbagai percobaan pendekatan-pendekatan baru. Para pegawai lebih memilih kebijakan dan prinsip standard operation yang telah ditetapkan oleh pimpinan, meskipun sesungguhnya kebijakan dan prinsip tersebut perlu diperbaharui guna mendapatkan hasil yang jauh lebih baik. • Implementation failures dalam konteks ini berkaitan dengan solusi yang tidak dilaksanakan atau tidak mampu dilaksanakan dengan baik, sehingga hasilnya keluar jalur atau hasil yang diharapkan sangat tidak sesuai dengan yang diprediksi. Penyebab-penyebab ketidakcukupan kapasitas untuk bertindak yaitu priority stress, bias toward activity versus results, dan perceived powerlessness. • Priority stress muncul sebagai akibat dari banyaknya sasaran prioritas sehingga membingungkan para pegawai. Keadaan demikian dapat mengakibatkan pegawai salah arah dalam melakukan usaha-usahanya. • Bias toward activity versus results, yaitu kondisi dimana para pegawai dituntut untuk memfokuskan pada usaha mereka yang ditargetkan sekarang ini, meskipun hal itu tidak memberikan kontribusi positif terhadap kinerja yang efektif pada situasi tertentu. Hal demikian mereka lakukan karena mereka akan mendapatkan hukuman jika tidak melakukan pekerjaan tersebut, dan sementara itu mereka juga tidak akan mendapatkan penghargaan yang memadai meskipun pekerjaan tersebut dapat diselesaikan dengan baik. Dari hal seperti ini, alhasil, meskipun para pegawai bekerja keras, tetapi mereka tidak berada pada sesuatu yang benar karena permasalahan yang dijawab bukan merupakan sesuatu hal vital untuk masa jangka panjang. • Ketidakberdayaan (powerlessness) yaitu suatu sikap apatis para pegawai dimana mereka merasa tidak akan mampu melakukan perubahan, sehingga mereka merasa tidak perlu ambil pusing terhadap apa yang terjadi di dalam organisasinya. Ketidakberdayaan itu sendiri terbangun ketika konsep akuntabilitas tidak jelas dan ketika para pegawai (individu dan kelompok) terlalu dikontrol (overcontrolled). Ketidakberdayaan juga bisa saja karena keterbatasan sumberdaya (waktu dan uang). 11
  • 12. Elemen-Elemen Penting Organizational Learning Teori organizational learning pertama kali diperkenalkan oleh Cyert & March pada tahun 1963 dengan bukunya yang berjudul “A Behavioural Theory of the Firm”. Menurut mereka organizational learning merupakan sebuah proses, dimana organisasi - sebagai kolektivitas- belajar melalui interaksi dengan lingkungan mereka. Kemudian di penghujung tahun 1978 Argyris & Schön mengangkat kembali hal tersebut dengan diterbitkannya buku “Organizational Learning: A Theory of Action Perspective”. Dalam perkembangan berikutnya, Peter Senge melalui bukunya (1990) “The Fifth Disciplin-The Art and Practice of the Learning Organization” telah menarik perhatian banyak kalangan – akademisi, praktisi dan bahkan pemerintah—di seantero penjuru dunia. Pendekatan praktis dan orientasi teori organisasi pembelajar (learning organization) dikenal dengan pembelajaran organisasi (organizational learning) yang mana hal tersebut telah menjadi trend setter sejak akhir tahun 80-an. Menurut Rosengarten (1999) organizational learning merupakan proses (process), sedangkan learning organization merupakan sumbernya (source) atau strukturnya. Dengan demikian dapat digarisbawahi bahwa learning organization adalah organisasi dalam mana pembelajaran dan pekerjaan terintegrasi secara sistematis. Konsep dan teori organizational learning dan learning organization telah menjadi mercusuar dalam wilayah bisnis sebagai konsep manajemen baru (new management concept). Konsep manajemen baru dimaksud jelas tidak lepas dari pergerakan perubahan yang serba cepat, masalah ketidakpastian (uncertainty) dan kompleksitas yang dinamis (dynamic complexity). Karena pentingnya peran learning organization, Woolner (1992:43) berargumen bahwa organisasi-organisasi pembelajar memfokuskan pada pentingnya orang-orang, kultur dan praktek kerja mereka; merupakan tempat utama untuk melakukan kerja pengetahuan (knowledge work) secara efektif; berlandaskan pada kerja tim; memegang tanggung jawab; melakukan pembelajaran dan manajemen sendiri (self-management and learning). Daniel R. Tobin (1996) menegaskan bahwa suatu pengetahuan (knowledge) dikatakan telah diperoleh, hanya jika para pegawai mengaplikasikan informasi pada pekerjaan mereka dan menggunakan informasi tersebut untuk menambah nilai pada pekerjaan mereka. Hal demikian sejalan dengan pemikiran Wood (1998:11) bahwa pembelajaran adalah sebuah perubahan tetap yang dapat dibandingkan dalam perilaku yang terjadi sebagai sebuah hasil dari pengalaman. Dengan demikian pembelajaran organisasi mengandung makna tentang bagaimana kita dapat melakukan sesuatu secara lebih baik, bagaimana cara melakukan sesuatu secara berbeda dan lebih baik. Menurut David Nadler (1989) terdapat 5 (lima) general elements yang penting dalam menciptakan learning-efficient company, yaitu: 1) Open boundaries, 2) Motivation of risk taking, 3) Experiments structured for learning, 4) Environments that extract and disseminate learning, dan 5) Encouragement of the capacity to act. 12
  • 13. 1) Open boundaries. Langkah pertama yang menantang dalam upaya membangun pembelajaran adalah membuka pembatas-pembatas organisasi untuk menerima ide dan informasi baru. Hal demikian dapat dilakukan dengan mengirim pegawai untuk mencari dan mengumpulkan berbagai informasi penting mengenai para pesaing organisasi, mengimport ide-ide melalui ceramah atau seminar, dan membawa masuk orang dari luar yang mampu memberikan informasi penting bagi peningkatan kinerja organisasi. Salah satu garis batas yang paling penting untuk dibuka adalah batas antara organisasi dan kastamernya. Pembelajar yang paling efektif adalah yang secara konstan mendengarkan keinginan dan kebutuhan kastamernya. 2) Motivation of risk taking. Organisasi yang efektif adalah organisasi yang mampu menciptakan suatu lingkungan di mana para pegawainya merasa termotivasi dan mampu melakukan eksperimen. Tanpa adanya eksperimentasi, pembelajaran organisasi tidak akan pernah terjadi. Sehubungan dengan hal itu, sebuah organisasi dituntut untuk menyediakan dana untuk eksperimen. Perlu juga dipahami bahwa eksperimen-eksperimen yang dilakukan tidak selalu menghasilkan keberhasilan. Oleh karenanya perlu adanya semacam toleransi kepada para pegawai untuk berani melakukan “kegagalan yang produktif”, sehingga pendekatan-pendekatan baru mampu diciptakan. Lebih dari itu, selayaknya ada penghargaan bagi para pegawai yang mampu melakukan eksperimen. 3) Experiments structured for learning. Perlu dipahami bahwa tidak semua eksperimen atau inovasi memberikan keuntungan pada pembelajaran. Terdapat teori dan metode desain eksperimental untuk membantu menciptakan eksperimen-eksperimen yang menghasilkan productive successes atau productive failures. Organisasi pembelajar yang efisien (learning-efficient organization) melakukan pengaturan terhadap beragam eksperimen dengan sasaran yang jelas, memastikan bahwa berbagai eksperimen tersebut dilaksanakan dengan baik, dan mendokumentasikan hasilnya sebagai bukti pembelajaran berupa explicit knowledge. Selain itu, organisasi pembelajar yang efisien juga melembagakan proses-proses kualitas terpadu yang dipandang penting ke seluruh organisasi dan menyediakan pelatihan dalam statistic, experimental design, analisis masalah yang memungkinkan para pegawai untuk merancang, mengimplementasikan, dan menganalisis baragam eksperimen. 4) Environments that extract and disseminate learning. Pembelajaran, disadari atau tidak, mutlak membutuhkan lingkungan di mana hasil dari eksperimen- eksperimen tersebut banyak diminta, diuji, dan didiseminasikan ke seluruh organisasi. Para pembelajar yang efektif menghabiskan banyak waktu dan usaha untuk menyelenggarakan pertemuan dan konferensi, serta menyelenggarakan program-program pelatihan untuk mendiseminasikan pembelajaran. 5) Encouragement of the capacity to act. Melalui pembelajaran organisasi akan dihasilkan effective action dari waktu ke waktu bagi organisasi yang bersangkutan. Hal ini terjadi karena pembelajaran mampu diterapkan pada seluruh organisasi. Berangkat dari sini, suatu organisasi perlu membebaskan dan memotivasi para pegawai untuk mengeksploitasi apa yang telah dipelajari oleh orang lain. 13
  • 14. Penutup Empat critical success factors bagi organisasi untuk mampu berkompetisi secara efektif sebagaimana diyakini oleh David A. Nadler --strategy, quality, organizational design, dan organizational learning-- merupakan faktor-faktor kunci yang secara praktis relatif sulit untuk diwujudkan oleh organisasi perangkat daerah di lingkungan pemerintah daerah di penjuru tanah air. Praktek-praktek implementasi terkait pada tiga critical success factors pertama sudah kerapkali dilakukan, meskipun hasilnya masih jauh dari yang diharapkan. Penyusunan strategi dilakukan oleh jajaran pemerintah daerah manakala merumuskan perencanaan stratejik instansinya dan penyusunan RPJP dan RPJM Daerah. Masalah kualitas juga menjadi perhatian yang cukup serius di kalangan pemerintah daerah. Hal ini diwujudkan dengan penyusunan standar pelayanan dalam rangka mewujudkan pelayanan yang berkualitas. Hal yang sama menjadi perhatian serius adalah penataan kelembagaan dimana Peraturan Pemerintah No. 41 Tahun 2007 menjadi acuannya. Yang patut disadari oleh organisasi perangkat daerah di lingkungan pemerintah daerah di Indonesia adalah bahwasanya implementasi ketiga critical success factors tersebut mutlak memerlukan evaluasi serius secara terus menerus. Hal demikian tentu beralasan karena strategi yang dirumuskan, kualitas yang ditetapkan, maupun desain organisasi yang dirancang pada umumnya belum mampu memberikan dampak signifikan terhadap kinerja yang dicapai oleh pemerintah daerah pada umumnya dan Satuan Kerja Perangkat Daerah pada khususnya. Alhasil, kebijakan desentralisasi yang dicanangkan masih jauh dari tujuan yang ditetapkan. Melihat kondisi demikian, secara umum dapat dikatakan bahwa daya saing pemerintah daerah di Indonesia relatif belum membanggakan sehingga harus ada usaha keras dan cerdas agar mampu meningkatkan daya saingnya secara bertahap dan berkesinambungan. Apabila tiga critical success factors pertama masih mengindikasikan banyak kelemahan, maka critical success factor keempat yaitu organizational learning jarang menjadi perhatian yang memadai dari pihak birokrasi pemerintah daerah. Padahal sesungguhnya hampir seluruh pejabat di lingkungan pemerintah daerah dari eselon terendah hingga eselon tertinggi mendapatkan pengetahuan tentang pentingnya mewujudkan dan menumbuhkan organizational learning dalam Diklat Kepemimpinan. Hampir seluruh pejabat di lingkungan pemerintah daerah mengetahui bahwa organizational learning merupakan ujung tombak pengungkit daya saing organisasi. Tetapi tampaknya hal itu belum cukup untuk menjadi leverage bagi birokrasi pemerintah daerah untuk segera mengimplementasikan organizational learning. Melalui sharing knowledge terkait dengan organizational learning yang meliputi definisi, model, hambatan, dan elemen-elemen yang harus diperhatikan dalam organizational learning, diharapkan akan muncul inspirasi dan kemauan di jajaran pemerintah daerah untuk segera menerapkannya secara lebih serius. 14
  • 15. Kepustakaan Antal, A.B. “Organizational Learning and its Relevance for Corporate Sustainability. Ensuring Openness without Reinventing the Wheel.” A paper at Okologisches Wirtschaften, Ausgabe 5/2002, S. 11-13. Argyris, C. & Schön, D. Organiztional Learning: A Theory of Action Perspective. Menlo Park, California: Addison-Wesley Publishing Company, 1978. Choo, C. W. The Knowing Organization: how organizations use information to construct meaning, create knowledge, and make decisions. New York: Oxford Univ. Press, 1998. Cyert, R.M. & March, J.G. A Behavioural Theory of the Firm (2nd ed.). Englewood Cliffs., NJ: Prentice-Hall, 1992. Dixon, N. The Organizational Learning Cycle. Maidenhead: McGraw-Hill, 1994. Duncan, R.B & Weiss, A. (1979), “Organizational Learning. Implication for Organizational Design”. Dalam Malek, T. & Hilkermeier, L. The European Commission as a learning Organization? Theoritical Considerations and Empirical Ideas, Paper presented at the ECPR Workshop “Political logic within the European Commission”, Grenoble, 6-11 April 2001. Faozan, H. “Efektivitas Organizational Learning Enablers Dalam Pengembangan Jejaring Multi Koridor: Studi Kasus Pada Dompet Dhuafa.” Tesis Magister FISIP Universitas Indonesia, Jakarta, 2004. Faozan, H. “Mengoptimalkan Key Enablers Of Innovation Sebagai Key Leverages Reformasi Birokrasi (Sebuah Tinjauan Dari Perspektif Organization Development).” Dalam I. Suhady dan Sugiyanto (eds.), Beberapa Catatan Mengemban Misi Reformasi Birokrasi dan Administrasi Negara pada Pemerintahan Baru Pasca Pemilu 2004, Jakarta: Lembaga Administrasi Negara, 2004. Nadler, D. “Even Failures Can Be Productive.” New York Times, Business Forum, April. 23, 1989. Dalam D. A. Nadler, M. S. Gerstein, Robert B. Shaw and Associates, Organizational Architecture: Designs for Changing Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1992. Nadler, D. A. “Key Leverage Points for Improving Competitive Performance.” Dalam D. A. Nadler, M. S. Gerstein, Robert B. Shaw and Associates, Organizational Architecture: Designs for Changing Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1992. Nevis, E. C. et al. “Understanding Organization as learning System.” Sloan Management Review, Winter 1995, pp. 73-85. Nonaka, I. & Takeuchi, H. The Knowledge Creating Company. New York: Oxford Univ. Press, 1995. Rosengarten, P.G. “The Characteristics, Outcomes and Source of the Learning Organization: The Case of Car Component Suppliers in Britain.” Thesis for the Degree of Master of Philosophy (Economics), The London School of Economics, 1999. Senge, P.M. The Fifth Disciplin-The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday, 1990. 15
  • 16. Shaw, R. B. & Perkins, Dennis N.T. “Teaching Organizations to Learn”. Dalam D. A. Nadler, M. S. Gerstein, Robert B. Shaw, and Associates, Organizational Architecture: Designs for Changing Organizations. San Francisco, CA: Jossey- Bass, 1992. Tobin, D. R. Transformational Learning: Renewing Your Company Through Knowledge and Skills. New York: John Wiley and Sons, 1996. Wood, J.M. et al. Organizational Behaviour: an Asia-Pasific perspective. Milton, Qld: Jacaranda Wiley Ltd, 1998. Woolner, P. “The Purposes and Stages of the Learning Organization.” Thresholds in Education, 1992, 18, pp. 41-46. 16