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SAPERE Sapere si riferisce a conoscenze codificate, attinenti a discipline per le quali
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               ...
Gestione del Cambiamento




Una efficace gestione dei processi e delle dinamiche di cambiamento implica metodologie
e str...
Gestione del Cambiamento

Focus sugli Individui                                                                           ...
Metodologia Integrata




Il Sistema Integrato consente di:


  Centralizzare e Standardizzare le procedure di assessment ...
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Monitoraggio della efficacia formativa.

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Monitoraggio della efficacia formativa nelle comunità di pratica.

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  1. 1. Sistemi per la Valutazione della Qualità Gestione dei bisogni formativi Monitoraggio della efficacia formativa nelle comunità di pratica Gino Martorelli gmartorelli@learning-path.it
  2. 2. Sistemi per la Valutazione della Qualità Dove siamo: caratteristiche principali degli attuali scenari sociali - Complessità Complessità - Emergenza - Cambiamento Ruolo della IT nell’attuale scenario - Evoluzione della IT in ambito HR - Metodologie e Strumenti Analisi e Monitoraggio dei Fabbisogni Formativi - Analisi - Progettazione - Erogazione - Trasferimento - Monitoraggio La Social Network Analysis - Caratteristiche principali - Metrica e struttura in una rete sociale - Esempio di applicazione della SNA ad una comunità online comunità - Struttura e qualità delle relazioni in un Network qualità SNA + Analisi Semantica + ….
  3. 3. QUALITA’
  4. 4. Qualità Evoluzione del concetto di Qualità nelle ISO Il termine "ISO" deriva dal greco ἴσος (pronuncia: isos) cioè “uguale”. Il compito di diffusione della cultura della qualità è stato assolto dall'Organizzazione Internazionale per le assolto Standardizzazioni ISO che, dal 1987, aveva adottato in tema di certificazione di un sistema di qualità, le norme conosciute sistema con il nome ISO 29000, aggiornate nel 1994 con il nome ISO 9000, fino alle versioni del 2000, del 2005 e del Novembre 9000, 2008. In ogni versione l'oggetto delle norme è stato notevolmente ampliato e modificato … vediamo la sua evoluzione. notevolmente 1987 ISO 29000: offriva alle aziende soluzioni preconfezionate ritenute fondamentali per incrementare l'efficienza del 29000: fondamentali proprio sistema qualità. L'ISO 29000 del 1987 proponeva una visione che mirava all'assicurazione della qualità attraverso visione la prevenzione della non conformità. 1994 ISO 9000: il sistema di gestione per la qualità risulta cambiato rispetto al precedente assumendo, come 9000: rispetto riferimento centrale, la figura del cliente. Questa figura assume qui un'accezione più ampia. Il termine cliente indica non cliente. solo chi usufruirà del prodotto finale, ma si estende a tutti i soggetti coinvolti più o meno direttamente nel processo realizzativo, ossia coloro che nel sistema di lavorazioni o nelle procedure di un'organizzazione, trovandosi nelle varie fasi realizzativo, a valle del processo, possono essere considerati "clienti interni" della fase appena superata. interni" 2000 – 2008 ISO 9000/1: l'attenzione si sposta sulla efficacia e sul miglioramento continuo dei processi aziendali. Da un approccio basato sull'ispezione e sul controllo finale del prodotto si è passati ad un approccio gestionale integrato in cui il coinvolgimento di tutto il personale, la pianificazione, la documentazione dell'attività e l'atteggiamento volto al miglioramento continuo, diventano i cardini del nuovo modello di gestione. La qualità diventa una vera e propria strategia competitiva parte della missione aziendale, e quindi il fine di un processo missione produttivo e progettuale.
  5. 5. Robert Musil “ L’Uomo Senza Qualità” Der Mann ohne Eigenschaften L'opera (incompiuta) racconta di Ulrich, matematico austriaco e uomo ideale che Ulrich, sembra riassumere in sé tutte le qualità o le non qualità del secolo appena iniziato, secolo il Novecento. Novecento. Il titolo sembra dunque comunicare le vicende di un uomo privo di reali interessi, di di qualità particolari … eppure, leggendo il romanzo, chiunque si accorge subito che accorge Ulrich-Musil di qualità ne ha tantissime … come mai allora un titolo come Ulrich- “L’Uomo Senza Qualità” ? L'opera Musil può essere vista come un grande esperimento che si sviluppa in una rete fittissima di rapporti, relazioni e linguaggi in cui tutto viene messo in gioco tutto attraverso una critica minuta in un grande esercizio di intelligenza nel intelligenza comprendere i tratti di un epoca con i suoi linguaggi, compiutezze e distorsioni … compiutezze lo sguardo con cui Musil conduce questo esperimento è quello di Ulrich, uomoUlrich, “senza qualità”. qualità”. Ulrich abita il suo mondo, il suo contesto, come un saggio che si aggira aggira osservando e conoscendo tutto senza pretendere di arrivare alla essenza delle cose e tuttavia conoscendole … la sua conoscenza narra la realtà che lo circonda e va oltre immaginando anche il possibile, parte da ciò che la realtà è per arrivare realtà a concepirla nei suoi molteplici possibili altri modi di evolversi e manifestarsi. evolversi Ulrich-Musil vede la genesi delle cose e arriva ad intuirne i futuri possibili. Ulrich- possibili.
  6. 6. Lo scenario Al di là della produzione di beni fisici e materiali, oggi le imprese si trovano sempre più impegnate nell’elaborare informazioni, generare senso, prevedere e cambiare il destino evolutivo di un mercato in continua trasformazione. Tra le caratteristiche dinamiche più evidenti dell’attuale scenario risalta, come qualità emergente, la necessità di operare con un orizzonte temporale di pianificazione sempre meno ampio. Questa caratteristica attiva a sua volta nuovi bisogni, tra i quali possiamo notare: Informazioni di alta qualità a tutti i livelli organizzativi Passare dalle informazioni a modelli di conoscenza Definire modelli interpretativi efficaci a supporto dei processi decisionali Progettare interventi formativi orientati alla gestione creativa del cambiamento Monitorare e integrare spazi e tempi della formazione con la realtà aziendale per promuovere la crescita e lo sviluppo delle persone e della organizzazione
  7. 7. Cambiamento e Complessità Sistemica Perturbazioni Gettate in un divenire dove complessità e proprietà Apprendimento emergenti sono il naturale Complessità spazio di immersione, le Trasformazione Emergente aziende hanno sempre più Integrazione bisogno di modelli interpretativi capaci di Stato attuale generare senso e significato Nuovo Stato valorizzando la complessità semi-stabile semi- come potenzialità espressiva semi-stabile e creativa. Monitoraggio Intervento Progettazione Analisi La ICT (Information and Communication Technology) può portare contributi notevoli Technology) nella realizzazione di modelli conoscitivi capaci di esplicitare senso e significato a partire da un insieme ricco ed articolato di dati e informazioni. informazioni. Non si tratta di seguire un delirio di onnipotenza circa la possibilità di prevedere e possibilità controllare l’evoluzione di un sistema quanto, piuttosto, di realizzare modelli e realizzare metodologie capaci di facilitare la visione e la messa in scena delle caratteristiche qualitative e di coerenza del nostro ambiente di immersione e interpretare il interpretare cambiamento verso stati desiderati o desiderabili.
  8. 8. La ICT nell’analisi dei fabbisogni formativi L’attività formativa è complessa, continua e a rendimento incerto. L’analisi dei fabbisogni e la valutazione dei risultati dovrebbero consentire di acquisire maggiori affidabilità sul rendimento dell’investimento fatto e di ottenere un feedback utile per la valutazione ed il miglioramento dello stesso processo formativo: Ruolo e contributo della ICT: misurare il soddisfacimento dei bisogni formativi verificare l’efficacia del corso valutare l’apprendimento individuale individuare i cambiamenti organizzativi sostenere l’apprendimento arricchire l’analisi dei bisogni alimentare il sistema informativo promuovere processi di comunicazione e feedback facilitare i processi di controllo, gestione e pianificazione
  9. 9. ICT in ambito HR Complessità dei Sistemi ICT Conoscenza Strategie Piani Risorsa Strategica Incertezza Ricercare, elaborare e migliorare strategie organizzative in relazione a obiettivi interni ed esterni Network Informazioni e-Teaching e-Learning Livello di Management Risorsa di Business e-Commerce Expert Systems Supporto alla decisione in contesti Neural Networks ad alta complessità sistemica Data Warehousing Dati Data Mining Supporto alla Produzione Management Information System Decision Support System Efficienza dei processi di produzione per mezzo di TPS Produzione Eventi passati Compiti programmati Bassa Alta Complessità Sistemica
  10. 10. Sistemica In numerose situazioni troviamo insiemi di vincoli che obbligano più unità ad essere coese nello spazio e nel tempo. In un sistema diverse unità sono vincolate a limitare e focalizzare reciprocamente le loro identità, cioè le loro possibilità di esistere, di generare ed esprimere comportamenti dinamici per un periodo di tempo non trascurabile. Il tutto è più della somma delle sue parti … ma anche meno della somma delle sue parti.
  11. 11. Complessità Sistemica Caratteristiche principali: Molte variabili non lineari Interdipendenza Relazioni multiple e non evidenti tra le variabili (hidden rules) Organizzazione emergente Elevata incertezza Elevata sensibilità alle variazioni locali del sistema Dinamicità di cambiamento nei paesaggi evolutivi (fitness landscapes) Occorre saper generare senso e significato partendo da una complessità sistemica riconosciuta ed accettata come ricchezza e potenzialità, all’interno di uno spazio creativo caratterizzato da flessibilità e razionalità limitata (bounded rationality)
  12. 12. Complessità Sistemica Tra Ordine e Caos Possiamo definire Complesso un sistema nel quale: è impossibile prevedere esattamente l’evoluzione del sistema … … ma è possibile individuare pattern di significato e … individuare o generare punti o zone di attrazione, quindi … pensare, generare percorsi evolutivi possibili (fitness landscape) Caos … e' solo un nome per ogni ordine superiore che causa confusione nelle nostre menti Possiamo definire Caotico un sistema nel quale: ogni stato è possibile o equi-probabile non è possibile individuare pattern di significato … né percorsi evolutivi possibili … e quindi non è possibile decidere o scegliere
  13. 13. Sistemi Emergenza e Cambiamento Si ha un fenomeno di emergenza quando una qualche unità costitutiva del sistema si libera di alcuni vincoli e, aumentando i gradi di libertà del sistema di cui fa parte, esprime dinamiche precedentemente inibite deformando il suo paesaggio evolutivo e generando percorsi evolutivi prima impossibili. L’emergenza comporta una ri-definizione delle caratteristiche e della stessa identità del sistema.
  14. 14. Modello di riferimento T0 Gli elementi di informazione/valutazione T1 sono dati dalla differenza tra le informazioni Moduli Moduli Analisi dei di analisi di analisi Intervento fabbisogni individuali individuali formativo formativi e di gruppo e di gruppo al tempo T0 al tempo T1 Percorso Formativo modalità blended (8 settimane) Presenza On line Presenza aula/outdoor e-learning aula/outdoor 4 giornate 7 settimane 3 giornate
  15. 15. Gestione del Cambiamento Focus sugli Individui Focus sulla Rete Analisi Risorse legate alla Persona Web TV - 10 Moduli di analisi Monitoraggio Competenze - 2 Moduli di Analisi Comunicazione Partecipativa Analisi dei Team - 4 Moduli di analisi Monitoraggio Piano di Sviluppo Personale Social Space and Network - 2 Moduli di analisi Social Network Analysis Analisi di Clima - 3 Moduli di Analisi Monitoraggio Processi di Condivisione Analisi Semantica - 2 Moduli di analisi Generare senso e significato partendo da una complessità sistemica riconosciuta ed accettata come ricchezza e potenzialità, all’interno di uno spazio comunicativo caratterizzato da flessibilità, partecipazione e razionalità limitata (bounded rationality)
  16. 16. Metodologie Formative Apprendimento Esperienziale e Outdoor Training I processi di apprendimento nell’Outdoor Training sono caratterizzati da diverse learning situation nelle quali complessità, impatto ed efficacia dipendono dalla interazione di due principali dimensioni: 1. Livello di strutturazione dei compiti assegnati nelle prove pratiche (Task) 2. Livello di intensità e profondità raggiunto nelle analisi dei processi durante le riunioni di review Fortemente Strutturato Skill e Competenze Skill e Competenze Specialistiche Trasversali COMPITO Incentivazione Consapevolezza Socializzazione di Sé e degli Altri Debolmente Strutturato Bassa ANALISI DEI PROCESSI Alta Intensità Intensità
  17. 17. Metodologie Formative Apprendimento Esperienziale e Outdoor Training Gli obiettivi sono elevati e complessi sia per il Il focus è fortemente spostato sull’apprendimento di coinvolgimento personale dei membri del Team sia procedure definite necessarie per portare a per l’elevato grado di strutturazione delle situazioni compimento obiettivi complessi e molto strutturati affrontate affrontate Fortemente Strutturato Team Working Problem Solving Leadership Skill e Competenze Skill e Competenze Negoziazione Comunicazione Specialistiche Trasversali … COMPITO Punti di forza Incentivazione Consapevolezza Aree di miglioramento Gestione delle Emozioni Socializzazione di Sé e degli Altri Gestione delle Relazioni Debolmente Consapevolezza Situazionale Strutturato … Bassa ANALIDI DEI PROCESSI Alta Intensità Intensità Il focus è fortemente spostato sulla socializzazione I componenti del Team vengono guidati e sollecitati e sulla condivisione di momenti poco strutturati che a scambiarsi numerosi feedback a diversi livelli per facilitano le relazioni tra i membri di un team facilitare lla presa di coscienza di Sé e degli altri a
  18. 18. Metodologie Formative Apprendimento Esperienziale e Outdoor Training E’ possibile classificare le attività dell’outdoor training in relazione e due dimensioni principali: Natura del problema o del compito proposto (chiara - ambigua) Metodi e soluzioni per realizzare gli obiettivi (noti - sconosciuti) Ciascuna attività ha una durata di circa 45-60 minuti ed è caratterizzata da 45- learning situations strutturate secondo criteri che tengono conto: delle dinamiche che si vuole sollecitare delle risorse di base rilevate in analisi sul gruppo delle risorse legate alle singole persone delle aree di miglioramento rilevate in fase di analisi degli obiettivi formativi aziendali Ogni attività è seguita da un lavoro di riflessione in aula dove il trainer sollecita e guida team e singoli alla presa di coscienza dei punti di forza, dei punti rischi e delle possibilità delle risorse organizzative, comunicative e relazionali comunicative impiegate per preparare il team ad affrontare la successiva attività. attività. La scelta delle attività, o learning situation, e la loro organizzazione in un programma formativo che abbia un senso rispetto agli obiettivi formativi, alle risorse di base dei partecipanti ed alle loro aree di miglioramento, è un compito di progettazione delicato che richiede una chiara consapevolezza delle diverse componenti in gioco nel processo.
  19. 19. “Il Genio di Leonardo” Esempio di Strutturazione del Programma Formativo Struttura del Programma Formativo Prima Giornata 8.00 Arrivo presso la location: registrazione 8.15 Saluto di benvenuto ai partecipanti 8.30 Plenaria introduttiva • Finalità • Obiettivi • Divisione in gruppi e autopresentazioni 9.00 Attivita esperienziale in gruppi (Project 1) 10.00 Analisi e review in aula con i due sottogruppi separatamente separatamente 10.30 Attività esperienziale in gruppi (Project 2) 11.00 Analisi e review in aula con i due sottogruppi separatamente separatamente 13.00 Pausa pranzo 14.00 Esercitazione (Project 2) Struttura del Programma Formativo Seconda Giornata 15.00 Analisi e review in aula con i due sottogruppi separatamente separatamente 8.00 Plenaria di apertura 16.00 Plenaria con i due sottogruppi riuniti insieme Modelli di approccio al Problem Solving 8.15 Focalizzazione dei punti di forza e di miglioramento individuati nella giornata precedente giornata 18.00 Fine prima giornata formativa 9.00 Attivita esperienziale in gruppi (Project 3) 10.00 Analisi e review in aula con i due sottogruppi separatamente separatamente 11.00 Attività esperienziale con i due sottogruppi riuniti (Project 4) Attività a elevata integrazione 12.00 Analisi e review in aula con i due sottogruppi separatamente separatamente 13.00 Pausa pranzo 14.00 Plenaria in aula con i due sottogruppi uniti : Modelli di evoluzione dei gruppi di lavoro 16.00 Elaborazione e condivisione del Piano di Sviluppo Personale 17.00 Conclusioni finali e chiusura percorso
  20. 20. Analisi e Mappatura delle Risorse Il Sistema Esperto Learning Path System Learning Path è una piattaforma informatizzata per le analisi ed il monitoraggio delle dimensioni implicate nei processi di Gestione, Selezione e Formazione delle risorse umane. Le aree di intervento nelle quali è stata coinvolta con successo sono: Gestione dei processi di Job Recruiting Gestione dei processi di Change Management Analisi dei Fabbisogni Formativi Progettazione di interventi formativi Verifica e Monitoraggio degli esiti formativi
  21. 21. IL MODELLO INTEGRATO Vai verso la gente Analisi e Mappatura Vivi in mezzo a loro … Analisi Competenze Risorse Personali Risorse dei Team Clima Aziendale … … Inizia da ciò che sanno Progettazione Costruisci su ciò che hanno … Riunioni con il Management Focus Group Spazi Definizione degli obiettivi Individuazione variabili Tempi Scelta della metodologia di analisi Scelta degli strumenti di analisi Forme Personalizzazione piattaforma LP Assessment Mappatura Risorse … del Cambiamento Analisi risultati … Quando il loro compito sarà svolto Erogazione E il loro lavoro sarà finito … Scelta delle metodologie formative Scelta delle attività Aula Progettazione ambienti formativi Strutturazione del programma Outdoor Spazi integrati e-Learning Monitoraggio Gestione degli spazi e dei tempi del cambiamento Analisi on line Piano di azione per l’applicazione e lo sviluppo in azienda delle competenze Emergenza e gestione di nuovi e-Learning apprese e sviluppate in formazione modi di pensare, agire, essere Coaching Monitoraggio Piano di Sviluppo Personale Piano di Sviluppo Personale Forum … Tutti diranno "L’abbiamo fatto noi"
  22. 22. Analisi e Mappatura delle Risorse Vai verso la gente Analisi e Mappatura Vivi in mezzo a loro … Analisi Competenze Risorse Personali Risorse dei Team Clima Aziendale … Riunioni con il Management Focus Group Definizione degli obiettivi Individuazione variabili Scelta della metodologia Scelta strumenti di analisi Le analisi preliminari, realizzate attraverso il Learning Path, aiutano a Path, Personalizzazione piattaforma LP mappare con un buon livello di approssimazione le risorse di base dei Assessment Mappatura Risorse singoli e dei team. Analisi risultati Il processo di analisi preliminare consiste in un processo generativo Dati Informazioni Conoscenza Creatività Creatività Il fine principale è maturare quanta più consapevolezza possibile circa le risorse di base e le aree di miglioramento per poter poi immaginare, progettare e realizzare creativamente il setting formativo. Sostanzialmente occorre far leva sulle risorse di base rilevate per facilitare sviluppo e crescita nelle aree di miglioramento.
  23. 23. Analisi e Mappatura delle Risorse Il Sistema Esperto Learning Path Learning Path System è implementata in Moduli di Analisi che è possibile comporre, organizzare e strutturare in diverse configurazioni per dare origine a servizi dedicati e orientati a diverse esigenze aziendali. I Moduli di Analisi si possono ripartire in quattro macro aree principali: Analisi e Monitoraggio delle risorse legate a singole persone Analisi e Monitoraggio delle risorse legate ai Team Progettazione, verifica e monitoraggio degli esiti di interventi formativi Gestione dei processi di Recruiting e Selezione Ciascuna macroarea è gestita attraverso un insieme di strumenti e metodologie di analisi.
  24. 24. Analisi e Mappatura delle Risorse Il Sistema Esperto Learning Path Analisi delle Risorse legate a Singole Persone I moduli di analisi disponibili sono i seguenti: 1. Personalità 2. Monitoraggio Competenze 3. Professional Personality Questionnaire 4. Stili di Leadership (simulatore di scenari) 5. Competenze Emotive 6. Stile di Apprendimento e Problem Solving 7. Stile di Management 8. Stili di Comunicazione 9. Competenze di Teamwork 10. Monitoraggio del Piano di Sviluppo Personale
  25. 25. Monitoraggio delle Competenze Indagine sulle Macro Aree Principali SAPERE Sapere si riferisce a conoscenze codificate, attinenti a discipline per le quali discipline esistono comunità di studiosi e di esperti. Riguarda dunque la conoscenza teorica, il quadro conoscenza di riferimento in cui inserire il proprio operare. Riguarda anche il paradigma di riferimento, le anche metodologie impiegate per svolgere accuratamente il proprio lavoro, la disponibilità lavoro, all'aggiornamento e all'ampliamento delle proprie conoscenze in un ottica di integrazione. SAPER FARE Conoscenza operativa e procedurale, abilità pratiche, esperienza professionale specifica, capacità di gestione dei problemi che si incontrano nella prassi si lavorativa. Riguarda la capacità di mettere in pratica ciò che si conosce. Gestione delle si dinamiche interpersonali, rispecchiamento e accoglienza delle emozioni, lettura del linguaggio corporeo, gestione delle proiezioni (proprie e dell'interlocutore). dell'interlocutore). SAPER ESSERE Capacità di comprendere il contesto in cui si opera, di gestire le interazioni con gli altri attori sociali presenti nel contesto, di adottare i comportamenti appropriati. Riguarda la capacità di "essere nella relazione", di conoscere se stessi. La di consapevolezza delle proprie risorse, dei rischi e delle possibilità ad esse legate. possibilità
  26. 26. Monitoraggio delle Competenze Indagine sulle Macro Aree Specifiche Sono analizzate in auto ed etero valutazione otto macro aree : Comunicazione efficace Networking Empatia Influenza ed Impatto Self Efficacy (Autoefficacia) Autoefficacia) Tensione al Risultato Guida ed Attrattiva Confronto livelli di valutazione auto ed etero Valorizzazione Risorse Livelli attesi in accordo al Modello di riferimento
  27. 27. Analisi e Mappatura delle Risorse Il Sistema Esperto Learning Path Analisi delle Risorse legate ai Team I moduli di analisi disponibili sono: 1. Team Work 2. Clima Aziendale 3. Efficienza dei Team 4. Fabbisogni Formativi 5. Monitoraggio Piano di Sviluppo
  28. 28. Analisi del Team Nell’esempio è illustrata una schermata con i risultati elaborati presso vari reparti ospedalieri di una ASL. elaborati Il sistema valuta i gap tra le valutazioni del responsabile e quelle degli altri operatori del reparto. quelle L’intervento formativo è stato progettato in funzione dei risultati delle analisi effettuate sia sui team sia sui singoli. risultati
  29. 29. Analisi dei Fabbisogni Formativi e delle Risorse di base 1. Analisi dei Fabbisogni Attivazione Moduli di Assessment su: su: Personalità Stili di Leadership Stile di Problem Solving Stile di Management Analisi del Team Analisi Clima Comunicativo Formazione Esperienziale Programma: Project 1 Project 2 Project 3 Project 4 3. Erogazione Formazione 2. Progettazione L’intervento formativo è Programma ad elevata integrazione tra attività in aula Formazione in Aula progettato in base alle informazioni raccolte nei e attività esperienziali con focus group e in base ai caratteristiche adatte a risultati delle analisi sviluppare e gestire le effettuate con il LP, sui competenze e le conoscenze punti di forza e le aree di manageriali richieste. migliorabilità rilevate.
  30. 30. Gestione del Cambiamento Focus sugli Individui Focus sulla Rete Analisi Risorse legate alla Persona Web TV - 10 Moduli di analisi Monitoraggio Competenze - 2 Moduli di Analisi Comunicazione Partecipativa Analisi dei Team - 4 Moduli di analisi Monitoraggio Piano di Sviluppo Personale Social Space and Network - 2 Moduli di analisi Social Network Analysis Analisi di Clima - 3 Moduli di Analisi Monitoraggio Processi di Condivisione Analisi Semantica - 2 Moduli di analisi Generare senso e significato partendo da una complessità sistemica riconosciuta ed accettata come ricchezza e potenzialità, all’interno di uno spazio comunicativo caratterizzato da flessibilità, partecipazione e razionalità limitata (bounded rationality)
  31. 31. Monitoraggio Piano di Sviluppo Personale Obiettivi del Sistema : Analisi dei puinti di forza Analisi delle aree di migliorabilità migliorabilità Previsione fabbisogni formativi Progettazione interventi formativi Coaching Sviluppo del personale Output del Sistema : Valori delle dimensioni Grafici delle variabili Mappa delle Risorse Mappa delle aree di migliorabilità migliorabilità Indicazioni sui rischi e le potenzialità potenzialità
  32. 32. Analisi dei Social Network Ricerca dei Professional Transponders Persone ad alto livello professionale, capaci di elaborare e diffondere le competenze e il sapere Persone che, organizzate in team, sono grado di generare una qualità e una quantità di lavoro superiore alla somma di ciò che singolarmente ogni individuo può produrre da solo Persone in grado di costituire un insieme di esperienze ed informazioni condivise che possono essere trasmesse da un componente all'altro attraverso una rete di comunicazioni e relazioni efficace ed efficiente Persone capaci di rinnovarsi, di curare l’empowerment e lo sviluppo delle proprie competenze professionali, relazionali e comunicative
  33. 33. Analisi dei Social Network Ricerca dei Professional Transponders Ricerca dei Professional Transponders Metodologia sviluppata nel Learning Path System per la ricerca e l’individuazione di persone ad alto potenziale in azienda e per la ricerca dei Professional Transponders, cioè persone ad alto livello Transponders, professionale capaci di diffondere e condividere competenze e conoscenza. Si basa su due moduli principali: Analisi Semantica Oltre al modulo per le analisi sui Social Network il sistema include include un modulo di analisi semantica. SNA I Sistema include alcuni moduli che consentono di effettuare analisi evolute sulle reti sociali e di individuare i nodi centrali nella centrali gestione e condivisione della conoscenza nei tre aspetti del contenuto, della forma e della relazione. Esempio di SNA + Semantic Analysis
  34. 34. Social Network Lo studio delle reti sociali, o social network, si occupa dell’interazione tra l’individuo e il contesto di appartenenza o spazio di immersione. Con rete sociale di un individuo si intende l’insieme degli scambi di relazioni attivati con gli altri individui del suo contesto o spazio di immersione. Ciascun individuo è sempre immerso in una rete di rapporti sociali multidimensionali.
  35. 35. Social Network Blog Forum Chat E-learning …. Il contesto o spazio di immersione può essere anche uno spazio virtuale condiviso con altri utenti come ad esempio i forum, i blog, le chat ecc… Anche nei contesti virtuali tuttavia la rete di rapporti può risultare molto complessa e multidimensionale.
  36. 36. Social Network Al di là delle caratteristiche della persona, intesa come unità autonoma e isolata, è sensato e significativo considerare anche le interazioni che si strutturano tra i membri di un determinato gruppo di appartenenza quali variabili rilevanti nella determinazione di comportamenti, processi decisionali e organizzativi. Focus sugli Individui Focus sulla rete di relazioni Nell’approccio della Social Network Analysis l’individuo non è più considerato come un’ unità a sé stante, ma come un soggetto sociale che interagisce con il suo contesto, il suo ambiente di immersione, influenzandolo e/o restandone influenzato.
  37. 37. Social Network Analysis Possiamo rintracciare tre principali linee di sviluppo : [ J. Scott, 1997 “Social Networks Analysis A Handbook” ] Scott, “Social Handbook” 1) Teoria della Gestalt - analisi delle dinamiche di gruppo - teoria dei grafi 2) Strutturalisti di Harvard - Studio dei sottogruppi coesi; 3) Antropologi di Manchester - i primi a utilizzare il concetto di rete in maniera sistematica
  38. 38. Social Network Analysis L’analisi delle reti sociali si pone come obiettivi principali: 1. Sviluppare modelli in grado di descrivere la struttura relazionale di un gruppo 2. Osservare l’impatto che questa struttura può avere sulle dinamiche del gruppo 3. Osservare l’influenza della struttura relazionale sui comportamenti dei singoli attori
  39. 39. Social Network Analysis La Social Network Analysis (SNA) consiste in un insieme di tecniche e metodologie il cui obiettivo è individuare strutture relazionali e introdurre una metrica per misurare le relazioni sociali che scaturiscono da legami di diversa natura, tra un insieme di individui in uno specifico contesto relazionale. Uno degli assunti di base della SNA è che il comportamento di un attore, nel contesto relazionale in cui si trova immerso, può influenzare quello degli altri attraverso diversi livelli. La dinamica principale è quella tipica delle onde di propagazione.
  40. 40. Social Network Analysis 2° Livello di propagazione - attraverso reti aperte (blog, siti web … ) (blog, 1° Livello di propagazione - attraverso i social media 3° Livello di propagazione - attraverso reti chiuse (Facebook, Myspace) (Facebook, Myspace) 4° Livello di propagazione - attraverso gli individui (email, mailing list … ) (email,
  41. 41. Social Network Analysis Sei gradi di separazione Ognuno sul pianeta può essere connesso con altri, secondo una catena che non ha più di 5 intermediari. La teoria fu proposta per la prima volta da uno scrittore ungherese nel 1929, Frigyes Karinthy, nel suo breve racconto ”Chains”. Negli anni ‘50 Ithiel de Sola Pool (MIT) e Manfred Kochen (IBM) cercarono una dimostrazione matematica ma riuscirono, dopo 20 anni, solo a formulare una domanda matematicamente corretta: ” Dato un sistema N di persone, qual’è la probabilità che ogni membro di N è connesso con un altro dello stesso sistema attraverso L1, L2, L3,…Ln collegamenti? ”
  42. 42. Social Network Analysis SIX DEGREES OF SEPARATION Il primo esperimento sulla teoria di sei gradi di separazione risale al 1967 per opera del sociologo Stanley Milgram. Milgram verifico che un gruppo di volontari nel Nebraska e nel Kansas erano in grado di venire a contatto con sconosciuti nel Massachusetts impiegando solo la loro rete di amici e conoscenze. Dalla ricerca di Milgram si scoprì che il numero di intermediari necessari per recapitare un pacco variava da 2 a 10, ma il numero più comune era 5. I risultati della ricerca furono infine pubblicati su Psychology Today e ispirarono la frase ”six degrees of separation”.
  43. 43. Social Network Analysis SIX DEGREES OF SEPARATION L'esperimento di Stanley Milgram venne ripetuto da Duncan Watts (Watts et. al., 2003) utilizzando internet e le e-mail. Anche in questo caso, si è rilevato che la media dei gradi di separazione è intorno a 6. Sia nell’esperimento di Milgram sia in quello di Watts si è visto che il tasso di adozione è stato basso, intorno al 30% per il primo passaggio e decrescente pian piano. Questo significa che per poter sfruttare i sei gradi di separazione inserendo il fattore umano, è necessario rendere il compito molto semplice e molto attraente, dando buone spinte motivazionali, in modo che l'interesse non svanisca con il procedere lungo la catena.
  44. 44. Social Network Analysis Numero di Dunbar Il numero di Dunbar è un valore (~150) che rappresenta il numero massimo di persone con cui un singolo individuo è in grado di mantenere una attiva relazione sociale. Il valore stimato si basa sulla ricerca condotta nel 1992 dal Dunbar su 38 generi di primati. Dunbar trovò poi che il valore calcolato era molto vicino al valore stimato su gruppi sociali umani. Tutti i gruppi umani infatti, fin dalla preistoria, tendono ad assestarsi intorno alle 200 persone. Questo numero viene raggiunto quando vi è una forte pressione/motivazione a rimanere uniti. Si è stimato che in questo tipo di gruppi una grossa parte del tempo è dedicata alle relazioni sociali. Proiettando la stima di Dunbar in un contesto sociale moderno, connesso tramite le nuove tecnologie, posiamo ragionevolmente pensare che il concetto di 'relazione sociale attiva' sia cambiato diventando molto più flessibile, e questo abbassa la soglia necessaria a considerare qualcuno come vicino. Al momento non vi sono studi per tentare di stimare quale sia la media di relazioni attive tenute via web. Tuttavia, è ragionevole aspettarsi che il numero di Dunbar sia più elevato nell'ambito dei social network, anche se ciò che può cambiare radicalmente in questi contesti è la qualità delle relazioni e le risorse/abilità impiegate nel comunicare e tenere attive le relazioni.
  45. 45. Social Network Analysis Regola del 1-9-90 Possiamo considerare tre tipologie di utenti nell'ambito di siti web interattivi : 1. Lettori: sono fruitori passivi che utilizzano i contributi del sito senza apportare alcun contributo. Non necessariamente lettori occasionali, potrebbero essere anche frequentatori abituali. 2. Autori occasionali: persone che oltre a usufruire dei contenuti, contribuiscono occasionalmente per integrare o aggiungere qualche informazione o commento. 3. Autori attivi: sono i maggiori produttori dei contenuti del sito, partecipano con una frequenza elevata investendo a volte anche molto del loro tempo.
  46. 46. Social Network Analysis Regola del 1-9-90 Alcune ricerche* (Nielsen, 2006) hanno osservato il rapporto fra visitatori e produttori di alcuni dei più importanti siti sul web (Wikipedia, Amazon, Technorati, ...) scoprendo che: Su Wikipedia: 1.000 sono autori attivi 68.000 sono autori occasionali 32 milioni sono lettori All'interno della blogosfera: 0.1 sono autori attivi (postano giornalmente) 55 milioni sono autori occasionali (postano) 1.100 milioni sono lettori Questi numeri sembrano dunque rafforzare la “teoria 1-9-90” in base alla quale: 1% degli utenti sono autori attivi 9% degli utenti sono autori occasionali 90% degli utenti sono lettori * Nielsen J. (2006) Participation Inequality: Encouraging More Users to Contribute Inequality: http://www.useit.com/alertbox/participation_inequality.html http://www.useit.com/alertbox/participation_inequality.html
  47. 47. Social Network Analysis Vantaggi dei Network di Apprendimento Una ulteriore ricerca* condotta in Italia nel 2008 ha consentito di rilevare i seguenti punti: Qualità dei contributi : da un primo esame il livello di rumore è notevolmente più basso rispetto alla generalità della blogosfera. Si può ipotizzare che la comunità svolga effettivamente quel ruolo di filtro informativo per il quale una buona parte degli utenti la ritiene utile alla propria attività professionale Costante crescita degli utenti e dei post inseriti : non si intravede, per il momento, stanchezza o perdita di fiducia nell’utilità del sistema Generatività : lo sviluppo spontaneo di iniziative, basandosi sulle strutture della comunità, lascia ben sperare sul ruolo di incubatore verso azioni più strutturate. * Antonio Fini - E-Learning 2.0 : Natura e Sviluppo di una Comunità. - Università di Firenze: Laboratorio di Tecnologie dell’Educazione
  48. 48. Social Network Analysis Metrica e indici della struttura Inclusività: Numero dei nodi che sono inclusi nelle relazioni del grafo. Numero totale dei nodi meno il numero dei nodi isolati. La misura più utile dell’inclusività è il numero dei nodi collegati espresso come proporzione del numero totale dei nodi. Quanto più il grafo è inclusivo, tanto più il grafo è denso. Quanto più sono elevati i gradi dei nodi, tanto maggiore sarà la densità del grafo. La connessione è data dal numero dei punti collegati della rete. Quanto maggiore è il grado dei punti tanto più elevata sarà la densità del grafo. Per misurare la densità è necessario utilizzare una equazione che includa questi parametri, occorre cioè confrontare il numero effettivo delle linee presenti con quelle che sarebbero presenti se il grafo fosse completamente connesso.
  49. 49. Social Network Analysis Metrica e indici della struttura Numero delle linee effettive di un grafo in rapporto al numero massimo possibile di linee. D = L/[g(g-1)/2] 2L/[g(g-1)] min = 0: non ci sono linee (L = 0) max = 1: sono presenti tutte le linee possibili (L =[g(g-1)]/2) Densità di un sottografo Ds = Ls/[gs(gs-1)/2]
  50. 50. Social Network Analysis Metrica e indici della struttura Una possibile interpretazione dei valori di Densità: Network a maglia larga (bassa densità): esistenza di legami di interconnessione minore o pari a 1/3 (30%) dei raggruppamenti non focali (senza ego) di una rete; Network mediamente denso: legami di interconnessione posti tra 1/3 e 2/3 (30%-60%); Network a maglia chiusa (denso): interconnessione pari o superiore ai 2/3 (+ 60%). Clique = è definita come il massimo sottografo completo, in essa ciascun punto è direttamente collegato agli altri con almeno una linea, il numero minimo di legami è dato da 1/2 g(g-1). Cluster = individua, all’interno di una rete, un insieme di persone che hanno legami reciproci comparativamente più densi, senza tuttavia costituire una clique in senso stretto
  51. 51. Social Network Analysis Metrica e indici della struttura Nelle reti a grafo orientato è possibile considerare l’indice di outdegree e di indegree: InDegree: numero di nodi adiacenti a un nodo dato. - Grado di ricettività del nodo. OutDegree: numero di legami che hanno origine dal nodo. - Grado di espansività e di attività del nodo (capacità di iniziare relazioni).
  52. 52. Social Network Analysis Metrica e indici della struttura Il concetto di centralità si riferisce alla posizione centrale che un determinato nodo (o vertice) occupa all’interno del grafo. Il punto centrale è quello che si trova “al centro” di un certo numero di connessioni, un punto che ha molti contatti diretti con altri punti. L’attore sociale che corrisponde a tale punto è centrale nel senso che è “ben collegato” si trova cioè “nel cuore” delle dinamiche di relazione [Scott; 1997]: Rci = Σ dij/(g -1) L’indice di centralità esprime la proporzione di nodi, rispetto al totale, che sono adiacenti all’iesimo attore ed ha un intervallo compreso tra 0 e 1. E’ pari a 1 quando il nodo in questione è connesso direttamente con tutti gli altri g nodi del grafo.
  53. 53. Social Network Analysis Metrica e indici della struttura Feedback sul Contenuto 0 4 5 6 7 8 9 10 Nessun feedback
  54. 54. Social Network Analysis Analisi centrata su un individuo/nodo L’analisi della rete viene condotta partendo da un individuo chiamato ego. Obiettivo: sondare la struttura delle relazioni a partire da un individuo della rete.
  55. 55. Ricerca dei Profossional Transponder PROFESSIONAL TRANSPONDER Persone ad alto livello professionale, capaci di elaborare e diffondere le competenze e il sapere Persone che, organizzate in team, sono grado di generare una qualità e una quantità di lavoro superiore alla somma di ciò che singolarmente ogni individuo può produrre da solo Persone in grado di costituire un insieme di esperienze ed informazioni condivise che possono essere trasmesse da un componente all'altro attraverso una rete di comunicazioni e relazioni efficace ed efficiente Persone capaci di rinnovarsi, di curare l’empowerment e lo sviluppo delle proprie competenze professionali, relazionali e comunicative
  56. 56. Ricerca dei Profossional Transponder FASI PRINCIPALI DELLA METODOLOGIA Individuazione delle principali macro aree di conoscenza per la realtà o ambito aziendale in analisi Declinazione delle macro aree di conoscenza in contenuti specifici di conoscenza e competenza rispetto alle tre dimensioni fondamentali del: - Sapere - Saper fare - Saper essere Individuazione delle principali azioni e/o iniziative che consentono l’aggiornamento e la gestione dell’empowerment per ciascun contenuto o ambito di conoscenza Declinazione delle conoscenze e competenze in problematiche e conseguenti comportamenti di coaching o di aiuto che è possibile fornire ad altre persone attraverso coaching, forum o altri ambienti dei social media su quelle problematiche Analisi del clima comunicativo attivato da ciascun PTr aziendale nella relazione con i collaboratori Analisi delle risorse personali e relazionali attivate dal Professional Transponder
  57. 57. Persone ad alto livello professionale, capaci di elaborare e diffondere le competenze e il sapere diffondere Macroarea A j Professional Transponders Empowerment Problematiche ± b i = trust di base w1 ± u i = efficacia delle soluzioni e1 PTi pb1 PT1 w2 ± w i = qualità della relazione qualità e 2 w3 pb2 PT2 u1 e3 pb3 PT3 e4 pb4 Operatore aziendale pb5 bi PTi Oi en wm um ATTIVAZIONE O GOODNESS : PTk pbm m DENSITA’ DELLA RETE : Net i = ∑ (u i • w j ) + bi j =1 Act i = f(Net i ) D = Cn/Cnmax Cn/ 1 Act = (1 + e− i Net min = 0: non ci sono connessioni (Cn = 0) i ) max = 1: sono presenti tutte le connessioni possibili (Cn =Cnmax) (Cn e Net i − e− Net i Act i = − Net e Net i + e i
  58. 58. Monitoraggio PTr Ciascun Professional Transponder individuato interagisce con un modulo del Learning Path System che lo guida nella individuazione dei personali punti di forza e delle aree di miglioramento. miglioramento. Obiettivi principali dell’analisi: dell’analisi: 1. Facilitare il monitoraggio degli aspetti personali e di contesto; contesto; 2. Promuovere e sviluppare consapevolezza circa i propri punti di forza e le aree di miglioramento. forza Per un periodo di 6 mesi ciascun partecipante effettua il monitoraggio del proprio piano personale supportato da un coacher a distanza e/o in presenza.
  59. 59. Ricerca dei Profossional Transponder ANALISI DEL CLIMA RELAZIONALE ATTIVATO DAL PTr Il clima relazionale è fondamentale per costruire le giuste premesse alla realizzazione degli obiettivi. Nella relazione, possiamo distinguere due macro tipologie di clima: Clima Difensivo Clima Supportivo Il Clima Difensivo è altamente disfunzionale in quanto induce a comportamenti difensivi, competitivi, strategici, manipolativi e poco empatici. Il Clima Supportivo invece rispecchia un clima altamente funzionale, da un punto di vista organizzativo, e sano da un punto di vista relazionale/comunicativo. Per ciascuna tipologia è poi possibile identificare sei sottodimensioni che ne descrivono le caratteristiche a livello relazionale, comunicativo ed organizzativo.
  60. 60. Ricerca dei Profossional Transponder ANALISI DEL CLIMA RELAZIONALE ATTIVATO DAL PTr Si ha un clima difensivo quando i componenti di un team di lavoro o di una azienda sentono e vivono la relazione come minacciosa ed inefficace, sotto molteplici dimensioni. In queste condizioni è molto probabile che gli individui si concentrino prevalentemente nell'organizzare le loro difese piuttosto che nel costruire un ambiente di lavoro trasparente, efficiente e creativo. In un clima difensivo i giudizi di valore ed i tentativi di manipolare e controllare gli altri si fanno sempre più frequenti, la comunicazione diventa strategica, i responsabili dei gruppi di lavoro finiscono per maturare scarsa consapevolezza circa le difficoltà incontrate dai collaboratori. La relazione si esprime in genere in modo rigido ed inefficace, con scarso sviluppo, scarsa capacità di delega e forte tendenza all'accentramento di poteri decisionali ed operativi. In queste condizioni gli obiettivi principali del contesto e le responsabilità individuali rischiano di passare in secondo piano rispetto alla necessità di apparire ed essere percepito in modo pregiudizialmente accettabile, le relazioni sono gestite secondo rigidi assunti di base. In sintesi, in un Clima Difensivo la relazione diventa inefficace ed inefficiente.
  61. 61. Ricerca dei Profossional Transponder ANALISI DEL CLIMA RELAZIONALE ATTIVATO DAL PTr Il Clima Supportivo è l'esatto contrario di un clima difensivo. In esso prevalgono sviluppo, cooperazione, empatia, rispetto, responsabilità comunicazione franca e diretta, definizione chiara di ruoli ed obiettivi, capacità di delega e ottime condizioni per l'evoluzione verso una condizione di empowerment. In un Clima Supportivo la relazione, in genere vissuta con flessibilità ed apertura mentale, raramente si esprime in modo inopportuno rispetto a situazioni e responsabilità individuali o di gruppo. I responsabili dei diversi gruppi, le persone con più alta esperienza e conoscenza, sono fortemente orientati verso la soluzione concreta dei problemi e tendono ad essere disponibili fornendo sostegno, quando occorre, e delegando con fiducia in tutte quelle situazioni nelle quali si è in grado di esprimere capacità decisionali e creatività nella ricerca di soluzioni efficaci. In un Clima Supportivo la complessità è gestita con abilità e l'empowerment ha ottime possibilità di svilupparsi consentendo efficacia ed efficienza di tutti i processi.
  62. 62. Ricerca dei Profossional Transponder ANALISI DEL CLIMA RELAZIONALE ATTIVATO DAL PTr Le due tipologie, “Difensiva" e "Supportiva", rappresentano gli estremi di uno spazio continuo nel quale è possibile individuare diversi livelli di valutazione delle dimensioni che ne permettono l'analisi. CLIMA DIFENSIVO CLIMA SUPPORTIVO VALUTAZIONE E GIUDIZIO ASSERTIVITA’ E RISPETTO CONTROLLO ORIENTAMENTO AGLI OBIETTIVI ATTEGGIAMENTI STRATEGICI SPONTANEITA’ NEUTRALITA’ ED INDIFFERENZA EMPATIA SUPERIORITA’ RESPONSABILITA’ DOGMATISMO ORIENTAMENTO AL PROBLEMA
  63. 63. Ricerca dei Profossional Transponder ANALISI DELLE RISORSE PERSONALI E RELAZIONALI DEL PTr Mappa delle risorse personali e relazionali attivate dal PTr : 1. Struttura di Personalità 2. Professional Personality Questionnaire 3. Analisi Stile Cognitivo e Relazionale 4. Analisi Stile di Apprendimento e di Problem Solving 5. Analisi risorse legate al Ruolo nel Team 6. Analisi della Leadership 7. Analisi Competenze Emotive 8. Analisi Transazionale dello stile relazionale
  64. 64. Monitoraggio delle Competenze SAPERE Sapere si riferisce a conoscenze codificate, attinenti a discipline per le quali discipline esistono comunità di studiosi e di esperti. Riguarda dunque la conoscenza teorica, il quadro conoscenza di riferimento in cui inserire il proprio operare. Riguarda anche il paradigma di riferimento, le anche metodologie impiegate per svolgere accuratamente il proprio lavoro, la disponibilità lavoro, all'aggiornamento e all'ampliamento delle proprie conoscenze in un ottica di integrazione. SAPER FARE Conoscenza operativa e procedurale, abilità pratiche, esperienza professionale specifica, capacità di gestione dei problemi che si incontrano nella prassi si lavorativa. Riguarda la capacità di mettere in pratica ciò che si conosce. Gestione delle si dinamiche interpersonali, rispecchiamento e accoglienza delle emozioni, lettura del linguaggio corporeo, gestione delle proiezioni (proprie e dell'interlocutore). dell'interlocutore). SAPER ESSERE Capacità di comprendere il contesto in cui si opera, di gestire le interazioni con gli altri attori sociali presenti nel contesto, di adottare i comportamenti appropriati. Riguarda la capacità di "essere nella relazione", di conoscere se stessi. La di consapevolezza delle proprie risorse, dei rischi e delle possibilità ad esse legate. possibilità
  65. 65. FASI CRITICHE Gestione del Cambiamento • Analisi e Progettazione • Realizzazione Programma Formativo • Monitoraggio Piano di Sviluppo Personale Web TV Social Space and Network Social Network Analysis Analisi Semantica Analisi Risorse legate alla Persona - 10 Moduli di analisi Analisi delle risorse dei Gruppi/Team - 4 Moduli di analisi Analisi di Clima - 3 Moduli di Analisi Monitoraggio Piano di Sviluppo Personale - 2 Moduli di analisi
  66. 66. Gestione del Cambiamento Una efficace gestione dei processi e delle dinamiche di cambiamento implica metodologie e strumenti per facilitare l’impegno individuale e organizzativo richiesto da una vera e propria Transizione. La complessità del compito implica un approccio integrato per progettare, realizzare e supportare la transizione L’approccio integrato deve essere in grado di aiutare l'organizzazione a realizzare e governare la propria trasformazione.
  67. 67. Gestione del Cambiamento Focus sugli Individui Focus sulla Rete Analisi Risorse legate alla Persona Web TV - 10 Moduli di analisi Monitoraggio Competenze - 2 Moduli di Analisi Comunicazione Partecipativa Analisi dei Team - 4 Moduli di analisi Monitoraggio Piano di Sviluppo Personale Social Space and Network - 2 Moduli di analisi Social Network Analysis Analisi di Clima - 3 Moduli di Analisi Monitoraggio Processi di Condivisione Analisi Semantica - 2 Moduli di analisi Generare senso e significato partendo da una complessità sistemica riconosciuta ed accettata come ricchezza e potenzialità, all’interno di uno spazio comunicativo caratterizzato da flessibilità, partecipazione e razionalità limitata (bounded rationality)
  68. 68. Metodologia Integrata Il Sistema Integrato consente di: Centralizzare e Standardizzare le procedure di assessment ed analisi Ottimizzare tempi e costi dei processi di - analisi - progettazione - erogazione - monitoraggio e follow-up Ottimizzare le risorse maturate in relazione a obiettivi chiari e ben definiti Integrare le diverse fasi del processo di analisi, valutazione e progettazione Accelerare, facilitare ed ottimizzare i processi decisionali Valorizzare i dati storici accumulati nel tempo

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