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Geoffroy de la rochebrochard mémoire gmde 2012 cmi
 

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    Geoffroy de la rochebrochard mémoire gmde 2012 cmi Geoffroy de la rochebrochard mémoire gmde 2012 cmi Document Transcript

    • MEMOIRE DU MASTER 2 PROFESSIONNELGestion et Méthodes de Décision des Entreprises Geoffroy de La Rochebrochard Année universitaire 2011 – 2012 Le développement de la CommunicationMarketing Intégrée (CMI) est-il (in)évitable à l’ère du digital ? Tuteur de mémoire : Mme Stéphanie Hérault, Maître de Conférences à Paris I Sorbonne 2ème session
    • L’Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne n’entend donner aucune approbation niimprobation aux opinions émises dans ce projet de recherche action ; ces opinionsdoivent être considérées comme propres à leur auteur. 2
    • REMERCIEMENTSJe souhaite remercier toutes les personnes qui m’ont soutenues et assistées, de près etde loin, dans l’écriture et la réalisation de ce mémoire.Pour commencer, je pense àtous les enseignantsdu Master GMDEpour les conseilsqu’ils m’ontapportés tout au long de l’année pour rédiger une étude pertinente, et toutparticulièrement Mme Hérault, ma tutrice de mémoire, pour ses remarques précieuseset son suivi tout au long de l’écriture de ce travail.Je tiens également à témoigner de ma profonde gratitude aux professionnels qui ontbien voulu répondre à mes questions, notamment à M. X de l’agence Y et Mme.Florence Benoit-Moreau, co-responsable du Master Communication MarketingIntégrée à l’Université Paris Dauphine.De nombreuses personnes m’ont apporté leur soutien et leur avis tout au long de cemémoire et je ne peux pas terminer ces remerciements sans les mentionner : Audrey,Jean-Baptiste, Benjamin, Jean, David ainsi que ma famille. Je remercie spécialementClaire Pagès qui a activement contribué à la finalisation de ce mémoire. 3
    • RESUMÉ Problématique : Comment la Communication Marketing Intégrée (CMI)peut-elle répondre aux nouveaux enjeux du marketing et de la communication desentreprises et àquels obstaclesopérationnels doit-elle faire face? L’évolution rapide d’internet et des technologies de l’information impliquedes transformations majeures dans le comportement des consommateurs et desmarques. Cette étude s’intéresse aux conséquences de cette évolution sur lesentreprises et leurs directions marketing. Il s’agit d’étudier le concept deCommunication Marketing Intégrée (CMI) en tant que nouvelle façon de mettre enplace la stratégie globale de marque des entreprises. La CMI est un concept récent,apparu au début des années 90 aux EtatsUnis.Cette recherche a pour objectif d’expliquer comment la CommunicationMarketing Intégrée s’est développée (Chapitre 1), ce qui la caractérise (Chapitre 2) etcomment elle peut être mise en placeopérationnellement au sein des organisations(Chapitre 3) Ce mémoire s’appuie sur une étude exhaustive des théories et des articlesacadémiques qui traitent de la CMI, afinde présenter une vision homogène duconcept. Par ailleurs, nous étudierons la manière dont la CMI est perçue et appliquéepar les professionnels. Les résultats de cette recherche ont permis d’obtenir des informationsprécieusessur les éléments majeurs de la Communication Marketing Intégrée et sur leschangements que cette discipline induit au sein des organisations. Il a notamment étédémontré que les directionsmarketing doivent repenser leurs méthodes de travail et seréorganiser. Il faut qu’elles apprennent à fonctionner en étroite collaboration avecl’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, et principalement les consommateurs,pour mettre en place une stratégie de marque efficace et pertinente sur le long terme.Nous verrons que le digital change la manière même de faire du marketing en 4
    • permettant de mesurer précisément la performance des actions marketing et de piloterde choix des canaux de communication de manière pertinente. SOMMAIREINTRODUCTION ................................................................................................................... 6CHAPITRE 1 – L’INEVITABLE EVOLUTION DU MARKETING ET DE LACOMMUNICATION VERS PLUS D’INTEGRATION .................................................... 10 1.1 Contexte de développement de la Communication Marketing Intégrée ....10 1.1.1 Le rôle majeur du marketing et de la communication depuis 1950 ............... 10 1.1.2 Les premiers pas difficiles de la Communication Marketing Intégrée .......... 11 1.2 Facteurs de développement de la Communication Marketing Intégrée ....12 1.2.1 Bienvenue dans l’ère de la marque............................................................................... 13 1.2.2 La fragmentation des media ............................................................................................ 14 1.2.3 Le nouveau comportement des consommateurs ................................................... 16CHAPITRE 2 – DEMARCHES ET CARACTERISTIQUES DE LACOMMUNICATION MARKETING INTEGREE ............................................................. 19 2.1 Une connaissance précise et partagée du client au sein de l’entreprise ........19 2.1.1 Une connaissance affinée du consommateur ............................................................... 19 2.1.2 Avoir une organisation centrée sur le consommateur ............................................. 21 2.2 Le décloisonnement et la mise en place de processus collaboratifs ................24 2.2.1 La Communication Marketing Intégrée redéfinit nos modes de pensée .......... 25 2.2.2 Neutralité et synergies des départements ..................................................................... 26 2.2.3 Les méthodes de mise en place de la CMI dans l’organisation .............................. 28 2.3 Outils de mesure des résultats et fixation d’objectifs clairs ...............................30 2.3.1 La fixation d’objectifs clairs ................................................................................................. 31 2.3.2 La nécessité d’outils de mesure et de suivis de la performance marketing .... 32 2.3.3 Une nouvelle manière de penser la mesure : les synergies media ...................... 34CHAPITRE 3 – LA COMMUNICATION MARKETING INTEGREE EN ACTION ... 37 3.1 De nombreux freins rendent la CMI difficile à appliquer en pratique ............37 3.1.1 L’existence de silos fonctionnels et le manque de vision unifiée ......................... 38 3.1.2 Le malaise des fonctions marketing ................................................................................. 40 3.2 Quelques recommandations pour mettre en place une stratégie CMI............41 3.2.1 Etape 1 : Effectuer une étude approfondie des clients de l’entreprise .............. 41 3.2.2 Etape 2 : Trouver un thème de communication global ............................................ 43 3.2.2 Etape 3 : Fixation des objectifs ........................................................................................... 44 3.2.1 Etape 4 : Briefer les agences et réorganiser les processus ..................................... 46 3.2.1 Etape 5 : Un budget global .................................................................................................... 47 3.2.1 Etape 6 : Un tableau de bord pour suivre et mesurer les performances .......... 48CONCLUSION ...................................................................................................................... 50 5
    • GLOSSAIRE ......................................................................................................................... 52BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 54 INTRODUCTION « You are nowentering a new world ». Voici ce que Seth Godin, ancienresponsable marketing de Yahoo, disait déjà en l’an 2000 dans un communiqué depresse pour le lancement de son ouvrage Unleashing the Ideavirus. Depuis les années 2000, nous vivons dans une ère que les économistes et leshistoriens appellent « l’économie del’innovation ». Celle-ci se caractérise notammentpar l’évolution accélérée des modes de communication et des technologies del’information. L’internet, les réseaux sociaux, le mobile et les autrestechnologiescommunicantes mobiles (GPS, livres numériques) ont totalement bouleversé nosmodes de vie et notre relation à l’information. Ils transformentnotamment le rapportde force entre émetteurs et destinataires. Les nouvelles technologies de l’informationont mis fin au monopole de la parole légitime que les marques et les mediatraditionnels détenaient jusquà présent, en donnant à chacun le pouvoir de produire etde commenter linformation. L’évolution rapide des technologies de l’information a considérablementmodifié le comportement des consommateurs. Attirer l’attention pour la transformeren acte dachat est devenu un défi constant pour les annonceurs. Multiplication desmedia, dispersion de l’attention des consommateurs, méfiance envers le discours desmarques et des autorités en général, intérêt grandissant pour les communautés deconsommateurs et fin de la consommation de masse :les usages et comportements duconsommateur ne cessent d’évoluer et les entreprises doivent innover sans arrêt pours’adapter à ces derniers et survivre dans des écosystèmes de plus en plus complexes. Le développement rapide des technologies de l’information et notamment desréseaux sociaux a bouleversé les organisations et leur mode de fonctionnement. Dansles secteurs du marketing et de la communication, les nouvelles disciplines poussent 6
    • comme des champignons au sein des agences pendant que les théoriciens dumarketing tentent tant bien que mal de normaliser la complexité grandissante de laréalité. Contrairement à certains concepts, la Communication Marketing Intégrée a lepotentiel pour répondre à ces nouveaux enjeux de manière structurellede par lamodification profonde qu’elle implique dans le fonctionnement organisationnel etopérationnel des organisations. Le développement de la Communication Marketing Intégrée (CMI) est-il (in)évitable? Le premier objectif de ce mémoire consistera à présenter les grandesévolutions du marketing et de la communicationet d’expliquerl’apparitiondu conceptde Communication Marketing Intégrée (CMI). Cette contextualisationpermettra decomprendre la nécessité pour les entreprises de modifier leur approche du Marketinget de la Communication. Dans un second temps, nous présenterons en détail le concept deCommunication Marketing Intégrée. Cette partie a pour objectif de comprendre enquoi la CMI répond aux « challenges »auxquels les entreprises font face actuellement.Cette définition de la CMI permettra de faire la synthèse des différentes théories etapproches pratiques dont la CMI fait l’objet depuis la fin des années 80. Cette analyse exhaustive de la discipline nous permettra d’avoir une définitionmoderne et pertinente du concept. Nous pourrons alors proposer un modèle concret demise en place de la CMI au sein des organisations.Ces recommandations n’ont desens que si elles sont confrontées à la situation telle qu’elle est vue actuellement parles professionnels du marketing et de la communication.Qu’est ce que la CMI ? 7
    • Les théoriciens et les praticiensne se sont toujours pas mis d’accord sur unedéfinition commune de la CMI et il existe de nombreuses interprétations. Le manquede définition et d’approche théorique commune de la CMI ontpoussébeaucoup dethéoriciens à douter de sa pertinence et c’est dans la pratique que la CMI s’est d’abordimposée. L’arrivée de l’Internet, des réseaux sociaux et du mobile connecté ont obligélesentreprises à repenser leursstratégies marketing et communication et d’adapterauxconsommateurs. La Communication Marketing Intégrée (CMI) est apparueà la toute findesannées80 aux Etats-Unis. Sa première définition date de 1989. Elle est de l’AméricainDon Edward Schultzqui définie la CMI comme « un processus stratégique orientébusiness pour planifier, développer, exécuter et évaluer dans le temps des stratégiesde communication de marque coordonnées, mesurables et persuasives auprès desconsommateurs, clients, prospects et toute autre cible interne ou externe ». End’autres termes, la CMI est un processus qui évalue, affecte et pilote l’ensemble desressources marketing et de communication d’une organisation. Ce conceptse distingue des autres concepts, tel que la communication« 360° », par l’importance qu’il donne aux données récoltées sur les clients et lescibles (perception, habitudes, comportements). La stratégie de CMI consiste à partirde la connaissance du consommateur (processus d’achat, consommation media, etc.)pour trouver les points de contacts(Cf. glossaire page 52) optimums et coordonner lesactions de communicationde la marque(Définitions Marketing, 2012). Il ne s’agit plusde penser « media » en s’assurant que certains points de contacts(réseaux sociaux,points de vente, intranet) n’ont pas été omis dans la stratégie de communication. Ils’agit d’améliorer la qualité et la pertinence de la relation avec le consommateur ensélectionnant le plus scientifiquement possible les points de contactset les messagesles plus adéquats pour chaque cible. La communication marketing intégrée est novatrice dans le sens où elleimplique des modifications organisationnelles profondes.Comme on ne pense plus parexpertise mais par cible, il est nécessaire d’abolir les frontières organisationnelles(publicité, marketing direct, promotion, communication interne) et budgétairestraditionnelles afin que les expertises travaillent ensemble dans une 8
    • démarchefoncièrement globale et intégrée, avec des objectifs et des outils de mesured’efficacité-rentabilité pour chaque famille de clients de l’entreprise. Deux autres penseurs de la Communication Marketing Intégrée, AngusJENKIONSON et BrankoSAIN(SAIN, 2003), cofondateurs du Centre for IntegratedMarketing, ont défini la CMI dans les termes suivants : « la CMI est une approcheholistique qui implique l’organisation tout entière dans le développement harmonieuxet durable d’une expérience de marque de haute valeur pour l’ensemble des partiesprenantes. ». Cette définition nous intéresse car elle intègre le concept de la « valeurde la marque ».A une époque où la valeur des actifs immatériels d’une entreprise estaussi importante que celle des actifs matériels (Apple, Google, Facebook, etc.),l’image de la marque et sa cohérence sont essentielles. La CMI répond à cettenécessité avec pertinence en cassant le fonctionnement en silos. Pour conclure cette définition de la CMI, on peut reprendre les trois principesfondamentaux de la discipline bien résumée par Eva Delacroix(Delacroix, 2009): - (1) Veiller à ce que tous les messages délivrés par l’organisation soient cohérents avec la stratégie de marque, - (2) Adapter le contenu aux publics cibles et à leur points de contacts - (3) Maximiser l’efficacité des budgets de communication grâce à des effets de synergies. 9
    • CHAPITRE 1 – L’INEVITABLE EVOLUTION DU MARKETING ET DE LA COMMUNICATION VERS PLUS D’INTEGRATION Ce chapitre consistera à faire un résumé des grandes évolutions du marketinget de la communication et d’expliquer l’arrivée du concept de CommunicationMarketing Intégrée (CMI). Cette contextualisation sera séquencée en plusieurs thèmesqui mettront en lumière un contexte clair et précis.1.1 Contexte de développement de la Communication Marketing Intégrée1.1.1 Le rôle majeur du marketing et de la communication dans les organisations depuis les années 1950 Il était une fois le marketing , une discipline qui a véritablement été considéréecomme telle après la seconde guerre mondiale, dans les années 50 plus précisémentavec lapparition des biens de consommation. C’est le début des 30 glorieuseset de lacommercialisation de biens de consommation qui nexistaient pas auparavant, ou trèspeu. Durant cette période, le marketing sert avant tout à faire la pédagogie denouveaux usages, sur des produits standardisésce qui permet des réductionsimportantes de coûts œuvrant notamment à la constitution des marchés de masse. Dès le début des années 60, les marchés de masse deviennent concurrentiels. Ilne sagit plus de vendre de nouveaux usages mais de vendre un produit qui existe déjàet que les ménages possèdent déjà. Laction marketing sattache alors à différencier unproduit parmi tant dautres. Cest à cette époque quapparait le modèle des 4P(Cf.glossaire page 52). Ce dernier est une « méthodologie » permettant dassurer le succèsde la stratégie commerciale dun produit (dans la théorie). Par ailleurs, il est utilisé parles entreprises pour différencier leurs offres, en accentuant telle ou telle Politique duMarketing Mix. Les années 80 se caractérisent par lessor de la télévision et de la publicité.Léconomie des pays développés se transforme, et la création de valeur se fait de plus 10
    • en plus à travers loffre de services. En 1990, le consommateur possède déjà tout (cestdu moins ce quil pense). Le marketing de masse laisse place à un marketing de plusen plus segmenté afin de mieux répondre aux besoins du consommateur et le fidéliser.Lemarketing se décompose en sous-disciplines, chacune de ces disciplines répondantà des enjeux marketing précis et considérés comme distincts. Se développent alors desexpertises comme le Marketing Viral, le Street Marketing, le Marketing Web, leMarketing Mobile, le Marketing Social, le Data Marketing, etc.Au même moment, onse rend compte de l’importance de la marque et de la nécessité de la rendre cohérente.C’est à ce moment qu’apparaît le concept de Communication Marketing Intégrée.1.1.2 Les premiers pas difficilesde la Communication Marketing Intégrée Le concept de Communication Marketing Intégrée a vu le jour au milieu desannées 90, à une époque où les entreprises commençaientà intégrerles techniques decommunication informatiqueset de récolte des données dans leur réflexionstratégique. Grâce à ces nouvelles techniques, il est possible de récolter et d’analyserune importante quantité de données sur ses clientset de contrôler sa stratégiemarketing plus efficacement. Pour Don E. SCHULTZ, premier grand penseur de la CMI, les directionsmarketingsont coincéesdans la mise en œuvre tactique des campagnes decommunication de la fin des années 80 : « nous continuons la planification sur labase des campagnes {actions à court terme}, à la recherche de rendements immédiat,en utilisant des systèmes de mesure qui ne fonctionnent pas. Les vraies enjeuxaujourdhui portent sur la manière dont nous pouvons fidéliser le consommateur surle long terme et construire une identité de marque forte»(Schultz, 1993). Pourcela,Don E. SCHULTZ insiste sur l’importance de développer des processustransversaux à tous les départements de l’entrepriseafin d’améliorer la collaborationetle partage d’informations entre les départements de l’entreprise. Ceci afin de proposerune stratégie marketing globale. A l’époque, les entreprises fonctionnent en silos etles expertises du marketing et de la communication collaborent peu. 11
    • Le premier livre dédié à la CMI paraît en 1993 sous l’impulsion de Don E.Schultz. Intitulé IMC : Putting It Together(Schultz, 1993), il représente le premier pasthéorique de la discipline. Son approche s’appuie sur une réalité qui est très loin decelle d’aujourd’hui. Les auteurs présentaient la CMI comme l’intégration des moyensde communication autour du même message. Cette positionest très critiquée dans lesannées 90 par certains universitaires, notamment James HUTTON(Hutton, 1996) quijuge que la CMI « n’est rien d’autre que du vin mis dans une gourde ». Pour d’autres,comme CORNELISSEN et LOCK, la CMI n’est qu’unemode : « la CMI manque dedéfinition, de construction théorique et de recherche scientifique pour être unethéorie. Ce n’est rien d’autre que du management moderne »(CORNELISSEN,1996). Cette critique était pertinente à l’époque car il n’y avait pas autant de mediaqu’aujourd’hui. On allait simplement là où on pouvait sans se soucier de la cohérenceglobale et on ne donnait pas autant d’importante à la cohérence de la marque car onen avait le contrôle. Au final, beaucoup de théoriciens du marketing ont mal interprété le conceptde « cohérence globale de la marque ». Il y eu un grand débat sémantique autour de laCommunication Marketing Intégréeque l’on retrouve dans de nombreux articles desannées 90 et qui illustre la variété des interprétations données au concept. Certainsprofessionnels du marketing utilisent l’expression « Communication 360 », d’autresparlent de « Point de contacts global », de « Neutralité media » ou encore d’« MarketingHolistique ». La différence entre ces termes est très incertaineetthéorique. Nous ne rentrerons pas dans cette considération car l’objet de ce mémoiren’est pas de dire si la CMI est une théorie, un concept organisationnel ou une modemais d’analyser sa pertinence et son impact au sein des organisations du XXIèmesiècle. Avant cela, nous allons mettre en avant les facteurs qui ont rendu la CMIdavantage pertinente qu’elle ne l’était à l’époque.1.2 Facteurs de développement de la Communication Marketing Intégrée On peut aisément définir les trois éléments autour desquels le marketing et lacommunication se construisent : une marque (un produit), un consommateur (unbesoin) et un mode de communication qui relie l’un et l’autre (un media, un message). 12
    • Cestrois éléments ont évolué de manière rapide ces dernières années : (1) lamarqueest devenue primordiale avec le développement de la société de service etl’importance croissante de la valeur immatérielle des entreprises, (2)les media et lescanaux de distribution se sont fragmentés avec les développements des NouvellesTechnologies de l’Information et de la Communication (NTIC), d’Internet et dumobile, (3) de nouveaux comportements du consommateur ont émergé suite auxnouvelles technologies et à l’avènement des réseaux sociaux. Ces facteurs modifientnotre manière de consommer et obligent les entreprises à réinventer leur approche dubusiness.1.2.1 Bienvenue dans l’ère de la marque Les années 2000 voient lapothéose de léconomie de limmatériel.HeidiSCHULTZ et Don E. SCHULTZ, dans leur ouvrage IMC – The NextGénérationpublié en 2003, explique que l’ère de « l’innovation et de la croissance »,entre les années 60 et 90, et qui s’apparente à la société de consommation matériel, estmaintenant révolu. Si l’ère de l’innovation est loin d’être révolue, il est certain que lasociété de consommation matérielle a fortement évolué. Dans un contexte actuel oùtous les produits et technologies peuvent être copiés et multipliés, l’innovationmatérielle n’est plus un avantage compétitif aussi probant. C’est maintenant l’ère dudigital et de l’immatériel dans lequel un nouvel avantage compétitif a vu le jour : lamarque. Comme l’explique M. SCHULTZ dans son ouvrage, « deux produits demême qualité pourront être vendus à des prix totalement différents, cette différence deprix n’étant justifiée que par le nom qui figure sur le produit »(SCHULTZ H. e.,2003). La marque est devenue un symbole communautaire dans de nombreux cas etl’attachement à un produit dépasse la simple préférence technique. Le produit et lamarque cherchent aujourd’hui à se démarquer en créant une affinité avec l’utilisateur.Cette puissance de la marque a été mise en valeur notamment avec les réseauxsociaux. On voit les communautés de consommateurs se réunir et échanger et on serend compte de l’affinité que les consommateurs peuvent développer avec unemarque grâce notamment aux pages Facebook. Il arrive même que les clients (fans) 13
    • d’une marque achètent le produit de cette marque même si celui du concurrent estplus performant et moins chers. C’est ce qui se passe actuellement avec Apple etl’iPhone 5. Les clients sont tellement « fans » qu’ils n’ont pas remarqué que Samsungproposait un téléphone tout aussi (voire plus) puissant depuis 6 mois déjà. Publicité pour le Galaxy SIII : Samsung attaque l’image de marque d’Apple avec cette promesse : « The NextBigThingisAlreadyHere » Pour HUNT, « développer le capital de la marque est un élémentfondamentale pour atteindre l’objectif d’avantage compétitif et des performancesfinancières plus importante » (HUNT, 2010). KITCHEN insiste sur le fait que « lastratégie de marque peut aider le business à se développer et à survivre dansl’économie ultra compétitive du XXIème siècle »(KITCHEN J. B., 2004).La marqueest devenu la base et le socle des stratégies marketing et de communication desentreprises. Il est même possible de dire que dans le secteur des services ou lessecteurs à fort potentiel affinitaire (luxe par exemple), c’est l’image de marque quiguide la stratégie business del’entreprise. Une entreprise qui développe sa marque surle thème de « l’environnement » va devoir faire évoluer son business et ne proposerque des produits qui protègent l’environnement pour être cohérente avec sa promessede marque et gagner en légitimité auprès des consommateurs. La légitimité estessentielle pour survivre à l’ère du numérique.1.2.2 La fragmentation des media: sait-on vraiment ce que font les consommateurs? Le développement du web, des ordinateurs portables, des « Smartphones » etdes tablettes ont facilité la mobilité des consommateurs et mais ils sont aussisynonyme de fragmentation des audiences. Le consommateur navigue à travers deplus en plus de « canaux », obligeant les marques à être présentes sur différents 14
    • supports et à mettre en placedes stratégies multicanales.D’après une étude récente deMediamétrie datant du 22 mai 2012 (Strategies n°1677 – p38), le nombre d’écran parfoyer s’élève à 6,2. Le développement des technologies mobiles et de l ‘Internet sont les causespremières de la fragmentation des media. Cie NICHOLSON, ancienne directricemarketing NorthAmerica de Pepsi-Cola, observe que « la publicité traditionnelle de30 secondes n’est plus ce qu’elle était avant car les téléspectateurs font plusieurschoses à la fois devant leur télé. Ils sont sur Internet et sur leur téléphone au mêmemoment. » Le graphique ci-dessous fait ressortir la part croissante d’Internet dans laconsommation de media. Il montre aussi que la consommation de plusieurs écrans à lafois est une tendance croissante, notamment chez les nouvelles générations. Etude de l’INSEE – 2010 Pour Christopher VOLLMER, Partner chez Booz&Co.et GeoffreyPRECOURT, éditeur du Journal of AdvertizingResearch,« la période durant laquellele marketing se concentrait sur la vente de produit de masse à une audience de massesur un medium de masse (oùon retrouvait toujours le consommateur) a disparu.L’étagère des media s’est agrandie, et l’utilisateur s’est dispersé.»(ChristopherVollmer, 2008) 15
    • Une étude menée par CapGemini en Juillet 2012 rappelle que les consommateurs sontde moins en moins fidèles à un seul canal de distribution, notamment les plus jeunesgénérations qui s’approprient de plus en plus rapidement les nouvelles technologiespour communiquer ou se divertir au quotidien. On apprend dans cette étude que 60%des personnes interrogéessouhaitent que les marques développent des offresmulticanales convergentes entre Internet, les réseaux sociaux, le mobile et lesmagasins physiques (appelé dans le métier « Mobile to Store ») d’ici 2014. Cette fragmentation des media s’accompagne d’une dispersion de l’audience.Le consommateur va regarder un programme sur sa télévision tout en surfant sur lesréseaux sociaux via un second écran (tablette par exemple). Les chaines de télévision s’adaptent à ces nouveaux usages. L’été dernier, les téléspectateurs de l’émission Money Drop sur TF1 avaient la possibilité de se confronter aux candidats en temps réel et avec les mêmes questions en se connectant au site de l’émission sur un second écran. Une expérience interactive qui permet à TF1 de garder son auditeur captif plus longtemps faceà la concurrence des « nouvelles » chaines de la Télévision Numérique Terrestre(TNT) notamment. En effet, une autre évolution majeureconcernant les media est lamultiplication des offres. La TNT en est un bon exemple puisqu’elle propose 18chaines gratuites au lieu de six, dispersant encore davantage les audiences. La multiplicationdes méthodes de communication modifie aussi la manièredont les consommateurs souhaitent être sollicités. L’étude de CapGéminimontre qu’ilfaut différencier les canaux de communication dont se servent les consommateurspour leur communication quotidienne et ceux à utiliser pour les contacter.1.2.3 Le nouveau comportement des consommateurs: que veulent-ils vraiment ? « Vous pouvez l’avoir dans n’importe quelle couleur, du moment que vous lavoulez en noire ». Cette phrase mythique d’Henry Ford lors de la commercialisation 16
    • de la Ford T n’a plus de sens aujourd’hui dans un monde où la personnalisation estdevenue un standard pour les entreprises et les consommateurs.Le consommateur estdevenu plus exigeant et aussi plus méfiant envers le discours des marques. Préparez-vousà ce qu’il change régulièrement d’avis.Le développement simultané de lInternetet du Mobile ainsi que la fragmentation des écrans ont transformé la manière dont ilss’informent et consomment l’information. Alors que les media traditionnelstransmettaient la parole des marques, les nouveaux media créent un dialogue etmettent la parole des consommateurs au centre de l’information. C. VOLLMER et G. PRECOURT ont dessiné un portrait intéressant de cenouveau consommateur du XXIème siècle(C. VOLLMER, 2008). Dans leur ouvrage, leconsommateur « a un meilleur accès à l’information et un plus grand contrôle de laconsommation des media ». Il n’a jamais autant été maître de son information.Il y a45 ans, David Ogilvy disait « le consommateur n’est pas un idiot, c’est votre femme ».Aujourd’hui, il pourrait dire « le consommateur n’est pas un idiot, c’est votre patron »car il a le pouvoir de faire votre promotion et votre faillite, à travers les réseauxsociaux notamment. En ayant accès à l’information à tout moment et sur tous lessupports, le consommateur peut tout vérifier et tout diffuser. Il se renseigne, partage,commente, échange en temps réel. Le bouche-à-oreille n’a jamais été aussi influent etn’a jamais circulé aussi rapidement que depuis l’arrivée d’Internet et du mobile. Le consommateurest aussi moins passif et surtout moins patient dans saconsommation des media. Comme le soutiennent C. VOLLMER et G. PRECOURT,« le consommateur a été libéré, il n’a plus besoin d’attendre les publicités pour avoiraccès au contenu qu’il souhaite. » Le client va aller chercher l’information lui même,de manière indépendante. L’époque où la marque pouvait raconter une chose à latélévision et une autre à ses investisseurs est terminée. Le consommateur etl’investisseur ont tous les deux accès à la même information. C’est la raison pourlaquelle la marque a plus que jamais besoin de cohérence. Elle doit gérersimultanément tous les points de contactsoù elle apparaît et où le consommateur peuts’attarder lors de ses recherches. Omid KORDESTANI, vice président du développent chez Google observeque « le nouveau pouvoir du consommateur a affecté la manière dont on 17
    • commercialise, développe nos produits, comment on les lance et à quel moment, etcomment on établie les prix. » Aujourd’hui, les entreprises doivent faire face à unmonde hyper connecté et fragmenté entre différents media. Elles doivent s’adapter àdes « modèles conversationnels » qui ne sont pas dans leurs habitudes, qui ne sont pas« inscrits dans le code génétique des entreprises » (LAtelier BNP Paribas, 2012). Ilsemble donc que la CMI soit une tendance inévitable. En conclusion de ce premier chapitre, on peut dire que la CommunicationMarketing Intégrée descend de trois origines majeures :(1) premièrement, du coté desentreprises et annonceur, l’intensification de la concurrence entre les organisationsdevant répondre aux besoins toujours plus diversifiés des consommateurs, oblige àmettre en place une variété de nouvelles stratégies de marketing. (2) Deuxièmement,du coté des media et du marché, la diminution de l’influence du marketing et de lapublicité traditionnel, en raison de lévolution rapide des technologies de linformationet de la saturation médiatique, a augmenté la recherche de méthodes plus efficaces etplus rentables en communication marketing. Les déclencheurs de la décision d’achatsont différents aujourd’hui et nécessite de faire évoluer les méthodes. (3)Troisièmement, du côté des consommateurs, les changements d’habitudes et demodes de vie de plus en plus diversifiés ont encouragé les annonceurs à développerdes méthodes plus élaborés, en ciblant de manière plus précise et appropriée lesconsommateurs, notamment grâce à la collecte d’informations sur le client. 18
    • CHAPITRE 2 – DEMARCHES ET CARACTERISTIQUES DE LA COMMUNICATION MARKETING INTEGREE Dans ce chapitre, nous identifierons les éléments clés qui définissent laCommunication Marketing Intégrée d’un point de vue opérationnel. Cette recherchese fera à travers les trois éléments principaux qui définissent la CMI : une approchecentrée autour du client, la modification de l’organisation avec la mise en place deprocessus collaboratif et la fixation d’objectifs chiffrés et d’outils de mesure desrésultats.2.1 Une connaissance précise et partagée du client au sein de l’entreprise Comme nous l’avons illustré dans le chapitre précédent, il est devenu de plusen plus difficile de trouver les points de contacts efficaces pour toucher leconsommateur. Il est pourtant primordial de connaître avec précision les utilisateursde la marque et être capable, comme l’indique Heidi et Don E. SCHULTZ, de« comprendre et d’être en mesure de répondre aux besoins des consommateursqu’elles (les entreprises) souhaitent servir ». Cette nécessité est rendue possibleaujourd’hui par la quantité innombrable d’informations auxquelles les entreprises ontaccès. Tout d’abord les ressources internes que l’on peut récolter en récupérant lesretours d’expérience des employés en magasin et de ceux qui gèrent la relation client,en récoltant les habitudes des consommateurs grâce aux cartes de fidélité. AvecInternet, il est aussi possible d’interroger les consommateurs en direct et d’en savoirdavantage sur leurs expériences et leurs attentes. Enfin, l’entreprise a accès à denombreuses ressources externesgrâce aux données récoltées par les cabinets d’étudeset l’Open Data (Cf. Glossaire p. 52).2.1.1 Une connaissance affinée du consommateur Aujourd’hui, la forte concurrence oblige les organisationsà s’attarderlonguement sur la compréhension profonde du consommateur, de sa personnalité etde 19
    • ses aspirations pour connaître ses véritables motivations à un instant précis et créer del’affinité. Avec le développement des marques et l’avènement du« communautarisme » (dans le sens de communauté d’intérêt qui échange, conseille etrecommande), les marques comprennent l’importance d’intégrer la conversation descommunautés de consommateurs. La CMI se base sur une connaissance intime du client : de quelle manière ilconsomme le produit ou le service, à quel moment il le consomme et quel est soncycle d’achat. Cela permet, au delà des principes de base de la segmentation, detrouver les points de contacts et les messages les plus appropriés. D’après X, ancienPDG de l’agence intégrée W, il y a un vrai problème chez les décideurs marketing quise réfèrentuniquement aux données démographiques (âge, sexe et catégoriessocioprofessionnelles) car « ils n’ont aucune idée de qui est leur consommateurvraiment ». Il faut aller au delà des simples critères de CSP, d’âge et de sexe. Il fautsavoir comment le produit est utilisé, dans quel contexte, en association avec quelautre produit afin d’identifier les points de contacts mais aussi les points de blocagepour améliorer sa stratégie. Philip J. KITCHENetDon E. SCHLUTZ insistent sur lefait que les nouvelles possibilités de mesure et d’analyse du consommateur impliquentune catégorisation plus concentrée des approches de communication. On va pourvoirdéfinir des familles stratégiques de clients très poussées(Philip J. KITCHEN, 1999). Pour mieux répondre aux besoins des clients, la marque doit accorder plusd’importance aux conditions d’achat du produit et de son utilisation (G. R. Foxall1998).Pour cela, certaines marques commeFindus suivent plusieurs familles dans leurenvironnement privé, durant plusieurs semaines,afin d’observer et comprendre lamanière et le contexte dans lequel les consommateurs utilisent leur produit. Lamarque Findus a ainsi récupéré de nombreuses informations lui permettant de mieuxadapter ses produits et leur communication aux types de consommation observés.Cette démarche permet de déterminer de nouveaux points de contacts, et parfoismême de trouver certains éléments qui n’avaient pas été identifiés ou qui avaient éténégligés jusqu’à présent. Dacia, la marque « lowcost » de Renault, a étudié lecomportement de ses clients et a constaté qu’ils se tournaient aussi vers les véhiculesd’occasions. Les concurrents directs de la marque Dacia n’étaient donc pas les autresmarques de voitures mais les prestataires de véhicules d’occasions. Elle a donc mis en 20
    • place une stratégie de communication concentrée sur les sites web et les journauxproposant des voitures d’occasion. Parmi les techniques d’analyse du consommateur, un exemple qui est souventrepris par les enseignants car il est devenu une « best practice » est celui de Johnson’s Baby, marque mondiale de produits de soins pour les bébés et les mères. Cette dernière a décidé de créer le BabyCenter (www.babycenter.fr) en France,un site Internet sur lequel on trouve tout typed’information sur l’éducation des nourrissons, avec des conseils pratiques et des testsproduits pour les jeunes mamans. L’idée derrière ce site internet était de comprendreles besoins des mamans et leur propension à absorber l’information. Ce site a étédéveloppé indépendamment de la marque et a pour objectif de mieux comprendre lacible de la marque, sans faire la promotion de ses produits. Ils ont pu tester leséléments qui déclenchent des réactions chez les mamans et converser avec elles sansêtre influencés par des considérations économiques.Le site est devenu un soutien enligne pour les mamans. En plus d’avoir des réponses à leurs questions, les mamansoffrent une quantité d’informations qualitatives et quantitatives impressionnantes à lamarque. Johnson’s Baby n’est bien entendu plus la seule marque aujourd’hui à créerdes espaces d’échanges pour en savoir plus sur ses clients.2.1.2 Avoir uneorganisation centrée sur le consommateur Les marques ne peuvent plus mettre le consommateur en bout dechaine. Il est devenu plus exigeant, mieuxinformé etdominant. La marque se doit depenser pour lui etavec lui. Au sein de l’entreprise, cela se traduit par la mise en placed’une nouvelle structure avec des processus qui placent les données desconsommateurs au coeur des décisions marketing et de communication. Ces processusdoivent aussi développer un esprit « orienté consommateur » chez les collaborateursde l’entreprise pour développer des offres au service du consommateur. SelonP.BARWISE et S. MEEHAN (Patrick BARWISE, 2004) « les entreprises doiventcommencer par savoir ce à quoi les consommateurs font vraiment attention. » 21
    • Il n’est pas évident pour les entreprises de mettre le consommateur au centrede la réflexion des collaborateurs. Elles sont encore trop orientées autour du produit,comme en témoignent les structures organisationnelles, composées de « ProductManager » ou « Line Manager ». Pour X, interrogé sur la question lors de notreentretien : « Le problème chez certains de nos clients, cest quils ont une structureorganisationnelle centrée sur la gestion des produits. A force de penser que leurmétier est de commercialiser des produits, ils oublient de se concentrer sur lesbesoins et finissent par proposer des produits qui ne correspondent pas totalement àce que souhaitent les consommateurs. Ils ont des usines, ils doivent faire des produitsdans les usines et ensuite ils doivent trouver quelquun pour les acheter. Dans ce typede situation, il est très difficile pour eux de survivre face à des concurrents quiintègrent les informations sur le client en amont de la réflexion marketing. » Booz & Co Dans un article publié par Booz&Co(Egol, Hyde, Ribeiro, & Tipping, 2004),Paul HYDE et John JONES insistent sur la différence entre une organisation vraimentorientée consommateur et une organisation qui fait semblant. Ils présentent les quatreblocs d’une organisation centrée sur le consommateur : - « Cycle de vie des besoins de la clientèle » : Selon les auteurs, il faut aborder la prise de décision du consommateur comme une «vision globale et continue de lévolution de ses besoins » et non comme une série d’événements qui n’ont 22
    • pas de rapport direct entre eux. Ils citent l’exemple d’Amazon.com qui est parvenu à intégrer une continuité dans la relation avec sesclientsgrâce à lenregistrement des achats passés par le client et lanalyse du comportement de navigation des internautes. L’entreprise a mêmedéveloppé une applicationqui recommande des produits aux internautesen analysant les achats de clients ayant les mêmes intérêts qu’eux.- « Penser en terme de valeur client » : les décideurs marketing doivent modifier leurs méthodes et aller au delà de la vente de produitspour penser à la satisfaction globale du client. Répondre aux besoins du client et lui trouver des solutions doit remplacer la simple envie de lui vendre vos produits. En faisant passer la satisfaction du client avant la vente, la marque sera récompensée par une grande fidélité et le panier d’achat du client sera plus élevé.- « Développer le dialogue » : pour les auteurs, il est essentiel de "sengager dans un dialogue permanent avec les clients" qui ne selimite pas au moment de lachat. Ce dialogue "démarre avant la vente et se prolonge longtemps après la vente". Avant la vente, la marque dialogue pour comprendre les motivations profondes d’achat du client et aussi ses préférences. Elle peut ainsi mieux prévoir la demande. Après l’achat, c’est l’occasion pour la marque d’avoir des retours du client sur le produit afin de l’améliorer et aussi de proposer par exemple un prolongement de l’expérience avec des produits complémentaires.- « S’adapter aux demandes du consommateur » : un des éléments constitutif dune organisation centrée sur le consommateur pour les auteurs est la possibilité d’adapter ses solutions au niveau du point de contact, c’est à dire au moment de l’achat ou de la consommation de l’achat. Au restaurant par exemple,c’est offrir la possibilité aux clients de ne pas avoir de sauce avec sa viande, ou de ne pas avoir de tomates dans sa salade. L’entreprise doit mettre en place un management flexible autorisant les employés de première ligne (vendeurs en magasin, commerciaux) à prendre quelques libertés et à s’adapter aux demandes des clients. Les auteurs prennent lexemple de lHôtel Ritz- 23
    • Carlton où les employés de première ligne ont été autorisés à offrir des services aux invités sur place en cas de problème. Avoir une connaissance affinée du consommateur et le mettre au centre desprocessus de décision est essentiel pour une marque du XXIème siècle qui estconfrontée plus que jamais à l’avis des consommateurs et l’échange d’informationsentre communautés. Le développement rapide des technologies de l’information et laparole donnée aux consommateurs ne sont pas uniquement une menace, ils offrentaux entreprises la possibilité d’en savoir plus sur leurs clients dans un universfragmenté où il est de plus en plus difficile d’attirer leur attention. L’enjeu pour lamarque est de créer le dialogue et de mieux répondre aux besoins pour établir unerelation durable et loyale avec ses clients.2.2 Le décloisonnement et la mise en place de processus collaboratifs Les métiers du marketing sont de plus en plus décloisonnés et impliquentl’ensemble de l’organisation. C’est la raison pour laquelle cette dernière se doit demettre en place des processus collaboratifs. Selon Paul F. KOCOUREK et PaulHYDE dans l’article publié par Booz&Co, « adapter ses solutions auxconsommateurs et à l’évolution toujours plus rapide de ses besoins requière unniveau de coopération important entre toutes les fonctions de l’entreprise qui ontchacune des insights sur le consommateur. » De plus, il s’agit d’aller vers un effort« transversal et collectif » pour créer un véritable « esprit de corps » des employésautour des valeurs de la marque afin que ces dernières soient transmises correctementpar l’ensemble des employés aux parties prenantes de l’entreprise. Dans l’ouvrage Stakeholderthinking in marketing(POLONSKY, 2005),l’auteur souligne que « l’organisation moderne est aujourd’hui consciente de son rôlede création de valeur dans la société et que cette création de valeur doit bénéficier àtoutes les parties prenantes de l’organisation, de ceux qui font le travail à ceux pourqui le travail est destiné. » Cette opinion est particulièrement intéressante carseuleune marque construite autour d’une idée forte et partagéesera en mesure de mettre en 24
    • place une vraie collaboration entre l’entreprise et ses employés et entre l’entreprise etses partenaires extérieurs.2.2.1 La Communication Marketing Intégrée redéfinit nos modes de pensée L’organisation actuelle des directions marketing des annonceurs s’estconstruite au fil du temps avec l’arrivée de nouvelles disciplines qui se sont greffées,plus ou moins bien, aux métiers traditionnels.Avec l’arrivée de nouvelles disciplinescomme le Marketing Mobile, le Marketing digital et le Community Management, lesdirections marketing doivent réinventer leur réflexion globale de la stratégiemarketing. Les professionnels ont considéré pendant de nombreuses années que cesdisciplines relevaient d’objectifs différents. Se faisant, les centres de décisions dumarketing se sont multipliés, s’organisant autour des différents domaines marketing :communication, web, publicité, marketing direct, marketing mobile, CRM, relationspresse, etc. L’arrivée d’Internet et le développement des NTIC ont entrainé un éclatementdes frontières du marketing et ont remis en questionl’organisation en silos desdisciplines du marketing et de la communication. Aujourd’hui, les synergies entre lesdisciplines du marketing et de la communication sont telles que le fonctionnement ensilos n’est plus viable.Loïc Armand, président de l’Union des Annonceurs Français,en témoigne : « C’est l’orchestre tout entier qu’entend et écoute le client, même sichaque instrument doit réussir sa partition. » 25
    • Au sein de l’entreprise, la CMI implique donc de grands changementsorganisationnels. Heidi et Don E. SCHULTZdéfinissent les « zones de changements »qu’imposent la Communication Marketing Intégrée dans l’entreprise dans le troisièmechapitre de leur ouvrage (SCHULTZ H. e., 2003). Tout d’abord, la CMI fait évoluerle rôle traditionnel du marketing et de la communication en l’amenant à un rangdavantage stratégique que tactique. Pour assurer la cohérence au sein del’organisation, la direction marketing et communication ne va pas seulement effectuerdes opérations ponctuelles, elle va aussi planifier et anticiper les évolutions de lamarque et ce que ces évolutions impliquent dans l’évolution du business del’entreprise. La CMI implique toutes les parties prenantes de l’entreprise et fait de lamarque le point de départ de la stratégie marketing et business de l’entreprise.C’est enfonction de l’image, des valeurs et de l’histoire de la marque que l’entreprise vadévelopper tels produits ou tels services. Certains disent qu’aujourd’hui tout passe parla marque. La marque devient le filtre qui assure la cohérence de l’entreprise touteentière. L’autre changement important que la CMI impose à l’entreprise réside dans sarelation au temps. En effet, la CMI tente de sortir le marketing de la vision courtterme imposée par la finance et les actionnaires. Elle a des objectifs à long terme quila sépare des campagnes de communication traditionnelles (même si elle a un aspect àcourt terme aussi). Alors que les campagnes sont des « coups marketing », la CMI estdavantage un « processus continu qui booste la performance de l’entreprise à courtterme et à long terme »(SCHULTZ D. E., 2001). Don E. SCHULTZ expliquentque leconcept de « campagne marketing » est en contradiction avec une approche deCommunication Marketing Intégrée à long terme. Parler en terme de campagne nepermet aux marquesd’inscrire leur relation avec les consommateurs comme uneconstruction à long terme.2.2.2Neutralité et synergies des départements Pour la CMI, l’inconvénient majeur d’une organisation en silos est « l’absencepotentielle de neutralité, puisque chaque détenteur d’un savoir se trouvant en positionde vendre au mieux sa prestation quelle que soit la pertinence de sa prestation pour 26
    • la promotion du produit considéré et la problématique globale de la marque. »(Union des Annonceurs, 2011) Comme rappelé précédemment, les directions marketing des annonceurs et lesagences prestataires sont organisées autours de départements qui produisent un typeprécis de services : campagne de publicité, site internet, campagne de marketingdirect, relations presse, CRM, etc. Ces départements sont souvent placés sous lamême autorité mais fonctionnent indépendamment les uns des autres. Chaquediscipline ne travaille pas autour d’un intérêt commun mais pour son propre intérêtindividuel. Pour Larry PERCY dans son ouvrage StrategicIntegrated MarketingCommunications. Theory and Practice (PERCY, 2008): « Les gens, collaborateurs,départements et organisations veulent du pouvoir et les récompenses qui vont avec.Trop souvent, les managers et leur staff ont peur d’en abandonner une partie avec unnouveau système. Le prestige et la position, qui dans de nombreux cas ont étédifficiles à gagner, semblent menacés par un système collaboratif comme la CMI. » Selon HOBBES dans le Leviathan, « l’état de la nature mène l’humain à seconcentrer sur son propre intérêt. » Ainsi, chaque spécialité marketing va mettre enavant son point de vue pour aller chercher le plus gros budget possible. Par exemple,une agence de communication ne recommande jamais de la Gestion de RelationClient (GRC) ou Customer Relationship Management (CRM) car elle ne le contrôlepas. De même, le responsable publicité chez l’annonceur ne recommande pas nonplus de développer des relations publiques. La CMI, comme nous le verrons plus tard, est basée sur des objectifs précis etquantifiés au maximum, quelque soit le media. La CMI impose donc à l’entreprised’organiser des processus de décisions, des canaux et techniques marketing qui soientguidés par l’efficacité uniquement. Pour cela, il faudra notamment présenter uneproblématique unique et claire à toutes les parties prenantes (en interne et avec lesprestataires) pour que leurs décisions soient prises de manière neutre et répondent àune problématique business globale.Il faut surtout pousser les employés à s’engagerdans la collaboration, dans l’envie de nourrir la réflexion de l’ensemble descollaborateurs et pas seulement de son département.X, au cours de l’interview,confirme ce point de vue : pour lui le problème principal des organisations, 27
    • notamment en agence, est que « les partners (chef de produit sénior) savent commentgérer les organisations en silos et ne vont pas vouloir lâchercette fonction aussifacilement puisque c’est leur principale qualité ».2.2.3 Les méthodes de mise en place de la CMI dans l’organisation Organiser différemment les directions marketing ne veut pas dire supprimerles expertises, bien au contraire. Avec les nouvelles technologies et la complexitéaccrue des media, les expertises des métiers du marketing et de la communicationsont devenues de plus en plus techniques et il est important de les garder. C’est mêmeun élément essentiel. La nécessité aujourd’hui est donc de réussir à juger quellesexpertises sont nécessaires pour l’entreprise en fonction des objectifs qu’elle souhaiteatteindre. Pour cela, deux conditions majeures ressortent chez la plupart desthéoriciens et praticiens de la CMI : (1) la mise en place d’un arbitrage fort (CMImanager) et (2) la modification des règles budgétaires.(1) Mise en place d’un arbitrage fort La CMI demande l’adhésion de l’entreprise dans son ensemble. Elleposed’importantes questions de gouvernance et d’organisation interne importante,comme celles de déterminer la personne en charge d’arbitrer les expertises marketingqui collaborent. L’architecture de prise de décisions du marketing se compose en deuxflux : (1) les opérations internes comprenant les disciplines du marketing et de lacommunication présentes en interne et (2) les opérations externes, gérées par desprestataires de l’entreprise qui apportent leur expertise et mettent en place les actionsmarketing et de communication. Chaque modèle varie en fonction de la philosophiede l’annonceur. Mais pour assurer la neutralité des décisions en interne et en externe,la présence d’un arbitre fort est essentielle. Cet arbitre s’appelle leCMI manager. A priori, c’est au directeur marketing que ce rôle devrait revenir car pourarbitrer et mettre en place des processus qui impliquent l’entreprise toute entière, ilfaut êtrelégitimeauprès des employés et avoir un savoir faire dans tous les domainesdu marketing. Bouygues Telecom est un des pionniers français dans la mise en place 28
    • d’une structure d’arbitrage : deux postes de « pilotes » ont été créés pour intervenirdans les stratégies de communication mises en œuvre pour la promotion de leursproduits. Ils ont aussi le dernier mot sur les offres commerciales mises en place enamont par le marketing et mettent l’accent sur les insights consommateur. Cet arbitre a pour rôle de transmettre unesprit fort d’entreprise, en faisant ensorte que chaque discipline fasse preuve d’innovation et explore de nouvellestechniques. Pour le directeur marketing, c’est l’opportunité de reconquérir uneposition forte au sein de l’entreprise, fondée sur son action et sa capacité à pousserl’entreprise vers l’avant.Ce dernier a aussi pour objectif de mettre en collaborationl’ensemble des partenaires extérieurs (agence de publicité, agence de relation presse,etc.).(2) Modification des règles budgétaires Ces dernières années, le budget du marketing et de la communication desannonceurs s’est de plus en plus compartimenté au sein des directions marketingavecl’arrivée de nouvellesdisciplines du web et du mobile. Parallèlementà cedéveloppement des champs du marketing, les entreprises ont du réduire leur budgetface aux crises à répétition et au manque de retour sur investissement des stratégies demarketing et de communication. La CMI a pour objectif d’améliorerl’allocation desbudgets de marketing et de communication, plus intelligente et mieuxcoordonnée,entre les disciplines. Aujourd’hui encore, le budget marketing est distribué par produit puis parexpertise (Relation presse, Publicité, Direct Marketing, etc.). La CMI proposedorénavant de tout réunir autour d’un seul et même budget. Il s’agit alors dedébloquer le budget sur mesure, étape par étape, en fonction des propositions faitespar chacune des disciplines sur une cible stratégique. Les ressources sont doncréparties de manières appropriéesselon la cible et l’ambition de l’entreprise sur cettecible. Par exemple, les relations publiques auront un plus gros budget au sein de lacible « Investisseurs » que de la cible « 15-25 ans » même si l’expertise est présentesur les deux segments. Elles auront donc deux budgets, un pour chaque cible, plutôtqu’un seul budget qui sera dépensé sur l’ensemble des cibles comme c’est le cas 29
    • aujourd’hui. On peut ainsi mieux suivre la performance individuelle de l’expertise etsa performance par cible, en synergie avec les autres expertises Comme nous le verrons plus tard avec A. NAIK (NAIK, 2004), il faut fairecollaborer les expertises de la communication et du marketing car les effets desynergieoffrent de meilleurs retours sur investissement. C’est la raison pour laquelle ilfaut développer des outils de mesure précis et communs, et éviter que chaqueexpertise agisse pour son propre intérêt et non celui de la marque. Pour que lesexpertises soient neutres et pensent avant tout au succès de l’action marketing dans saglobalité, l’entreprise ne va pas non seulement mettre en place des indicateurs deperformance que les employés devront suivre et respecter, elle va aussi modifiersonsystème de récompense et de bonus. En effet, en créant un système de bonusfonctionnant sur la performance des actions de communication dans leur ensemble etnon en fonction de la performance de l’expertise. Chaque discipline estalors« intéressée » sur le résultat global de l’action marketing ou de communication.Il ira de l’intérêt de tous de collaborer et de créer des synergies créatricesde valeurs.2.3 Outils de mesure des résultats et fixation d’objectifs clairs John WANAMAKER soutient (et il n’est pas le seul !) : « Je suis certain quela moitié de l’argent que je dépense en publicité est gâchée. Le problème c’est que jene sais pas quelle moitié. » Pendant des décennies, les directions de marketing et de communication ontdû évoluer pour répondre à la problématique du retour sur Investissement. Il estindispensable de mettre en place des outils de mesure plus pertinents et plus réactifsafin de réajuster les politiques marketing et communication de manièreappropriée.Pour X, « avoir des outils de mesure homogènes est certainement le pointle plus critique de la CMI. » Une fois les outils de mesure mis en place, il est plusfacile de briefer les collaborateurs avec des objectifs chiffrés, de les rémunérer auxrésultats et de les pousser à travailler ensemble pour développer des stratégies quivalorisent la synergie des media. Par ailleurs, les outils de mesure permettent delégitimer l’arrivée de la CMI. 30
    • 2.3.1 La fixation d’objectifs clairs Toutes les entreprises ont des objectifs précis lorsqu’elles établissentleurstratégie de communication, que ce soit pour un produit ou pour la marque touteentière. Ces objectifs sont généralement fixés en terme de moyen: augmenter lacompréhension du produit, améliorer l’impact de la publicité sur une cible donnée,augmenter la visibilité sur les points de vente, etc.Dans l’article The Artful Science ofROI Marketing(ROTHENBERG, 2003), les auteurs décrivent ces objectifs commeappartenant au «cycle de la présomption, de l’approximation et de l’acceptation ».Pour eux, les décideurs marketing appuient leur stratégie sur des mesures imparfaites.A une époque où les campagnes de communication représentent des milliards dedollars annuels dans le monde, les décideurs marketing ne peuvent plus se permettrede faire des hypothèses basées uniquement sur le bon sens d’un individu.Ce constat anotamment été partagé par X lors de notre entretien. Ce chariot intègre un lecteur de carte de fidélité qui identifie le client et l’accompagne dans son parcours d’achat. L’enseigne a accès à des informations précieuses sur ses clients et leurs habitudes : comment ils se déplacent, comment ils répondent aux promotions et au placement produits, etc. Aujourd’hui, de nouveaux outils existent pour suivre les attentes, freins,habitudes du consommateur et les quantifier. La CMI est fondée sur cette hyperconnaissance du consommateur qui permet de mieux appréhender l’impact de sesstratégies de communication. Elle permet notamment de fixer des objectifs plusambitieux, d’avantage chiffrés ; elle précise ce que l’on peut attendre d’une campagneen terme de notoriété, d’intention d’achat, d’augmentation des ventes sur chaquecanal de distribution, de nombre de vues selon le type de diffusion, de sa capacité àêtre repris dans les media (et lesquels), etc. Bien entendu, cette appréhension desrésultats, comme toute projection, est soumise à des aléas et l’entreprise ne peut êtresûr que la stratégie mise en place aura les effets escomptés. C’est notamment le casavec les media de masse (télévision, affichage, presse) qui sont encore très difficiles à 31
    • quantifier. En effet, les consommateurs sont de plus en plus dispersés et ledéclenchement de l’acte d’achat impliqueplusieurs outils marketing. On ne peut pastoujours connaître la cause de l’achat : l’affiche dans la rue, le spot télévisé, la vidéoYoutube, le spot radio. X, aujourd’hui PDG de l’agence Y (groupements de plusieurs agencesspécialisées) et praticien de la CMI,propose une allocation des objectifs (et desbudgets) selon deux critères : « (1) il y a tout d’abord la communication globale de lamarque (communication corporate) qui touche des cibles stratégiques larges sur lesgrands media et qui ne s’appuie pas sur des indicateurs de performances très précis ;(2) et il y a les communications personnalisées qui touchent des familles stratégiquesprécises de consommateurs à travers des points de contacts adaptés. » Cescommunications peuvent généralement être suivies par des indicateurs plus précis deperformance. D’une part on distingue, les stratégies de communication globales dontil est difficile d’identifier le retour sur investissement mais qui offrent une visibilitédont on ne peut ignorer l’impact pour les grandes entreprises. D’autre part, lesstratégies ciblées s’appuient sur des canaux spécifiques, souvent digitaux, quipermettent d’avoir des Key Performance Indicator (KPI) ou Indicateur clé deperformance permettant de mesurer clairement les objectifs et les succès descampagnes (les partenaires peuvent être ainsi rémunérés en variable). La force de cesKPIest de pouvoir analyser le succès d’une campagne en temps réel, de l’adapter et del’améliorer rapidement.Ils apportent aussi une quantité importante de données auxdirections marketing pour comprendre les différentes cibles et les segmenter avecencore plus de précision, pour la fixation d’objectifs toujours plus pertinents etappropriés.2.3.2La nécessité d’outils de mesure et de suivis de la performance marketing A l’époque où les seuls mediaà gérerétaient la télé, la radio et la presse, lesmesures de la performancemarketing étaient très limitées. Ces décenniesd’approximation ont amené les décideurs marketing à s’y habituer et à s’en contenter.Mais les annonceurs sont aujourd’hui demandeurs de vrais retours sur la qualité desinvestissements effectués. 32
    • Quand on parle de communication et marketing, de nombreux professionnels,dont X, nous rappellent que « la persuasion est un art » et que « la logique et l’analyseà outrance peuvent immobiliser et stériliser une idée. Un peu comme l’amour : pluson l’analyse, plus il part. » Pourtant, nul ne peut ignorer les outils qui sont mis àdisposition des décideurs marketing à notre époque. Comme l’indiqueL. H.MOELLER(MOELLER, 2003)« il ne suffit plus d’une grande idée et le restesuivra. » Il faut des mesures claires permettant d’évaluer le retour sur investissementd’une campagne à l’heure où les budgets se réduisent mais que les possibilités dedépenses explosent avec l’augmentation du nombre de disciplines marketing. Xinsiste sur le fait qu’ « il n’y a pas de définition standard du retour surinvestissement (ROI). Nous utilisons la politique des pouces levés. » A l’aube duXXIème siècle, cette politique n’est plus envisageable. Tout d’abord car il est impossible de mettre de coté les données auxquelles les Avec le digital, on peut évaluer la pertinence des directions marketing ont accès aujourd’hui. Et ensuite actions marketing de parce que les décideurs marketing subissent aujourd’hui manière précise. Certains sites par exemple (trop peu une forte pression au sein de l’organisation pour encore), demande après apporter des résultats et ne pas aller sur tous les canaux achat comment la personne à connu le produit. Cela de communication de manière désordonnée.Comme permet d’allouer un achat à une stratégie et de suivre la l’indique Randall ROTHENBERG (Leslie H. performance de chaque MOELLER, 2003) : « le marketing constitue une stratégie. portion de plus en plus grande des dépenses del’entreprise et dans le même temps, le retour sur investissement de ces actions est deplus en plus critiqué». Et il est vrai que les dépenses de marketing et decommunication n’ont jamais étés aussi importantes : « les dépenses de publicitécomptent pour 20 à 25% en 2000 dans la grande distribution aux Etats-Unis contre15% en 1978». Dans un article intitulé The challenge of ROI marketing(ZHANG, 2003), il estditque «les entreprises doivent toujours voir les mesures comme un moyen de générerdes idées daffaires et de renforcer / dynamiser la globalité des stratégies axées sur laclientèle. » Le retour sur Investissement n’est donc pas forcément aligné sur lesventes. Il suffit de prendre l’exemple de Disney. Quand Michael Eisner est devenu 33
    • PDG de Disney, il a mis en place une nouvelle approche fondée sur la dépense totaledes visiteurs. Son point de départ était la question suivante: Combien une familledépense-t-elle pendant ses vacances, et quel pourcentage de cet argent Disneypourrait-il capturer? Cette mesure génère de bonnes idées d’affaire qui ont aidéDisney à formuler sa stratégie de développement. En effet, Disney a réalisé quil nesaisissait que seulement 25% des dépenses de vacances. Dans le but daugmenter cettepart, la société a étendu son offre à une gamme beaucoup plus large de produits et deservices. Disney a commencé à construire des hôtels et des magasins. Certainspartenariats ont été créés avec les compagnies aériennes afin doffrir des forfaits, avecdes bus pour ramasser les visiteurs. Disney TV, Radio Disney, Hôtels Disney, DisneyStores... En quelques années, Disney a considérablement augmenté sa part desdépenses des vacanciers, représentant environ 75% des dépenses devacances.Lexemple insiste surla pertinence des mesures lorsqu’elles prennent leconsommateur comme point de départ.Pour Disney, cela permit pour EISNER deredéfinir la stratégie globale de la marque Disney. Sinous avons déjà à notre disposition des outils très puissantspour évaluerl’impact des stratégies marketing et mieux comprendre les habitudes desconsommateurs,le ROI reste un enjeu majeur pour les directions marketing qui n’estpas résolu dans la pratique, notamment quand on considère les synergies media.2.3.3Une nouvelle manière de penser la mesure : les synergies media La mode actuelle dans les entreprises est de parler de ROI Marketing. Cettedénomination un peu « fourre-tout » est une idée légitime à une époque où lespossibilités de mesure n’ont jamais été aussi importantes. La grande difficultéaujourd’hui est de mesurer l’Investissement associé à l’achat car les utilisateurs sontconnectés à tant de media à la fois qu’on ne sait pasd’où vient le déclenchementd’achat. Les marques investissent tellement de canaux à la fois qu’il est difficileparfois de suivre les traces et surtout d’attribuer une vente à un élément précis dumarketing. 34
    • Par exemple, si je visite la boutique en ligne de l’Université Paris 1 PanthéonSorbonne aujourd’hui, je n’achèterais surement pas le pull de ma promotion tout desuite. Je vais d’abord y réfléchir pendant un petit moment à cause du prix puis jeverrais une affiche stimulante quelques jours plus tard dans les couloirs de laSorbonne ou je croiserais quelqu’un qui porte le pull d’Assas et c’est en meretrouvant par hasard devant la boutique que je l’achèterais. Qu’est-ce qui a impactémon achat ? Est-ce le site internet ? L’affiche ? Le fait d’avoir vu un pull d’Assas quim’a poussé à rejoindre ma communauté ? Comment savoir et surtout commentquantifier la force de chaque élément dans l’acte d’achat ? SelonSharat K. MATHUR, directeur de bureau Booz AllenChicago(MATHUR, 2003): « Pour bien mesurer lefficacité du marketing, lesentreprises doivent sengager dans une nouvelle façon de penser et prendre en compteles effets de synergie des media. »Prasad A. NAIK et KalyanRAMAD (NAIK, 2004)insistent beaucoup sur la synergie des media et démontrent mathématiquement que« la synergie augmente l’efficacité d’un medium ».Ce n’est donc pas en mesurant lesactivités marketing de manière cloisonnée que nous arriverons à véritablementmesurer l’impact d’une stratégie de communication à notre époque. Il faut calculer lasynergie des media, qu’on peut définir comme le fait que « l’effet combiné deplusieurs media excède la somme de l’effet de chaque media pris séparément ». Selonles mêmes auteurs, dépenser largent sur un support inefficace pourrait s’avérer êtreefficace. Cest ce quils appellent «leffet catalytique de synergie» : dépenser delargent sur un support inefficace peut être un choix judicieux si ces dépenses« présentent des synergies avec dautres media efficaces ».A. Prasad NAIK etKalyanRAMAD expliquent alors que «lefficacité des media et leurs synergiespeuvent être estimés à laide des données du marché déjà disponible ». Au cours de cette seconde partie, nous montrons que la CMI implique denouvelles manières de penser le marketing et de le mettre en place. Les changementsorganisationnels sont énormes et impliquent lensemble de lorganisation. Néanmoins,ils sont indispensables pour la mise en œuvre de la Communication MarketingIntégrée. Il nest pas étonnant qu’après 20 ans, la CMI se fasse encore discrète : elleimplique une telle façon révolutionnaire de penser et de travailler qu’elle prendbeaucoup de temps et deffort pour être comprise et mise en place.Il ne s’agit pas 35
    • uniquement d’ajouter des couches au système existant mais de remettre en cause lesmodes de fonctionnement et les prises de décision de toute l’entreprise. Xrappelle:«Je pense que les idées révolutionnaires prennent un certain temps avant d’êtrevraiment comprises. En Marketing, le « Quand » est un élément essentiel ! »Aprèsvingt ans dexistence, seules quelques entreprises peuvent être considérées comme desmodèles pour la mise en œuvre de lIMC. Et c’est ce que nous verrons dans la secondepartie en présentant la CMI en action. 36
    • CHAPITRE 3 – LA COMMUNICATION MARKETING INTEGREE EN ACTION Ce chapitre a pour objectif d’étudier la Communication Marketing Intégréedans la pratique et de proposer un programme de mise en place de la CMI « étape parétape »,aussi pertinent que possible. Pour cela, nous prendrons le temps de faire unétat des lieux grâce aux études menées et auxinterviews de professionnels pouranalyser les freins à l’implantation de la CMI dans les organisations.3.1 De nombreux freins rendent la CMI difficile à appliquer en pratique Il existe un fossé aujourd’hui entre la théorie et la pratique de la CMI. Enfaisant le tour des études réalisées depuis le début des années 2000et des avis desprofessionnels de la CMI,on se rend compte que la CMI telle qu’elle est présentéeplus haut est très difficile à mettre en place et rencontre de nombreuses obstacles. Une étude conduite en 2008 par le CoActive Marketing Group avec desmembres de l’Association of American Advertisers (ANA) indique que 74% desdécideurs marketing aux Etats-Unis utiliseraient la CMI pour l’ensemble de leursmarques. Pourtant, seulement 25% de ces 74% évaluent leur programme CMI comme« très bon » ou « bon ». Les entreprises ont du mal à mettre en place de vraisprocessus collaboratifs. Elles ont aussi des difficultés à faire évoluer les méthodes defixation des objectifs et de mesure, à réunir les directions marketing autour d’unbudget global et à dépasser le cadre de la simple stratégie 360° (cohérence de lamarque sur tous ses points de contacts) pour aller vers une nouvelle manière de penserla place du marketing et de la communication au sein de l’organisation. Cela secomprend par le fait que la CMI est un concept complexe qui peut vite devenir « uneusine à gaz » si on tient à suivre exactement ce que nous disent les théoriciens de ladiscipline.
    • 3.1.1 L’existence de silos fonctionnels et le manque de vision unifiée L’existence de silos fonctionnels est le 1er frein cité par 59% des décideursmarketing pratiquant la CMI lors de l’étude du CoActive groupe. Pour BobLIODICE, président-directeur général de lAssociation of National Advertisers, celas’explique par le fait que « les entreprises qui veulent mettre en place la CMI gardentla même structure et les même processus, rajoutant simplement une couche deprocessus supplémentaire ou une ligne organisationnelle en plus. » Cette lignepermet aux directions marketing d’avoir un garde fou pour vérifier que la marque estcohérente en apparence mais cela ne veut pas dire que l’entreprise est réellementintégrée. Rompre avec l’organisation en silos ne peut pas se faire facilement pour desentreprises qui fonctionnent ainsi depuis des décennies. Cette difficulté est expliquéepar Florence Benoit-Moreau, co-directrice du Master CMI à Dauphine, lors de notreentretien (voir annexe) : « La présence de silos fonctionnels dépend de la nature del’entreprise. Dans certaines entreprises, l’image de marque est très forte et c’est ellequi gouverne les produits. La collaboration des fonctions du marketing et de lacommunication avec l’ensemble des fonctions de l’entreprise se fait beaucoupfacilement car c’est l’image qui dicte l’offre. Pour les entreprises industrielles, c’estla R&D qui domine l’entreprise. La marque et les fonctions marketing arrivent plustard dans la réflexion. La collaboration est plus tardive et implique un nombre pluslimité de départements de l’entreprise». Si on peut comprendre que les processus collaboratifs ont encore du mal às’imposer au sein des organisations, certaines aberrations rendent la collaborationencore plus difficile entre les fonctions du marketing et de la communication.Aujourd’hui, la plupart des grandes entreprises préfèrent confier, à juste de titre, leursactions de marketing et de communication (gestion de leur relation client, la publicité,le marketing direct, le social marketing, les relations presses) à des agences expertes.Cependant, certaines entreprises vont aller jusqu’à travailler avec plusieurs agencessur le même sujet.Par exemple, une agence va s’occuper de générer du « buzz »pendant qu’une autre va être en charge du Community Management alors que cesdeux fonctions sont complémentaires et devraient travailler en synergie. Les actions 38
    • perdent en efficacitéset en cohérences, d’autant plus que les agences ne partagent pasou mal l’information entre elles. Le deuxième frein le plus cité par les professionnels de la CMI lors de l’étudedu CoActive group est« le manque de cohérence stratégique à travers les différentesdisciplines de la communication et du marketing » (42% des personnes interrogées).Ce point avait déjà été citélors des précédentes études de l’ANA en 2003 et 2006.Cette redondance pointe du doigt la difficulté qu’ont les entreprises à transmettre unevision globale de leur entreprise à l’ensemble des collaborateurs. « Le manque demesure commune pour évaluer la CMI » est un frein qui revientaussi régulièrementdans ces études et qu’on peut associer au manque de vision unifiée. Dans la théorie, les praticiens insistent sur le fait que c’est le développementde nouvelles politiques de rémunération commune à tous les employés et la créationd’outils de mesure du ROI marketing global qui permettront aux annonceurs detransmettre une vision unifiée de l’entreprise à l’ensemble des collaborateurs. Pour lesprofessionnels, cette vision globale s’appuie principalement sur le développementd’une « bigidea » qui portera l’ensemble des collaborateurs et sur laquelle serontdéclinées toutes les communications de la marque. Dans l’étude de 2008, 32% desinterviewés indiquent que le développement d’une « bigidea » qui peut se déclinerefficacement sur tous les canaux de communication et de distribution est un point cléau succès d’une stratégie CMI. La pertinence de l’idée créative est en effet un élémentqui revient régulièrement chez les professionnels de la CMI car une fois quel’organisation est bien mise en place, les marques peuvent enfin recentrer le débat surce qui compte vraiment : la force de l’idée créative. La pratique montre que les changements organisationnels sont trop nombreuxpour que l’entreprise prenne le risque de faire de l’organisation un laboratoire pour laCMI. Pour autant, on peut casser les silos sans forcément mettre en place desprocessus transversaux en facilitant l’échange d’information informel. On réunit lesdifférents départements dans le même bâtiment et la convergence peut désormais sefaire à la machine à café par exemple. 39
    • 3.1.2 Le malaise des fonctions marketing Les départements marketing sont largement perçus comme étant en deçà desattentes que les hauts dirigeants dentreprise ont pour eux. Une étude conduite en 2006par Booz Allen et lAssociation of National Advertisers (ANA), auprès de 4000cadres du marketing,explique que le mauvais fonctionnement du marketing pourraitfaire parti de sonADN. L’étude indique que la performance et la rentabilité dumarketing peuvent être amélioréesen optimisant les flux dinformation etlesresponsabilités / droits de décision des employés. L’un des points clés expliquant le dysfonctionnement du marketing au sein del’organisation est le fait que les objectifs du CMO (Chief Marketing Officer) et duCEO (ChiefExecutiveOfficer) ne sont pas alignés. Le principal challenge (et le plusdifficile à atteindre) est « d’aligner le modèle marketing de l’entreprise avec la visionstratégique de l’entreprise » (Edward Landry, 2006) En théorie, tout le monde est daccord pour dire que la CMI est la bonne choseà faire. Néanmoins, la CMI a du mal à être traduite en action. Pour que la CMI semette en marche, le marketing et la communication ne devraient plus être desdomaines réservés à un groupe de personnes au sein des services marketing. Pour DonE. Schultz, « tout le monde devrait être concerné par les problématiques marketing etla priorité devrait être le consommateur. Ce dernier n’appartient plus qu’audépartement marketing mais à toute l’organisation. Le marketing est là pourcoordonner les problématiques marketing de chaque département »(Don E. Schultz,1993). Responsabiliser le marketing sur son nouveau rôle de coordination estextrêmement important et ne se produira qu’avec le soutien des hauts dirigeants del’entreprise et en particulier de sonPrésident Directeur Général (PDG). 40
    • 3.2 Quelques recommandations pour mettre en place une stratégie CMI L’analyse menée ci-dessus montre l’existence de nombreuses barrières quirendent la CMI difficile à appliquerau sein des entreprises. Les points de blocageconcernent principalement la difficulté de travailler en rupture avec le fonctionnementen silos, la difficulté de mettre en placeune stratégie globale cohérente et partagée, lemanque de transversalité des collaborateurs et l’inexistence d’outils performants pourmesurer le ROI d’une campagne.Grâce aux retours des professionnels et auxdifférentes réflexions misent en place par les organismes tels que l’Union desAnnonceurs en France, nous présenterons une méthodologie en six étapes pour lamise en placede la stratégie CMI.3.2.1 Etape 1 : Effectuer une étude approfondie des clients de l’entreprise La Communication Marketing Intégrée est une discipline qui place laconnaissance des clients au centre de la réflexion stratégique de l’entreprise.Laconnaissance du consommateur a d’ailleurs toujours été le point de départ de toutestratégie Marketing. Nous considérons que c’est aussi la meilleure porte d’entrée pourmettre en place une stratégie CMI dans l’entreprise. Aujourd’hui, au delà des études de marché et études de comportementeffectuées par les cabinets d’étude, l’entreprise a accès en interne à une source infinied’informations sur ses clients. En interrogeant les vendeurs en magasin, le serviceaprès vente, les fournisseurs de l’entreprise et toutes les disciplines du marketing et dela communication (en interne et en agence), on se rend compte qu’il y a une mined’informations encore inexploitée par les marques. Ces informations émanent de tousles coins de l’entreprise et le fonctionnement en silos ne permet pas à la directionmarketing de recueillir ces informations et de les utiliser à bon escient.Tous lesdépartementsd’une organisation peuvent fournir des expériences complémentairesessentielles pour comprendre les clientsde la marque et convenir de la stratégiemarketing à adopter. 41
    • L’entreprise doit dédier plus de temps à la collecte des données et à l’échanged’informations au sein de l’entreprise. En plus de permettre la récupérationd’informations précieuses sur les clients (et plus largement sur les parties prenantes del’organisation), cette première étape a pour objectif de développer chez l’ensembledes collaborateurs une approche centrée autour des consommateurs. En obligeant tousles collaborateurs de l’entreprise à récolter des informations sur les clients et lespersonnes avec qui ils travaillent, la direction marketing les amène à se recentrer surle besoin client et à se poser des questions qu’ils ne se posaient pas ou plus. On faitrevenir le client au centre de la réflexion de tous les employés. Surtout, l’entrepriseconduit les collaborateurs vers le changement en leur apprenant à échanger et àtravailler de manière transversale. C’est le début de l’intégration. Pour que ce processus de récolte de l’information et de réflexion autour duconsommateursoit considéré avec sérieux, il doit être engagé par le dirigeant del’entreprise et repris par le top management de chaque département. Chaquedépartement a pour mission de définir les typologies de clients qu’il identifie et deréfléchir aux différents Key Performance Indicators (KPIs) que l’entreprise pourraitutiliser pour appuyer ses décisions. Par exemple, le service après vente récoltera desdonnées concernant les raisonspour lesquelles les clients appellent. Le manager desréseaux sociaux peut aussi proposer de remontrer les remarques des internautes et deposer des questions sur la marque directement sur les réseaux sociaux pour remonterdes informations à la direction marketing. Le web marketing manager pourrait aussienvoyer des questionnaires sur la marque aux clients par emails. Les commerciauxremontraient des informations sur les fournisseurs de la marque. Les relations pressespourraient évaluer les produits / sujets qui font le plus de bruit sur la marque, etc.Bref, les informations sont nombreuses et des processus doivent être mis en placepour que ces dernières soient récoltées régulièrement et remontées à la directionmarketing. La collecte d’informations doit être à la fois qualitative et quantitative. Une fois que les départements de l’entreprise ont fait ce travail d’audit de leurKPI servant à mieux comprendre les clients, la direction marketing centralise lesdonnées et effectue des analyses croisées pour ressortir des tendances. Les décideursmarketing peuvent tirer un premier bilan et identifier d’autres KPIs qu’ilssouhaiteraient remonter de tel ou tel département. 42
    • Après cette première analyse, l’entreprise peut mettre en place des « teambuildings » transversaux, sous forme de réunions,au cours desquellesles experts dechaque département partagent aux autres expertises les résultats de leur« étudeclient » et présentent les Key Performance Indicators(KPIs) qu’ils sont en mesure deremonter à la direction marketing. De ces échanges entre département doivent naîtredes interactions et faire ressortir des corrélations entre KPIs qui pourront rendre leuranalyse encore plus pertinente. Ces réunions permettent aussi d’affiner les familles declients en confrontant les visions de chaque expert. Suite à ces échanges, la directionmarketing peut développer une définition unifiée et partagéedes clients del’entreprise. Par ailleurs, il est important que lesprocessus de collecte de données soientmisen place de manière récurrente (2/4 fois par an par exemple, en fonction de la culturede l’entreprise et du coût de ces collectes de données) afin de continuer à développerl’échange entre les départements et de suivre l’évolution des KPIs. Cela permet devoir comment les parties prenantesréagissent aux différentes stratégies adoptées etd’améliorer en continue la stratégie, les messages etla segmentation. Bien entendu, en plus de sa capacité à recueillir l’information en interne, ladirection marketing continued’utiliser les méthodes d’analyse de comportement duconsommateur. Il y a notamment des méthodes qui permettent de décrire le parcoursd’achat du consommateur, de comprendre les étapes de ce parcours et d’identifier oùla marque peut agir. Elles font souvent l’objet de techniques innovantes. C’est aussipossible via internet, en analysant le parcours d’achat sur le site web. Avec lesréseaux sociaux et les forums, on peut en apprendre beaucoup sur les habitudes deconsommation et poser des questions aux consommateurs directement.3.2.2 Etape 2 : Trouver un thème de communication global A présent, nous avons une connaissance parfaite des parties prenantes de notreécosystème et nous avons pu définir les familles stratégiques de clients à qui noussouhaitons nous adresser. Avant d’établir la stratégie à mettre en place pour lestoucher, il faut définir le thème de communication, appelé aussi concept de 43
    • marque,garant de la cohérence de nos stratégies marketing et communication. Cetteimage doit bien entendu être partagée en interne et les collaborateurs de l’entreprisedoivent adhérer aux valeurs de la marque. Le concept de marque, c’est avant tout une idée forte capable de sedévelopperet de se déclinersur toutes les communications de l’entreprise, du grand public auxressources humaines, et qui s’adapteà tous les supports.Trouver un thème global estun travail très complexe car ce thème doit être spécifique à la marque et au secteurtout en pouvant être utilisé quelque soit la personne à qui on parle. Il doit de plusrester une source de créativité pour tous les points de contacts de la marque(Affichage public, presse, télévision, mobile, web, magasin, etc.) Le succès d’une stratégie marketing globaledépend de l’idée de départ, duthème de communication qui définira les valeurs de la marque, sa raison d’êtreface à la concurrence. Si la réflexion est souvent confiée à des Chez Carrefour, le thème professionnels de la communication et du marketing, il de communication globale était : « Avec Carrefour, n’est pas déconseillé, une nouvelle fois, de faire je positive ». Bien déclinée sur les media de travailler l’ensemble des partenaires de l’entreprise dans masse, la direction s’est cette réflexion, à commencer par toutes les expertises du rendue compte que toutes les caissières tiraient la marketing et de la communication de l’entreprise car gueule et qu’il y avait un après tout,le thème de communication impactera fossé entre ce que la marque affirmait et ce que inévitablement leur travail. Pour cela, l’entreprise les employés ressentaient ! Une politique RH pourrait par exemple mettre en place un concours de « positive » a donc été créativité interne : tous les employés, individuellement mise en place. ou en équipe,auront alors la possibilité d’exposer leurvision de la marque et de l’entreprise en partant d’un brief envoyée par la directionmarketing à l’ensemble des collaborateurs, quelle que soit leur fonction. Cette démarche permet de casser les silos fonctionnels dans les esprits enmontrant que l’entreprise favorise et récompense la collaboration.3.2.2 Etape 3 : Fixation des objectifs 44
    • On a établi avec précision nos familles de consommateurs, on a le thème decommunication global de notre marque, il faut maintenant fixer les objectifs del’entreprise. Comme nous avons pu le voir précédemment, la CMI se distingue desautres stratégies marketing par la précision avec laquelle elle fixe les objectifs àatteindre. Contrairement aux stratégies actuelles qui fixent des objectifs par media, laCMI se fixe des objectifs par famille de consommateurs.Ils sont fixés en fonction desattentes et besoins des clients ainsi que des points de blocage que l’entreprise aidentifié en amont : augmentation de X% des ventes du produit Y sur internet pourtelle catégorie de clients, amélioration du renouvellement des achats, développementde la notoriété de marque, etc. Pour chaque famille de consommateurs, la CMI fixedes objectifs beaucoup plus ambitieux qu’auparavant, qui concernent le résultat et leseffets « précis » qu’on attend de la campagne. Grâce à la définition de KPIs,l’entreprise a assez d’indicateurs quantitatifs pour se fixer un cap et suivre saréalisation.Ces objectifs sont plus ou moins quantifiés bien entendu. Par exemple, il est difficilede prévoir une augmentation précise de la notoriété de la marque. C’est pourquoi lesobjectifs sont divisés en deux : - (1) Objectifs concernant la communication globale de la marque et qui ne permettent pas généralement un ciblage fin (media de masse) et des objectifs précis (développement de la notoriété, etc.) - (2) Objectifs concernant chaque famille de clients et dont la précision du ciblage permet de mesurer précisément l’impact des stratégies et de les améliorer en temps réel. Cela est surtout vrai sur le digital.La fixation d’objectifs précis nous permettra de consulter les agences et prestatairesde manière plus précise et objective. Ils devront répondre à l’appel d’offre enquantifiant leurs solutions en fonction des objectifs que l’entreprise a fixés. 45
    • 3.2.1 Etape 4 : Briefer les agenceset réorganiser la chaine de valeur de lacommunication Une fois les objectifs par famille de clients définis, l’entreprise briefesespartenaires. Le briefe est un document(ou une réunion) qui présente les faitsnécessaires à une agence chargée de formuler une proposition pour une action ou unecréation marketing. Si les entreprises écrivent encore aujourd’hui plusieurs briefs, un pourl’agence publicitaire, un autre pour l’agence de marketing digital et ainsi de suite, laCMI propose un seul et uniquebrief quelque soit le prestataire. On peut comparer le« briefunique » que propose la CMI à un business plan. Organisé par familles declientset non pas par media comme aujourd’hui, il comprend les objectifs del’entreprise en général, d’un point de vue commercial et financier pour chaque cible.Chaque partenaire devient plus qu’un simple exécutant, c’est un entrepreneur car ilcontribue au résultat opérationnel de l’entreprise. Lebrief comprend donc des objectifsquantitatifs auxquels il faut répondre clairement. Cela oblige les agences à justifier lapertinence de leur choix en fonction d’un objectif: la rentabilité / le retour surinvestissement de l’action. Pour améliorer la mise en place d’actions marketing cohérentes et ensynergies, tous les prestataires assistent ensemble au briefing et présentent ensembleleur plan de communication (aujourd’hui, il y a plusieurs briefes donc plusieursrecommandations et pas de synergies entre les recommandations). Dans un tel cas defigure, les agences ont une obligation de prendre en considération, au delà de la partqui leur incombe, les actions des autres prestataires. Pour chaque famille de clients,on constitue des équipes comprenant plusieurs agences qui travaillent ensemble pourprésenter une seule recommandation. A chaque équipe est attribué un budgetmaximum. Les agences doivent plus que jamais faire preuve d’efficacité et decréativité tant dans le contenu que dans la sélection des canaux. 46
    • 3.2.1 Etape 5 : Un budget global L’une des plus grande difficulté pour les annonceurs est d’assurer la neutralitédes choix d’investissement des agences de communication qu’ils engagent, afin queces dernières fournissent la recommandation ayant le plus d’impact par rapport àl’investissement nécessaire. Pour assurer cette neutralité, la CMI propose de réunir enun seul budget les budgets atomisés dans les différentes expertises. Cette étape estsurement la plus complexe et celle qui fait que la CMI est encore peu appliquée chezles annonceurs : la mise en place d’un budget global qui est réparti en fonction desfamilles de clients est difficile à mettre en place. Les agences refusent encore l’idéed’être payées en fonction de leurs résultats.Le mode de rémunération est d’ailleurs unélément essentiel qui doit évoluer dans les années à venir. Les agences digitalespratiquent déjà la rémunération variable mais il reste encore beaucoup de chemin. Larémunération est variable en fonction du nombre de clics sur une bannière, du nombred’articles presse. L’entreprise a donc un seul budget de marketing et de communication, qu’ellerépartitparfamilles de clients. Le budget n’est donc pas défini par media ou expertisemais par famille de clients, en fonction des objectifs souhaités par l’entreprise surchacune de ces familles. Certaines communications ne permettent pas de fixer desobjectifs précis, notamment sur les media traditionnels(TV, affichage et radio) quin’offrent pas un suivi et des outils de mesure aussi précis que le digital. C’estpourquoi le budget de chaque famille de clients est divisé en deux : (1) un budgetconcernant la communication globale de la marque et ne permettant pas un ciblage finou des objectifs précis (développement de la notoriété, etc.) et (2) un budgetconcernant les communications ultra ciblées et permettant de mesurer précisémentl’impact des stratégies. Par ailleurs, il faut permettre à l’argent de transiter d’un « département àl’autre » selon les besoins d’une campagneou si une action se montre plus pertinentequ’une autre. On va donc avoir un budget centralisé et des sommes qui vont êtredébloquées en fonction des dépenses justifiées et validées. Si ils sont rémunérés à laperformance de leur seul département, pourquoi s’embêteront t’il a faire des effort decollaboration ? C’est la raison pour laquelle il faut développer des versements de 47
    • bonus en fonction de la qualité d’intégration de la stratégie. Et surtout mettre en placedes outils de mesure permettant de mesurer les synergies et suivre la performance desdifférents projets.3.2.1 Etape 6 : Un tableau de bord pour suivre et mesurer les performances Dans la CMI, la communication est considérée comme un investissement. Ilest alors nécessaire de mesurer avec pertinence le retour sur investissement de chaqueaction de communication, quels que soit les indicateurs retenus (financier, d’image,d’engagement) pour renforcer les actions pertinentes et améliorer celles qui le sontmoins. Il faut analyser l’effet de chaque programme sur les familles de clients tout aulong de l’action, pour procéder à des modifications et à des réglages en temps réelquand cela est possible. Le principe est de pouvoir suivre la performance desstratégies, comprendre les points forts et les points faibles pour mieux faire. Cettedémarche est cependant complexe. Il faut être en mesure d’identifier l’impact dechaque action de marketing ou de communication sur l’acte d’achat. Cela est encoredifficile à évaluer puisque plusieurs facteurs rentrent régulièrement en compte pour unachat (publicité, recommandation, promotion en magasin). Ce tableau de bord doit aussi avoir des « zones de déclenchement ».Parexemple (fictif), on sait qu’en dessous d’une certaine température, les ménagesconsomment davantage sur Internet au détriment des magasins. Il faut alors seconcentrer surInternet et déplacer logiquement et efficacement les budgets d’unendroit à un autre. Ceci est un exemple extrême. On peut aussi avoir des zones dedéclenchement lorsqu’un objectif est atteint (augmentation du trafic du site de lamarque de X%) ou l’envoi d’un email de promotion pour des manteaux lorsque lamétéo annonce de la pluie. Pour mettre ne place ce tableau de bord, deux niveaux d’analyse sont à mettreen place : (1) les mesures par famille de clients et (2) la mesure de chaque opération.Les mesures par famille de clients permettent de mesurer les effets de la campagnepour chaque famille. Il y a ensuite la mesure du retour sur investissement de chaqueopération. C’est la capacité de lier l’acte d’achat à l’action de communication. Cette 48
    • étape est bien sûr beaucoup plus difficile à évaluer. Des techniques de « tracking »existent sur les lots en promotion, les coupons de réduction qui permettent deconnaître l’impact de telles techniques. Il faut pouvoir analyser les ventes et isoler lesfacteurs exogènes et endogènes aux actions de communication ainsi qu’évaluer leurefficacité. Il existe aujourd’hui des modèlesmathématiques permettant de suivre leseffets du dispositif de communication et de mettre en avant les facteurs explicatifs. Surtout, le tableau de bord donne une lisibilité plus forte à l’ensemble del’entreprise. Il permet aussi de rémunérer en bonus les prestataires dont les actions ontété efficaces à chaque étape du processus de décision du consommateur (recherche,étude de notoriété, considération des marques, intention d’achat, test, achat et rachat).Le tableau de bord doit permettre de suivre les résultats des actions de marketing et decommunication de manière globale mais également pour chaque famille de clients etpour chaque point de contacts. Pour certains points de contacts comme le digital, ilpeut même y avoir des résultats quotidiens qui permettent de réagir avec rapidité.On peut aussi mesurer l’image de la marque. C’est un levier puissant. Renault a ainsichiffré à 300 euros par véhicule son déficit d’image par rapport aux concurrents etqu’il a compensé par des promotions. Ce définit d’image avec 2 millions devéhiculent vendu par an, correspond à une perte de 600 millions d’euros En conclusion de cette partie, on peut dire que la CMI permet de mettre enplace des stratégies marketing et communication efficace, améliorant la synergie entreles media et un suivi qualitatif et quantitatif des actions marketing. Ce suivi n’estmalheureusement pas encore possible dans toutes les fonctions marketing etcommunication, notamment les fonctions traditionnelles qui sont difficiles àquantifier. 49
    • CONCLUSION Le marketing et la communication ont subi des évolutions majeures dûà (a)une baisse de l’impact de la publicité traditionnelle à travers les media de masse ; (b)le développement de nouveaux usages multimédia; (c)une attente croissante desannonceurs de mieux estimer l’efficacité du budgetdu marketing et de lacommunication et (d) le retour du consommateur au centre de la prise de décision desentreprises. La CMI place le consommateur au centre des décisions et permet de construireune relation durable avec tous les publics de l’organisation autour d’une stratégie demarque globale et cohérente. Dans ce contexte, la CMI devrait s’imposer comme uneméthode inévitable pour la mise en place de la stratégie de marque des grandesentreprises en répondant à trois objectifs : (1) Développer une idée centrale de marque et mettre en place un plan de marketing et de communication qui coordonne efficacement les messages et les points de contacts (2) Evaluer de manière plus spécifique et précise les typologies de consommateur afin de sélectionner les techniques marketing et canaux de communication les plus influents pour chaque public de la marque (3) Optimiser le Retour sur Investissementdes actions marketing, les évaluer et les améliorer en continu. Cependant, trop d’entreprises ont placé le marketing et la communication ausecond plan. Décriée par les consommateurs et vécue comme une fonction créativedéconnectée de la performance réelle des entreprises, la publicité est notammentdevenue une commodité. Avec le digital, le marketing devient une source deproductivité très puissante au service de résultats rapidement mesurables. D’ailleurs, au delà de la CMI, c’est le développement du digital qui abouleversé la manière même de faire du marketing, ne serait-ce que dansl’automatisation des actions. Les nouvelles technologies permettent aux organisationsde synchroniser l’ensemble des fonctions du marketing et de la communication afin 50
    • de répondre aux objectifs business de l’entreprise de manière plus appropriée etobjective. Le digital est devenu incontournable dans les dispositifs media et relèveaussi de la volonté des marques d’impliquer leurs publics dans leurs démarchesmarketing. A l’ère du digital, les données des consommateurs sont mieux maîtriséeset pilotent le futur de l’entreprise au delà du marketing. La clé du succès de la CMI est aujourd’hui dans le couple Annonceurs-Agence et dans sa capacité à faire évoluer l’écosystème du marketing et de lacommunication ensemble. D’un coté, les annonceurs doivent développer un esprit decuriosité sur les campagnes intégrés et les nouvelles techniques de communicationmesurables et transformatives. De l’autre, les agences de communication doiventfaire évoluer leurs offres et proposer aux annonceurs des stratégies multicanalesinnovantes. Un premier pas a été fait par les agences qui réunissent sous un même toittoutes les expertises de la communication et du marketing. Elles proposent ainsi desstratégies de marque globale et facilitent les interactions entre les métiers. Enfin, lesrégies media doivent développer des outils de mesure performants pour évaluer lessynergies et faciliter les campagnes intégrées. Par exemple, la régie de TF1 a inventéil y a quelques jours le CPV, pour «coût par visionnage». Ce service, qui seraopérationnel début 2013, permet de facturer aux annonceurs uniquement les vidéospublicitaires regardées dans leur totalité.Pour linstant, cette nouvelle offre nestpossible que pour les vidéos regardées sur ordinateur mais c’est un premier pas versdes dépenses de communication mieux maîtrisées et basées sur le ROI. 51
    • GLOSSAIRE (Source : www.définitions-marketing.com)4P ou Marketing Mix : c’est l’ensemble des décisions et actions marketing prisespour assurer le succès d’un produit ou d’un service sur un marché donné. Onconsidère traditionnellement que les décisions et actions du marketing mix sont prisesdans 4 grands domaines qui sont : la politique produit, la politique de prix, la politiquede communication, la politique de distribution. La mise en œuvre du marketing mixdoit permettre d’atteindre les objectifs découlant de la stratégie marketing. Lesdécisions prises au sein des différentes variables ou politiques sont interdépendanteset doivent être cohérentes.Le marketing mix est aussi appelé 4P à cause des initialesde ces 4 termes en anglais (Product, Price, Promotion, Placement). Des "P"complémentaires comme People, Process et Physical support sont apparusplus tardmais on peut considérer qu’ils étaient déjà inclus dans les 4P initiaux.CRM (Customer Relationship Management) : en Français Gestion de la relationclient (G.R.C.), le CRM correspond à la gestion plus ou moins personnalisés de larelation commerciale quune marque souhaite entretenir avec ses clients. Lobjectif estde parvenir à fidéliser ces clients en répondant le mieux possible à leurs attentes et enles fidélisant. La démarche repose sur lidée que la prospection de nouveaux clientsest plus coûteuse, notamment dans un environnement hautement concurrentiel, que lasédentarisation de ceux qui figurent déjà dans le portefeuille clients de lentrepriseet/ou de la marque.Direct Marketing:le marketing direct regroupe l’ensemble des actions decommunication personnalisées ou individualisées ayant pour vocation de susciter uneréponse plus ou moins immediate de la part du destinataire (commande, demande dedevis, appel sur n° vert). On estime généralement que le marketing direct sesingularise des autres modes d’actions marketing et notamment de la publicité par lefait qu’une campagne de marketing direct (1) propose un message personnalisé, (2)soit adressée à partir d’un fichier (adresse, numéro de téléphone,..), (3) permette demesurer plus ou moins précisément les résultats obtenus (taux de réponse, taux detransformation, nombres et montants de commandes, etc. 52
    • Mobile Marketing: Le marketing mobile regroupe l’ensemble des techniquesmarketing basées sur l’utilisation du téléphone mobile.A ses débuts, le marketingmobile était essentiellement basé sur l’émission ou la réception de SMS, mais sonunivers s’est élargi avec les applications multimédias et les possibilités degéolocalisation. Le marketing mobile comprend maintenant la publicité sur mobileeffectuée sur les versions mobiles des sites ou à partir d’applications de typeapplication iPhone.Open Data : ouverture à des tiers des données d’une organisation qui étaientauparavant en interne. Ainsi, ces tiers peuvent manipuler, agréger et utiliser cesdonnées pour développer de nouvelles applications. Exemple : quand Suezenvironnement a ouvert ses données sur les réseaux d’assainissement de Bordeaux, laville les a croisé à des cartes pluviométriques. Cela a permis de créer une applicationpour lutter contre les inondations et augmenter la sécurité des agents. Surtout, lesentreprises pourront innover puissamment et de créer des produits jusqu’à lorsimpossible. Les entreprise d’un même marché peuvent échanger les données sur lafilière pour mieux anticipé les évolutions ou consolidé les statistiques général.Points de contacts : le point de contact est ce qui relie la marque avec leconsommateur - avant, pendant et après la transaction. On parle aussi de « Moment ofTruth ».Street marketing: c’est une technique marketing qui utilise la rue et les lieux publicspour promouvoir un évènement, un produit ou une marque.Le street marketing utilisegénéralement l’événementiel, de la distribution de tracts ou flyers ou différentesformes originales d’affichage.Par nature, le street marketing regroupe un ensemble detechniques et pratiques variées et innovantes.Le street marketing cherche à combinerpuissance (nombre de contacts exposés) et impact en terme d’image et demémorisation. 53
    • BIBLIOGRAPHIEUNION DES ANNONCEURS. (2011).Comment les annonceurs peuvent mettre en place la communication marketingintégrée ?UNION DES ANNONCEURS. (2011).L’irresistible ascension de la Communication Marketing Intégrée (CMI)ZHANG, Z. (2003).When Art Meets Science: the challenge of ROI marketing.C. VOLLMER, G. P. (2008).Advertising, Marketing, and Media in an Era of Consumer Control.Christopher Vollmer, G. P. (2008).Always On: Advertising, Marketing, and Media in an Era of Consumer Control.CORNELISSEN, J. P. ( 2000).Theoretical Concept or Management Fashion? Examining the Significance of IMC.Journal of Advertising Research , 7–15.Edward LAUDRY, A. T. (2006).The DNA of Marketing. Booz&Co.EGOL, M., HUDE, P., RIBEIRO, F., &TIPPING A. (2004).The Customer-Centric Organization: From Pushing Products to WinningCustomers. Booz&Co.Définitions Marketing. (2012).http://www.definitions-marketing.com/Definition-Communication-marketing-integreeDELACROIX, E. (2009).Lintégration, un réel changement de fond.Don E. SCHULTZ, S. I. (1993).Integrated Marketing Communications : putting It together and Making It Work.G. R. FOXALL (1998)Consumer Psychology for Marketing, Volume 1.HUNT, S. D. (2010).Marketing Theory: Foundations, Controversy, Strategy, Resource-AdvantageTheory.HUTTON, J. G. (1996).Integrated marketing communications and the evolution of marketing thought. 54
    • LATELIER BNP PARIBAS. (2012, Mai).Les Dossiers de lAtelier : les entreprises face au multi canalhttp://www.atelier.net/trends/files/entreprises-face-multi-canalLIODICE, B. (2008)Essential for Integrated Marketing. AdAge .Patrick BARWISE, S. M. (2004). Making differentiation make a difference.Booz&Co.PERCY, L. (2008). Strategic Integrated Marketing Communications. Theory andPractice.Philip J. KITCHEN, D. E. (1999).Communicating Globally: An Integrated Marketing Approach.Philip J. KITCHEN, J. B. (2004). The Emergence of IMC: A Theoretical Perspective.JOURNAL OF ADVERTISING RESEARCH , 19 - 30.POLONSKY, M. J. (2005).Stakeholder thinking in marketing.SAIN, A. J. (2003).A fragmented world, The need for integration. Centre for Integrated Marketing,University of Luton.SCHULTZ, D. E. (2001).Campaign Approach shouldn’t exist in IMC.SCHULTZ, D. E. (s.d.).Measure IMC’s whole - not just each part.SCHULTZ, H. e. (2003).IMC – The Next Generation.Sharat K. MATHUR et Randall ROTHENBERG, L. H. (2003).The Better Half : The Artful Science of ROI Marketing. 55
    • Annexe 1 : Entretien avec X, ancien PDG de l’agence decommunication intégrée W et président de l’agence YG2LR : Quel est le problème majeur que vous rencontrez avec les annonceurs quisouhaitent mettre en place une stratégie CMI ?LH : Le problème chez certains de nos clients, cest quils ont une structureorganisationnelle centrée sur la gestion des produits. A force de penser que leurmétier est de commercialiser des produits, ils oublient de se concentrer sur les besoinset finissent par proposer des produits qui ne correspondent pas totalement à ce quesouhaite les consommateurs. Ils ont des usines, ils doivent faire des produits dans lesusines et ensuite ils doivent trouver quelquun pour les acheter. Dans ce type desituation, il est très difficile pour eux d’être accès sur les clients lors de la réflexion.Trop souvent les marketeurs pensent que se sont les caractéristiques de leur produit,dont ils sont d’ailleurs extrêmement fiers, qui feront la différence. Mais ils oublientl’importance donnée à l’image du produit et sa cohérence avec la marque. Ils vontainsi faire attention à des petits détails dont les consommateurs se foutent. Un bonexemple de marketing foireux, c’est celui de MENNEN E, le déodorant à la vitamineE. Les mecs sont sûrs de faire un cartonet c’est un gros bide. Car ils n’ont pas analyséde manière appropriée les attentes de leurs consommateurs. Et ces derniers ne sontpas impressionnés par un déodorant à la vitamine E.G2LR : D’accord. Mais n’est-il pas de plus en plus difficile d’impressionner lesconsommateurs aujourd’hui, surtout quand on est dans des produits deconsommation de tous les jours ?LH : le problème avec les entreprises commercialisant des produits de consommationquotidien, cest quils nont pas la moindre idée de qui sont leurs consommateurs. Ilssavent juste que c’est un groupe de femmes ou d’hommes entre 18 et 49 ans et qu’ilshabitent dans tel région. Il faut aller au delà des simples données démographiques etéconomiques. Il faut rentrer dans la psychologie du consommateur. Cela ne veut pasdire qu’il faut juste se balader en rase campagne en weekend. Le marketing et lacommunication doivent aller au delà du feeling ! Les agences de communication onttoutes des bureaux d’études du consommateur. Faites nous confiance (rire). 56
    • G2LR : Selon vous, quel est le point le plus important de la CMI ?LH : Les outils de mesure homogène sont certainement le point le plus critique de laCMI à mes yeux. Les annonceurs sont très demandeurs de mesure du ROI et de KPIslorsqu’on leur propose nos campagnes de communication. Cela permet de justifiernos investissements. Et eux espère ainsi nous payer à la performance, ce qui risqued’arriver un moment ou à un autre. Je n’ai pas peur de ça et je pense que ça permettraaux bonnes agences de se renforcer et aux mauvaises de s’améliorer, ou de partir.Par ailleurs, les outils de mesure du ROI permettent de mieux faire comprendre à nosconsultants pourquoi nous ne les avons pas impliqué dans la stratégie. Les chiffressont factuels, ils légitiment nos choix. Et ils montrent aussi l’importance de travaillerde manière intégrer et de casser l’organisation de campagne en silos !G2LR : Et comment faites vous pour calculer le ROI sur les media traditionnels ?Le ROI est plus difficile à calculer sur les media traditionnels que sur le digital c’estcertain ! C’est la raison pour laquelle il faut toujours séparer la communication demarque globale des actions de communication ciblées.Il y a tout d’abord lacommunication globale de la marque (communication corporate) qui touche descibles stratégiques larges sur les grands media et ne s’appuie pas sur des indicateursde performances très précis ; et il y a les communications personnalisées qui touchentdes familles stratégiques précises de consommateurs à travers des points de contactadaptés. Mais attention à ne pas trop aller sur le terrain du ROI et de la « data à toutva ». Le marketing et la communication reste un talent. La persuasion est un art. Je nesais plus qui disait cela mais je m’en souviens assez pour vous le répéter : « la logiqueet l’analyse à outrance peuvent immobiliser et stériliser une idée. Un peu commel’amour : plus on l’analyse, plus il part. » Je trouve ça plutôt vrai.G2LR : Selon vous, quel est le point de blocage le plus important de la CMI ?LH : Pour moi, le principal point de blocage vient du top management. Des personnesde grandes qualités se sont battues pour arriver là où ils sont, ils ont leur idées bienarrêtées et l’expérience pour les conforter et surtout ils savent parfaitement les gérerles organisations en silos. C’est d’ailleurs la qualité principale que l’on demande à unsénior : de bonne capacité de pilotage et de management. La CMI n’est pas vraimentcompréhensible pour eux car elle fait sauter une partie de leur responsabilité en 57
    • théorie. Je pense que l’implication des séniors, des chefs de départements est plus queprimordiale pour la mise en place d’une stratégie intégrée.Je pense aussi que les idées révolutionnaires prendre un certain temps pour les gensde les comprendre. Il faut que les jeunes générations changent les choses aussi.Annexe 2 : Entretien avec Florence Benoit Moreau, Co-directrice du Master CMI de DauphineG2LR : Un exemple de mise en place de la CMIFBM : Chez Philips. Le merchandising est une direction, le CRM est une direction,etc. Du coup, les communications n’étaient jamais intégrées et jamais unifiées. Ils ontalors créé un poste de directeur de la communication transversale à toutes les marquespour que les disciplines ne soient pas chacune de leur coté mais qu’il y ai une vraiintégration des marques de Philips. Modulo un truc, c’est les RP. Typiquementcomme c’est un sujet du président, il y a un directeur RP rattaché au PDG parce queca touche tout le business, du corporate au produit.Finalement les DG veulent l’avoirà coté. Le directeur de la communication de Philips avait donc tout sauf les RP.Il estau même niveau que les directeurs marketing, c’est à dire rattaché au président.G2LR : Est ce que ce n’est pas en fonction de l’image de marque qu’on va établirla gamme de produit proposé à ses clients pour assurer la cohérence ?FBM : Ca dépend un peu des entreprises. Y’a des entreprises ou l’image de marqueest trèsforte et c’est un peu elle qui gouverne les produit. Mais y’a des entreprises ouc’est la R&D qui gère et la marque est un peu plus fourre tout. C’est le cas de Philips,ils produisent du contenu de marque indépendamment de la création produite. Ilspensent par marché : buco dentaire, etc.G2LR : L’ère des chefs produits est terminée d’après Don E. SCHLUTZ. Il fautarrêter de penser produit pour penser consommateur. Par quoi on le remplaceFBM : Maintenant il faut résonné autour d’un usage, de marché, un type deconsommation pour bien pour résonner de manière alternative mais c’est pas si facile 58
    • notamment industriellement. C’est pas évident. Y’a des chefs de marque par contreaujourd’hui. La R&D pense en ligne de produit et le chef de marque plus par marché.G2LR : Autre sujet important de la CMI, la mesure. Ou en est –on aujourd’hui ?FBM : On en parle vachement du ROI mais ce n’est pas si évident à calculer.Typiquement quand on est dans un mode de customerjourney, si on essaye decomprendre les points de contacts avec la marque dans la journée, souvent il y en a euune multitude et quel a été le truc qui a déclenché. On sa souvent associer cela audernier point de contact, en bannière sur le web très bien on peut tout attribuer au clic,mais c’est peut être l’ami qui vous a conseiller ou un essai qu’on a fait. Evidemmentsur internet on peut retracer le parcours mais on ne sait pas vraiment où le reste desmediarentre en compte. Je n’ai jamais vu quelqu’un me montrer du ROI. Si ce n’estsur le web mais du coup c’est dans l’écosystème isolé du web.G2LR : On n’a pas réinventé la manière dont on rémunère les agences enFrance ?FBM : En France je n’ai jamais vu ça. LE problème en général c’est que le budget esttrès atomisé entre plusieurs agences. Du digital par ci par là, l’agence de pub, etc.C’est difficile de savoir qui a fait du chiffre sauf sur le digital. Un plan marketing estrarement confié à une seule agence. J’entendais la semaine dernière, un mec d’uneagence qui travaillait pour un annonceur qui avait découplé l’analyse du buzz surinternet et le community management ce qui est hallucinant puisque le premier estcensé aidé le second.G2LR : A avoir trop de coût de coordination, n’y a t’il pas un manque deréactivité dans la CMI ?FBM : Les gros canaux de la CMI ne vont pas bouger. La remise en questionstratégique ne se fait pas de manière constante et il faut rester quand même dans unelogique métier. C’est juste qu’une personne rattachée à la direction générale qui est legrand ordonnanceur de la stratégie de marque.Un plan marketing est rarement confié à une seule agence. Les annonceurs découplentmême des métiers similaires : buzz et community management alors que c’est trèsproche. Donc il est encore plus difficile de collaborer. Y’a pas de limite à laséparation 59
    • G2LR : Quand on regarde la théorie, tout est incroyablement bien pensé. Enpratique, la CMI ne semble réussir tout ce que la théorie promet. Uneexplication ? Est on dans une utopie ?FBM : Un certain nombre de botes sont bien intégrés mais ne le disent pas comme ca.C’est aussi l’organisation et les personnes qui font qu’ils communiquent bien sur leursujet. Par exemple Audi, c’est un bon exemple. Ils ont projet marque est bien encrédepuis 10/15 ans et quand on regarde leur campagnes, on à l’impression qu’il y a unevision globale, bien intégrée à chaque support. La CMI ne veut pas dire ultra ciblé. Caveut juste dire bien voir investigué tous ses publics cibles et peut être aller cherchercertains publics auxquels on aurait pas penser au départ.G2LR : Qu’est ce qui manque à la CMI ?FBM : Un vrai outil méthodologie et stratégique qui permet d’avoir ce qui est le levierclé du business, celui des points de contact, qui permet de comprendre la synergie desmedia. Il faut dépasser l’échelle qualitative. On reste encore à l’échelle de l’intuition.Beaucoup de boite ont une idée de la CMI mais le fond de manière inexpérimentée.Philips s’est rendu compte pour ses brosses à dent électrique que le prescripteur étaitle dentiste. Mais cette découverte se fait de manière intuitive, pas par les chiffres. LaCMI, C’est un peu M. Jourdain qui fait de la prose sans savoir que c’est de la prose. 60