“Accions complementàries i d’acompanyament a la formació 2006, realitzada en el marc de la resolucióTRI/1958/2006 d’1 de j...
CAPÍTULO PRIMERO    Estrategia empresarial.Misión y visión. Fines y medios
La palabra estrategia procede del ámbito militar y se refiere al arte de conducirlos asuntos militares. De ahí se ha trasl...
A finales de los años 50 y hasta mediados de los años 70, en la economíade la empresa cobró un auge importante la planific...
6) En el campo empresarial las líneas que separan las metas y los objetivos … sonmucho más difíciles de definir claramente...
sentido está la postura de A. D. Chandler (1962) que dice al respecto “… puededefinirse como la determinación de los objet...
fabricando pantalones confeccionados con Denia (vaqueros o blue jens), prendasvaqueras destinadas a un público joven, ante...
donde se es pionero y no hay nadie más, y se deterioran cuando la posiciónpionera se ha desvanecido.       Otras figuras d...
inspirador y un componente de la estrategia. En la primera función estaría, comose ha dicho, formando parte de la metaestr...
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empresas normales y el largo plazo las de RSE carece de sentido. Lo expuestoacerca de la Planificación Estratégica a Largo...
Respecto a la información sobre sostenibilidad y prácticas de RSE hay abundanteevidencia de que los clientes no la valoran...
organización adecuada a la orientación adoptada, lo que normalmente requiereajustes que se tratan en el capítulo n. 2.1.4....
participa en la asociación empresarial y hace su contribución sin ir como freerider que se beneficia del trabajo ajeno per...
a las empresas. Lo que guía su actuación son procesos estandarizados queeliminan el albedrío de los funcionarios actuarios...
crecer en lo que valora. Las personas así se motivan por sus proyectos que lespermiten ser creativos y útiles a la socieda...
La sexta ventaja es el colofón de las anteriores. Aporta cuatro mensajes: i)La RSE aporta competitividad y es vital para l...
actitud de compromiso para contribuir al bienestar general que beneficia atodos. Esto no es devolver lo recibido porque en...
particulares que se han seleccionado a sí mismos decidir lo que es el interéssocial? ¿Pueden decidir la carga que han de a...
En las décadas siguientes se consideró que la empresa tiene responsabilidadinternas, referidas a los derechos y funciones ...
ofrece esa orientación ni aporta un criterio para priorizar tareas y asignaciones opara realizar un trade-off adecuado ent...
coherencia de los valores que postula la empresa son sus objetivos y con los quevive el empleado son la garantía de eficie...
Drucker señala que en la actualidad las decisiones que afectan a toda la empresay su capacidad de realización se adoptan e...
racionales o por ellos y la sensibilidad ética esta relación cooperativa esconveniente para todos.
Bibliografía.Aguilá José “Personas, Gestión y Logros. Ideas-Fuerza para directivos”. Ed. Desión2000/IOR Consulting, Barcel...
Kung E. “Fundamentos para una nueva filosofía empresarial” en “Políticaeconómica de la empresa” dir. Santiago García Echev...
CAPÍTULO SEGUNDOCambio en la empresa: Determinantes externos e                  internos
La vida empresarial debe adaptarse a las circunstancias del entorno enque se mueve. El entorno, por más que parezca famili...
objetivos que no se conseguirían, un mal diseño del planteamiento o,simplemente, la mala suerte o el olvido de un aspecto ...
no importan, lo que cuenta es la cercanía a quien lidera. La selección y lasucesión son críticas para la continuidad. Hay ...
y quien “dirige” lo hace de forma transitoria y más como un primus inter paresque asume una función gestora que como líder...
preferible plantear el cambio como algo que afecta a todos y que es nuevo parael conjunto de la organización.       Cada e...
exigencias del mercado o de la insatisfacción respecto a la naturaleza de lasprioridades perseguidas y su jerarquía. En lo...
central que lo articula debe estar bien definido (v. M. Oncins de Frutos y Mª T.Ruíz-Escribano 2003)2.1.3. Un equipo pilot...
para centrarse en algo menos exigente y más agradable cuando en realidad setrata de lo contrario, si bien puede aportar la...
intenta hacer. También pueden diseñarse varios escenarios que contemplenentornos alternativos y ver cómo quedaría la organ...
trata de mostrar que hay un lugar para cada uno y que es mejor que el actual. Elgrupo a cargo de la implantación debe ser ...
mostrado respeto a todas las sensibilidades sin pretender imponer nada a nadie,ni siquiera las expresiones usuales -la jer...
compras y finanzas con las del proveedor, que normalmente, no suele ser tenidoen cuenta en este tipo de decisiones. Inclus...
batallas en las que hay defecciones. Así, es importante que cada nuevo pasopermite ver que el proceso va en serio y avanza...
sugerencias a través del benchmarking respecto a experiencias parecidas. Laexperiencia puede ayudar a mejorar lo hecho y a...
los competidores, pero en lo concerniente a la oferta de bienes y servicios, o sucompra, y a la información complementaria...
La práctica de la RSE debe ser coherente y mantenerse dentro de lasrestricciones propias de cualquier actividad. Dejando d...
moneda     puede    deteriorar    la   competitividad    aconsejando,   al   menostransitoriamente, compensar ese hándicap...
Bibliografía.Freije Uriarte Antonio “Estrategia y políticas de empresa” Ed. Deusto, Bilbao1990.Garné T. E. “Engage!, roadm...
Smith Craig “The New Corporate Philantropy” Harvard Business Review Mayo-junio 1944 .Reimpreso en HVR o Corporate Resonsib...
CAPÍTULO TERCERO     Información de RSE.Su articulación en la estrategia.
La empresa que decide asumir una estrategia responsable suele ser una que yalo es y quiere tener un método y unos procedim...
1º) La primera idea es señalar que hay obligaciones impuestas por la ley ycompromisos voluntarios. Ambos se aceptan con vo...
4º Determinar la idoneidad de la organización de la empresa para asumir losnuevos compromisos.          Si la empresa ya c...
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Pasa conocer la posición competitiva de la empresa es conveniente conocer lasituación de la competencia. La información pu...
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CIES, Guía didáctica de dirección estratégica en implantación de la RSC
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El documento, escrito de forma didáctica, tiene como principal objetivo proporcionar una visión panorámica de los diferentes aspectos de este concepto poliédrico que es la responsabilidad social de la empresa. Este informe presenta la relación entre la estrategia empresarial, la responsabilidad social empresarial y los grupos de interés, y así propone la introducción necesaria para la puesta en práctica de una estrategia de RSC.

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CIES, Guía didáctica de dirección estratégica en implantación de la RSC

  1. 1. “Accions complementàries i d’acompanyament a la formació 2006, realitzada en el marc de la resolucióTRI/1958/2006 d’1 de juny. Convocatòria per a l’any 2006 per a la concessió de subvencions destinades a larealització de les accions complementàries i d’acompanyament a la formació que promou el Consorci per a laFormació Contínua a Catalunya publicada en el Diari Oficial de la Generalitat, Núm. 4656, el 16 de juny del2006”
  2. 2. CAPÍTULO PRIMERO Estrategia empresarial.Misión y visión. Fines y medios
  3. 3. La palabra estrategia procede del ámbito militar y se refiere al arte de conducirlos asuntos militares. De ahí se ha trasladado a otros ámbitos. Aparece en losescritos de K. V. Clausewitz como “…el arte de hacer uso en combate de losmedios dados … surgen aquí actividades diferentes: preparar y conducirindividualmente estos encuentros aislados y combinarlos unos con otros paraalcanzar el objetivo de la guerra. La primera es la llamada táctica y la segunda sedenomina estrategia. La táctica enseña el uso de las fuerzas armadas en losencuentros y la estrategia el uso de los encuentros para alcanzar el objetivo de laguerra”El propio Clausewitz la extendía a otros ámbitos en términos precisos … “laguerra no pertenece al ámbito de las artes o de las ciencias, sino al de laexistencia social … sería mejor si en vez de compararlo con cualquier otro locomparáramos con el comercio, que es también un conflicto de intereses yactividades humanas; y se parece mucho más a la política, la que a su vez puedeser considerada como una especie de comercio a gran escala”. Otro general,Wood, al que se debe buena parte de la expansión de Sears R. and Co -citado enA. D. Chandler (1969)- decía “Los negocios se parecen a la guerra en un aspecto:si su gran estrategia es la correcta, cualquier número de errores tácticos quepuedan cometerse no impedirán que la compañía logre el éxito”. Ni la ciencia militar ni la economía han conseguido un éxito así. La razónes limitada, la información escasa y no siempre fiable, el tiempo para el análisiscorto, las urgencias inaplazables, así que siempre se decide con limitaciones ybajo el dominio de las creencias y las costumbres. Con las primeras no es posiblecombatir porque, en buena parte, se ignoran y con las segundas la confrontaciónes la propia del desgate que se produce en la guerra de trincheras.
  4. 4. A finales de los años 50 y hasta mediados de los años 70, en la economíade la empresa cobró un auge importante la planificación estratégica a largo plazode las empresas, concepto que ha decaído como resultado de la aceleración delavance técnico y la irrupción rápida de nuevos competidores. En esa época seestableció cierto vínculo entre el comportamiento empresarial y el militar, perodiferenciándolo con claridad. Así, el enfoque estratégico de la actividad militar yel de la economía (v. K. R. Andrews 1971) se diferenciarían en los siguientesaspectos:1) La primera tiene un fin una vez logrado su objetivo, mientras la otra tiene unavoluntad de permanencia más allá del logro de sus objetivos circunstanciales.2) En la conducción bélica la dirección tiene una autoridad plena que asegura lacompleta respuesta de sus instrumentos a sus órdenes, mientras que en laempresa la eficacia de la respuesta decrece con la distancia al centro emisor dela orden y los “ruidos” son muy superiores.3) La estrategia militar tiene un significado muy preciso, mientras que en laempresa es particular para cada entidad y cambia conforme lo hace el entornoen el que opera.4) La estrategia militar es básicamente objetiva y la de la empresa comportafuertes dosis de subjetividad.5) El elemento medio viene impuesto por las circunstancias en el primer caso entanto que los criterios éticos pueden restringir ampliamente el campo asequiblepara la actividad empresarial.
  5. 5. 6) En el campo empresarial las líneas que separan las metas y los objetivos … sonmucho más difíciles de definir claramente que cuando se trata de establecer ladiferencia entre estrategia y táctica en la guerra”.Debe precisarse que la subjetividad del punto 4º se refiere exclusivamente a losmedios y opciones que se eligen, pues los datos del entorno, el coste ydisponibilidad de los medios, las preferencias del mercado y los recursosdisponibles son objetivos y están cuantificados.1.1. Estrategia y empresa. El concepto de estrategia, como muchos otros, se ha degradado por unuso descuidado y una mezcla con otras nociones y expresiones. Así, para I. H.Ansoff (1965) “la política sería una decisión contingencial, mientras queestrategia es una regla para tomar decisiones” y, a la inversa, en Technikor I. C.(1976) “La política de la empresa se expresa en: Unos objetivos a largo, medio ycorto plazo y, simultáneamente en unas directrices que describen el estilo, elespíritu y los métodos según los cuales se practicará dicha política … Una vez quese han definido los objetivos y su jerarquización, cada dirección elabora una ovarias estrategias mediante las cuales alcanzar los objetivos a corto plazo”. En elmismo estilo, para W. H. Newman (1977) “La estrategia insiste principalmente enlas reacciones que provoca en la gente la adopción de cualquier plan …Empleamos aquí la estrategia en el sentido de ajustar un plan a las reaccionesprevisibles de aquellos a quienes ha de afectarles”. Otra opinión similar es la deB. H. Liddell Hart (1954) “La estrategia es el medio para llevar una norma a lapráctica. Su preocupación principal es la efectividad”. Una simplificación podría ser limitar la estrategia a las decisiones queafectan a la supervivencia a largo plazo y a la actividad de la empresa. En este
  6. 6. sentido está la postura de A. D. Chandler (1962) que dice al respecto “… puededefinirse como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo y laadopción de las vías de acción y la asignación de los recursos necesarios paraalcanzar esos objetivos”. En el mismo sentido M. Bower (1975) señala que “Elpensamiento estratégico acerca de un negocio concierne a los planesfundamentales para afrontar la evolución interna y las fuerzas externas queafectan al éxito a largo plazo del negocio como un todo integrante, o másresumidamente: el pensador estratégico se ocupa de los principiosfundamentales que influyen en el éxito a largo plazo del negocio como un todo”.I. A. Ansoff (1976) aporta una visión amplia “La estrategia empresarial es unconcepto gerencial relativamente nuevo y complejo. Consiste en un conjunto dedirectrices gerenciales que especifican la posición producto-mercado de laempresa, las direcciones en que la empresa espera crecer y cambiar, losinstrumentos competitivos que empleará, los medios con que entrará en nuevosmercados, la forma en que distribuirá sus recursos, los puntos fuertes quetratará de explotar y las debilidades que buscará superar. La estrategia es unconcepto de los negocios de la empresa que provee de un elemento unificadorpara todas las actividades” Posteriormente (en 1977) se refirió al empujónestratégico “Strategic Thrust” como el impulso que “determina la extensión y elritmo de cambio de sus productos, mercados y tecnología”. Como puede apreciarse el énfasis está en el tipo de negocio, losproductos, el mercado, la tecnología y la innovación. En otras palabras en qué seofrece y a quien se pretende llegar. Cuando se trata de RSE se hace referencia altratamiento de los administraciones públicas, proveedores, trabajadores,clientes, vecinos y accionistas esto es para quien se hacen las cosas incluyendoalgo del cómo cuando eso puede perjudicar al medio ambiente, pero no se tratade la naturaleza del negocio, de modo que la empresa Levy Straus siguió
  7. 7. fabricando pantalones confeccionados con Denia (vaqueros o blue jens), prendasvaqueras destinadas a un público joven, antes y después de su adopción de laRSE. Y por lo mismo siguió deslocalizando fábricas sin alterar su criterio.1.2. La RSE y la estrategia empresarial.La RSE es más que una estrategia. Es una meta-estrategia, esto es el conjunto deconceptos y criterios con los que se trabaja y en cuyo interior se orienta y pule laestrategia adecuándola a esos criterios y enfoques y siguiendo los indicadoresque, desde este punto de vista son relevantes. Los principios y los valorespersisten, las estrategias, aunque no sin un artículo de temporada y tienenexpectativas de continuidad, se adaptan y reconfiguran cuando es preciso. Darlea la RSE, que ha de ser estable y basada en principios sólidos compatibles conintensificar la profundidad de las acciones que inspiran, una calificación diferentehace perder precisión, confunde, hace parecer a algo sencillo como pretencioso yerosiona la credibilidad. Con el cambio de siglo y la oleada de innovaciones asociadas a lageneralización del uso de las tecnologías de la informática y las comunicacionesse ha vuelto a hablar de estrategia empresarial. A finales del s. XX la figuraacadémica central en los académicos y de consultoría fue Michael Porter paraquien en 1996 la competencia se veía como un proceso que consiste en adoptarnuevos posicionamientos que afiancen a los <clientes o atraigan a otros nuevos.La diferenciaba con claridad de la eficacia en las operaciones, que suponecapacidad para hacer mejor que los competidores actividades semejantesmientras que la estrategia se centra en actividades distintas a las de los rivales obien ser capaz de hacerlas de forma diferente. Si sólo se compite en mejorar losprocesos productivos y en el ahorro de costes se puede vender más y a menorprecio, pero no para siempre. Los grandes márgenes de beneficio se consiguen
  8. 8. donde se es pionero y no hay nadie más, y se deterioran cuando la posiciónpionera se ha desvanecido. Otras figuras destacadas son las G. Hamel y C. K. Prahalad (1994) paraquienes también importa más el reinventar las actividades y conseguirdiferencias significativas. En segundo plano se situaría la capacidad para cambiarla ingeniería de procesos y aplicar una mejora continua, por debajo quedaría unaestrategia defensiva consistente en seleccionar solo algunos clientes,concentrarse en ellos y hacer a la empresa más pequeña. Al igual que con Porterse trata de iniciar caminos nuevos y el eje no está en quién se reparte el margendisponible. Para conseguir el ambiente en el que es posible ese cambio J. y T. Hope(1997) resaltan tres aspectos. El primero es la voluntad de permanencia ycontinuidad junto con la cultura que aporta seguridad a los empleados y sentidode pertenencia. De aquí se derivan orientaciones a largo plazo, capacidad deintegrarse en redes y desarrollar alianzas así como una concepción de la empresacomo ente social y, también, en lugar de sólo lo segundo. El segundo es que laestrategia debe evolucionar al compás del entorno competitivo y tecnológico. Eltercero es la necesidad de preguntarse sobre la empresa, sus productos, susmercados y forma de actuar a fin de ir cediendo o descartando actividades quedejan de ser idóneas en el nuevo contexto. Estos tres últimos enfoques siguen resaltando la ubicación en el mercadoy la pertinencia del producto. Sólo el último incluye la dimensión social como unode los tres soportes de la orientación de la empresa, lo que deriva de una doblelógica pues, por una parte, la mayoría de las empresas, aunque la practican ennúmero creciente y con mayor profundidad, aún no han decidido formalizarla deacuerdo con las pautas en uso Por otro lado, la RSE, cuando se acepta sería un
  9. 9. inspirador y un componente de la estrategia. En la primera función estaría, comose ha dicho, formando parte de la metaestrategia, y en la segunda sería uncomponente de la estrategia, pero sin excluir otros aspectos. Así, aunque la RSEincluya la eficiencia y el logro de resultados económicos, aún sin ella ese objetivopersiste y, sin él, los otros componentes que añade la RSE desaparecerían porfalta de medios.1.3. Aportación de la RSE a la estrategia empresarial.Los promotores de la RSE afirman que “las obligaciones sociales no debenconsiderarse como un simple coste adicional sino que, por el contrario unaestrategia clara de RSE puede mejorar la rentabilidad porque reducirá costesayudando a reforzar los efectos sociales positivos y evitando los negativos.Además, esta estrategia ayudará a alinear los valores sociales y corporativos yporque, gracias a esto se pueden identificar mejor nuevas oportunidadescomerciales” (v. World Business Council for Sustainable Development “CorporateSocial Responsibility 2004).La afirmación recogida es cauta cuando plantea que “puede mejorar larentabilidad…” … “…ayudará a alinear los valores” … y gracias a lo anterior “…sepueden identificar mejor nuevas oportunidades…”. El tono es que su aportaciónpuede contribuir a ciertos logros, pero éstos no se derivan de ella. El WBCSDmenciona que “La integración de la RSC en la estrategia requiere, como mínimo,la inclusión de la aportación del stakeholder” y seguidamente añade que “Enausencia de ese diálogo la empresa la empresa tendrá que tratar con laspresiones sociales haciendo concesiones en aspectos críticos, a menudo fueradel control de la empresa. Esos trade-offs pueden aliviar presionestemporalmente pero no necesariamente significan alineación ni tampocoreducción de la tensión entre la empresa y la sociedad. Esta actitud tampoco
  10. 10. ayuda identificar y mejorar las decisiones de las empresas que tienen un efectopositivo en la sociedad”.Las afirmaciones recogidas son imprecisas o erróneas porque cuando se hacenconcesiones es porque ya ha habido diálogo, sea con los sindicatos o lasAdministraciones Públicas lo cual es habitual en las empresas de los paísesdesarrollados. Por otro lado, el hecho de contar con prácticas destacadas RSE,tomar iniciativas sociales de gran alcance, promover la RSE en todos los ámbitosy tener una transparencia ejemplar no protege frente a presiones y campañasorganizadas por ONG’s activistas, como muestran las presiones realizadas sobreNovartis o Starbucks. El diálogo se da tanto con RSC como sin ella y los resultadosdependen del tema en cuestión. Respecto a la capacidad de detección deoportunidades en las prácticas de RSE exigidas por las diversas normas faltanpautas e indicadores de esas nuevas opciones y de su dependencia respecto a laRSE.El mismo documento menciona que en su investigación en todo el mundoaparecieron seis principios destacables. El 1º Ayudar a las sociedades adesarrollar la capacidad de ayudarse a sí mismas y dotarse de “buildingcapacity”, esto es capacidad de construir. Esto lo hacen las empresas al formar asu personal (en las que se trasladan al extranjero pagando más que las empresaslocales), exigir más calidad a los proveedores y enseñarles a lograrla etc. Elhacerlo en forma directa es parte de la acción social de las empresas conindependencia de que proclamen o no su contribución social. En el conjunto dela RSE esa acción es un punto de uno de los tres pilares.El 2º es adoptar la orientación a largo plazo pues las relaciones sociales seconstruyen sobre compromisos a largo plazo y el desarrollo sostenible se basa enperspectivas a largo. La contraposición entre el corto plazo atribuido a las
  11. 11. empresas normales y el largo plazo las de RSE carece de sentido. Lo expuestoacerca de la Planificación Estratégica a Largo Plazo es ilustrativo y si una empresaes inviable desaparecerá por más sólida que sea su voluntad de permanencia.El 3º es la creación de partenariado con otros grupos de la sociedad, sobre basesde respeto mutuo y en términos de paridad de influencia aporta una plataformamejor para el éxito. Puede que sea así pero sin capacidad empresarial explícitaesa “plataforma” no aportaría nada y lo que aporta la plataforma podría haberseconseguido igualmente sin ella.El 4º punto se refiere a la cooperación en tecnología afirmando que latransferencia sin cooperación fracasa y que sólo es útil si es parte integral de lacapacidad de construir y el partenariado. Lo cierto es que la inmensa mayorparte de las empresas, las pymes, carecen de esa tecnología y difícilmentepueden transmitir algo de lo que carecen, aunque hay muchas cosas útiles quepueden hacer y hacen.El 5º es mostrar transparencia. Se contrapone al secretismo de las empresas adar información, aún cuando ésta no sea relevante y añade que la transparenciaen asuntos empresariales será esencial en un mundo bien informado que pideevidencia de la conducta responsable. Es cierto que la empresa es reacia a darinformación, aunque no de la relativa a su contribución al bienestar social. Larazón es que pocas veces hay algo irrelevante y cuando lo hay no merece la penainformarlo. Lo relevante es susceptible de ser utilizado contra la empresa y portanto es una imprudencia hacerlo público, más allá de lo que exigen lasAdministraciones Públicas y lo que la ley exige sea accesible a todos (como lainformación ofrecida al registro mercantil o la que exige la Comisión Nacional delMercado de Valores a las empresas cotizadas y a las que emiten obligaciones ypagarés).
  12. 12. Respecto a la información sobre sostenibilidad y prácticas de RSE hay abundanteevidencia de que los clientes no la valoran y se cuestiona si el coste de lacomunicación justifica la edición de documentos que consumen papel y tinta ysólo leen algunos profesionales. Por otra parte hay una prevención cultural dedesconfiar de quien habla bien de sí mismo y quien lo hace mejor suele ser quienexagera. Un valor ético es la humildad y en la jerarquía de valores la buenaacción silenciada está por encima de la proclamada. Como la segunda beneficia aquien la ha hecho se alega que eso deja de ser ético como alegan algunosdefensores de la RSE (v A. Calveras y J. J. Ganuza 2004). El hecho de certificarse,realizar informes standarizados y publicarlos debería dejarse al albedrío de cadaempresa y organización pues las características de pertinencia y utilidad estáncuestionadas excepto por quienes tienen un vínculo profesional con esasactividades.El sexto principio es la integración del enfoque en la cultura de la empresa y lossistemas de información que es algo diferente a la realización aleatoria derelaciones públicas y actividades de patrocinio o mecenazgo. La parte de lainformación se cuestionó en el punto 5º.La aportación de RSE a la estrategia está en los lindes que fija para evitar abusosderivados de la posición de dominio y facilitar la expresión de opiniones ysugerencias por parte de quienes mantienen vínculos con las empresas. Laesencia de la RSE está en su dimensión ética a la que contribuye con unrecordatorio continuo de las prácticas que son incompatibles con ella y las que larefuerzan creando mejores relaciones, una motivación más alta, más confianza yun ambiente más motivador. La ética individual y las exigencias laborales debenser plenamente compatibles. Esa aportación debe sustentarse en una
  13. 13. organización adecuada a la orientación adoptada, lo que normalmente requiereajustes que se tratan en el capítulo n. 2.1.4. Aportación de la RSE a los resultados empresariales. La contribución de la RSE a la mejora de las aportaciones personalesdentro de la empresa deriva del impulso asociado a que las sugerencias e ideasson tenidas en cuenta, a que las necesidades de los empleados se tomanconsideración, se les considera y se les demuestra que son valiosos (y así losienten), que su empleo y los ingresos de las familias respectivas están tanseguros como pueden serlo, que la promoción personal está expedita sinfavoritismos ni discriminación, que se facilita el acceso a formación ycapacitación relevante.Los socios y proveedores saben que se tienen en cuenta, que la eficiencia es unobjetivo continuo, que hay información fiable y espíritu de colaboración por loque la relación de compras o de financiación es sólida. Los clientes entiendenque se hace un esfuerzo continuo por mejorar las prestaciones por dar más acambio de menos y estar al frente de la innovación en cualquier camporelevante. Los funcionarios que supervisan la actividad entienden que hay ungrado de cumplimiento elevado y voluntad de cumplimiento de todas lasnormas. El entorno ha experimentado la voluntad de colaboración de lasempresas que radican en él, su sensibilidad la de sus directivos y empleados a lascarencias de la zona y a la mejora del entorno en los aspectos que están a sualcance.Los competidores saben que tal o cual empresa es leal en sus prácticas, que norealiza acciones colusivas ni recurre al dumping, conoce la satisfacción de susclientes y el grado de cumplimiento de los acuerdos colectivos, sabe que
  14. 14. participa en la asociación empresarial y hace su contribución sin ir como freerider que se beneficia del trabajo ajeno pero renuncia a su contribución. Uncompetidor leal es un buen candidato para alianzas precompetitivas o paraacciones conjuntas de cara a proyectos comunes o la penetración en mercadosextranjeros. El respeto y la consideración que se recibe de los pares es un motivode satisfacción personal y corporativa Lo expuesto proporciona una satisfacción personal que se deriva de lasensación de deber cumplido. Cada uno valora la comunidad que le acepta y letiene en cuenta al punto de considerar como propio lo que concierne al grupo,por lo que no se regatean esfuerzos en acciones solidarias de las que todos lospartícipes se sienten razonablemente orgullosos. El resultado de lo anterior, no buscado explícitamente, pero obtenido seplasma en varias ventajas de las que A. D. Little 2003 enumera 6 y que, afirma, sepueden obtener sin la RSE pero que pueden facilitarse con ella. La primera es lareputación del management a la que los stakeholders aportan cada uno sucontribución. La comunidad aporta legitimidad, las Administraciones Públicas(AA. PP) indulgencia y suavidad, los clientes lealtad, los empleados compromiso,los inversores financiación, los activistas defensa y suavidad y la prensacobertura. Un comportamiento responsable favorece esas actitudes pero la asunciónde la RSE no es el único medio de evidenciarlo y, de hecho, la mayor parte de lasempresas no se ven acosadas por ninguno de los grupos sin hacer nada especialpara evitarlo. Esta enumeración podría verse como una apelación al medio paraaceptar las pautas que, desde el punto de vista formal, definen a la RSE. Enrealidad esa enumeración es una obviedad con algunos supuestos discutibles. P.ej. el que las AA. PP. van a cambiar su conducta por tal o cual estrategia que guíe
  15. 15. a las empresas. Lo que guía su actuación son procesos estandarizados queeliminan el albedrío de los funcionarios actuarios. Por lo mismo, la prensa dacobertura a lo que es noticia y su función es ser objetiva sin mostrarpreferencias. Los activistas son muchos y variados por lo buscar la simpatía dealgunos puede concitar en encono de otros y, además, la tentación de boicotearo acosar a una empresa formalmente responsable es mayor que la de tomarcomo blanco a una normal y la tomada como blanco tiene más que perder por lavisibilidad que logrado y la inversión hecha en reputación. La segunda ventaja estriba en la gestión del riesgo. Como las empresasreciben presiones crecientes para actuar ante varios riesgos la RSE aporta mediospara que las empresas comprendan mejor y gestionen esos riesgos y, ademásaporta nuevas oportunidades. La RSE incorpora el seguimiento de la actuación enel plano de las finanzas, gestión de recursos humanos y medio ambiente. Sinembargo en cada una de estas áreas sus propuestas están por debajo de lo queexige la especialización ormal. Por ejemplo en la prevención de riesgos laboraleslo que se mide y exige es inferior a lo que plantea la norma. En el planomedioambiental la regulación eleva sus exigencias de forma continua con lo quesu seguimiento excede la rapidez con la que la norma puede ajustarse. Lasoportunidades en este plano derivan de la realidad del entorno, el avance en elconocimiento y la sensibilidad creciente. Es difícil mostrar que va más allá de lasauditorias medioambientales. La satisfacción de los empleados es la tercera aportación. Se alega quetres de cada cinco jóvenes quieren trabajar en empresas consistentes con susvalores. Los jóvenes confían en el poder de la RSE y es un factor clave para atraery retener el talento. Es obvio que la respuesta debe ser esa, lo extraño es quesólo el 60% proclame esa preferencia cuando debiera ser el 100% pues decir locontrario sería incoherente. Al talento le atrae la posibilidad de desplegarse y
  16. 16. crecer en lo que valora. Las personas así se motivan por sus proyectos que lespermiten ser creativos y útiles a la sociedad. Por otra parte las opciones en elmercado de trabajo están determinadas por los puestos que se ofreces que porcualquier otra cosa.La innovación y el aprendizaje se menciona como la cuarta ventaja con tresafirmaciones: i) “La innovación y el aprendizaje son críticos para la supervivenciaa largo plazo de las empresas, ii) Las restricciones sociales y medioambientalesestrechan el abanico de oportunidades para las empresas y, iii) Los líderes enResponsabilidad Corporativa usan la innovación y el aprendizaje como vehículopara convertir esas restricciones en oportunidades de negocios significativas. Lostres puntos son válidos para todas las empresas y las oportunidades están alalcance de todas.El acceso al capital es la quinta ventaja. Sobre esto: a) se muestra comodependiente de la RSE, b) el 86% de los inversores cree que la gestión del riesgosocial y medioambiental tiene un impacto positivo significativo en el valor a largoplazo de la empresa y c) los gestores de inversión atienden a la RSE como unindicador de la calidad de su gestión. Las empresas normales no parecen tenerespeciales problemas en obtener financiación ni las que asumen la RSE ventajasespeciales. Una posición financiera débil no se compensa con una buenamemoria de sostenibilidad. También la cifra de los que valoran la sensibilidadsocial y medioambiental parece baja, simplemente porque quien ignore esaobviedad se crea problemas innecesarios. Los fondos éticos proceden a unadoble selección para componer sus carteras, en primer lugar verifican que elrendimiento esperado supera el umbral mínimo necesario y, después, verificanque cumplen con sus criterios de RSE xxxxxx concluyen su estudio mencionandoque las empresas responsables no tienen rendimientos peores que la media.
  17. 17. La sexta ventaja es el colofón de las anteriores. Aporta cuatro mensajes: i)La RSE aporta competitividad y es vital para la rentabilidad, ii) En torno a la mitadde los altos directivos en Europa (y 4 de cada 5en el Reino Unido) argumentanque los beneficios de la RSE para las empresas no han sido exagerados, y el 92%aceptan que es su responsabilidad conducirla a través de las empresas, iii) Contarcon un núcleo de objetivos más amplio que el beneficio monetario puede ayudara la mejora financiera a largo plazo y iv) La RSE ofrece mejoras directas paraquienes están en peor situación.Si las empresas buscan el beneficio y la RSE lo da, entonces la pregunta es cómohay algunas que no la asumen. En realidad la inmensa mayoría la practican perocuando se propone se trata de que asuman obligaciones de auditoria,incorporación formal, certificación y reporting, que, por importantes que seangiran en torno a la RSE pero no son la RSE. Si la RSE es rentable ella misma aportala compensación merecida y no deben pedirse ventajas fiscales para ella niofrecerle un paraíso de ventajas. De nuevo conviene volver a la humildad y laeficiencia en todos los ámbitos. Las razones para la RSE son buenas pero no sepuede denostar la búsqueda del beneficio diciendo que se conseguirá más sinbuscar sólo eso. Parece como si las empresas normales buscaran el beneficio dehoy sin pensar en el largo plazo. Las empresas y sus directivos desean subsistir,saben que valen más vivas y creciendo que en declive, que ganan más innovandoque estancadas, que aporta más un buen clima interno que lo contrario.La generación de riqueza y el progreso personal tiene un componente externoimportante. El marco jurídico y social, la aportación de bienes públicos, laexistencia de otras empresas, de proveedores y clientes, la de justicia y muchosotros factores entre los que está el crecimiento económico y el de la poblaciónhacen que nadie sea, plenamente, el artífice de su prosperidad. De ahí se deriva“un fuerte sentimiento de deber frente a la colectividad” (v. E. Kung 1975), una
  18. 18. actitud de compromiso para contribuir al bienestar general que beneficia atodos. Esto no es devolver lo recibido porque en realidad la empresa generavalor añadido -aunque es correcto hablar de valor absorbido en el caso deempresas que tienen un monopolio legal o que han capturado a los reguladorespara beneficiarse a costa de los demás-. La empresa responsable tiene deberesque le vienen determinados por la ley y las costumbres. Esas obligaciones son unimperativo de ciudadanía y se pueden exigir por mandato legal. Además está elcompromiso de quien ha recibido más, o se siente obligado por gratitud por lologrado a ayudar a que se cree más del valor que ha logrado.Las obligaciones para con el medio ambiente derivan de que no es propiedadindividual de nadie y hay obligación de respetarlo tanto como lo propio, quetodos se cuidan de proteger. Este es un imperativo ético concerniente a lajusticia, esto es a reconocer a cada cual lo que es suyo y a respetar lo ajeno,tanto si está asignado como de uso exclusivo para otro como si es de uso libre.Este impulso es más fuerte que las teorías y coherente con la búsqueda debeneficio, la atención a los derechos humanos, la protección del medio ambientey la obra social directa. Con esa actitud se obtiene las ventajas de lo que L.Kaplan y R. Koval (2006) denominan lo bueno de ser bueno.1.5. Misión y visión empresarial. Siempre importa conocer las implicaciones y raíces de lo que se discute.Sugerir que la dirección de empresas se debe a más que a los accionistas implicaentrar en un ámbito resbaladizo. ¿De dónde viene esa atribución?. ¿Si lescontratan los accionistas por qué trabajan para otros?. Si tratan de resolverproblema sociales, como dijo M. Friedman (1962) “Si los hombres de empresatienen una responsabilidad social que no es la de obtener el máximo beneficiopara sus accionistas, ¿cómo van a saber cuál es? ¿Pueden unos cuantos
  19. 19. particulares que se han seleccionado a sí mismos decidir lo que es el interéssocial? ¿Pueden decidir la carga que han de aceptar ellos mismos y susaccionistas en servicio del interés público? …Si los hombres de empresa van a serempleados del Estado en vez de empleados de sus accionistas, entonces, en unademocracia, acabarán, tarde o temprano, por ser designados por el método deelección pública y por nombramiento?”.El párrafo anterior se apoya en la convicción de que es la mejor vía para servir alos demás. La base está en una explicación aportada por Adam Smith en 1776 nosupone desinterés por los demás sino todo lo contrario pues el individuo quepersigue su propio interés “es conducido como por una mano invisible apromover un fin que nunca tuvo parte en su intención. No es contra la sociedadel hecho de que este laudable fin deje de ser por todos premeditado, porque,siguiendo cada particular por un camino justo y bien dirigido, las miras de suinterés propio promueven el del común con más eficacia, a veces, que cuandode intento piensa fomentarlo directamente” y añade “No son muchas las cosasbuenas que vemos ejecutadas por aquellos que presumen de obrar solamentepor el bien público, porque a parte de la lisonja, es necesario en quienes actúencon este solo fin un patriotismo del cual se dan en el mundo muy pocosejemplos”.Este debate se dio en los años 30 entre el ex-trotskista Adolf Berle y E. MerrickDod. Inicialmente Berle alegaba que el objetivo de conseguir beneficio comopropósito exclusivo de una empresa no se podría aceptar hasta que hubierareglas claras y fáciles de imponer sobre las responsabilidades sociales. En 1954cambió de opinión reconociendo que las empresas habían asumido el papel deconciencia de la sociedad americana del s. XX.
  20. 20. En las décadas siguientes se consideró que la empresa tiene responsabilidadinternas, referidas a los derechos y funciones y modificaciones de susempleados, su seguridad, su higiene y salud etc. Para con el exterior ha deconsiderar el impacto de sus acciones sobre la comunidad, el apoyo a lainvestigación fuera de la empresa. No obstante, siguiendo a G. A. Steiner (1969)no hay fórmula precisa para determinar las responsabilidades sociales de unaempresa. Ser un buen ciudadano es, tanto para la empresa como para lasociedad ir tras los intereses propios dentro de un amplio marco que canalizatales búsquedas en actividades que a la vez promueven los valores colectivos quehay y se estiman en nuestra sociedad y concluye como Friedman en que “laprincipal responsabilidad social de una empresa consiste en operar conbeneficios y en utilizar eficientemente los recursos que tiene a su disposición”.Repárese en que Steiner se refiere al beneficio como la principal responsabilidad.Tras eso enumera las áreas de actividad: 1ª) La filantropía empresarial en la queentran cuatro bloques: A) Peticiones de índole local que no pueden serrechazadas por un buen ciudadano empresarial. B) Identificación corporativa enla que entran avance en la educación en disciplinas relacionadas con la empresa,investigación sobre programas ambientales clave … hasta siete apartados. C)Programas provisionales y de emergencia. D) Administración del programa. 2ª)Desarrollo de nuevos conceptos que engloben unas acciones socialmentedeseables que también contribuyan directamente a los beneficios y 3ª) Lasdemás acciones.El colofón de las referencias de esta apartado es que la teoría de la empresagenerada por la economía ofrece una buena guía para las decisionesempresariales mientras que el relajamiento en cuanto a la maximización de losbeneficios y la simultaneidad de objetivos vinculados a stakeholder ajenos a laactividad directa de la empresa y sin responsabilidad sobre los resultados, ni
  21. 21. ofrece esa orientación ni aporta un criterio para priorizar tareas y asignaciones opara realizar un trade-off adecuado entre ellas. Aún sin esta guía, el buen sentidopuede permitir un arbitraje adecuado entre unos y otros, pero difícilmente esaorientación provendrá del exterior de la empresa por parte de personas que, pormás que tengan buena voluntad, carecen de implicación laboral o económica.No hay un paradigma alternativo pero, en cambio, si hay compatibilidad ysinergia entre la búsqueda de beneficio a corto y largo plazo con una actitudresponsable en todos los planos. Más aún, lo primero es condición necesariapara lo segundo.La misión empresarial, para P. Senge (2004) es el propósito o razón de existir delas empresas. Marca una orientación pero con un destino abierto y añade que deella deriva la autoridad que ostentan las personas. Tiene un componente deabstracción que trasciende la realidad cotidiana pero está en la base depreguntas como “¿en el fondo, qué hacemos?, ¿para qué trabajamos?. Y ayuda aestablecer los elementos de medida y valoración pues la realidad lograda seevalúa sobre el telón de fondo de la visión.La visión muestra o, mejor dicho, anticipa, una imagen de lo que se quiereconseguir, que es deseable y señala la meta a la que se aspira. Lo que se hacetiene una base en la misión y una orientación en la visión. Los resultados sejustifican en función del avance que permiten y se ven impulsados por el soportey recordatorio continuo que da la asunción profunda de la misión. .La conducta se ajusta a los valores que la orientan. Si son sinceros se mantienena lo largo del tiempo, hacen que el comportamiento resulte predecible y de ahíse deriva la confianza. Las guías codifican el que se ha de hacer, el cómo y elmodo de medirlo y de evaluarlo, que implica además de la medición el sentido,el esfuerzo que ha exigido, las continuidad predecible y otros aspectos. La
  22. 22. coherencia de los valores que postula la empresa son sus objetivos y con los quevive el empleado son la garantía de eficiencia en la actividad y confort personal.Los valores derivan de la misión y han de establecerse después de definirla (v. A.M. Ballvé y P. Debeljuh 2006)Uno de los rasgos esenciales del momento estriba en la mutabilidad del entornoy sus múltiples circunstancias que obliga a nuevos usos para activos antiguos, acambiar la orientación en los casos en que “menos es más” o al contrario,cuando hay que “crecer o morir” (v. J. Aguilá 2003) porque la dimensión óptimade la empresa depende del mercado al que sirve y ésta se ha duplicadosúbitamente. La confianza entre los miembros de la organización y latranquilidad que deriva de la confianza mutua facilitan la interpretación delentorno al no estar velada por el miedo, la desconfianza mutua y el recelo a unainterpretación inadecuada.Las consideraciones hechas permiten volver a lo básico, al libro de P. Drucker “Lagerencia, Tareas, Responsabilidades y Prácticas” (1973) donde menciona que …”el beneficio es más importante para la sociedad que para la propia empresa quelo consigue … la rentabilidad no es el propósito de la empresa y la actividadempresaria, sino un factor limitativo. La ganancia no es la explicación, la causa ola justificación racional del comportamiento y las decisiones empresarias, sino laprueba de su validez. Si los lugares del directorio estuviesen ocupados porarcángeles en lugar de empresarios, de todos modos tendrían que ocuparse de larentabilidad, a pesar de su falta total de interés personal en la realización deganancias …” Entiende Drucker que el motivo de lucro no explica nada de laactividad de un empresario o un cardiólogo. “el motivo utilitario y su secuela, lamaximización de las ganancias, carecen igualmente de relación con la función dela empresa, su propósito y la tarea de administrarla … En realidad, una empresapuede realizar una aportación social sólo si es muy rentable”.
  23. 23. Drucker señala que en la actualidad las decisiones que afectan a toda la empresay su capacidad de realización se adoptan en todos los niveles de la organización eincluso en algunos bastante inferiores, de ahí la importancia de la misión y suvivencia en todas las instancias internas, pero también en las externas, porque“El cliente define a la empresa … y a la pregunta ¿Qué es nuestra empresa? Solopuede responderse examinándola desde afuera, desde el punto de vista delcliente y del mercado. Lo que el cliente ve, piensa, cree y desea en determinadomomento debe ser un hecho objetivo para la administración, y debeconsiderárselo tan seriamente como los informes del vendedor, las pruebas delingeniero o las cifras del contador … el cliente nunca compra un producto. Pordefinición compra la satisfacción de un deseo. Compra valor. Pero por definiciónel fabricante no puede producir un valor. Solo puede elaborar y vender unproducto”. Prosigue Drucker señalando que el valor no es el precio, aunquepueda obtenerse pagándolo, en realidad “Lo que es el valor para los clientes deuna empresa conforma un cuadro tan complicado que solo los propios clientespueden aportar la respuesta”.La empresa que triunfa tiene una misión apropiada, pero la plasmación que la hallevado al éxito es finita. El éxito es efímero y debe revalidarse una y otra vez conformas y contenidos nuevos. La percepción de los cambios en la realidad es tantomejor cuanto mayor es la cercanía y el contacto con quienes la viven y másatenta es la escucha de lo que piensan acerca del cumplimiento de susexpectativas, de la frustración o el exceso aportado. Las opiniones y sugerenciasson espontáneas y sinceras con quienes hay convivencia y relación frecuente demodo que la buena relación con los stakeholders y la lealtad en el trato, que escompatible con la firmeza de posiciones y, por tanto, no implica concesionesindebidas, es un factor que favorece el éxito en la adaptación a la realidadcambiante y una innovación oportuna. En una estrategia motivada por criterios
  24. 24. racionales o por ellos y la sensibilidad ética esta relación cooperativa esconveniente para todos.
  25. 25. Bibliografía.Aguilá José “Personas, Gestión y Logros. Ideas-Fuerza para directivos”. Ed. Desión2000/IOR Consulting, Barcelona 2003.Andrews Kenneth R. “El concepto de estrategia de la empresa” (1971). Ed.EUNSA, Pamplona 1977.Ansoff Igor A. “Toward a Strategic Theory of the Firm” (1958) en “BusinessStrategy”. Ed. Penguin Harmondsworth U.K. 1969.Ansoff Igor. A. “La estrategia de la empresa” (1965). Ed. EUNSA Pamplona 1976.Ansoff Igor A. “Management: le changement. Planned Management of turbulentchange”. Etudes & Expansion n. 272 abril-junio 1977.Ballvé Alberto M. y Patricia Debeljuh “Misión y valores. La empresa en busca desentido” Ed. Gestión 2000, Barcelona 2006.Bower M. “La voluntad directiva” (1966). Ed. Labor Barcelona 1975Calveras Alex y Juan-José Ganuza “Responsabilidad Social Corporativa. Una visióndesde la Teorá Económica” Wp, Universidad Pompeyo Fabra 2004.Chandler A. D. “Strategy and Structure: Chapters in the History of industrialEnterprise” (1962) M. I. T. Press Cambridge Mas. 1969Clausewitz K. V. “De la Guerra” (1818-1830) Ed. Mateu Barcelona 1972.Drucker Meter “La Gerencia: Tareas, Responsabilidades y Prácticas” (1973). Ed. ElAteneo Buenos Aires 1976.Friedman Milton “Capitalismo y Libertad” (1962). Ed. Rialp Madrid 1966.Hamel Gary y C. K. Prahalad “Competing for the future” Harvard Business SchoolPress, 1994Hart B. H. Liddell “Strategy” Ed. OP. A. Praeger new York 1954.Hope Jeremy y Tony Hope “Competir en la tercera ola” (1997). Ed. Gestión 2000,1998.Kaplan Thaler Linda y Robin Koval “Lo buenote ser bueno. Conquistar conhumanidad el mundo de los negocios” (2006) Ed. Alienta 2007.
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  27. 27. CAPÍTULO SEGUNDOCambio en la empresa: Determinantes externos e internos
  28. 28. La vida empresarial debe adaptarse a las circunstancias del entorno enque se mueve. El entorno, por más que parezca familiar, es de una grancomplejidad porque en él se mezclan miles de presiones diferentes y cambiantesque van desde la regulación hasta la actitud de las personas, sus valores yexpectativas, la situación de la competencia, la dimensión del mercado, laalteración de los consumidores, la innovación, las políticas económicas y unlargísimo etcétera en el que cuenta el aprendizaje de las personas y lasempresas.Frente a la miríada de transformaciones continuas están la inercia y el miedo a lodesconocido que se sustentan en frases hechas que van desde el “siempre se hahecho así” hasta el “esto es farragoso y complicado”, “la innovación no justificael esfuerzo que requiere”, “nos estamos burocratizando”. El rechazo al cambio semanifiesta en desinterés, en descenso de productividad, creación de camarillas yreferencias continuas al “así no se puede trabajar” o bien en el acatamientoaparente de la novedad pero manteniendo la conducta tradicional. Laargumentación o, sería mejor decir la retórica, es añade que la dirección no tieneinformación adecuada o está lejos de donde está la relación con el cliente. Aquíaparece la alusión al agravio comparativo en términos de por qué aquí sí y enotros departamentos no con alusiones a trato desigual. Si los resultados que seestán obteniendo son correctos y la complacencia se añade a lo anterior apoyadaen refranes y dichos del tipo “quien bien tiene y mal desea …” o “madrecita queme quede como estoy”. Esas afirmaciones no son argumentos pero ayudan a quearraigue el desinterés y la inhibición en forma de “eso no va conmigo” o “que lointenten y si funciona que me avisen”.Los cambios en las organizaciones son muy delicados. Por buena que sea laintención y reales los riesgos en que se incurre de no hacerlos, o importantes los
  29. 29. objetivos que no se conseguirían, un mal diseño del planteamiento o,simplemente, la mala suerte o el olvido de un aspecto que al final resulta serimportante, o se presenta como si lo fuera, lleva a crear un ambientedesagradable y, como consecuencia algunas personas valiosas decidenabandonar la organización. Normalmente se trata de quienes tienen facilidadpara encontrar una reubicación alternativa y la consiguen en la competencia a laque se van con sus experiencias y conocimientos.La lógica de la resistencia al cambio suele tener más de sentimiento que derazón. La segunda se conquista con datos y argumentos, con la evidencia de quehay una situación en deterioro y una expectativa de triunfo, que la primera debeevitarse y la segunda potenciarse. La primera, en cambio, debe conquistar lossentimientos e ilusiones, eliminar el temor irracional y apelar a la evidenciaincontrovertible. Para entrar las vías del cambio organizativo, sin pasar por elrigor y la densidad de la teoría de la organización se puede pasar por el caminorápido de la simplificación de los arquetipos más limpios y sencillos.2.1. Tipología organizativa.El profesor Ch. Handy (1976, 1991 y 1993) ilustra las diferencias en lasorganizaciones con una apelación metafórica que establece cuatro modelos quegiran en torno a cuatro dioses griegos cuyo comportamiento, de acuerdo con lasactuaciones y carácter que el mito les atribuye, les configura como unaestilización de conductas que configuran modelos diferenciados a los quepueden remitirse buena parte de las empresas reales existentes.En el primero plantea una cultura de club donde el papel de quien lidera escrucial. Hay una autoridad incontrovertible, normalmente la de la personafundadora que marca la pauta sin necesidad de discusiones y cuya opinión seacata. La ubicación en el organigrama, el título formal y la descripción del puesto
  30. 30. no importan, lo que cuenta es la cercanía a quien lidera. La selección y lasucesión son críticas para la continuidad. Hay poco formalismo y los vínculos sonde afinidad y confianza. La organización es fácil de gestionar y el cambio dependede que lo asuma o no quien ostenta el bastón de mando. Estas organizaciones sepueden adaptar al cambio si éste está en la voluntad de quien manda, peropuede ir por la vía equivocada o la correcta según el consejo aportado yaceptado por quien decide, que no siempre escucha ni tampoco acierta en todaslas decisiones. El referente es Zeus y su correlato la persona que partiendo de lanada ha creado y dirigido la empresa haciéndola grande y marcándola con suimpronta personal..En el segundo modelo el diseño se inspira en Apolo, que se asocia con la armoníade la música, la limpieza del arte académico, la proporción y el orden, aunquetambién es un buen arquero. En la organización apolínea los puestos estándefinidos y las tareas enumeradas. Las posiciones son estables, la antigüedad y laformación son criterios que rigen la promoción. Las personas se adaptan a lafunción que cumplen y la eficiencia es sinónimo de cumplimiento de objetivosestandarizados, sin quedar por debajo ni exceder lo planificado. La situación esestable, los cambios pocos y hay seguridad psicológica en todos los planos. Enalgunas actividades del sector público y en empresas servicios muy tipificadoseste enfoque tiene valor descriptivo e interpretativo. El cambio es lento y casinunca comporta cambios radicales.El tercer modelo está asociado con Dionisio, el Dios que muere y resucita, elevocador de una cultura existencial. En estas organizaciones las personas tienensus fines propios y la organización es un medio para conseguirlos al que no setiene ningún apego especial. Cada componente se ve como una estrellaindividual que tienen vínculos tenues con el resto. Se acepta la coordinación porinterés propio y no hay jerarquía, la promoción se decide entre grupos de iguales
  31. 31. y quien “dirige” lo hace de forma transitoria y más como un primus inter paresque asume una función gestora que como líder. El consenso pesa en la toma dedecisiones. Los departamentos de una facultad universitarias, los departamentosde cada especialidad médica en un hospital o policlínica, algunas compañíasartísticas y donde la actividad creativa es relevante. El cambio es continuo y elresultado efímero y las organizaciones se rehacen una y otra vez. El modelo restante se inspira en la diosa Atenea, la Minerva de Roma, quees una diosa guerrera pero relacionada con la sabiduría. Atenas estaba bajo suadvocación. En este tipo de empresa la tarea es el eje. La gestión consiste en lasolución adecuada y continua de problemas. El poder residen en los nudosdonde confluyen los hilos de la red de la empresa y sus vinculadas. La capacidadde las personas para controlar esos nudos deriva de su capacidad, de supreparación, de su resolutivitad e influencia. Los equipos que se forman enfunción de cada proyecto están motivados por la especificad de la tarea y losresultados. Los valores personales no están en conflicto con las actividadesrealizadas. El cambio consiste en la adaptación continua a nuevos enfoques ysoluciones. Se aceptan y valoran las sugerencias con orientación práctica. Larealidad cotidiana es muy exigente, las jornadas son largas e intensas. Lasempresas que hacen y desarrollan proyectos, los consultoras y, en general, las deun alto contenido innovador. Estos modelos pueden requerir alguna combinación. Así, en la varianteAtenea es muy importante contar con una logística eficiente que, si es del tipoApolo, funcionará bien pero le faltará flexibilidad. Dentro de una mismaorganización pueden coexistir culturas diferentes, lo que plantea dificultades decomunicación y malentendidos continuos, Los intentos de fusionarlas o de darprimacía a una frente a otras suelen tener poco resultado. En general suele ser
  32. 32. preferible plantear el cambio como algo que afecta a todos y que es nuevo parael conjunto de la organización. Cada empresa, lo mismo que cada colectividad, tiene elementos únicosprocedentes de la experiencia compartida y donde han hecho aportacionesmuchas personas. La secuencia de acciones que pueden transformar laorganización ha de adecuarse a la peculiaridad de cada caso pero puedenseguirse procesos como los que ilustran P. Senge et al. (2000), J. P. Kotter (2004)y T. E. Gagné (2005) y que pueden concretarse en la secuencia siguiente.2.1.1. Crear la conciencia de necesidad del cambio. El objetivo es conseguir la aceptación de que la realidad es inadecuada yque, de no mediar el cambio, las consecuencias pueden ser graves. Los datos,aunque sean contundentes, son fríos y dicen pocas cosas. Las imágenes de lasdeficiencias y de los resultados de la actividad inequívocas generan un impactomayor si llegan a afectar las emociones. Las emociones, sin embargo, suelen serpasajeras por lo que conviene una combinación adecuada de evidencia factual ycuantitativa con apelaciones emocionales. Sin la presión acuciante de unarealidad indeseada o de un riesgo grave y cierto es muy difícil conseguir cambiosimportantes por lo que hay que hacer visible ne necesidad, urgente la acción ypeligrosa la inercia.2.1.2. Elegir el momento.Las circunstancias son ajenas a la voluntad y a veces comportan imperativos a losque no se puede dejar de lado. En momentos de gran tensión hay queconcentrar recursos y esfuerzos en superar las dificultades del momento. Estasdificultades pueden ser puntuales, como las derivadas de un accidente, laspropias de variaciones estacionales, como las puntas de ventas en temporadaalta o bien o derivar de la inadecuación del enfoque de la empresa a las
  33. 33. exigencias del mercado o de la insatisfacción respecto a la naturaleza de lasprioridades perseguidas y su jerarquía. En los dos primeros casos se exigeconcentración y refuerzo de los puntos más débiles mientras se detectan lascausas del percance y de la imprevisión inadecuación a las exigencias de lademanda. El tercer supuesto es el que comporta cambios radicales en laestrategia, en las actividades y, quizá. Incluso en los valores de la empresa.Si se opta por lanzar iniciativas de remodelación prescindiendo de asuntosapremiantes que puedan deteriorar la calidad de la atención a los clientes, o elcumplimiento de las tareas administrativas exigidas por las AdministracionesPúblicas, es el intento se considerará como un intento motivado por una decisiónrepentina e irresponsable que puede desaparecer tan pronto como se originó.Un cambio fundamental lleva tiempo y se ha de organizar sin mengua delcumplimiento de las tareas habituales. Las situaciones que requieren accionesespeciales o realizar interpretaciones atípicas de las normas, exigen una nuevavaloración a posteriori de la que se podrían derivar cambios en las normas, peroestán al margen de las modificaciones de valores y de la estrategia de laorganización.Los diferentes pasos que deben darse en el cambio de prioridades han de sercompatibles con el cumplimiento preciso de las obligaciones cotidianas, de ahíque si se requiere un tiempo adicional para introducir conceptos y prácticasnuevos, habrá de encontrarse el modo de conseguirlo sin que se interprete comoexigencias de dedicación adicional ni demérito de la tarea cotidiana. Para eso esimportante informar con anticipación de las reuniones que se han de hacer,tener rigor con el cumplimiento de los horarios, hacer una preparación adecuadade las argumentaciones y presentaciones a efectuar, aportar los materiales conanticipación. El proceso de cambio debe estar abierto a aportaciones pero su eje
  34. 34. central que lo articula debe estar bien definido (v. M. Oncins de Frutos y Mª T.Ruíz-Escribano 2003)2.1.3. Un equipo piloto.Los cambios los hacen personas, pero son más rápidos y profundos si éstastrabajan en equipo. Un equipo no es lo mismo que un grupo de trabajo. Losrasgos diferenciales se pueden enumerar según las listas que siguenLas diferencias de los equipos frente a los grupos están en que los primerostienen un propósito compartido, el logro que consiguen es de todo el equipo,trabajan coordinadamente y son responsables en común de lo que ocurremientras que en el grupo, aunque hay interacción entre los miembros losresultados y premios son individuales. En el grupo cada persona responde de suparcela mientras que en el equipo los resultados dependen del conjunto y,cuando es necesario, cada persona ayuda en funciones que no le son propias.El equipo debe estar formado por personas que compartan las ideas centralesdel cambio que se intenta producir, que asuman con rigor e ilusión los objetivosque se proponen, que estén dispuestas a un esfuerzo adicional. Lascaracterísticas personales deben incluir la capacidad de convicción, el respetoque se les otorga en la organización, su capacidad técnica, su conocimiento de laentidad y las personas. El equipo debe ser lo bastante amplio y sólido para latarea encomendada, ha de comprenderla y compartirla, ser consciente de susimplicaciones y tener la autoridad formal requerida. La dirección del equipo hade recaer en alguien que ya haya mostrado su capacidad de dirigirlo y generar laconfianza necesaria entre los miembros del mismo y frente a terceros.Los miembros del equipo han de mantener lo sustancial de sus actividades y, entodo caso, se ha de evitar la percepción de que han dejado de lado sus tareas
  35. 35. para centrarse en algo menos exigente y más agradable cuando en realidad setrata de lo contrario, si bien puede aportar la satisfacción personal de implicarseen algo trascendente. La idea y el sentido del cambio puede provenir de unapersona pero su materialización requiere de la comprensión y aceptaciónmayoritaria y eso requiere contar con equipos eficientes. Los miembros delequipo deben saber qué es lo que se espera de ellos y compartir la visión de loque se pretende. Quizá requieran alguna capacitación adicional en tareas quenos les son habituales como, por ejemplo, técnicas para conducir reuniones uotras para lo que ayudan manuales concretos (p. ej. R. F. Miller 2000). Laalternativa de que todo permanezca igual y se delegue en una persona,especialmente si viene de fuera de la organización, desconoce su trayectoria yactividades y tiene una función staff es sinónimo de que nada de fondo se haalterado y lo hecho es una cuestión de imagen que sólo concierne al exterior.Otros aspectos mencionados en la literatura sobre el tema (v. A. Freire 1990 y A.M. Romero 2001) incluyen la permanencia del equipo de alta dirección, en elsentido de que, cuanto mayor es menos cambio propicia, y su heterogeneidadjunto con el bagaje funcional que aporta, lo que facilita la proclividad al cambio.2.1.4. Tener una visión precisa.La visión muestra una imagen de futuro deseado. Debe ser realista y sencilla parapermitir ver los cambios, apreciar su importancia, las implicaciones en cadaactividad, las aportaciones que comportan y las obligaciones que añaden asícomo los beneficios que podrían aportar a cada parte implicada. Una vía parallegar a la visión puede ser partir de la realidad actual y comparar lo queresultaría con un crecimiento vegetativo o lo que podría pasar si se implantan yarraigan los cambios propuestos. Otro método es analizar la trayectoria dequienes ya se han lanzado por una vía igual o similar a la propuesta o los que, ensu momento hicieron adaptaciones distintas pero de calado similar a lo que se
  36. 36. intenta hacer. También pueden diseñarse varios escenarios que contemplenentornos alternativos y ver cómo quedaría la organización con unos y otrossupuestos.Dice el refrán que no hay buen viento para quien no sabe a donde va. La visión esese destino y ha de ser sugerente y rentable, en términos de que justifica concreces el esfuerzo que requiere. La visión (v. capítulo 1) tiene un sentidoeconómico y una influencia sobre terceros objetiva junto con un impactosubjetivo en quienes la buscan. Esa influencia está en la aportación de sentido alo que se hace, de modo que las preguntas de por qué y para qué se trabaja, quea veces no tienen respuesta o se desconoce cuál es, ahora puedan sercomprendidas, incluso, como mencionaba Santa Teresa, para quien se mueveentre los fogones.La visión orienta acerca de lo que es necesario y lo prescindible, ayuda a asignarlos recursos, a eliminar actividades innecesarias o duplicadas, a simplificar yconcentrar el esfuerzo en lo importante. Sólo cuando lo que se desea esimportante y exigente genera la energía adecuada, aporta el brillo que vuelveajado lo anterior. La visión tiene que apelar a la emoción sin arraigándola en unarealidad posible, asequible y mejor que las alternativas en presencia. La visiónmejora la función y actividad de la organización, le da consistencia enriquece altiempo que enriquece la labor y aumenta el valor y opciones que da a susmiembros. La visión tiene que ser pertinente y razonada, ha de suponer uncambio cualitativo que se pueda medir en momentos prefijados tanto en lorelativo a las variables internas como en lo concerniente a la dimensión externa..2.1.5. Comunicar y conseguir la aprobación.El grupo que promueve el cambio debe conseguir, como subproducto de laadhesión a la visión propuesta, la eliminación del temor a lo desconocido. Se
  37. 37. trata de mostrar que hay un lugar para cada uno y que es mejor que el actual. Elgrupo a cargo de la implantación debe ser asequible, estar en contacto contodos, mantener la alerta respecto a lo que concierne al cambio en marcha yenviar mensajes claros, coherentes y precisos. Tiene que enseñar, convencer eilusionar. Ha de tener respuestas sencillas para todas las preguntas, si es precisocontando con una relación de los factores que generan inquietud, los temores yargumentos en contra y no descartando la conveniencia de usar canales decomunicación adicionales, además de los de la organización.Hay una tendencia a que el equipo gestor del cambio se vea aislado (v.introducción) y resienta la incomprensión o el vacío de los demás. En estos casosla convicción de se están haciendo bien las cosas y que estas son correctas haceque se cierre en si mismo, genere documentos y propuestas adecuadas, pero sinpreocuparse de su incidencia posterior. Si la dirección que ha dado su apoyoformal se deja llevar por las tareas diarias y desatiende las de la innovación encurso contribuirá a su enquistamiento y desmoralización. Si eso ocurre será casiimposible revivificar el proyecto y el nuevo intento tendrá más posibilidades defracasar.Si la comunicación se contrapone a las prácticas que se realizan la percepción dela hipocresía dejará el proyecto en una actividad peor que irrelevante, en objetode chistes que desacreditan a la dirección y desmoralizan a los promotores quese encastillarán y resistirán procurando pasar inadvertidos o buscarán unaocupación alternativa. Para evitar estos riesgos conviene que el equipo hayarecabado información y opiniones de todas las áreas de la organización, así sabrámejor con que debe enfrentarse, podrá conseguir apoyos permitiendoaportaciones múltiples, evitará errores y riesgos de desacreditarse por lo irrealde sus propuestas. Con esto habrá mostrado que lo que plantea responde ainquietudes o problemas de todos y habrá generados vínculos valiosos. Habrá
  38. 38. mostrado respeto a todas las sensibilidades sin pretender imponer nada a nadie,ni siquiera las expresiones usuales -la jerga- de los promotores que a ellos lesparece normal, por ser habitual en ellos, pero que a los demás les desorienta yaleja.2.1.6. Dar autoridad y responsabilidad para la acción.Al aplicar los conceptos nuevos hay que contar con la capacidad de mostrar ladiferencia entre la vieja y la nueva forma de hacer las cosas así como lasventajas. Que se obtiene. Por ejemplo en la gestión de proveedores una empresacompradora de bienes, de servicios u subcontratas que realiza un gran volumende pedidos tiene la práctica de diferir el pago 180 días, lo que crea dificultades alproveedor que tiene que recabar crédito y pagar intereses. Desde eldepartamento de compras se ha ajustado un precio que deja poco margen ydesde el de finanzas se ha alargado el pago para mantener el efectivo generandointereses. Sin embargo el coste del crédito para el comprador supera el interésque gana el vendedor por lo que puede haber una transacción beneficiosa paraambos basada en que se haga un descuento adicional inferior que supere elinterés devengado por el depósito pero que esté por debajo del coste delcrédito.El ejemplo expuesto beneficia al proveedor por más motivos, ya que suele tenerun límite de crédito acotado y lo utiliza completamente. Al reducir la demandade financiación se ele elimina un problema. Simultáneamente el volumen deavales otorgado como cobertura del crédito también se reduce. Así se entra enuna situación de beneficio mutuo. El tema puede ser más complejo de loexpuesto el comprador puede aportar un confirming que facilita la movilizacióndel reconocimiento de deuda y su descuento, si bien en este caso la empresacompradora puede incluso recibir una retribución por parte de la entidadfinanciera que anticipa el pago. El tema está en relacionar las conveniencias de
  39. 39. compras y finanzas con las del proveedor, que normalmente, no suele ser tenidoen cuenta en este tipo de decisiones. Incluso en las empresas certificadas porRSE la guía se limita a exigir un alto grado de compromiso de los pactos hechoscon los proveedores, lo que simplemente va dentro de las normas, cuando, enrealidad, el problema está en la naturaleza misma del acuerdo realizado.Un ejemplo como el expuesto destaca la dificultad de aplicar una prácticaprofunda de RSE sin autoridad específica que, obviamente, reside en la gerenciao dirección ejecutiva que deben marcar las pautas en estos terrenos. Laautoridad está en estudiar, valorar y hacer las propuestas, pero especialmenteen requerir la coherencia necesaria para que se apliquen y de ahí se puedeavanzar en otros ámbitos. Probablemente el proveedor del ejemplo puedeañadir alguna ventaja a su oferta caso de que prospere el cambio en los hábitosde pago y con lo que la profesionalidad del que propone la modificación de loshábitos de pago es la que determina su aceptación y califica para muevaspropuestas similares más adelante.La decisión del cambio la toma la alta dirección pero en la aplicación intervienenlos diferentes mandos que deben estar implicados en la orientación asumida ycon ellos, todos los afectados. La negociación previa de los diferentes aspectos,especialmente la que se realiza con la representación sindical de los trabajadoreses otro factor crucial para el éxito (v. M. Oncins de Frutos 1998).2.1.7. Perseverancia.La mayor parte de los cambios requieren constancia. Por más que lastransformaciones se inicien desde la dirección y con su apoyo ferviente, loshábitos tradicionales están muy arraigados y la innovación encuentraresistencias. Incluso, una vez aceptada, sigue habiendo riesgo de vuelta atrás.Para conseguir reformas profundas se han de ganar muchas pequeñas y grandes
  40. 40. batallas en las que hay defecciones. Así, es importante que cada nuevo pasopermite ver que el proceso va en serio y avanza con seguridad. Para lograrlo espreferible marcar objetivos accesibles y hacer un buen seguimiento cronológicoa la opción de lanzar una batería de acciones desiguales y sin calendario deintroducción.La consecución de metas parciales refuerza a los componentes del equipo quelidera el cambio, desmotiva las críticas escépticas y genera adhesiones alproyecto. Es conveniente que se vean los logros, especialmente si se obtienen enpoco tiempo, señalando el avance que supone y las expectativas que abre. Elplanteamiento tiene que ser realista y sin exageraciones pare que no parezcaque ya se ha hecho todo, o lo principal sin que importe el resto.2.1.8. Hacer que el cambio arraigue.Es difícil mantener la tensión conseguida para lograr un cambio sustantivo ensituaciones diferentes. Cuando se considera logrado se convierte en costumbre yel entusiasmo desaparece. En momentos de pérdidas se pueden conseguirahorros importantes porque la necesidad de hacerlo es obvia. Sin embargo,cuando gracias al esfuerzo de ahorro y la energía puesta en conseguir másingresos, se ha vuelto a una situación de beneficios, antes de que estos seconsoliden en la cuenta de explotación se produce un debilitamiento de laatención y se busca algo de holgura en los suministros con lo que aumentanexistencias y algo similar ocurre en cualquier otra actividad.La continuidad se logra cuando se ha conseguido el valor que se pretendía, se hainstitucionalizado la tarea y se le simplifica, de manera que se eliminanredundancias y componentes superfluos. La familiaridad con una tarea generaeficiencia y permite hacerla mejor y con menos esfuerzo y tiempo. Eso permiteasignar el tiempo a rediseñarla haciéndola mejor. Pueden obtenerse ideas y
  41. 41. sugerencias a través del benchmarking respecto a experiencias parecidas. Laexperiencia puede ayudar a mejorar lo hecho y a facilitar su implantación enotros ámbitos. El éxito permite pensar en nuevos cambios arraigados y estaratento a que no reaparezcan conductas incompatibles con la nueva concepción.Sólo cuando ha cambiado la cultura y logrado configurar las costumbres yprácticas cotidianas se puede decir que el cambio está acabado. Sin embargo eslo único que no debe intentarse cambiar desde el primer momento porquegeneraría resistencias profundas difíciles de controlar. El cambio deberá alterarhábitos arraigados, pero no es bueno que los confronte abiertamente sino que espreferible que se vayan comparando paulatinamente con alternativas mejorescon expectativas más sólidas y atractivas para lograr que se vaya disolviendo latradición a cambiar.2.2. Determinantes internos y externos.La introversión es una de las peores actitudes que pueden tener las empresas.Las oportunidades y los riesgos están en el exterior tanto en forma de mercadosnuevos para los productos existentes u otros por salir, aplicaciones diferentes delos conocimientos acumulados. La actitud autista es peligrosa porque dejabrechas por las que la competencia se hace con los mercados. En sentido estrictosólo las empresas monopolistas con un mercado garantizado por la reserva legalpueden permitirse el desinterés frente al entorno. Cualquier otra que lo hiciera,si hubiere un mínimo mercado que justificase el coste de producción, seríadesbancada por competidoras más diligentes y flexibles.La atención al exterior es cuestión de grado. El Premio Nobel de economía R. H.Coase veía a la empresa como una isla de cooperación consciente en un océanode cooperación inconsciente. El tránsito entre el exterior y el interior – o latransparencia del interior- podía ser mayor en el caso de los aliados que en el de
  42. 42. los competidores, pero en lo concerniente a la oferta de bienes y servicios, o sucompra, y a la información complementaria necesaria para las transacciones laapertura siempre ha sido inevitable. La intensidad del flujo de los intercambioscrece con el dinamismo de las transformaciones continuas, tanto de las denaturaleza técnica que afectan a los procesos productivos, como de la variaciónen los productos finales y en el número de los competidores y productos más omenos sustitutivos, con la alteración de las preferencias de los clientes y el nivelde sus expectativas.El rasgo diferencial de la actualidad deriva de las transformaciones ocurridas enel último tercio del s. XX, derivadas de la facilidad de acceso a la información, deldescenso en su coste y en del transporte. El aislamiento pleno nunca fuecompleto y en la actualidad es más difícil que nunca antes. La realidad no laconfiguran los sabios ni las autoridades sino quien ofrece algo atractivo a travésde los cauces apropiados. Las instituciones y las personas se comunicancontinuamente y cooperan en un grado mayor que nunca. En acertada expresiónde D. Tapscott y A. D. Williams (2006) se denomina Wikinomics a la nuevaeconomía de las multitudes inteligentes.La conveniencia, el realismo y la pertenencia a la colectividad aconsejan ser partede esa realidad, participar de sus inquietudes y colaborar con ella de formaresponsable. La clave del futuro está en la colaboración. Las otras opciones, elaislamiento y la confrontación, están abocadas al fracaso. Sin embargo debeprecisarse adecuadamente que el significado de colaboración está en lacomunicación y la comprensión, en la búsqueda de puntos de acuerdo, enentender y en hacer ver que puede haber discrepancia sin perder ni quitarlegitimidad, en ser capaz de dar pasos conjuntamente sin que nadie tenga lasensación de haber perdido ni impuesto condiciones vejatorias a la otra parte.
  43. 43. La práctica de la RSE debe ser coherente y mantenerse dentro de lasrestricciones propias de cualquier actividad. Dejando de lado las que impone laley y las que añade la costumbre, que se dan por acatadas, las actividadesexternas, especialmente las de índole filantrópica que se engloban en la acciónsocial. deben relacionarse con la actividad y estrategia de la empresa para sereficaces y tener sentido. De no ser así la empresa carece de medios y criteriopara elegir adecuadamente y entonces de convierten meramente en buenosdeseos y publicidad positiva (v. M. Porter y M. R. Kramer 2003). El enfoqueadecuado requiere que cada acción esté relacionada con los resultados de laempresa para que así se eliminen las barreras a la realización de actividadessociales y se genere en entorno adecuado para los negocios (v. R. L. Martin 2002y C. Smith 1994).En el interior de la empresa, la mejora en el cuidado de evitar los efectos nocivospara el medio ambiente -si los hubiere- suele ser beneficiosa para laproductividad y, por tanto, no tiene contraindicaciones y lo mismo ocurre con larelativa a los derechos humanos. En cuanto a la readecuación de condicioneslaborales siempre hay tres prevenciones de las que se suele hablar poco: lacalidad del servicio al cliente, las implicaciones respecto a los demás compañerosy las actitudes oportunistas. La flexibilidad debe compatibilizarse con elmantenimiento o mejora de las prestaciones que dan a los clientes pues de noser así la competencia aprovecharía para mejorar su cuota de mercado a costade la empresa imprudente. Esto es válido incluso si esa modificación de regulapor medio de convenio que afecta a todo el sector de actividad o al conjunto dela actividad productiva porque esto no afecta a la producción importada ni aformas cruzadas de competencia.La toma en consideración e la competencia obliga a considerar que otrosfactores pueden incidir en la actividad laboral. Por ejemplo, la apreciación de la
  44. 44. moneda puede deteriorar la competitividad aconsejando, al menostransitoriamente, compensar ese hándicap con acciones que tengan el efectocontrario, como mejora en el equipamiento o reorganización de procesos quepueden instar a frenar momentáneamente mejoras organizativas. Eloportunismo es la búsqueda de beneficio propio con dolo. Si alguien se beneficiade mejora de condiciones, por ejemplo reducción efectiva de jornada sindescenso en suelda y no compensadas por mejoras en la productividad, alguiendeberá hacer el trabajo que queda pendiente. Si ese beneficio no está justificadodebidamente perjudica a los compañeros, a la clientela y a la empresa quedeteriora su calidad.El altruismo y el legítimo deseo de mejora están acotados en un mundo finitopero son posibles dentro de los límites accesibles en cada momento. Actuardentro de esos límites y tratar de ampliarlos, es otro ámbito de excelenciagestora, de mejora de clima laboral y eficiencia productiva tanto para la granempresa como para las pequeñas y medianas (v. D. Murillo y J. Mª Lozano 2007).
  45. 45. Bibliografía.Freije Uriarte Antonio “Estrategia y políticas de empresa” Ed. Deusto, Bilbao1990.Garné T. E. “Engage!, roadmap for workforce.driven change in a warp-speedworld” Ed RoseHill, Black Forest, Colorado 2005.Handy Charles “Understanding Organizations” Ed. Penguin Londres 1993.Handy Charles “Gods of Management: The Changing World of Organizations”(1978) Ed. Arrow Londres 1991.Handy Charles “La organización por dentro” Ed. Deusto Barcelona1993.Kotter John “Las claves del cambio” (2002) Ed. Deusto Barcelona 2004.Martin Roger L. “The Virtue Matrix: Calculating the Return on CorporateResponsibility” Harvard Business Review marzo 2002, reimpreso en HBR onCorporate Responsibility. HBR School Press, Boston 2003.Millar Robert F. “Organice sus reuniones de una manera óptima” Ed. Gestión2000, Barcelona 2000.Murillo David y J. Mª Lozano “RSE y PIMES. Una apuesta por la excelenciaempresarial” Ed. Instituto Persona, Empresa y Sociedad Barcelona 2007.Oncins de Frutos Margarita “Actitudes y habilidades de los mandos frente alcambio” Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, NTP n.491, 1998.Oncins de Frutos Margarita y Mª Teresa Ruíz-Escribano “Gestión del cambioorganizativo” Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales NTP 581, 2003Porter Michael y Mar R. Kramer “The Competitive Advantage of CorporatePhilantropy” Harvard Business Review diciembre 2002 Reimpreso en HBR onCorporate Responsibility Ed. HBR School Press, Boston 2003.Romero Martínez Ana María “Los procesos de cambio organizativo: unaaproximación teórica desde la perspectiva del equilibrio interrumpido”.Cuadernos de Estudios Empresariales vol. 11, 2001.Senge Peter et al “La danza del cambio. Cómo crear organizaciones abiertas alaprendizaje” (1999) Ed. Gestión 2000, Barcelona 2000.
  46. 46. Smith Craig “The New Corporate Philantropy” Harvard Business Review Mayo-junio 1944 .Reimpreso en HVR o Corporate Resonsibility” HBR School PresBoston 2003.Tapscott Don y Anthony D. Williams “Wikinomics. La nueva economía de lasmultitudes inteligentes” (2006) Ed. Paidós Barcelona 2007.
  47. 47. CAPÍTULO TERCERO Información de RSE.Su articulación en la estrategia.
  48. 48. La empresa que decide asumir una estrategia responsable suele ser una que yalo es y quiere tener un método y unos procedimientos que ayuden a mejorar,eviten errores, faciliten las cosas y aporten coherencia. En algún caso, sinembargo, puede tratarse de un intento de mejorar la imagen por haber tenidoalgún percance indeseado y que deteriora la reputación y amenaza conperjudicar los ingresos y beneficios. También en este caso conviene hacer lascosas bien para aportar los elementos que contribuyan a una recuperaciónrápida. En los dos casos se impone una acción que será tanto más eficaz cuantomás ordenada esté. La RSE se articula en tres apartados: el económico, el medioambiental y elsocial. Los tres configuran un conjunto que, si está bien asumido y aplicado laspartes se refuerzan mutuamente. Obviamente hay casos en los que el aspectomedioambiental tiene un peso relativamente pequeño, aunque nuncadespreciable, como por ejemplo, en empresas que se dediquen a diseñospublicitarios o galerías de arte. En todos los casos es conveniente que empleadosy directivos sean informados de las vertientes del comportamiento responsableaunque tengan poco que añadirle y simplemente se les presente de formaexplícita lo que se hace de manera implícita.El fundamento último de la RSE es de carácter ético. La ética requiere mantenerdeterminados criterios de comportamiento de forma continua. Esos principiosrectores son los mismos en la vida personal y en la profesional (v. A. Argandoña1994 y CEDE VV. AA. 2001 y Association lyonnaise d’ethique économique etsociale VV. AA. 2001). La ética impone la corrección de los fines y exige que losmedios también pasen por el filtro de la idoneidad. La decisión se puede articularen varios pasos:
  49. 49. 1º) La primera idea es señalar que hay obligaciones impuestas por la ley ycompromisos voluntarios. Ambos se aceptan con voluntad de cumplimiento y,donde es posible, de exceder las metas prefijadas. La idea se refuerzadestacando que no se trata de declaración de intenciones ni de deseos, sino deorientación real que se piensa seguir de modo sistemático, con la colaboraciónde todos y con plena transparencia.2º) Determinar el modelo que se va a adoptar, sea un código de conducta comoel del Global Compact u otro, una guía sencilla o bien una compleja como la delGlobal Reporting Initiative (GRI), el grado de transparencia que dará que puede irdesde incluirlo en la información de la Web hasta una memoria diferenciada.3º Tomada la decisión hay que recoger, agrupar, presentar y analizar los datos yhacer un diagnóstico de la situación, que rara vez se corresponde con la ideaprevia. Aquí se evidenciará si hay un cumplimiento completo de las exigenciaslegales y las posibles carencias que pueden ser debidas a desconocimiento oasesoría insuficiente, ya que la normativa es muy compleja y aún con la mejorvoluntad puede que se hayan omitido aspectos formales o sustantivos.La mayor parte de las empresas pequeñas y medianas tienen contratadosservicios de asesorías en diferentes áreas: a) El plano laboral para la gestión denóminas e incidencias, b) en el ámbito fiscal para cumplir con las obligaciones deretención, ingresos e información periódica, atención a inspecciones, c) en el dela prevención de riesgos laborales, donde es corriente el recurso a un servicio deprevención externo, d) en la gestión de cobros de morosos e incidencias detráfico, e) en las empresas con incidencia en el medio ambiente, en lainformación de los cambios legales, obtención de permisos, certificaciones etc.,f) en las gestiones administrativas de índole variada, problemas de índolemercantil etc.
  50. 50. 4º Determinar la idoneidad de la organización de la empresa para asumir losnuevos compromisos. Si la empresa ya cumple con los componentes de laRSE, se trata de hacer el seguimiento adecuado y asumir el compromiso demantener esa orientación en el futuro con el consenso que se requiera.5º Enumerar los factores de riesgo que pueden propiciar comportamientosnegativos para la empresa o contrarios a la ética.3.1. Información, evaluación y prevención de riesgos empresariales. La condición habitual de las empresas pequeñas viene marcada por laescasez de recursos de toda índole, financieros, humanos, capital … y tiempodisponible. Como consecuencia cada persona, especialmente en dirección yadministración, debe atender a tareas múltiples y simultáneas que consumenpor completo la jornada laboral y agotan a los responsables. La consecuencia esque no hay reuniones en las que analizar os problemas conjuntamente y poderpensar en el futuro de forma coherente que permita planificar acciones ycoordinar actividades. Así, no es raro que no se piense en la estrategia y que sedesconozca la que se aplica, porque con conciencia o sin ella, siempre hay unaspautas reiteradas que configuran una orientación continua. Esa práctica es lobastante buena como para permite la supervivencia, pero es insuficiente paradar capacidad de adaptación a un entorno en mutación continua.La premura cotidiana que apenas deja pasar del día a día y la limitación demedios dificultan la aceptación de responsabilidades nuevas, como las quederivan de la RSE así como, obviamente, la posibilidad de integrarla en unaorientación estratégica, por lo que el paso previo consiste en conocer los puntosdébiles que, en algunas condiciones podrían crear problemas capaces decuestionar la supervivencia. Para detectarlos conviene analizar con método a fin
  51. 51. de recoger todos los aspectos potencialmente conflictivos. Las líneas que siguenaportan este criterio.respecto al uso del activo total.Uso del activo total. En muchas empresas americanas el ratio principal para lacalidad de gestión es el uso del activo. El ratio básico es el ROA o el RONA, siendoel primero el ratio de beneficio respecto al activo total (Retorn on Assets) o elbeneficio respecto al activo neto (Retorn On Net Assets) donde el activo neto esel activo total menos la deuda con los proveedores que, aparentemente, notiene coste, mientras que los recursos propios deben ser remunerados a travésdel beneficio y los créditos a través del pago de intereses. Como quiera que lapropiedad debe responder de la devolución de los créditos, tanto si estánavalados como si no, ha hecho una apuesta equivalente a la suma del capital yreservas más la deuda financiera, de ahí que la evaluación de la gestiónrealizada, que ha de generar recursos para pagar a los empleados, el capital y lafinanciación recibida, deba hacerse refiriendo el beneficio al total de recursos.El beneficio ha de relacionarse también en proporción de las ventas que indica larentabilidad obtenida en proporción de los ingresos totales generados, o margensobre ventas. Adicionalmente, combinando las ventas con el activo asignado a laexplotación se tiene un indicador adicional de eficiencia, las rotaciones, o sea elnúmero de veces que las ventas multiplican al activo total. Así, los tres enfoquesquedarían como:i) Beneficio de explotación / Activo de Explotación ii) Beneficio de explotación / Ventas iii) Ventas / Activo de Explotación.El mismo seguimiento debe hacerse con respecto al activo circulante y los stocks.En el lado del pasivo hay que conocer a tendencia de la relación entre los
  52. 52. recursos propios y el pasivo total a fin de determinar si la empresa tiene o no unbuen apalancamiento financiero.Relacionando los dos grupos se puede apreciar si el activo fijo tiene unacontrapartida de financiación estable (propia y ajena) que lo cubra. Lo contrario,esto es, financiar activo fijo con créditos a corto plazo es muy peligroso porque sino se renueva el crédito puede ser que la empresa no tenga suficiente liquidez yse vea forzada a suspender pagos, lo que podría llevarla a situaciones difíciles.El seguimiento de los valores del activo fijo y la financiación estable permite, pordiferencia de la segunda respecto al primero, obtener la cuantía del workingcapital o capital trabajo que debe ser siempre mayor a uno, lo que indica que laparte del activo convertible en efectivo con rapidez, esto es el activo circulanteque incluye stocks, cuentas por cobrar, caja y bancos, excede a la deuda a cortoplazo, en cuyo caso la situación de la empresa indica que no hay tensiones detesorería a corto plazo, siempre que las cuentas por cobrar sean efectivamenteeso y no morosos incobrables y contando con que las existencias están valoradasadecuadamente. El conocimiento del cash flow o flujo de caja y su previsiónayudan a planificar las actividades y permiten dotarse de la tesorería adecuada.Normalmente se añaden ratios adicionales como volumen de ventas porempleado, proporción que representan los costes laborales y el pago de peso delos intereses sobre el total de ingresos, la proporción de impagados y laidoneidad de las provisiones efectuadas, con lo que se puede tener una idea dela vulnerabilidad potencial y de la prudencia gestora de la empresa en cuestión.Asimismo se analizan las trayectorias de ventas y de márgenes para apreciar si elcrecimiento se consigue con descenso en la ganancia que proporcionan o conmejora, lo que sirve como indicador para apreciar la tendencia más o menossólida de la empresa.
  53. 53. Pasa conocer la posición competitiva de la empresa es conveniente conocer lasituación de la competencia. La información puede obtenerse a través de laCentral de Balances del Banco del España (CBBA) o de los informes del RegistroMercantil. El primero es voluntario y los datos sectoriales totales, junto con otrainformación relevante, se envían gratuitamente a todas las empresas quecooperan informando de sus estados financieros. El acceso al registro es gratuitoy se pueden obtener datos agregados directamente y a través de aplicacionesgrabadas en disco, con lo que una empresa puede saber si las rotaciones destocks, el número de días de financiación a los clientes que otorga y otrosaspectos son adecuados. Así el grado de endeudamiento de la empresa encomparación con la media del sector, el margen sobre ventas y sobre activos dauna información valiosa sobre la posición competitiva del pasado inmediato. Elvolumen de capital por persona ocupada, el beneficio por empleado o laproporción que representan los gastos en ID respecto a los ingresos totales, sonindicadores valiosos tanto para la gerencia como para la banca y loscompetidores. Para trabajar bien estos temas conviene apoyarse en algunametodología adecuada como, por ejemplo, la “Guía de valoración de laempresa” de Norman Skinner editada por Deusto.El valor de los ratios, índices y rotaciones que se pueden obtener de los estadosfinancieros son valiosos pero deben completarse con el seguimiento de loscompetidores y un buen conocimiento de su oferta. Así los datos sobre realidad ypercepción de la calidad de productos y servicios, ritmo de innovación enproductos, atributos o características de su oferta valorados por los clientes, lade sus servicios de compras, venta y postventa, su imagen y reputación, su gradode cumplimiento de los compromisos contraídos son valiosos para poderposicionar a la empresa propia. Si la información es deficiente hay que mejorarlacon rapidez y usarla adecuadamente para mejorar la oferta propia. Una obra útil
  54. 54. es “El cuadro de mando integral. (The balanced Scorecard)” de R. S. Kaplan yDavid P. Norton (2000).Los datos sirven para conocer y, sobre todo, para actuar son fundamento. De ahíque el control interno sea riguroso y basado en información fiable. Así, laasignación de tareas debe estar bien establecida y pautada para que elseguimiento de cobros (un problema recurrente en las empresas pequeñas v.Pedro J. Brachfeld 2001), la gestión de compras, el seguimiento y conciliación desaldos bancarios, el seguimiento de las ventas de cada producto y demáscuestiones se repasen y actualicen periódicamente y sean la base para unseguimiento eficaz de los temas.Las empresas suelen ser multiproducto o multiservicio, con lo que convienediscriminar entre cada uno de los mismos para evitar financiaciones cruzadas. Deforma sistemática hay que eliminar la oferta no rentable, pero hacerlo es difícilporque en ocasiones la venta es conjunta e inseparable, como las herramientasque llevan los vehículos, en otros casos lo que es inseparable es la producción,como en las carnes y pieles, pero eso no obsta para el esfuerzo de clarificación yla prevención de errores.El control de costes comienza por la instauración de un procedimiento quegarantice la homogeneidad y calidad de las operaciones. Principios tales comopedir tres ofertas realmente independientes. La consideración efectiva de lacalidad y otras prestaciones, la aportación que realiza la fidelidad, laadaptabilidad de los proveedores, la flexibilidad en el pago y demás puedenencontrarse en las publicaciones formativas, en las guías por secciones y lasenciclopedias que edita AERCE (que es la asociación española de expertos encompras y suministros). Siempre se ha dicho –y con razón- que lo mejor ganado
  55. 55. es lo no gastado y que si se empieza por comprar mal es imposible acabar porcobrar bien.La Gestión de los recursos humanos de las empresas es siempre un puntodelicado. En este ámbito el seguimiento es ajeno a la contabilidad. Lainformación relevante recoge la tasa de rotación y su trayectoria, la duraciónmedia de jornada, la media de edad, la cualificación media, el coste por persona,las horas anuales de formación por persona ocupada, la tasa de absentismo y suscausas, la conflictividad con sus causas y motivaciones, los criterios decontratación, las causas de abandono, el proceso –si existe- de integración deuna persona nueva, la idoneidad de los horarios etc. Conviene conocer laspropuestas de los trabajadores sobre temas productivos y de relación con losclientes y la respuesta que se les da. Si la empresa no tiene una persona a cargode la gestión de personas la información de la web de la asociación de Directoresde RR. HH (web rrhhmagazine) es una fuente de datos, sugerencias y referenciasespecializadas. La garantía de rigor en la selección, formación y promociónaporta ecuanimidad en las decisiones y evita las pérdidas de motivación queaparecen cuando se aprecia que se toman decisiones arbitrarias, hay favoritismoo falta de consideración a comportamientos encomiables (v. A. Mínguez Vela2005)3.2. Gestión responsable del riesgo externo e interno en la estrategiaempresarial.Las empresas son, como todas las instituciones humanas, perecederas. Si segestionan adecuadamente pueden durar mucho más tiempo y adaptarse anuevas situaciones, pero las dificultades y los riesgos cambian y no siempre setiene la habilidad o la suerte para prevenirlos o vencerlos. Los problemasfinancieros son los más habituales en momentos de coste del crédito elevados, loque no es el caso desde la adopción del euro, o cuando la tasa de
  56. 56. endeudamiento es alta, que es precisamente el caso que se da en España desdeel inicio del s. XXI. La obra de Edgard I. Altman (1993) acerca de la prevención delos desastres financieros sigue siendo la guía básica para estudiar, prevenir ysuperar las adversidades financieras.La situación crítica de varios países asiáticos en la segunda mitad de los añosnoventa combinó una crisis bancaria con una inmobiliaria que arrastró aempresas industriales y de servicios. En donde se dan algunas similitudes con esasituación, si los tipos de interés muestran tendencia a elevarse, las empresas másendeudadas deben tratar de reducir su dependencia del crédito para evitar queel aumento del coste del crédito las arrastre. Esta prevención es necesariasiempre que la rentabilidad del total del activo esté cercana al tipo de interésque se paga por el crédito, pues si éste sube el apalancamiento dejará de serpositivo y llevará ala empresa a descenso en beneficios que puede llevarla apérdidas y, en última instancia a la desaparición porque esas situaciones seacompañan de menores ventas, aumento de impagados y, en general, dedificultades añadidas.Otras causas habituales de desaparición de empresas están en el exceso deendeudamiento (que no es lo mismo que sensibilidad al coste del crédito) o en elefecto de embarcarse en proyectos excesivos para la dimensión de la empresa.En el primer caso se puede producir el denominado overtrading, o crecimientoexcesivo de las ventas cuando la empresa carece de recursos para permitírselo.Una situación así, se produce cuando se paga al contado o a plazo corto (p. ej. 30días) y, en cambio, se cobra a un plazo superior (p. ej. 180 días). Cuanto másrápidamente se crezca más se reduce la tesorería y más crecen las cuentas porcobrar, con lo que la disponibilidad de efectivo se reduce. Es posible descontarlos justificantes de ventas o de obra realizada, o utilizarlos como garantía para laampliación de los límites de crédito disponibles pero eso es caro y, mientras la
  57. 57. empresa puede ser rentable pero no tener capacidad de pago y entrar endificultades.En lo concerniente al gran proyecto es fácil incurrir en apreciaciones optimistasrespecto a varios aspectos, por ejemplo el coste, el plazo de consecución, laaceptación por parte de la clientela o varios a la vez. Una vez se ha decidido lainversión e iniciado el gasto, cuanto más se avanza y mayor es la pérdidapotencial, más recursos se le asignan para evitar un desastre cuantioso y, así, elpropio proceso, si no se fijan inicialmente límites precisos de coste, plazo opuede arrastrar a la empresa.La falta de adaptación al cambio puede hacer perder la clientela con rapidez.Muchas veces las empresas que fueron pioneras en su momento se aferran a loque fundamentó su éxito y tardan en apreciar el verdadero valor de la nuevacompetencia que, aunque inicialmente sea pequeña y sin recursos, si cuenta consuficientes ventajas puede desplazarla del mercado. Así el microsurco desplazó aldisco de curso amplio para recibir el embate de la casette y después laembestida mortal del CD que, a su ves se enfrenta al DVD y a otros medios dealmacenar música que han hecho bajar su precio y probablemente lo dejaránlimitado a una parte residual de lo que lograron en los años finales de los 90.El deterioro de la calidad del servicio o del producto tiene el mismo efectopernicioso, abre un hueco por el que los competidores marginales puedenacceder a clientes insatisfechos y capturar el mercado. Para prevenir esto hayque conocer a los clientes, saber su opinión, escuchar sus críticas y reaccionarcon rapidez. Una crítica suele verse como resultado de la actitud pejiguera de uncliente pesado. Hay veces que es así, pero se trabaja para todos los clientes ymuchos no se toman la molestia de quejarse o de dar sugerencias, de cómo dehan de considerarse como aportaciones útiles porque ayudan a reaccionar. Para

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