Sumário Executivo
PROCESSOS, INDICADORES ANALÍTICOS E IMPACTOS SOBRE ODESEMPENHO COMPETITIVO: UM ESTUDO EM MÉDIAS E GRANDES        EMPRESAS ...
O objetivo deste estudo foi o de descrever a natureza do relacionamento entre as variáveisde Orientação para processos de ...
1. INTRODUÇÃONo campo da gestão de operações, o conceito de orientação para processos de negócio(business process oriented...
A abordagem analítica, integrada ao esforço da gestão orientada dos processosorganizacionais, representa uma visão particu...
FIGURA 1: Modelo hipotético-conceitual da pesquisaFonte: Elaborado pelos pesquisadoresNesta investigação, o modelo teórico...
Quanto      maior    a   orientação   para   processos,    maior    a    utilização   de HSecundária 1 :                  ...
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Por fim, tem-se o construto de segunda ordem, endógeno, Desempenho Competitivo,composto por quatro dimensões do BSC, e tai...
4. AP                           PRESENTA                                  AÇÃO E AN                                       ...
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pesquisadas, apresentando sua performance relativa à média dos resultados da amostraglobal.Os achados desta pesquisa conve...
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5. CONSIDERAÇÕES FINAISEste estudo buscou investigar os efeitos preditivos da orientação para processos de negócio(BPO) e ...
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Processos, Indicadores Analíticos e Impactos Sobre o Desempenho Competitivo: Um Estudo em Médias e Grandes Empresas Produtoras de Bens e Serviços.

Estudo com o objetivo de descrever a natureza do relacionamento entre as variáveis de Orientação para processos de negócio (Business Process Oriented- BPO), Indicadores Analíticos e Desempenho Competitivo de uma amostra de 368 empresas, com operações em todo o Brasil, e também diversificada em relação ao porte e à participação nos segmentos da indústria e de serviços.

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  1. 1. Sumário Executivo
  2. 2. PROCESSOS, INDICADORES ANALÍTICOS E IMPACTOS SOBRE ODESEMPENHO COMPETITIVO: UM ESTUDO EM MÉDIAS E GRANDES EMPRESAS PRODUTORAS DE BENS E SERVIÇOS Sumário Executivo Coordenadores do Projeto de Pesquisa Marcelo Bronzo Ladeira, Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG Paulo Resende, Fundação Dom Cabral - FDC Sub-Coordenadores do Projeto Marcos Paulo Valadares de Oliveira, Universidade Federal do Espírito Santo Paulo Renato de Sousa, Fundação Dom Cabral Reinaldo Lopes Ferreira, Fundação Dom Cabral Bolsistas Amanda Cecília Rodrigues Silva João Victor Rodrigues Silva Luiz Carlos Macedo de Oliveira Monteiro Vinícius Chagas Brasil Abril 2011 RESUMO 2
  3. 3. O objetivo deste estudo foi o de descrever a natureza do relacionamento entre as variáveisde Orientação para processos de negócio (Business Process Oriented- BPO), IndicadoresAnalíticos e Desempenho Competitivo de uma amostra de 368 empresas, com operações emtodo o Brasil, e também diversificada em relação ao porte e à participação nos segmentos daindústria e de serviços. Por meio de um estudo quantitativo, as hipóteses testadas nestetrabalho foram as de que (i) quanto maior a orientação para processos, maior a utilização deindicadores analíticos pelas empresas; (ii) a orientação para processos possui umacorrelação positiva e estatisticamente significativa para com o desempenho organizacional;(iii) a utilização de indicadores analíticos está positivamente associada à melhoria dodesempenho organizacional; (iv) quanto maior a orientação para os processos tanto maior autilização de indicadores analíticos e também melhores os resultados de desempenhoorganizacional. O tratamento dos dados e teste das hipóteses envolveram técnicas deestatística descritiva univariada, bivariada e multivariada. Foram também realizados testespara se mensurar a consistência interna das escalas do instrumento de pesquisa, bem comopara avaliar a composição estrutural do modelo, por meio da modelagem de equaçõesestruturais. As escalas e o modelo foram validados. Os resultados apontam a importânciaestratégica dos fatores de BPO e de Indicadores Analíticos como preditores do desempenhocompetitivo das empresas pesquisadas. E por meio da equação estrutural do modelo essesfatores preditores foram capazes de explicar 66,3% das variações do desempenho dasempresas da amostra, sendo igualmente significativos os efeitos diretos (coeficientes decaminho) verificados nos testes realizados. Tais achados descortinam questões relevantes doponto de vista prático e da ação gerencial das empresas, no sentido de reforçar aimportância da BPO e do uso intensivo de indicadores analíticos na estratégia de incrementode desempenho competitivo. 3
  4. 4. 1. INTRODUÇÃONo campo da gestão de operações, o conceito de orientação para processos de negócio(business process oriented /BPO) está associado a melhores resultados em certosindicadores-chave do desempenho competitivo de empresas e cadeias de suprimento. Asprimeiras contribuições para o tema do gerenciamento de processos podem seridentificadas no desenvolvimento conceitual e metodológico do gerenciamento daQualidade Total (Total Quality Management-TQM). O TQM enfatiza o uso de técnicas eferramentas para o mapeamento, a análise e a melhoria contínua dos processosorganizacionais, como na implementação de planos de ação, em formas de controle e emações subseqüentes para a melhoria ou a padronização dos processos organizacionais.Também o desenvolvimento do conceito e das práticas da produção enxuta (leanmanufacturing), com ênfase na aplicação do princípio kaizen de melhoria incremental dosprocessos organizacionais, aportou contribuições relevantes para princípios de gestãoorientada para processos. A melhoria incremental dos processos requer, em um sentidocontínuo no tempo, a redução de todas as formas de desperdício de recursos pelasempresas, procurando-se eliminar ou redesenhar aqueles processos ou aquelas atividadesque geram custos sem a contrapartida de valor efetiva para seus clientes.Como extensão da abordagem da qualidade total, tem-se o recente desenvolvimento dametodologia Seis Sigma, que também converge à gestão orientada para processos por suaênfase em reduzir a variabilidade e em aumentar a capabilidade dos processosorganizacionais, de forma a minimizar ou extinguir defeitos e taxas de não-conformidade deprodutos e serviços. Mais recentemente, duas relevantes linhas de pesquisa também estãoorientadas para o campo do conhecimento da gestão de processos, com abordagens epropostas complementares. A primeira corrente investiga o relacionamento entre a gestãoorientada para processos e os níveis de maturidade de processos organizacionais,notadamente da maturidade de processos nos contextos da logística integrada e dogerenciamento de cadeias de suprimento. A segunda corrente investiga o impacto dautilização de indicadores analíticos como vetores do desempenho de processosorganizacionais, e de vantagens competitivas duradouras para as empresas.Ao contrário das inconsistências que caracterizam os modelos de decisão das organizações,o conceito de BA (business analytics) permite idealizar um sistema de modelos de previsão ede simulação de cenários quantitativos e qualitativos. Ele exige dos “donos do processo” ede sua equipe um foco sistêmico, inúmeras análises de trade-offs e grande atenção aosresultados financeiros e não financeiros. Um dos objetivos da BA, assim, é o de fornecerinformação útil, tanto para monitorar o desempenho de processos existentes e dar suporteaos objetivos de melhoria desses processos, quanto para projetar e modelar processosinteiramente novos. Um dos pontos fundamentais dessa nova abordagem – que encontra nagestão orientada para processos a infraestrutura ideal para sua aplicação – é a sua influênciapotencial em diferentes áreas da gestão. É especialmente relevante a aplicação deinteligência analítica em quatro áreas de processos: relacionamento com clientes/mercado(marketing, vendas e serviços), produção (cadeias de suprimentos e operações), gestão depessoas e gerenciamento do desempenho. 4
  5. 5. A abordagem analítica, integrada ao esforço da gestão orientada dos processosorganizacionais, representa uma visão particular e necessária sobre como, efetivamente, asorganizações alocam seus recursos e gerenciam seus processos de forma a alcançaremvantagens competitivas sustentáveis no tempo. São essas vantagens que permitem àsempresas a posição de liderança nos seus respectivos mercados de atuação e odesenvolvimento de práticas mais eficientes de operações em suas cadeias de suprimentos.Colocadas essas questões iniciais, tem-se que o problema central desta pesquisa estevenucleado no interesse em investigar as associações entre os conceitos de orientação paraprocessos de negócio, indicadores analíticos e desempenho competitivo.1.1. Problema de PesquisaO nível de orientação para processos e a utilização de indicadores analíticos estão associadosaos resultados de desempenho competitivo de empresas do ramo industrial e de serviços,independentemente do porte e do segmento de atuação dessas organizações? Desteproblema de pesquisa tem-se então o desdobramento do seguinte objetivo geral dapesquisa:Descrever a natureza do relacionamento entre os construtos de Orientação para processosde negócio (BPO), Indicadores Analíticos e Desempenho Competitivo de uma amostra deempresas diversificada em relação ao porte e ramo de atuação, nos segmentos de indústriae serviços, com operações no Estado de Minas Gerais e em outros Estados do Brasil. 2. MODELO CONCEITUAL, HIPÓTESES DE PESQUISA E DEFINIÇÃO OPERACIONAL DE VARIÁVEISO modelo hipotético da pesquisa está apresentado na Figura 1, a seguir, e contempladomínios conceituais relacionados aos temas de orientação para processos de negócio(BPO), atributos de desempenho competitivo seguindo-se o enquadramento do BalancedScorecard (BSC) e um conjunto de indicadores analíticos extraídos do modelo de maturidadepara cadeias de suprimentos (Supply chain management maturity model – SCMMM). Estemodelo de pesquisa constitui-se, portanto, de três variáveis latentes (construtos) principais: I. Orientação para os processos de negócio (BPO) II. Fatores de desempenho do Balanced Scorecard (BSC) III. Indicadores analíticos (Business analytics BA) 5
  6. 6. FIGURA 1: Modelo hipotético-conceitual da pesquisaFonte: Elaborado pelos pesquisadoresNesta investigação, o modelo teórico conceitual apresenta BPO e Indicadores Analíticoscomo preditores do desempenho competitivo. BPO, Indicadores Analíticos e Desempenhocompetitivo são variáveis latentes no modelo, isto é, fenômenos que não podem serobservados diretamente, sendo constituídos ou por outras variáveis latentes (como é o casodas variáveis BPO e Desempenho) ou diretamente por variáveis manifestas (no caso davariável Indicadores Analíticos). BPO é uma variável exógena, de segunda ordem, compostapor 9 dimensões ou variáveis (aqui chamadas de construtos) de primeira ordem (Liderança eestratégia; Documentação de processos; Medição do desempenho de processos; Estruturaorganizacional; Gestão de pessoas; Cultura e valores da organização; Orientação para ocliente; Orientação para fornecedores; Sistemas e tecnologia da informação). Estesconstrutos de primeira ordem do BPO podem ser tomados como reflexivos, ou como“recebedores” do impacto referente aos níveis de orientação para processos, por parte dasempresas. O construto Indicadores Analíticos é, por sua vez, um construto exógeno deprimeira ordem, composto diretamente por variáveis manifestas. Por fim, tem-se oconstruto Desempenho Competitivo, que é de tipo endógeno e de segunda ordem, e vemcomposto por 4 dimensões ou construtos de primeira ordem, para cada uma das quatroáreas do Balanced Scorecard (Perspectiva Financeira; Perspectiva Cliente/Mercado;Perspectiva Capacidade em processos; Perspectiva Aprendizagem e Crescimento).Referenciadas ao modelo hipotético, foram formuladas quatro hipóteses de pesquisa, entrehipóteses básica e secundárias: 6
  7. 7. Quanto maior a orientação para processos, maior a utilização de HSecundária 1 : indicadores analíticos. A orientação para processos possui uma correlação positiva e HSecundária 2 : estatisticamente significativa com o desempenho organizacional. A utilização de indicadores analíticos está positivamente associada à HSecundária 3 : melhoria do desempenho organizacional. Quanto maior a orientação para os processos, maior a utilização de H Básica : indicadores analíticos e melhores os resultados de desempenho organizacional. Considerando-se as hipóteses de pesquisa, tem-se então a definição operacional das variáveis latentes que compõem o modelo de pesquisa. Vem exposto, primeiramente, os itens que compõem cada um dos nove construtos de primeira ordem de BPO. Eles estão descritos no Quadro 1, a seguir: QUADRO 1 Construto “Orientação para processos – BPO” e variáveis manifestasVariável Construtos de Itens/indicadores*Latente primeira ordem • Planejamento de melhorias de processos • Alinhamento de resultados às diretrizes do planejamento estratégico Liderança • Comprometimento da gerência com a melhoria dos processos e Estratégia • Comunicação das estratégias em níveis hierárquicos na estrutura organizacion • Eficácia do planejamento estratégico • Nível de documentação - básica e avançada - de processos • Definição e documentação das responsabilidades pelos processos e tarefas Documentação de • Clareza dos processos em relação às entradas e saídas processos • Metodologia formal e padronizada para mapear processos • Metodologia formal e padronizada para desenho de novos processos • Desenvolvimento de indicadores de desempenho de processos Medição do • Alinhamento de metas do processo à estratégia organizacional desempenho de • Metas de desempenho de melhorias contínuas processos • Sistema de desempenho orientado para a maturidade dos processosBPO • Nível de integração dos fluxos físicos e de informação entre departamentos Estrutura • Nìvel de ênfase na coordenação de atividades interdepartamentais Organizacional • Presença formal, no organograma da empresa, do gestor (“dono”) de process • Treinamento em gestão de processos (freqüência, avaliação e coerência na orientação dos programas de treinamento) Gestão de pessoas • Remuneração vinculada ao desempenho dos processos • Grau de autonomia e responsabilidade para decisões Cultura e • Valorização da cultura de processos na organização valores da • Alinhamento de metas de processos, entre as áreas funcionais organização • Gestão de conflitos interdepartamentais • Centralidade do cliente no modelo de negócio da empresa Orientação para • Mensuração da satisfação de clientes o • Produtos e serviços produzidos para atender expectativas de clientes cliente • Utilização intensiva de feedbacks do cliente para aprimoramento da qualidade de produtos e processos 7
  8. 8. • Desenvolvimento de relacionamento com fornecedores • Nível de integração do fluxo físico e de informações Orientação para • Planejamento e ressuprimento colaborativos fornecedores • Planos conjuntos de melhoria de processos • Nível de integração de dados e informações entre diferentes áreas da empresa • Apoio dos sistemas de informação para tomada de decisão sobre os processos • Acessibilidade e confiabilidade de dados Sistemas e • Utilização da internet para coletar e subsidiar decisões com clientes tecnologias • Utilização da internet para coletar e subsidiar decisões com fornecedores da informação • Desenvolvimento e Utilização de intranet • Utilização de sistemas de gestão eletrônica de documentação • Utilização de softwares para simulação e modelagem de processos* Observação: No instrumento de pesquisa, há um total de 49 indicadores para o construto “BPO”, e que estãorelacionados aos itens apresentados no quadro acima. Tem-se assim, que alguns dos itens da tabela estãorepresentados por mais de uma pergunta no questionário de pesquisa. Para uma avaliação integral dos indicadorescomponentes do construto “BPO”. Outro construto do modelo, Indicadores Analíticos, está composto diretamente por 16 indicadores ou variáveis manifestas, apresentados no Quadro 2 abaixo. QUADRO 2 Construto “Indicadores analíticos” e variáveis manifestas Variável Itens/indicadores* Latente • Avaliação da lucratividade do negócio por segmento de clientes atendidos • Reconhecimento de padrões de demanda para produtos e serviços da empresa • Reconhecimento de atributos de valor sob a perspectiva dos clientes do negócio • Utilização de métodos matemáticos/modelos estatísticos para prever comportamento da cadeia Indicadores demanda Analíticos • Ação estratégica futura baseada no comportamento de demanda de clientes • Ação estratégica futura baseada nos perfis de clientes/segmentos de clientes • Confiabilidade dos métodos de previsão empregados na empresa • Planejamento colaborativo com fornecedores • Políticas de ressuprimento automáticas com fornecedores • Previsão conjunta de demanda com fornecedores • Planejamento colaborativo com clientes • Previsão conjunta de demanda com clientes • Eficácia da programação da produção em relação aos objetivos de lucratividade do negócio • Análise detalhada de impactos financeiros e operacionais de mudanças não planejadas na progra de produção da empresa • Monitoramento de parâmetros de níveis de serviços ao cliente • Monitoramento e análise de erros de previsão* Observação: No instrumento de pesquisa, há um total de 16 indicadores para o construto “Indicadores Analíticos”e estão relacionados aos itens apresentados no quadro acima. 8
  9. 9. Por fim, tem-se o construto de segunda ordem, endógeno, Desempenho Competitivo,composto por quatro dimensões do BSC, e tais dimensões são constituídas diretamente por17 variáveis manifestas, relacionadas aos construtos de primeira ordem PerspectivaFinanceira; Perspectiva Cliente/Mercado; Perspectiva Capacidade em processos; PerspectivaAprendizagem e Crescimento. Estes itens ou indicadores estão indicados no Quadro 3, aseguir. QUADRO 3 Construto “Desempenho Competitivo” e Indicadores Variável Construtos de Itens/indicadores* latente primeira ordem • Resultado financeiro: lucratividade e aumento Perspectiva de receita nos últimos dois anos Financeira • Resultado financeiro: redução de custos nos últimos dois anos • Eficiência na fidelização de clientes Perspectiva • Eficiência na atração de novos clientes Cliente/Mercado • Evolução do market share da empresa • Nível de satisfação de clientes • Consistência nos prazos de entrega prometidos • Redução do tempo para atendimento de pedidos • Redução do tempo para o desenvolvimento de Desempenho novos produtos competitivo • Eficiência na gestão de processos inter-organizacionais co fornecedores Perspectiva • Eficiência na gestão de processos inter-organizacionais co Capacidade em processos clientes • Capacidades humanas alinhada às metas do negócio • Capacidades tecnológicas alinhadas às metas do negócio • Quadro de funcionários com potencialidade de cresciment de competências em gerenciamento de processos Perspectiva • Níveis de comprometimento da força de trabalho para co Aprendizagem e metas de desempenho em processos Crescimento • Nível de avanços na gestão do conhecimento em processo • Competências da força de trabalho em gerenciamento de processos Observação: No instrumento de pesquisa, há um total de 17 indicadores para o construto “Desempenho Competitivo” e estão relacionados aos itens apresentados na tabela acima..Além dos indicadores que compõem todos os construtos do modelo (BPO, Indicadores Analíticos eDesempenho Competitivo), o instrumento de pesquisa contempla, com escalas nominais e de razão,o levantamento de conteúdos relacionados à natureza do negócio (indústria ou serviço); aosegmento de atuação da organização (tipos de produtos); à localização da matriz; à localização dosmercados atendidos (local, regional, nacional, exterior); ao número de funcionários; à receita brutano último ano. 9
  10. 10. 4. AP PRESENTA AÇÃO E AN NÁLISE DO DADOS OS SEm relação ao se egmento de atuação da empresas, a amostra foi compos por um leque muito e as sta l odiversificado de e empresas, co onstituintes d segmento industrial e de serviços da econom mineira e do o s miade ou utros estados da federaç brasileira Para fins de tratament e de análise dos dado portanto, ção a. d to os, ,decid diu-se por aggrupá-las em dois segm m strial e serviços. Como sumarizado na Figura 2 mentos, indusabaix a amostra final foi co xo, a omposta por 58% de empresas do se egmento industrial (212 casos) e por r42% d empresas do segmento de serviço (156 casos de s os s). FIGUR 2 - Segmen de atuação das empresa da amostra – Indústria x Serviços RA nto o as a Fonte: Dados da pes squisaEm rrelação ao p porte, tambbém em razão da dive ersificação e heterogeneidade do casos, as os sempresas da am mostra fora classifica am adas em do grupos, em função do faturam ois mento e doonúmero de func cionários: m médias emp presas e graandes empr resas. Dos 3 casos da amostra, 368 d ,280 organizações (76%) foram ident tificadas co omo grande empresa e 88 or es as, rganizações s(24% como em %) mpresas de médio port Conside te. erando-se o ramo de a atuação das empresas s s(indú ústria ou serviços), do t total de 212 casos de empresas in 2 e ndustriais da amostra, têm-se 153 a 3casos classificad como o s dos organizaçõe de grand porte, e 59 casos c es de como organnizações de emédio porte. D 156 cas de emp Dos sos presas do setor de se s erviços, 127 organizaç 7 ções foram mclass sificadas com empresa de grand porte e 29 foram definidas com de médio porte. mo as de 2 mo oA TA 1 sumariza os resultados enco AB. ontrados para a amostr global levando-se em conta os ra sconstrutos prinncipais do modelo de pesquisa. Considera e . ando-se qu todos os itens do ue o oquesstionário era compos por esc am stos calas likert de 5 pontos (à exceção das escalas ordinais e d ode ra azão atinentes à caractterização da amostra), tem-se que o construto BPO, com a e mposto por r49 in ndicadores ((com uma aamplitude d valores, portanto, en 49 e 24 pontos), alcançou a de p ntre 45média de 167,7 pontos. O construto indicador analítico composto por 16 indicadores 70 o res os, i s(com uma amplitude de va m alores, porttanto, entre 16 e 80 p e pontos), alc cançou a média 53,48. .Por ffim, o consstruto desempenho (c com uma am mplitude de valores eentre 17 e 85 pontos) )apresentou a m média de 62,,19. Essas m medidas de centralidad para os 3 casos in de 368 nvestigadossestão sumarizad na TAB. 1. o das 10 0
  11. 11. Tabela 1 Estatística Descritiva para os Construtos de Primeira e Segunda Ordens do Modelo Média Desvio- Nº de normalizada Média MÍN. MÁX. padrão itens (média/número de itens do construto) BPO 167,70 34,81 49 49 245 3,422Liderança e estratégia 14,72 3,26 4 4 20 3,679Documentação de processos 14,17 3,96 4 4 20 3,542Medição do desempenho de processos 24,31 6,45 7 7 35 3,472Estrutura organizacional 13,48 3,85 4 4 20 3,369Gestão de pessoas 12,51 3,57 4 4 20 3,127Aspectos da cultura e valores da organização 16,52 4,56 5 5 25 3,304Orientação para o cliente 20,13 5,29 6 6 30 3,355Orientação para fornecedores 20,67 5,73 6 6 30 3,445Sistemas e tecnologias da informação 31,13 7,84 9 9 45 3,458Indicadores analíticos 53,48 12,86 16 16 80 3,342Desempenho 62,19 11,50 17 17 85 3,658Financeiro 7,28 2,05 2 2 10 3,638Cliente/Mercado 15,52 3,26 4 4 20 3,881Processos e capacidades 24,56 5,02 7 7 35 3,509Aprendizado e crescimento 14,82 3,22 4 4 20 3,705 Fonte: Dados da pesquisa. A última coluna da TAB. 1 apresenta o valor de médias normalizadas, valor esse obtido por meio da relação entre os resultados das médias e o correspondente número de itens dos respectivos construtos. Nesse sentido, para os construtos de BPO, indicadores analíticos e desempenho, os escores normalizados foram, respectivamente, de 3,422, 3,342 e 3,658. Tais resultados indicam, a princípio, que o desempenho das empresas da amostra, considerando- se o intervalo de cinco pontos (1-5), estaria acima da média. De outra forma, esses mesmos resultados, agregados, identificam também que o grupo de empresas amostrado não apresenta escores altos ou níveis que poderiam ser considerados de excelente desempenho em nenhum dos construtos da pesquisa. Porém, é preciso reconhecer que os valores de desvio-padrão indicados na TAB. 1 evidenciam uma dispersão de dados que poderia modificar a direção desse quadro de análise. Ou seja, a média é uma medida de valor teórico e a presença de empresas com um excelente ou péssimo desempenho poderia influenciar o comportamento dos resultados daquele maior número de empresas com um comportamento mediano. Esse é um limite importante de todas as pesquisas de caráter quantitativo e que não se prestam a uma análise qualitativa e individual, em profundidade, de um caso exclusivo ou singular. Para minimizar esse viés, certamente indesejado em todo tipo de pesquisa de tal natureza, um relatório sumarizado de performance individual foi encaminhado a todas as empresas 11
  12. 12. pesquisadas, apresentando sua performance relativa à média dos resultados da amostraglobal.Os achados desta pesquisa convergem aos achados de estudos anteriores, desenvolvidosdiretamente nos domínios da BPM, BPO, de indicadores analíticos e da utilização das novastecnologias de informação no contexto da gestão orientada para processos e cadeias desuprimentos. O grau de orientação para os processos de negócio e o esforço gerencial nosentido de se buscar o incremento da maturidade desses processos no tempo oportunizaretornos mais rápidos para as empresas, traduzidos em maior velocidade tanto na reduçãode custos quanto na maior lucratividade do negócio. Nesta pesquisa, observando-se amatriz de correlações entre os construtos principais do modelo, percebe-se uma relaçãoforte e positiva entre BPO e desempenho, e entre essas dimensões a perspectiva financeira,mapeada por indicadores tanto de lucratividade quanto de incremento da eficiência decustos por parte das empresas da amostra.A efetividade do gerenciamento de processos no contexto das cadeias de suprimento podeser tomada como um driver para a geração de vantagens competitivas e a melhoriasustentada da performance organizacional. Níveis superiores de práticas de gestão deprocessos na cadeia de suprimentos (traduzidos, por exemplo, em melhores práticas degerenciamento estratégico de fornecedores, gestão estratégica de relacionamentos comclientes, compartilhamento intensivo de informações com fornecedores e clientes, entreoutras) oportunizam vantagens competitivas estáveis e a melhoria do desempenhoorganizacional. Esses achados são coerentes àqueles encontrados nesta pesquisa, uma vezque os escores das 368 empresas da amostra, considerando-se os construtos de primeiraordem ”Orientação para clientes”, ”Orientação para fornecedores” e “Sistemas etecnologias de informação” apresentaram uma média normalizada que indica avanços nograu de orientação dessas empresas para os seus processos a montante e jusante na cadeiade valor, bem como intensividade no uso da TI para apoiar a gestão por processos. Destaforma, podem estar contribuindo para explicar as variações no desempenho competitivodas empresas da amostra.A necessidade de um efetivo monitoramento das empresas em relação aos seus processosno contexto das cadeias de suprimento conforma atividades crescentemente complexas.São mais complexas sobretudo por envolverem um esforço continuado da gerência emdesenvolver e aprimorar indicadores de performance ou metas para esses processos, emmelhor e mais efetivo planejamento, em maior alcance do monitoramento de dados e nasexigências de feedbacks de agentes que estejam direta ou indiretamente envolvidos com osdiferentes processos-chave de negócios na cadeia de valor. A experiência de muitasempresas envolvidas em práticas avançadas de gestão da cadeia de valor indica, de maneiracada vez mais inequívoca, o fato de que a inteligência competitiva está sendoprogressivamente ancorada na abordagem de processos, seja na cadeia de valorinternamente à empresa, seja na integração dos fluxos físicos e de informação comfornecedores e clientes nas cadeias de suprimento.Nesta pesquisa, a descrição quanto aos níveis de utilização e ao tipo de uso das novastecnologias de informação por parte das empresas da amostra atesta o fato de que ossistemas de informação e as novas tecnologias estão sendo utilizados com o foco na 12
  13. 13. integração de dados entre diferentes áreas ou funções da organização. Há evidência ematenção especial na garantia de acesso a dados confiáveis sobre o desempenho dosprocessos e, assim, apoiar as estratégias de aproximação e relacionamento comfornecedores e clientes, tendo em vista a utilização de internet, não desprezívelestatisticamente, tanto no sentido a montante (de fluxos com fornecedores) quanto jusante(de fluxos com clientes/mercado).Alguns pontos importantes resultam da pesquisa quanto aos indicadores analíticos: • No tocante à gestão de cadeia de suprimento, oportunizando simulações e otimizações dos fluxos da cadeia, reduzindo inventário e a ruptura de estoques, simultaneamente; • No tocante aos níveis de serviço e à fidelização de clientes, indicadores analíticos podem ser empregados para identificar segmentos de clientes com maior potencial de lucratividade e para a proposição e sustentação de estratégias de incremento dos níveis de serviço, visando maior fidelização de clientes; • No que se refere à precificação de produtos, indicadores analíticos podem ser empregados para ajudar empresas a estabelecerem preços competitivos, de maneira a favorecer o retorno sobre os investimentos ou a lucratividade do negócio; • No tocante à qualidade, a utilização sistemática de dados analíticos orientados por uma visão de processos há muito já favorecem às empresas a garantia de rápida e antecipada identificação de problemas de qualidade, e também na minimização da freqüência de tais eventos no tempo; • Indicadores analíticos podem também facilitar o entendimento de quais são os principais fatores financeiros e não financeiros que afetam a performance global da cadeia de valor das empresas; • Nos processos afins ao desenvolvimento de novos produtos, competidores analíticos podem utilizar inteligência de processos e indicadores analíticos para incrementarem a qualidade do projeto de novos produtos e a eficácia dos processos de fabricação dos novos produtos.Verifica-se progressivamente, assim, que a utilização intensiva de tecnologia de informaçãoe de indicadores analíticos pode favorecer, às empresas hoje, a descoberta de novos dados einformações úteis a serem assimilados. Ao absorverem esses dados e informações em suasrotinas e processos, essas organizações estão também progressivamente sendo maiscapazes de utilizar, de maneira inteligente, essas novas informações (embebidas em seusprocessos) para uma finalidade comercial ou de incremento de valor do negócio. Não porcoincidência, os resultados da pesquisa evidenciaram as associações positivas e altas entreos construtos BPO, Indicadores Analíticos e Desempenho, sendo que, entre as dimensões dedesempenho competitivo investigadas, as correlações foram estatisticamente muitosignificativas para a dimensão Aprendizagem e Crescimento. 13
  14. 14. 5. CONSIDERAÇÕES FINAISEste estudo buscou investigar os efeitos preditivos da orientação para processos de negócio(BPO) e do uso de indicadores analíticos sobre o desempenho competitivo de empresasbrasileiras: a partir de uma amostra diversificada em termos de porte (grandes e médiasempresas) e relativamente ao segmento de atuação (empresas privadas do setor de serviçose do segmento industrial, bem como organizações do setor público), com matrizeslocalizadas no Estado de Minas Gerais e em outros Estados do País, este estudo buscoudesenvolver e validar escalas para os construtos do modelo de pesquisa (BPO, IndicadoresAnalíticos e Desempenho Competitivo) bem como testar as possíveis associações entre essastrês variáveis latentes. Assumiu, neste sentido, sua natureza descritiva, procurando,inicialmente, caracterizar a força e a direção das correlações e dos efeitos diretos entre asvariáveis latentes do modelo. Porém, este estudo também assume sua natureza aplicada,prática, e apresenta uma dimensão prescritiva. Ao conseguir explicar as variações nosresultados de desempenho das empresas da amostra a partir das variáveis latentes exógenas(BPO e Indicadores Analíticos), a pesquisa assume então implicações gerenciais relevantes,reforçando um caminho de ações voltadas ao incremento do desempenho competitivo dasorganizações: • É necessário incorporar o conteúdo da gestão orientada para processos no contexto do planejamento estratégico da empresa, alinhando incentivos para os resultados de desempenho de processos, em todos os níveis e áreas da organização. Condição importante para este fim, portanto, é o comprometimento da alta gerencia para a gestão e a melhoria continua dos processos de negócio; • Fundamental o desenvolvimento de metas, para os processos, que estejam alinhadas aos resultados pretendidos nas estratégias do negócio; é necessário que tais metas reforcem o bom desempenho de todo um sistema, e não de uma ou mais funções do negócio. É preciso enfrentar trade-offs e também é necessário contar com metas de desempenho orientadas para a melhoria incremental, contínua, dos níveis de maturidade da organização; • É necessário investir na documentação básica e avançada dos processos, e definir claramente como cada um dos colaboradores pode contribuir para o esforço em documentar falhas ou oportunidades de melhorias em suas atividades. Da mesma forma, é necessário clareza em relação às interfaces e natureza inter-funcional dos processos, sendo importante que as organizações desenvolvam uma metodologia padronizada tanto para mapear em base contínua os seus processos multifuncionais quanto para o design de novos processos de negócio ou de partes de processos já existentes na organização; • A estrutura organizacional deve ser menos verticalizada, com fluxos claramente mais horizontalizados, e ênfase deve ser dada tanto à melhoria da coordenação interdepartamental ou interfuncional (reduzindo hand-offs do processo) quanto à instituição de figuras profissionais exclusivamente dedicadas à gestão de processos na empresa; • Do ponto de vista da gestão de pessoas, importante assegurar treinamento nos domínios BPO, garantir maior empowerment (“empoderamento”) e certa autonomia 14
  15. 15. da força de trabalho para decisões locais em partes do processo sob sua responsabilidade. Além desse ponto, é importante assegurar parcelas da remuneração atreladas ao desempenho dos processos, e garantir formas mais eficientes de valorizar a “cultura de processos” na organização;• Não há como reduzir a importância das evidências que indicaram que as empresas que apresentaram os maiores escores para BPO e indicadores analíticos foram também aquelas que apresentaram compromissos mais efetivos em relação à centralidade do cliente (e de suas expectativas por produtos e serviços) no próprio modelo de negócios da empresa. É preciso mensurar de forma consistente e contínua os níveis de satisfação dos clientes para com os produtos da empresa, e utilizar os feedbacks do mercado para aprimorar os processos envoltos na produção e entrega de valor para os clientes da organização;• A integração dos fluxos físicos e de informação, de atividades e funções afins aos processos internos à empresa, é apenas uma parte do esforço necessário à otimização da cadeia de valor da organização. Os esforços pela integração dos processos intra- organizacionais devem ser estendidos, também, à integração em nível inter- organizacional, sobretudo com agentes externos a montante e a jusante à cadeia de valor da empresa. Planejamento, previsões e ressuprimentos colaborativos com fornecedores e clientes, por exemplo, são objetivos estratégicos que requerem, primeiramente, forte ênfase no desenvolvimento de relacionamentos entre os agentes na cadeia. E quanto maior a orientação para os processos, por parte de todos esses agentes, tanto menores as resistências a uma efetiva integração dos fluxos de informação e físico entre as empresas;• Como já há muito evidenciado na literatura especializada, a tecnologia de informação assume um papel crucial na forma como um negócio vem estruturado e na efetividade deste em atender aos seus clientes contando com processos mais eficientes em custo, mais rápidos, produzindo resultados melhores em qualidade de outputs, processos mais flexíveis e atendendo níveis superiores de serviços, garantindo assim – este conjunto de efeitos - maior lucratividade para o negócio. Há evidências de que a utilização das novas tecnologias de informação em favor de uma gestão mais eficiente dos processos de negócio não é um objetivo que se possa confundir àquele de automação de determinada função ou de otimização de determinada tarefa ou função do trabalhador. Ao contrário, a TI pode e deve ser empregada como um recurso efetivo para incrementar o acesso e o uso de dados e informações estratégicas e relevantes para que o negócio possa otimizar os níveis de integração intra e inter-organizacionais, de forma econômica, rápida e confiável, reduzindo custos de transação e aumentando a percepção de valor dos clientes. 15
  16. 16. 16 6

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