Your SlideShare is downloading. ×
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Organizações do Poder Público e a Governança  Social Integrada
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Organizações do Poder Público e a Governança Social Integrada

420

Published on

Desenvolvido por Cláudio Boechat e Luísa Rennó, apresentam as discussões, reflexões e impressões sobre o debate: Governança Social Integrada – O papel do setor público na integração com os outros …

Desenvolvido por Cláudio Boechat e Luísa Rennó, apresentam as discussões, reflexões e impressões sobre o debate: Governança Social Integrada – O papel do setor público na integração com os outros setores da sociedade, visando ao desenvolvimento local sustentável.

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
420
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
11
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. CRGSI – Centro de Referência e Governança Social Integrada ANÁLISE SETORIAL Organizações do Poder Público e a Governança Social Integrada Cláudio Boechat Luísa Rennó Janeiro de 2014
  • 2. 2 Em 16 de outubro, estiveram reunidos na Fundação Dom Cabral, Campus Aloysio Faria, representantes dos três poderes governamentais – legislativo, judiciário e executivo. A convite do Núcleo de Sustentabilidade da FDC, os participantes foram debater a Governança Social Integrada – O papel do setor público na integração com os outros setores da sociedade, visando ao desenvolvimento local sustentável. O evento é uma realização do Centro de Referência em Governança Social Integrada – CRGSI – criado neste ano de 2013, com o apoio do BNDES, com o objetivo de reunir empresas, organizações sociais e órgãos do governo para debater e gerar conhecimento sobre o tema Governança Social. Na abertura do encontro, a gerente Maria Raquel Grassi, do Núcleo de Sustentabilidade, relatou que o CRGSI é um projeto que começou a tomar forma quando, há alguns anos, a FDC passou a trabalhar o tema da Sustentabilidade dentro das empresas. Muitas diziam que, para trabalhar melhor o tema, precisam se articular melhor com o governo e a sociedade, mas não havia espaço para tal interação, as relações eram distantes, com pouco ou nenhum diálogo. Órgãos do governo que também trabalharam com o Núcleo de Sustentabilidade revelaram o mesmo cenário, assim como algumas organizações da sociedade civil que integram o programa POS – Parceria com Organizações Sociais – da FDC. O Centro de Referência em Governança Social Integrada é uma resposta a essa necessidade de maior integração entre todos os setores e com a comunidade, visando ao seu desenvolvimento. A iniciativa contou, então com o apoio do BNDES, que enxergou no projeto uma possibilidade efetiva de ajudar no processo de desenvolvimento da sociedade brasileira. O Centro de Referência em Governança Social Integrada teve seu evento de lançamento oficial em 23 de março, em Belo Horizonte. Naquela oportunidade, as bases para a geração de conhecimento sobre o tema foram lançadas, com a apresentação de uma plataforma de análise que viria a ser a metodologia de trabalho do grupo neste ano. A partir daquela experiência, definiu-se por fazer uma leitura da Governança Social Integrada a partir da visão de três agentes: 1. as organizações privadas – empresas; 2. a sociedade civil organizada; 3. as instâncias de poder público. Em junho, o CRGSI abordou o olhar das empresas sobre a Governança Social Integrada. Representantes de grandes empresas, com atuação marcante na área, estiveram presentes, debatendo o papel das empresas no desenvolvimento da comunidade. Em agosto, foi a vez das organizações sociais. Naquela ocasião, a vez e a voz foram dadas ao poder público, com representantes dos níveis municipal, estadual e federal, do legislativo, judiciário e executivo. Em novembro, ocorrerá um evento de encerramento deste primeiro ano de trabalho do Centro de Referência, reunindo as três diferentes visões sobre o mesmo processo de integração e discutindo como esse
  • 3. 3 conhecimento adquirido pode ser socializado, contribuindo para o desenvolvimento da comunidade. O Professor Cláudio Boechat, coordenador do CRGSI, explicou que o objetivo deste primeiro ano de Centro de Referência é a criação da plataforma de conhecimento. E a base desse conhecimento vem dos praticantes, daqueles que lidam com o processo que se deseja integrar todos os dias. Cada um contribuindo com a sua visão, vai consolidar uma plataforma criada para a Governança Social Integrada de um conhecimento próximo da prática, e por isso é útil, aplicável e inovadora, além de sociável – o modelo de conhecimento que o Prof. Boechat denominou UAI SO, com referência às origens mineiras da Fundação Dom Cabral e do CRGSI. Após a fala institucional da gerente Maria Raquel Grassi e da apresentação do CRGSI pelo Professor Cláudio Boechat, a agenda do dia foi dividida entre painéis, com convidados palestrantes, e atividades para a produção de conhecimento sobre a Governança Social Integrada. A primeira dinâmica foi sobre os “Benefícios da Gestão Social Integrada”, seguida do painel “Gestão das Organizações do Poder Público”, com o Dr. Sebastião Helvécio – Vice Presidente do Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais. Na segunda atividade, uma dinâmica de produção de conhecimento abordou o tema da “Gestão”. O painel “Ministério Público Itinerante: um caso de relação intersetorial” foi conduzido pelo Dr. Mauro Flávio Ferreira Brandão – Procurador Geral Adjunto Administrativo – MPE-MG, enquanto a terceira dinâmica de produção de conhecimento tratou do mesmo tema: “Relações Intersetoriais”. O painel “Projeto Líder”, com Altair Rites – Prefeito de Dionísio Cerqueira, SC – foi seguido da última atividade, que produziu conhecimento sobre o tema “Liderança”. 1. ORGANIZAÇÃO DO DEBATE – O MÉTODO WORLD CAFÉ O método World Café é um processo planejado e organizado de orientar debates e articular a participação de todos os envolvidos em pequenos grupos dentro de um grupo maior. O CRGSI se inspirou no método – mas não utilizou a metodologia completa – para promover um debate fluido e integrador durante o evento.
  • 4. 4 A intenção do debate no World Café é que seja horizontal, sem hierarquias, onde vale a experiência de todos e de cada um para o enriquecimento da construção de conhecimento. São importantes o “ouvir empático” – escutar e entender a experiência e as opiniões do outro e identificar-se nelas – e a disposição para compreender os discursos além do literal. Os grupos estavam dispostos em mesas com nomes de tipos de cafés apreciados pelo mundo: Café Breve / Café com Leite / Café com Chantilly / Cappuccino / Espresso / Machiatto / Mocha / Ristretto. Dessa forma, os resultados do trabalho de cada grupo também serão identificados neste relatório, utilizando os nomes de cafés dados a eles. 2. CONTEXTO DA GOVERNANÇA SOCIAL INTEGRADA
  • 5. 5 O mundo enfrenta grandes desafios, que precisam ser observados com atenção para que se possa seguir adiante. Muitos desses desafios estão relacionados ao desenvolvimento humano X o impacto da ação do homem sobre o planeta. Países com alto índice de desenvolvimento humano também apresentam alto impacto ambiental. O contrário também é verdadeiro: países na África, Ásia e América Latina têm baixo impacto, porém baixo desenvolvimento humano. O desafio, no momento, é entender que a humanidade precisa elevar o desenvolvimento humano, porém causando menor impacto ambiental.
  • 6. 6 O conceito de Triple Bottom Line – o tripé econômico X social X ambiental que é base da Sustentabilidade – já está sendo redefinido por um novo paradigma da sustentabilidade, em que a economia está no centro, pois busca atender às necessidades humanas, mas está inserida em dois contextos maiores, o social e o ambiental. Custos e benefícios da economia precisam estar à serviço – sustentando – a sociedade que, por sua vez, está inserida num ambiente que deve ser preservado para sua própria sobrevivência. Para auxiliar nessa busca pelo desenvolvimento sustentável da sociedade, os Objetivos do Milênio foram lançados no ano 2000, constituindo base para ações fundamentais em todo o mundo e, principalmente, no Brasil, conforme foi visto no vídeo do Governo Federal apresentado no encontro. Para dar prosseguimento à busca por um mundo melhor, os Objetivos do Milênio serão substituídos pelos Objetivos do Desenvolvimento Sustentável, que estão sendo construídos neste momento, para serem lançados como uma agenda global em 2015.
  • 7. 7 Para compreender melhor a Governança Social Integrada, o CRGSI está criando uma plataforma conceitual para tratar o tema. Para isso, está questionando, debatendo e coletando informações, experiências e práticas de representantes dos principais agentes desse contexto, focando no objetivo final de uma Governança Social Integrada: o desenvolvimento sustentável local, ou da comunidade – sendo que o local e a comunidade podem ter dimensões bastante flexíveis, desde um bairro ou um vilarejo até um país, e desde a população do entorno de um grande empreendimento até a população mundial. Diante desse objetivo, para compor o Modelo de construção do conhecimento em Governança Social Integrada, três agentes principais foram selecionados: 1. Organizações privadas – empresas; 2. Organizações da sociedade civil; 3. Poder público;
  • 8. 8 e três camadas de complexidade estabelecidas: 1. Relações entre os agentes; 2. Gestão das organizações; 3. Liderança. Cada um dos agentes apresenta as três camadas de complexidade em si e no seu relacionamento com os demais. No centro dessa configuração está a comunidade local, para onde estão direcionados os esforços de uma Governança Social Integrada. O Modelo considera também estágios evolutivos das camadas de complexidade. Relações, Gestão e Liderança apresentam, portanto, três estágios evolutivos, que partem do comportamento mais básico e elementar até o mais completo, quando a Governança está em pleno e perfeito funcionamento, atingindo o objetivo de promover o desenvolvimento sustentável da comunidade. Relações – como os agentes se relacionam entre si e com a comunidade? Quais são os estágios evolutivos de cada relacionamento? De que forma a relação pode evoluir para contribuir com o desenvolvimento da comunidade?
  • 9. 9 Gestão – que processos internos são trabalhados em cada um dos agentes em prol do desenvolvimento da comunidade? Como eles evoluem, o que os faz evoluir? Liderança – como se caracterizam as lideranças dentro de cada um dos agentes? Quais são os estágios evolutivos dessa liderança? Que requisitos são necessários para o desenvolvimento dos líderes, internos e externos a cada agente? Estes são alguns dos questionamentos que o Modelo de construção do conhecimento revela, buscando respostas entre os agentes e na interação deles com o ambiente da educação que o Centro de Referência proporciona. O Modelo é, portanto, uma plataforma aberta, com suas lacunas a serem preenchidas em uma construção conjunta. O objetivo de todos – Centro de Referência em Governança Social Integrada, Núcleo de Sustentabilidade da Fundação Dom Cabral, organizações e agentes convidados a cada encontro – é que o preenchimento dessa plataforma, de forma conjunta e contínua, possa fazer alcançar o estágio mais elevado da Governança Social Integrada, com pleno poder de promover o desenvolvimento da comunidade. 3. BENEFÍCIOS DA GESTÃO SOCIAL INTEGRADA PARA O PODER PÚBLICO Os participantes foram convidados – primeiro individualmente e depois em grupo – a pensar e discutir sobre a importância da GSI para o Poder Público: Quais seriam os três principais benefícios para as Instituições do Poder Público caso a Governança Social funcionasse perfeitamente? Aspectos Benefícios Qualidade das relações intersetoriais  Estabilidade / Sustentabilidade / Continuidade.  Apropriação / empoderamento / pactuação / institucionalidade.  Maior compartilhamento de responsabilidade para efetividade das políticas públicas.  Melhor sinergia.  Ampliação da sinergia entre setores – definição de papéis e complementaridades entre setores, evitando sobreposições de ações e economia de recursos.  Adesão / participação / apoio. Identificação das demandas da sociedade.  Melhoria na identificação dos problemas demandados pela sociedade e no grau de prioridade que o poder público deve atender.  Melhor identificação das demandas da sociedade.  Legitimidade / Clareza nas demandas.
  • 10. 10 Aspectos Benefícios Priorização das demandas da sociedade a serem atendidas.  Aperfeiçoamento das políticas e ações, visando ao atendimento das prioridades identificadas.  A partir do conhecimento das demandas, identificação de prioridades.  Propiciar às instituições públicas o alinhamento das demandas da sociedade com as políticas públicas.  Segurança na decisão / escolha / priorização. Eficácia: realizar o que for planejado.  Perspectiva de obtenção de eficácia (do planejado); obter resultados planejados, conforme previsto, com efetividade.  Potencializar e dar celeridade ao desenvolvimento social, político e econômico. Eficiência na gestão dos recursos públicos.  Perspectiva de redução de custos de transação (“fazer mais com menos”).  Otimização dos recursos públicos.  Melhoria da alocação, gestão e transparência dos recursos públicos.  Eficiência na gestão dos recursos.  Convergência / alavancagem / multiplicação.  Otimização de recursos e esforços e gestão participativa. Administração de conflitos de interesse entre os setores.  Explicitação e maior possibilidade de administração de conflitos de interesse (que não são indesejáveis, mas precisam ser discutidos abertamente); Sensação de contribuição com a discussão; Transformação da realidade.  Redução de conflitos, redundância e lacunas e possibilidade de replicar modelos. Serviços públicos.  Melhoria da entrega dos serviços públicos para a sociedade, gerando mais legitimidade e transparência das ações governamentais efetivadas. Accountability, controle social e legitimidade e transparência das ações de governo.  Fortalecimento da Accountability.  Ampliação do controle social, permitindo o provimento de benefícios no cidadão de forma mais oportuna e melhor focalizada.  Controle social, a partir do compartilhamento do ônus e bônus do processo de governança social, e tomada de decisão. Democratização do conhecimento.  Democratização do conhecimento – acesso às informações necessárias à implementação efetiva de políticas públicas com co- responsabilização de todos os parceiros.  Intercâmbio de conhecimentos – cada setor conhecendo mais e melhor sobre atividades, processos, iniciativas e modelos de tomada de decisão dos demais setores.
  • 11. 11 4. PRIMEIRA CAMADA DE COMPLEXIDADE: RELAÇÕES 4.1 Estágios Evolutivos Os grupos avaliaram os três estágios evolutivos de cada relação, extraídos dos debates e das conclusões dos encontros anteriores, em que representantes do setor privado e da sociedade civil organizada responderam à mesma questão, indicando os estágios evolutivos das relações a partir do seu ponto de vista. E indicaram os fatores que, a seu ver, contribuem para o sucesso e para o fracasso das relações. 4.1.1 Relação: Poder Público e Organizações da Sociedade Civil Os estágios evolutivos apresentados para a apreciação dos grupos foram: Resultantes dos debates dos representantes de Organizações da Sociedade Civil 1. Latente / diálogo Falta de reconhecimento / conflito / aproximação 2. Construção conjunta Parcerias de curto prazo, projetos pontuais e emergenciais 3. Institucionalização Parcerias de longo prazo, políticas públicas, convênios. Apesar de três grupos não terem manifestado sua avaliação quanto aos estágios propostos, a reação geral foi de aprovação. Um grupo salientou que os três estágios, em boa parte das relações, coexistem. O Estágio 1 foi descrito como o início de aproximação, um momento de resposta a tensões pré-existentes. Por isto mesmo, é uma fase delicada, na qual é necessário construir possibilidades de aproximação. No Estágio 2, muito relevante, define-se o grau de confiança e de parcerias efetivas. O Estágio 3, relevante e desejável, é difícil de atingir. Requer mais confiança, cooperação e colaboração, em um ambiente em que falta vida associativa, apesar de o Estado brasileiro ter avançado na regulamentação legal de parcerias. 4.1.2 Relação: Poder Público e Empresas Os estágios evolutivos apresentados para a apreciação dos grupos foram: Resultantes dos debates dos representantes das Empresas 1. Compliance Seguir as leis. 2. Pactos de interesse Diálogo e identificação de interesses comuns. 3. Construção conjunta Gestão colaborativa, co- responsabilidade e processos decisórios participativos.
  • 12. 12 Cinco grupos não manifestaram sua avaliação quanto aos estágios propostos, mas pode-se perceber uma boa aceitação dos estágios propostos. Um grupo salientou que há um estágio anterior ao 1, que seria denominado de “difícil relacionamento”. O Estágio 1 teria ainda como característica que as regras existentes são usualmente aplicáveis a qualquer agente. É uma fase mandatória. O Estágio 2, fase relevante, define o grau de relacionamento e dos resultados. O Estágio 3 é a fase final, e de resultados de interesse comum. Um grupo salientou que ele parece ainda utopia no Brasil, onde as relações Estado-empresa são contaminadas pela falta de uma melhor regulamentação para a atividade de lobby e para financiamento de campanha. 4.1.3 Relação: Poder Público e Comunidades Os grupos foram solicitados a produzir propostas para descrição dos três estágios evolutivos que, a seu ver, caracterizam as relações entre Poder Público e Comunidades. Somente um grupo nãos os produziu. Percebe-se que cada grupo adotou uma linha de pensamento diferente para caracterizar os estágios solicitados, o que determinou encaminhamentos diferentes da progressão, como sugerido na coluna do quadro. Grupos Estágios Evolutivos Linha de Pensamento Café Breve 1. Percepção mútua dos interesses das partes. 2. Iniciativas pontuais de parcerias e ações de atendimento local. 3. Parcerias estruturantes: projetos ou ações duradouras e focadas em necessidades ou potencialidades locais. Motivação Café com Chantilly 1. Clientelismo e populismo 2. Democracia representativa 3. Democracia participativa Identidade Cappuccino 1. Compliance: cumprimento da lei 2. Estabelecer os canais de participação social 3. Políticas públicas em sintonia com as necessidades locais Motivacão -> Modus Operandi Macchiato 1. Difícil relacionamento; gestão autoritária 2. Gestão representativa 3. Gestão participativa/compartilhada Natureza da relação Mocha 1. Latente: diálogo incipiente, pontual e não representativo 2. Contínuo: sistematizado; instâncias de participação 3. Captação da participação espontânea nos diversos canais de comunicação com análise e sistematização do Estado Natureza da relação
  • 13. 13 Grupos Estágios Evolutivos Linha de Pensamento Ristretto 1. Capacidade de identificar as necessidades (diagnósticos mais precisos) 2. Capacidade de atendimento das demandas (saber reconhecer limitações) 3. Empoderamento das unidades mais próximas à população Motivação Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme mostrado no quadro a seguir. Estágio Identidade Motivação Natureza da relação Modus operandi 1 Clientelismo e populismo; Percepção mútua dos interesses das partes. Capacidade de identificar as necessidades (diagnósticos mais precisos) Difícil relacionamento; gestão autoritária Latente: diálogo incipiente, pontual e não representativo. Compliance: cumprimento da lei 2 Democracia representativa; Iniciativas pontuais de parcerias e ações de atendimento local. Capacidade de atendimento das demandas (saber reconhecer limitações) Gestão representativa Contínuo: sistematizado; instâncias de participação. Estabelecer os canais de participação social 3 Democracia participativa; Parcerias estruturantes: projetos ou ações duradouras e focadas em necessidades ou potencialidades locais. Empoderamento das unidades mais próximas à população Gestão participativa/ compartilhada Captação da participação espontânea nos diversos canais de comunicação com análise e sistematização do Estado. Políticas públicas em sintonia com as necessidades locais 4.1.4 Relação: entre instituições do Poder Público Mais uma vez, os grupos produziram propostas que caracterizassem os estágios evolutivos de uma relação que não foi vista em encontros anteriores: entre instituições do Poder Público. Apenas três grupos desenvolveram conteúdo.
  • 14. 14 Grupos Estágios Evolutivos Linha de Pensamento Café Breve 1. Entendimento da estratégia, metas e diretrizes governamentais gerais e do papel de cada uma das instituições neste Plano. 2. Identificação das áreas/temas de interseção (interesse/obrigações comuns) neste Plano. 3. Desenho, elaboração dos programas comuns. Motivação -> Modus Operandi Café com Chantilly 1. Pré-história 2. Gestão tradicional 3. Gestão participativa Identidade Mocha 1. Setorial-fragmentado 2. Cooperativo 3. Intersetorialidade; pacto federativo real governança Natureza da relação Também foi possível classificar as linhas de pensamento utilizadas por cada grupo, mas o conteúdo produzido pelos grupos não preenche todo o quadro. Estágio Identidade Motivação Natureza da relação Modus operandi 1 Pré-história Setorial-fragmentado Entendimento da estratégia, metas e diretrizes governamentais gerais e do papel de cada uma das instituições neste Plano. 2 Gestão tradicional Cooperativo Identificação das áreas/temas de interseção (interesse/obrigaçõe s comuns) neste Plano. 3 Gestão participativa Intersetorialidade; pacto federativo real governança Desenho, elaboração dos programas comuns. 4.2 Fatores de sucesso e fracasso 4.2.1 Relações entre Poder Público e OSC 4.2.1.1 Fatores de Sucesso O quadro a seguir é o registro das proposições elaboradas.
  • 15. 15 Grupos Fatores de Sucesso Café Breve  Capacidade de percepção e respeito às divergências; capacidade de entender conflitos.  Capacidade de identificar lideranças e valorizar propostas locais.  Capacidade de gestão e administração financeira; Conhecimento de normas aplicáveis a convênios. Café com Leite  Estratégia de comunicação / divulgação / conscientização / Busca de ajuda / Cooperação  Priorização / Planejamento / Busca de técnica / Método / Conhecimento / Construção de instâncias e de interação  Abordagem sistêmica e estruturante / Relações de confiança / Rotina/gestão / Evolução das instâncias / Controle social / Estratégias de longo prazo Café com Chantilly  Ampliação do conhecimento mútuo, da confiabilidade e da frequência de contatos  Aproveitamento de boas oportunidades  Criação de cultura de cooperação Cappuccino  Diálogo permanente  Atendimento de demandas de curto e médio prazo, com responsabilização da organização na tomada de decisão.  Consolidação de parcerias na formulação de políticas públicas Espresso  Simplificação das exigências legais para o estabelecimento de parcerias entre o poder público e as Organizações da Sociedade Civil = relação desburocratizada  Adoção de editais públicos para a edição de parcerias = relações mais técnicas  Adoção/estabelecimento de cadastro nacional das parcerias efetuadas com indicadores de resultados.  Aplicar os conceitos de monitoramento e avaliação. Macchiato  Cooperativismo / Intersetorialidade / Integração  Comunicação, assertividade, articulação/rede  Definição e clareza dos papéis e nível de contribuição dos atores Mocha  Existência de capital social; confiança nas instituições.  Expertise  Profissionalização da gestão; remuneração. Ristretto  Capacidade de se organizar e se representar em torno de interesses.  Reconhecimento das organizações da sociedade civil como capazes de serem “gestoras públicas”.  Priorização de agendas e transparência com relação a recursos; Ter regras claras inseridas no ciclo – objetivos, escopo, orçamento. Como todos os grupos se manifestaram a esse respeito, formou-se um quadro bastante complexo.
  • 16. 16 Consolidação dos Fatores de Sucesso No Poder Público Nas OSC Em ambos Nas relações Condições para a cooperação Conscientização. Busca de ajuda. Definição e clareza dos papéis e nível de contribuição dos atores. Confiança nas instituições. Ampliação do conhecimento mútuo, da confiabilidade e da frequência de contatos. Criação de cultura de cooperação. Diálogo e interação permanentes. Construção e evolução de instâncias. Relações de confiança. Controle social. Existência de capital social. Intersetorialidade. Gestão da comunicação entre os atores. Assertividade. Estratégia de comunicação e divulgação. Articulação em rede. Organização e gestão. Reconhecimento das OSC como capazes de serem “gestoras públicas”. Capacidade de identificar lideranças. Capacidade de se organizar e se representar em torno de interesses. Planejamento. Busca de técnica. Método, rotina. Conhecimento. Profissionalização da gestão. Conhecimento de normas aplicáveis a convênios. Capacidade de gestão e administração financeira. Transparência dos recursos. Remuneração. Abordagem sistêmica e estruturante. Estratégias de longo prazo. Aplicar os conceitos de monitoramento e avaliação. Ter regras claras inseridas no ciclo – objetivos, escopo, orçamento. Gestão de conflitos. Responsabilização da OSC na tomada de decisão. Capacidade de percepção e respeito às divergências. Capacidade de entender conflitos.
  • 17. 17 Consolidação dos Fatores de Sucesso No Poder Público Nas OSC Em ambos Nas relações Agenda de trabalho conjunto. Priorização. Valorizar propostas locais. Aproveitamento de boas oportunidades. Priorização de agendas. Atendimento de demandas de curto e médio prazos. Aspectos legais e ação do poder público. Simplificação das exigências legais para o estabelecimento de parcerias entre o poder público e as OSC = relação desburocratizada. Adoção de editais públicos para a edição de parcerias = relações mais técnicas. Estabelecimento de cadastro nacional das parcerias efetuadas, com indicadores de resultados. Consolidação de parcerias na formulação de políticas públicas. 4.2.1.2 Fatores de fracasso O quadro a seguir é o registro das proposições elaboradas. Grupos Fatores de Fracasso Café Breve  Ignorar ou subvalorizar manifestação; complacência com erros.  Incapacidade de perceber necessidades locais.  Monitoramento ineficiente; Regras e metas mal definidas; Falta de compromisso com resultado. Café com Leite  Inconstância do propósito, falta de profissionalismo, improviso, inércia  “Autossuficiência” / Baixo investimento na capacitação / Ausência de compromisso  Falta renovação de lideranças / “Personalismo” Café com Chantilly  Desconhecimento da existência da instituição e distanciamento entre as partes  “Lei de Gerson” – querer levar vantagem em tudo  Frustração de expectativas e individualismo Cappuccino  Personalização da entidade  Falta de compromisso com os acordos efetuados  Descaso do poder público
  • 18. 18 Grupos Fatores de Fracasso Espresso  Despreparo/inexperiência das ONGs para cumprir os objetos pactuados.  Descontinuidade/atraso no desembolso financeiro pelo setor público (não cumprimento do cronograma de desembolso pactuado)  Falta de informações acessíveis às comunidades (população) sobre as parcerias Poder Público – Organização da Sociedade Civil (necessidade de maior transparência) Macchiato  Competição de poderes  Visão fragmentada / “cegueira focal”  Falta de visão de médio e longo prazo / “imediatismo” Mocha  Falta de confiança nas OSCs; inexistência de vida associativa.  Custo de transição; burocracia  Ausência de fiscalização, monitoramento e avaliação das atividades das organizações. Ristretto  Desmobilização após atendimento pontual.  Descontinuidade dos governos  Falta de capacidade de gestão de ambas as partes. Todos os grupos se manifestaram a esse respeito, formando um quadro bastante complexo. Consolidação de Fatores de Fracasso No Poder Público Nas OSC Em ambos Nas relações Condições para a cooperação. Falta de confiança nas OSC. Inexistência de vida associativa. Inconstância, descontinuidade. Descontinuidade dos governos. Visão fragmentada / “cegueira focal”. Desmobilização após atendimento pontual. Frustração de expectativas. Inconstância do propósito. Metas mal definidas. Falta de visão de médio e longo prazo / “imediatismo”. Organização e Gestão. Descontinuidade / atraso no desembolso financeiro conforme do cronograma de desembolso pactuado. Ausência ou ineficiência de fiscalização, monitoramento e avaliação. Despreparo e inexperiência para cumprir os objetos pactuados. Falta de profissionalismo. Improviso. Baixo investimento na capacitação. Falta de capacidade de gestão. Burocracia. Regras mal definidas. Custo de transação.
  • 19. 19 Consolidação de Fatores de Fracasso No Poder Público Nas OSC Em ambos Nas relações Postura comportamental. Descaso. Competição de poderes. Falta de compromisso com acordos. Inércia. Complacência com erros. Falta de compromisso com resultado. “Lei de Gerson” – querer levar vantagem em tudo Liderança. Personalização da entidade. Falta renovação de lideranças. Personalismo. Individualismo. Autossuficiência. Conhecimento mútuo. Desconhecimento da existência da instituição Distanciamento entre as partes. Falta de informações acessíveis às comunidades (população) sobre as parcerias Poder Público – OSC. Agenda de trabalho conjunto. Ignorar ou subvalorizar manifestação. Incapacidade de perceber necessidades locais. 4.2.2 Relações entre Poder Público e Empresas 4.2.2.1 Fatores de Sucesso O quadro a seguir é o registro das proposições elaboradas. Grupos Fatores de Sucesso Café Breve  Transparência; controles eficientes; sentimento de justiça  Confiança mútua; segurança política, contratual e jurídica; políticas públicas eficazes.  Contrato justo Café com Leite  Simplificar a lei / Comunicar/divulgar  Conhecimento de técnicas de negociação / Orientar/apoiar  Planejamento / Gestão compartilhada / Políticas estruturantes Café com Chantilly  Monitoramento da legislação e participação na elaboração das leis  Formulação de pauta conjunta  Gerenciamento e avaliação de resultados Cappuccino  Fiscalização e divulgação  Investimento, remuneração do capital, transparência e desenvolvimento social  Desenvolvimento econômico com desenvolvimento social
  • 20. 20 Grupos Fatores de Sucesso Espresso  Confiança, clareza de projetos e parceria.  Definição clara de metas, responsabilidades e contrapartidas.  Monitoramento e avaliação. Macchiato  Legitimidade da relação pela sociedade  Trabalho em rede  Criatividade e inovação Mocha  Transparência  Simplificação da legislação  Fiscalização Ristretto  Simplificação das normas Consolidação dos Fatores de Sucesso No Poder Público Nas empresas Em ambos Nas relações Elaboração e divulgação da legislação e das Políticas Públicas Simplificar, comunicar e divulgar a legislação. Políticas públicas estruturantes, eficazes Monitoramento da legislação e participação na elaboração das leis. Monitoramento entre as instituições Fiscalização Gerenciamento e avaliação de resultados Monitoramento; Segurança política, contratual e jurídica. Agenda de trabalho conjunto. Planejamento Formulação de pauta conjunta; Definição clara de metas, responsabilidades e contrapartidas. Gestão da comunicação Transparência Confiança Clareza de projetos Organização e Gestão Controles eficientes; Conhecimento de técnicas de negociação; Criatividade e inovação Trabalho em rede; Contrato justo; Gestão compartilhada Condições financeiras Desenvolvimento econômico com desenvolvimento social Investimento, remuneração do capital Relação com a comunidade Legitimidade da relação
  • 21. 21 4.2.2.2 Fatores de Fracasso O quadro a seguir é o registro das proposições elaboradas. Grupos Fatores de Sucesso Café Breve  Controles ineficientes; sensação de impunidade; injustiças  Falta de confiança; regras pouco claras; políticas inexistentes ou ineficientes.  Insegurança; contratos com regras ou condições injustas para uma das partes Café com Leite  Postura legalista e exclusividade punitiva  Parcialidade/“egoísmo” / Não levar todos os interessados à mesa de negociação / Incapacidade de realização Café com Chantilly  “Jeitinho brasileiro”  Não cumprimento de acordos  Falta de profissionais capacitados e de recursos tecnológicos Cappuccino  Sonegação e descumprimento/adesão  Conflitos de agenda  Não cumprimento de contratos e mudança de regras no meio do caminho Espresso  Corporativismo  Desnível da capacidade empreendedora entre as partes  Descontinuidade administrativa nos órgãos públicos Macchiato  Conflito de interesses lucro X políticas públicas  Burocracias do poder público em relação à autonomia do setor privado  Equipe técnica despreparada para esse tipo de articulação – culturas, regras, processos distintos. Mocha  Corrupção  Burocracia em excesso  Falta de confiança Ristretto  Excesso de regulamentação Consolidação de Fatores de Fracasso No Poder Público Na empresa Em ambos Nas relações Condições para a cooperação. Falta de confiança; Não levar todos os interessados à mesa de negociação Insegurança; Corrupção Regras contratuais Excesso de regulamentação; Políticas inexistentes ou ineficientes Sonegação e descumprimento. Não cumprimento de acordos e contratos; Regras pouco claras; Mudança de regras no meio do caminho; Contratos com regras ou condições injustas para uma das partes
  • 22. 22 Consolidação de Fatores de Fracasso No Poder Público Na empresa Em ambos Nas relações Recursos humanos e tecnológicos Falta de profissionais capacitados e de recursos tecnológicos; Incapacidade de realização Equipe técnica despreparada para esse tipo de articulação – culturas, regras, processos distintos; Desnível da capacidade empreendedora entre as partes Inconstância, descontinuidade. Descontinuidade administrativa nos órgãos públicos Organização e Gestão. Burocracia do poder público em relação à autonomia do setor privado Controles ineficientes Postura comportamental. Postura legalista e exclusividade punitiva. Sensação de impunidade Corporativismo Parcialidade; Egoísmo; “Jeitinho brasileiro” Agenda de trabalho conjunto. Conflito de interesses lucro X políticas públicas; Conflitos de agenda 4.2.3 Relações entre Poder Público e Comunidade 4.2.3.1 Fatores de Sucesso O quadro a seguir é o registro das proposições elaboradas. Grupos Fatores de Sucesso Café Breve  Perspicácia e respeito aos valores e cultura local.  Respeito pelos valores/necessidades locais.  Capacitação dos agentes da comunidade. Café com Chantilly  Manutenção do Status quo  Melhoria dos perfis ideológicos e programáticos  Ampliação do nível de educação política e maturação dos processos de participação Cappuccino  Direitos sociais garantidos  Cidadania ativa  Conhecer os limites legais e orçamentários do poder público. Espresso  Uma efetiva escuta e participação popular.  Existência de multiplicadores das práticas/programas nas comunidades.  Maior investimento em ações de mobilização social.
  • 23. 23 Grupos Fatores de Sucesso Macchiato  Diálogo, ouvidoria / escuta  Foco em resultados; indução da democracia participativa  Conhecer e entender os espaços territoriais para identificar as demandas/necessidades Mocha  Capital social  Associativismo  Ênfase na participação Consolidação dos Fatores de Sucesso No Poder Público Na comunidade Em ambos Nas relações Conhecimento do local Respeito aos valores a à cultura local; Entendimento das necessidades locais; Identificação das demandas e soluções. Capacitação dos agentes Capacitação dos agentes do poder público. Capacitação dos agentes da comunidade; Ampliação do nível de educação política. Desenvolvimento de cidadania Direitos sociais garantidos; Associativismo; Capital social; Melhoria dos perfis ideológicos e programáticos. Maturação dos processos de participação; Indução da democracia participativa. Conhecimento sobre o Poder Público Conhecimento sobre os limites legais; Conhecimento sobre os limites orçamentários. Gestão da comunicação Escuta efetiva Participação popular Diálogo Mobilização social Maior investimento em ações de mobilização social Promoção de multiplicadores das práticas/programas. 4.2.3.2 Fatores de Fracasso O quadro a seguir é o registro das proposições elaboradas. Grupos Fatores de Fracasso Café Breve  Dificuldades de percepção da cultura  Soluções exógenas e desconectadas da realidade local.  Descontinuidade; Gerenciamento e gestão ineficiente.
  • 24. 24 Grupos Fatores de Fracasso Café com Chantilly  Processos de transformação e mudança  Amplo espectro de alternativas descompromissadas  Despreparo para a participação e “teatralização” desta. Espresso  Descontinuidade dos projetos/programas/iniciativas da administração pública.  “Lideranças negativas” e conflitos de interesses.  Dificuldade da própria comunidade em se organizar para apresentar as suas demandas ao poder público. Macchiato  Imposição do poder público  Ausência de mecanismo de participação popular Mocha  Medo  Desconfiança  Desconhecimento Consolidação de Fatores de Fracasso No Poder Público Na Comunidade Em ambos Nas relações Condições para a cooperação. Regras contratuais Percepção do contexto local Dificuldade de percepção da cultura local; Soluções exógenas e desconectadas da realidade local. Inconstância, descontinuidade. Descontinuidade dos projetos/programas /iniciativas do poder público. Organização e Gestão. Gestão ineficiente. Ausência de mecanismo de participação popular. Organização da comunidade Despreparo para a participação; Lideranças negativas; Conflitos de interesses. Agenda de trabalho conjunto. Imposição do poder público Dificuldade de organização e apresentação de demandas. Amplo espectro de propostas descompromissadas Postura comportamental Desconhecimento Medo Desconfiança
  • 25. 25 4.2.4 Relações entre Instituição do Poder Público e Instituição do Poder Público 4.2.4.1 Fatores de Sucesso O quadro a seguir é o registro das proposições elaboradas. Grupos Fatores de Sucesso Café Breve  Definição clara da estratégia geral e entendimento/aceitação – acordo de resultados  Definição clara e entendimento interno do papel da instituição no contexto do governo.  Apoio e validação do Poder Central; programa claro, objetivo, com metas e especificação das responsabilidades de cada parte. Café com Chantilly  Possibilidade de evolução  Aquisição de conhecimento segmentado  Disposição para o diálogo e compartilhamento de experiências Mocha  Visão sistêmica  Gestão da informação  Capacidade de gestão descentralizada Consolidação dos Fatores de Sucesso Nas Instituições do Poder Público Nas relações Definições do contrato Definição clara e entendimento interno do papel da instituição no contexto do governo. Definição clara da estratégia geral e entendimento/aceitação – acordo de resultados. Apoio e validação do Poder Central; programa claro, objetivo, com metas e especificação das responsabilidades de cada parte. Gestão da Informação Possibilidade de evolução; Aquisição de conhecimento segmentado. Gestão da Parceria Visão sistêmica; Capacidade de gestão descentralizada Disposição para o diálogo e compartilhamento de experiências. 4.2.4.2 Fatores de Fracasso O quadro a seguir é o registro das proposições elaboradas. Grupos Fatores de Fracasso Café Breve  Pouco alinhamento e sentimento de “oposição” às estratégias gerais do governo  Discussões incompletas; mal entendimento do papel institucional de cada um  Interação fragilizada; Falta de apoio do Poder Central. Café com Chantilly  Analfabetismo público (coronelismo; clientelismo)  “Nobreza esclarecida”  Legisladores, gestores e julgadores capacitados e cooperativos Mocha  Rigidez à mudança  Orçamento setorializado  Disputa de poder
  • 26. 26 Consolidação dos Fatores de Fracasso Nas Instituições do Poder Público Nas relações Alinhamento ideológico Sentimento de “oposição” às estratégias gerais do governo; Discussões incompletas; Pouco entendimento do papel institucional de cada um; Interação fragilizada; Falta de apoio do Poder Central; Disputa de poder. Capacitação das equipes Analfabetismo político dos agentes; Legisladores e gestores mal capacitados e pouco cooperativos Equipes rígidas em relação a mudanças. Gestão Orçamentária Orçamento setorializado 5. SEGUNDA CAMADA DE COMPLEXIDADE: GESTÃO Considerando que a interação entre uma instituição do Poder Público e uma organização dos demais setores (privado e da sociedade civil) envolve processos internos de gestão em cada uma das partes, os grupos indicaram os processos críticos para essa gestão e avaliaram os fatores – previamente indicados – que contribuiriam para o sucesso e para o fracasso dessa interação. Os fatores indicados aos grupos foram extraídos dos debates e das conclusões dos encontros anteriores, em que representantes do setor privado e da sociedade civil organizada responderam à mesma questão, expondo os fatores que eles consideravam importantes a partir do seu ponto de vista. 5.1 Processos críticos Cada grupo indicou três processos críticos para a gestão, considerando a sua relação com instituições de outro setor ou com a comunidade. 5.1.1 Relação: Poder Público e Organizações da Sociedade Civil O quadro a seguir é o registro das proposições elaboradas.
  • 27. 27 Grupos Processos críticos Café Breve 1. Delimitação clara e objetiva de papéis e responsabilidades 2. Clareza e precisão em relação aos objetivos e metas traçados 3. Definição de prioridades Café com Leite 1. Identificação dos representantes dos setores da sociedade civil e sua legitimidade. 2. Apoio à organização dos setores da sociedade civil com manutenção de independência/impessoalidade e qualificação, para que a sociedade civil saiba, com clareza, quais as atribuições de município, Estado, etc. 3. Controle/prestação de contas e outros mecanismos quando há recursos públicos na ONG. Café com Chantilly 1. Diálogo débil 2. Representatividade comprometida 3. Participação insuficiente Cappuccino 1. Processo de participação social na elaboração de políticas públicas 2. A contratualização para execução de políticas públicas 3. Desconhecimento da sociedade civil sobre os instrumentos legais e as obrigatoriedades exigidas do poder público. Espresso 1. Gestão de recurso:  Orçamento  Gestão orçamentária  Gestão dos contratos 2. O processo de pactuação entre o setor público e o privado é burocratizado, tornando difícil atingir metas de eficiência, economia e eficácia. 3. Processos de planejamento (o planejamento estratégico dos órgãos não está integrado ao orçamento efetivo – concepção do processo, articulados) Macchiato 1. Conflito de interesses 2. Burocratização – entraves legais, tempo de espera 3. Gestão da informação e do conhecimento: prestação de contas, disseminação de informações e conhecimentos, qualificação Mocha 1. Certificação de entidades (Título OSCIP, vínculo SUAS etc) 2. Formalização de parcerias (termo de parceria, convênio etc) 3. Mecanismos institucionalizados de participação (Conselhos, audiências, conferências) Ristretto 1. Acompanhamento e monitoramento da demanda 2. Institucionalização da participação no Estado, na gestão 3. Transparência Uma consolidação dos trabalhos dos grupos pode ser vista no quadro a seguir. Consolidação de Processos Críticos Participação  Delimitação clara e objetiva de papéis e responsabilidades;  Mecanismos e processos de participação social na elaboração de políticas públicas (Conselhos, audiências, conferências) Delimitação do escopo dos projetos  Clareza e precisão em relação aos objetivos e metas traçados;  Acompanhamento e monitoramento da demanda;  Definição de prioridades;  Gerenciamento de interesses e possíveis conflitos de interesse. Representatividade  Identificação dos representantes dos setores da sociedade civil e sua legitimidade/representatividade. Independência  Manutenção de independência/impessoalidade no apoio aos projetos da Sociedade Civil Organizada.
  • 28. 28 Consolidação de Processos Críticos Controle  Controle/prestação de contas e outros mecanismos quando há recursos públicos na ONG. Processos de contratação  Burocratização – entraves legais; tempo de espera; dificuldade para atingir metas de eficiência, economia, eficácia; contratualização para execução de políticas públicas.  Institucionalização da participação do Estado na gestão.  Formalização de parcerias (termo de parceria, convênio etc) Comunicação  Diálogo  Transparência  Prestação de Contas entre instituições Conhecimento e informação  Disseminação de informações e conhecimentos, qualificação;  Conhecimento da sociedade civil sobre os instrumentos legais e as obrigatoriedades exigidas do poder público. Gestão de recursos  Gestão orçamentária;  Gestão dos contratos;  Processos de planejamento – o planejamento estratégico dos órgãos não está integrado ao orçamento efetivo – concepção do processo, articulação Certificação  Certificação de entidades (Título OSCIP, vínculo SUAS etc) 5.1.2 Relação: Poder Público e Empresas O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Processos críticos Café Breve 1. Validade e segurança do contrato. 2. Correto entendimento de papéis, responsabilidade e limites de atuação das partes. 3. Diálogo/interação – simetria e continuidade na troca de informações sobre contrato. Café com Leite 1. Distinção/separação de interesses públicos-privados comuns. (identificação deles) 2. Elaboração de plano de gestão de interesses comuns. 3. Competência instalada (qualificação/profissionalização) para gestão do desenvolvimento. Café com Chantilly 1. Processos de licenciamento 2. Burocracia excessiva 3. Desconfiança recíproca Cappuccino 1. Processo de planejamento das prioridades das políticas públicas (Sustentabilidade). 2. Rotatividade política em função do processo democrático natural. 3. Reconhecer as particularidades entre a gestão pública e a gestão empresarial. Espresso 1. Necessidade de um marco regulatório (detalhado, com claro estabelecimento de metas, resultados a serem alcançados, documentação necessária) da parceria entre poder público e empresas. 2. Falta de credibilidade e confiança mútua para o estabelecimento e execução de parcerias. 3. Limitação de recursos financeiros, tanto por parte do poder público, quanto das empresas.
  • 29. 29 Grupos Processos críticos Macchiato 1. Rigidez do arcabouço legal: burocratização dos processos e das relações; demora nas respostas. 2. Conflito de interesses: lucro X desenvolvimento social 3. Ausência / dificuldade de monitoramento e avaliação Mocha 1. Formalização 2. Tributação 3. Contratualização Ristretto 1. Clareza das normas 2. Planejamento de médio/longo prazo 3. Acessibilidade das informações e segurança Uma consolidação dos trabalhos dos grupos pode ser vista no quadro a seguir. Consolidação de Processos Críticos Delimitação da atuação  Correto entendimento de papéis, responsabilidade e limites de atuação das partes.  Clareza das normas. Delimitação do escopo dos projetos  Distinção/identificação de interesses públicos-privados comuns.  Elaboração de plano de gestão de interesses comuns.  Planejamento das prioridades das políticas públicas (Sustentabilidade).  Gerenciamento do conflito de interesses: lucro X desenvolvimento social. Qualificação  Competência instalada (qualificação/profissionalização) para gestão do desenvolvimento. Procedimentos típicos da Gestão Pública  Rotatividade política em função do processo democrático natural.  Rigidez do arcabouço legal: burocratização dos processos e das relações; demora nas respostas.  Dificuldade em processos de licenciamento.  Identificação das particularidades entre a gestão pública e a gestão empresarial.  Tributação Controle  Monitoramento e avaliação Processos de contratação  Validade e segurança do contrato; formalização.  Necessidade de um marco regulatório (detalhado, com claro estabelecimento de metas, resultados a serem alcançados, documentação necessária) da parceria entre poder público e empresas. Comunicação  Diálogo/interação – simetria e continuidade na troca de informações  Credibilidade e confiança mútua para o estabelecimento e execução de parcerias. Conhecimento e informação  Acessibilidade das informações.  Segurança das informações. Gestão de recursos  Disposição e delimitação de recursos financeiros, tanto por parte do poder público, quanto das empresas.  Planejamentos de médio e longo prazo.
  • 30. 30 5.1.3 Relação: Poder Público e Comunidade O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Processos críticos Café Breve 1. Interação e comunicação permanente 2. Participação mútua no processo decisório 3. Co-responsabilização e accountability permanente Café com Chantilly 1. Interação entre o poder público e comunidades 2. Debate entre as partes 3. Capacidade do poder público de apresentar respostas Cappuccino 1. Melhoria do diálogo e aproximação entre as partes 2. Reconstrução de soluções em parcerias 3. A institucionalização das relações Espresso 1. Baixa (ou talvez falta de) participação das comunidades no planejamento das políticas públicas (políticas públicas impostas) 2. Falta de investimento nos quadros técnicos que se relacionam com as comunidades ou implementam políticas (baixos salários, precariedade das instituições, equipamentos, etc) 3. “Jogo político” determinando as prioridades políticas 4. Lentidão da administração pública em dar respostas efetivas às demandas das comunidades. Macchiato 1. Compreensão sistêmica da realidade local – por territórios 2. Mecanismos de participação efetiva da sociedade 3. Comunicação Mocha 1. Audiência pública 2. Ouvidorias 3. Conselhos Ristretto 1. Capacidade de identificar as necessidades (diagnósticos mais precisos) 2. Capacidade de atendimento das demandas (saber reconhecer limitações) 3. Empoderamento das unidades mais próximas à população Uma consolidação dos trabalhos dos grupos pode ser vista no quadro a seguir. Consolidação de Processos Críticos Conhecimento da realidade local  Compreensão sistêmica da realidade do território;  Capacidade de identificar as necessidades (diagnósticos mais precisos). Participação  Participação dos dois lados (comunidade e agentes do poder público) no processo decisório e no planejamento das políticas públicas.  Interação entre o poder público e comunidades; debate entre as partes;  Mecanismos de participação efetiva da sociedade: Audiência pública; Ouvidorias; Conselhos Delimitação do escopo dos projetos  Construção de soluções em parcerias;  Capacidade do poder público de apresentar respostas efetivas às demandas das comunidades;  “Jogo político” determinando as prioridades políticas; Efetividade  Empoderamento das instituições do Poder Público mais próximas à população. Controle  Co-responsabilização e accountability permanente
  • 31. 31 Consolidação de Processos Críticos Comunicação  Interação e comunicação permanente  Diálogo e aproximação entre as partes Gestão de recursos  Investimento nos quadros técnicos que se relacionam com as comunidades ou implementam políticas (salários, qualificação, melhoria das instituições, equipamentos, etc) 5.1.4 Relação: Entre Instituições do Poder Público O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Processos críticos Café Breve 1. Alinhamento às estratégias e diretrizes governamentais gerais 2. Definição clara de papéis e responsabilidades de cada um 3. Diálogo e simetria de informações Café com Chantilly 1. Financiamento das políticas e ações 2. Falta de interação na administração pública 3. Baixa capacidade de se comunicar internamente Macchiato 1. Alinhamento entre os poderes/esferas 2. Gestão compartilhada – parcerias estratégicas 3. Gestão de pessoas, processos e informação Uma consolidação dos trabalhos dos grupos pode ser vista no quadro a seguir. Consolidação de Processos Críticos Alinhamento ideológico/político  Alinhamento às estratégias e diretrizes governamentais gerais  Alinhamento entre os poderes/esferas Definição de regras da parceria  Definição clara de papéis e responsabilidades de cada um  Interação entre setores da administração pública  Gestão compartilhada em parcerias estratégicas Gestão da Comunicação e da Informação  Diálogo e simetria de informações  Capacidade de se comunicar internamente  Gestão de pessoas, processos e informação Gestão de recursos  Financiamento das políticas e ações 5.2 Fatores de Sucesso e de Fracasso Os grupos avaliaram os três fatores indicados para o sucesso e os três fatores indicados para o fracasso da gestão interna das instituições presentes em cada uma das interações. Os fatores indicados aos grupos foram extraídos dos encontros anteriores, em que representantes do setor privado e da sociedade civil organizada responderam à mesma questão.
  • 32. 32 5.2.1 Relação: Poder Público e Organizações da Sociedade Civil 5.2.1.1 Fatores de Sucesso Os Fatores de Sucesso apresentados para a apreciação dos grupos foram: Resultantes dos debates dos representantes de Organizações da Sociedade Civil 1. Clareza, profissionalização, diálogo, domínio técnico, foco nos resultados e responsabilidade lado a lado. 2. Alinhamento de gestões, controle de fluxo de caixa, registro e divulgação. 3. Observação de contingências, gestão do conhecimento e normatizações. Alguns grupos não criticaram ou acrescentaram nada aos Fatores de Sucesso apontados. Em geral, o tom dos grupos foi de aprovação ao conteúdo indicado, considerando-os Fatores de Sucesso definitivamente relevantes, com alguns comentários: Observações sobre os Fatores de Sucesso indicados: Café Breve  considerou o Fator de Sucesso 2 como o mais relevante. Café com Leite  acrescentou: 1. definição de competências e atribuições; 2. metas / indicadores / monitoramento / transparência e controle social – considerou-o o menos relevante para o Poder Público. Café com Chantilly  acrescentou: 1. empoderamento Espresso  considerou que os três indicados são fatores de sucesso indiscutivelmente, mas difíceis de serem alcançados no atual contexto institucional. Mocha  considerou os fatores mais relevantes, dentre os indicados: 1. Clareza 2. Alinhamento de gestões 3. Gestão do conhecimento Ristretto  O grupo avaliou que: 1. Concorda com os fatores indicados 2. Trocaria por: continuidade das políticas e monitoramento e transparência do orçamento 3. Trocaria por: flexibilidade, conhecimento que chega às pessoas e segurança jurídica 5.2.1.2 Fatores de Fracasso Os Fatores de Fracasso apresentados para a apreciação dos grupos foram: Resultantes dos debates dos representantes de Organizações da Sociedade Civil 1. Descaso, propaganda enganosa, má utilização de recursos e burocracia excessiva. 2. Descumprimento do contrato, equipe desqualificada, corrupção e ingerência. 3. Omissão de dados, queima de etapas e exclusão de partícipes.
  • 33. 33 Alguns grupos não criticaram ou acrescentaram nada aos Fatores de Fracasso apontados. Em geral, o grupos aprovaram o conteúdo indicado, considerando-os Fatores de Fracasso definitivamente relevantes, com alguns comentários: Observações sobre os Fatores de Fracasso indicados: Café Breve  considerou o Fator de Fracasso 2 como o mais relevante. Mocha  O grupo considerou os fatores mais relevantes, dentre os indicados: 1. Má utilização de recursos 2. Corrupção 3. Omissão de dados Ristretto  O grupo avaliou que: 1. Concorda com os fatores indicados 2. Trocaria por: continuidade das políticas e monitoramento e transparência do orçamento 3. Trocaria por: flexibilidade, conhecimento que chega às pessoas e segurança jurídica 5.2.2 Relação: Poder Público e Empresas 5.2.2.1 Fatores de Sucesso Os Fatores de Sucesso apresentados para a apreciação dos grupos foram: Resultantes dos debates dos representantes de Organizações da Sociedade Civil 1. Blindagem, legitimidade do programa pela comunidade e descentralização dos processos. 2. Envolvimento de técnicos, continuidade dos projetos e contrapartida do governo. 3. Identidade e integração das partes junto ao processo e ferramentas de gestão. Alguns grupos não criticaram ou acrescentaram nada aos Fatores de Sucesso apontados. Em geral, o tom dos grupos foi de aprovação ao conteúdo indicado, considerando-os Fatores de Sucesso definitivamente relevantes, com alguns comentários: Observações sobre os Fatores de Sucesso indicados: Café Breve O grupo considerou que os fatores indicados, em geral, não se aplicam à relação com empresas, se aproximam mais da relação dos Órgãos Públicos com Organizações da Sociedade Civil. Café com Leite O grupo acrescentou: 1. segurança jurídica, mais fórum permanente e estruturado, e interação com integração. Café com Chantilly O grupo acrescentou: 3. Mais desburocratização Mocha O grupo acrescentou: 1. Transparência – e o considerou o conjunto de fatores mais relevante.
  • 34. 34 Observações sobre os Fatores de Sucesso indicados: Ristretto 1. O grupo concordou com a legitimidade, mas não achou claro o conceito de blindagem e acrescentaria: buscar eficiência (poder transitório). 2. O grupo concordou com os fatores, mas acrescentou que não ficou clara a questão da contrapartida do governo, se o caso for de fiscalização. 3. O grupo concorda com o conjunto de fatores. 5.2.2.2 Fatores de Fracasso Os Fatores de Fracasso apresentados para a apreciação dos grupos foram: Resultantes dos debates dos representantes de Organizações da Sociedade Civil 1. Rompimento dos processos, utilização inadequada (autopromoção) e assistencialismo. 2. Visão de curto prazo e conflitos de interesse pessoais e partidários. 3. Disputa por poder. Alguns grupos não criticaram ou acrescentaram nada aos Fatores de Fracasso apontados. Em geral, o grupos aprovaram o conteúdo indicado, considerando-os Fatores de Fracasso definitivamente relevantes, com alguns comentários: Observações sobre os Fatores de Fracasso indicados: Café Breve O grupo considerou que os fatores indicados, em geral, não se aplicam à relação com empresas, se aproximam mais da relação dos Órgãos Públicos com Organizações da Sociedade Civil. Mocha O grupo considerou o conjunto 1 como o mais relevante. Ainda acrescentou: 1. A ideia de interesse partidário como um fator de fracasso traz consigo uma concepção de política partidária como atividade ilegítima. 2. + corrupção. Ristretto O grupo acrescentou: 1. Descontinuidade das políticas. 5.2.3 Relação: Poder Público e Comunidade 5.2.3.1 Fatores de Sucesso Neste caso, não foram apresentados Fatores de Sucesso previamente apontados, já que não houve um encontro com representantes da Comunidade. Cada grupo foi, portanto, convidado a produzir um conjunto de três fatores que eles consideram ser importantes para o sucesso da gestão na relação com a comunidade. Os Fatores de Sucesso indicados pelo grupo podem ser observados no quadro abaixo. Fatores de Sucesso Café Breve 1. Confiança mútua 2. Transparência 3. Paciência Café com Chantilly 1. Criar canais de interlocução empoderados 2. Aperfeiçoar mecanismos de audiências públicas 3. Foco em resultados
  • 35. 35 Fatores de Sucesso Espresso 1. Metodologia clara de levantamento e sistematização das demandas das comunidades. 2. Estabelecimento de efetivos canais de participação (conselhos, conferências, reuniões) 3. As propostas e deliberações das conferências e conselhos precisam ser implementadas. Macchiato 1. Qualidade do dado e do tratamento das informações 2. Planejamento e monitoramento do trabalho 3. Diálogo e transparência Mocha 1. Transparência 2. Feedback 3. Simplicidade na oferta de informações 5.2.3.2 Fatores de Fracasso Da mesma forma, não foram apresentados Fatores de Fracasso previamente apontados. Cada grupo foi convidado a produzir um conjunto de três fatores que eles consideram ser motivo de fracasso da gestão na relação com a comunidade. Os Fatores de Fracasso indicados pelo grupo podem ser observados no quadro abaixo. Fatores de Fracasso Café Breve 1. “Boicotes” (atitudes pouco transparentes e ilegítimas) 2. Desalinhamento de visão 3. Disputas de poder num processo interno ilegítimo Café com Chantilly 1. Populismo/Clientelismo 2. Baixa qualificação das partes 3. Descontinuidade/morosidade dos processos Espresso 1. Descontinuidade das iniciativas 2. Interferência do poder paralelo na relação comunidade-poder público. 3. Falta de coordenação entre as diversas disciplinas (políticas setoriais) e atores. Macchiato 1. Omissão de informações / falta de transparência 2. Centralização das decisões 3. Má qualificação técnica e má gestão das etapas de planejamento e controle Mocha 1. Corrupção 2. Clientelismo 3. Burocracia excessiva 5.2.4 Relação: Instituição do Poder Público e Instituição do Poder Público 5.2.4.1 Fatores de Sucesso Neste caso, não foram apresentados Fatores de Sucesso previamente apontados, assim como no caso relação com a comunidade. Cada grupo foi, portanto, convidado a produzir um conjunto de três fatores que eles consideram ser importantes para o sucesso da gestão na relação de uma Instituição do Poder Público com outra. Os Fatores de Sucesso indicados pelo grupo podem ser observados no quadro abaixo.
  • 36. 36 Fatores de Sucesso Café Breve 1. Patrocínio/Apoio político 2. Eficiência na execução e eficácia/efetividade na aplicação de recursos 3. Confiança mútua Café com Chantilly 1. Integrar orçamento e execução 2. Aperfeiçoamento da coordenação 3. Profissionalizar cada vez mais a comunicação Macchiato 1. Confluência de interesses, estratégias e esforços 2. Gestão das informações / publicidade / transparência 3. Legitimidade de competências / confiabilidade 5.2.4.2 Fatores de Fracasso Novamente, não houve apresentação de Fatores de Fracasso previamente indicados e os grupos produziram o conteúdo. Os Fatores de Fracasso indicados pelo grupo podem ser observados no quadro abaixo. Fatores de Fracasso Café Breve 1. Desrespeito aos acordos tácitos 2. Pouca preocupação com qualidade/efetividade dos gastos 3. Desalinhamento com plano estratégico do governo Café com Chantilly 1. Ingerência fiscalista da Fazenda 2. Eliminar eventuais disputas por tomadas de decisão e recursos 3. Falta de sintonia entre os poderes Macchiato 1. Conflito de interesses / competências / disputa de poder 2. Centralização / omissão de informações 3. Falta de diálogo, de qualificação técnica e de gestão compartilhada 6. TERCEIRA CAMADA DE COMPLEXIDADE: LIDERANÇA A interação entre as Instituições do Poder Público e os demais agentes envolve a participação de lideranças em cada uma das instituições. A liderança, em cada caso, possui estágios evolutivos e requisitos para a evolução. Os representantes das instituições do Poder Público foram inquiridos a debater sobre quais seriam os estágios evolutivos e os requisitos necessários nas lideranças das demais organizações (do setor privado e da sociedade civil) e das comunidades. Nos encontros anteriores, os participantes também debateram sobre a questão, dando sua opinião sobre as lideranças do Poder Público. As respostas foram resumidas e apresentadas aos representantes do Poder Público presentes, para que eles avaliassem o resultado. 6.1 Lideranças do Poder Público Os grupos avaliaram um resumo da produção dos dois encontros anteriores (com representantes das empresas e das organizações da sociedade civil) sobre as lideranças do Poder Público, conforme quadro abaixo.
  • 37. 37 Avaliação das Empresas sobre lideranças do Poder Público Estágios Evolutivos das Lideranças Requisitos para a Evolução Internos à Organização Externos à organização 1. Oportunista: preocupado com sua imagem 2. Consciente: preocupado com sua gestão. 3. Transformador: estadista. 1. Desprendimento 2. 3. 1. Abertura 2. 3. Avaliação das Organizações da Sociedade Civil sobre lideranças do Poder Público Estágios Evolutivos das Lideranças Requisitos para a Evolução Internos à Organização Externos à organização 1. Chefe de setor (indicado): iniciante, totalitarista, sem competências técnicas. 2. Líder em formação: moderado, conhecimento da realidade e da técnica. 3. Gestor Público: legitimidade, capacidade de agir. 1. Conhecimento amplo das políticas públicas e crenças e valores em sinergia como objeto público. 2. Reconhecimento dos liderados, pares e superiores, plano de carreira e formação continuada. 3. Exercício da prática, diversificação da experiência e gestão participativa e compartilhada. 1. Conhecimento das necessidades, acreditar na transformação e legitimidade. 2. Reconhecimento dos liderados, pares e superiores e redes de relacionamento. 3. Serem voluntários efetivos em organizações similares e capacitação e visibilidade externa. As observações que os grupos fizeram sobre o conteúdo indicado estão no quadro abaixo. Os grupos que não fizeram observações ou acrescentaram ao conteúdo, em geral, validaram o que foi indicado. Observações sobre a Avaliação das empresas e das organizações da sociedade civil Estágios Evolutivos das Lideranças Requisitos para a Evolução Internos à Organização Externos à organização Café Breve 1. Inexperiente; em formação 2. Razoável; a maioria permanece nesse estágio 3. Seria o ideal, nem sempre acontece; poucos chegam a este estágio. 1. Incoerente – Aprendizado 2. Razoável 3. Visão ideal 1. Prematura neste estágio 2. Nem sempre; em evolução 3. Reconhecimento político e dos pares. Café com Leite 1. Retirar: Totalitarista 2. Acrescentar: Negociador 3. Acrescentar: Articulador 1. Acrescentar: Abertura/Exposição Macchiatto 1. Oportunista / despreparado / indicação política 2. Conhecimento técnico, mas pouco articulado 3. Inovador, articulador, faz gestão com pessoas e com foco em resultados. 1. Conhecimento técnico e capacidade de gestão 2. Legitimidade, reconhecimento, articulações estratégicas, comprometimento 3. Ser um verdadeiro líder. 1. Capacitações e desenvolvimento 2. Reconhecimento, articulações e parcerias 3. Inclusão social, compartilhamento
  • 38. 38 Observações sobre a Avaliação das empresas e das organizações da sociedade civil Estágios Evolutivos das Lideranças Requisitos para a Evolução Internos à Organização Externos à organização Mocha O grupo percebeu convergências entre os estágios evolutivos indicados por ambos os setores. O grupo considerou os requisitos bem definidos, acompanham/corresp ondem aos estágios evolutivos. O grupo considerou os requisitos bem definidos, acompanham/correspond em aos estágios evolutivos. Ristretto 1. Adicionar: fechado na própria organização. 2. OK 3. Capacidade de articulação 1. Não concordou com o ‘Desprendimento’; Acrescentou: estímulo através de indicadores. 2. Empoderamento 2. O grupo não concordou: deve ser visto pela sociedade com legitimidade. 6.2 Lideranças da Sociedade Civil Organizada Sob a ótica do Poder Público, os grupos avaliaram quais seriam os estágios evolutivos das lideranças da Sociedade Civil Organizada e quais seriam os requisitos, internos e externos, para a evolução dessas lideranças. 6.2.1 Estágios Evolutivos O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas sobre os estágios evolutivos das lideranças nas organizações. Percebe-se que cada grupo utilizou uma linha de pensamento própria para fazer a proposição dos estágios evolutivos, como está demonstrado na coluna à direita. Grupos Estágios evolutivos Linhas de Pensamento Café Breve 1. Voluntário ou “simpatizante”. 2. Líder/dirigente de entidade 3. Líder, pessoas relevante no segmento ao qual pertence a ONG. Postura Café com Leite 1. Voluntarista 2. Articulado, mas sem capacitação 3. Representativo e institucional Comportamento Espresso 1. Foco de atuação com visão utilitarista 2. Espírito de cooperação e responsabilidade compartilhada 3. Integração ao esforço coletivo para solução de problemas Comportamento, motivação Macchiato 1. Oportunista 2. Consciente / Interessado / bem relacionado 3. Articulador / transformador Postura Mocha 1. Líder paternalista, tutelador dos liderados 2. Líder com visão ampla das possibilidades de atuação das OSC. 3. Líder resolutivo, capaz de prestar serviços que a organização propõe. Influenciador e servidor da organização. Postura, Comportamento
  • 39. 39 Grupos Estágios evolutivos Linhas de Pensamento Ristretto 1. Egoísta, que busca próprios interesses e que vê o Estado como vilão 2. Consegue articular parcerias com limitações 3. Ao mesmo tempo idealista e capaz de ser pragmático. Postura, Motivação Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme mostrado no quadro a seguir. Estágio Comportamento Motivação Postura 1 Voluntarista. Foco de atuação com visão utilitarista; Egoísta, busca próprios interesses e que vê o Estado como vilão. Voluntário ou simpatizante; Oportunista; Líder paternalista, tutelador dos liderados. 2 Articulado, mas sem capacitação; Espírito de cooperação e responsabilidade compartilhada. Articular parcerias, mas com limitações. Líder/dirigente de entidade; Consciente / interessado / bem relacionado; Líder com visão ampla das possibilidades de atuação das OSC. 3 Representativo e institucional; Resolutivo, capaz de prestar serviços que a organização propõe. Influenciador e servidor da organização. Integração ao esforço coletivo para solução de problemas Líder, pessoa relevante no segmento ao qual pertence a ONG; Articulador / transformador Ao mesmo tempo idealista e capaz de ser pragmático. 6.2.2 Requisitos para a evolução 6.2.2.1 Requisitos Internos O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Requisitos Internos à Organização Café Breve 1. Capacidade oral e de convergência; senso de oportunidade. 2. Conhecimentos de políticas e entidades apoiadoras; capacidade para pesquisa. 3. Redes externas; iniciativa; capacidade de realizar. Café com Leite 1. Pressão do grupo 2. Desenvolvimento Modelo de gestão 3. Meritocracia Espresso 1. Capacitação técnica e gerencial 2. Capacidade de análise de problemas e formulação de soluções 3. Padrões éticos de atuação e transparência
  • 40. 40 Grupos Requisitos Internos à Organização Macchiato 1. Capacitação 2. Redes de relacionamento 3. Legitimidade Mocha 1. Conhecimento do setor e dos problemas a serem solucionados 2. Capacidade de estabelecer parcerias 3. Capacidade de servir Algumas das proposições elaboradas se referem mais às características próprias do líder, do que às condições internas da organização. A seleção e a interpretação dos requisitos propostos resultaram no quadro a seguir. Consolidação dos Requisitos internos à Organização Gestão do conhecimento e da informação – políticas públicas, entidades apoiadoras; Capacidade de pesquisa; Conhecimento dos problemas a serem solucionados. Redes internas de relacionamento; Capacidade de estabelecimento de parcerias. Modelo de gestão de desenvolvimento de lideranças; Meritocracia. Capacitação técnica e gerencial – análise de problemas e formulação de soluções. Padrões éticos de atuação; transparência. 6.2.2.2 Requisitos Externos O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Requisitos Externos à Organização Café Breve 1. Existência de interesse/incentivos; causa nas agendas 2. Existência de interesses/apoiadores 3. Reconhecimento dos pares e dos apoiadores. Café com Leite 1. Conhecimento de experiências / casos de sucesso 2. Controle externo 3. Reconhecimento pela sociedade Macchiato 1. Articulação externa 2. Desenvolvimento, foco no resultado 3. Ampliar rede de relacionamento Mocha 1. Otimismo 2. Capacidade de inspirar e servir de exemplo 3. Generosidade Algumas das proposições elaboradas se referem mais às características próprias do líder, do que às condições externas da organização. A seleção e a interpretação dos requisitos propostos resultaram no quadro a seguir.
  • 41. 41 Consolidação dos Requisitos Externos à Organização Existência de agenda de incentivos, apoiadores. Reconhecimento dos pares e dos apoiadores; Reconhecimento da sociedade. Conhecimentos sobre experiências/casos de sucesso. Articulação no ambiente externo; rede de relacionamento ampliada. Foco em resultados. 6.3 Lideranças nas Empresas Sob a ótica do Poder Público, os grupos avaliaram quais seriam os estágios evolutivos das lideranças nas empresas e quais seriam os requisitos, internos e externos, para a evolução dessas lideranças. 6.3.1 Estágios Evolutivos O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas sobre os estágios evolutivos das lideranças nas organizações. Percebe-se que cada grupo utilizou uma linha de pensamento própria para fazer a proposição dos estágios evolutivos, como está demonstrado na coluna à direita. Grupos Estágios evolutivos Linhas de Pensamento Café Breve 1. Gerente: chefe de equipe ou de serviços; dono da empresa 2. Dirigente: administração / gestão dos gerentes; líder dos chefes – visão geral 3. Gestor – papel de exercício da governança; conselheiro Postura Café com Leite 1. Individualista, com interesses privados 2. Cooperativo, mas corporativo 3. Cooperativo e integrador Comportamento Espresso 1. Compromisso com a responsabilidade social 2. Apoio a projetos de responsabilidade social 3. Comprometimento com projetos de ação continuada de responsabilidade social Motivação Macchiato 1. Familiar / oportunista 2. Gestor técnico / consciente 3. Transformador / foco em resultados / inovador Postura, Comportamento Mocha 1. Oportunista 2. Consciente 3. Visionário Comportamento Ristretto 1. Busca somente os próprios interesses como forma de gerir 2. Busca ações pontuais, de “filantropia” 3. Conectado à transformação social. Capaz de enxergar os efeitos de sua atuação e articular para melhorá-los Motivação Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme mostrado no quadro a seguir.
  • 42. 42 Estágio Comportamento Motivação Postura 1 Individualista, com interesses privados; Oportunista Compromisso com a responsabilidade social; Busca somente os próprios interesses como forma de gerir. Gerente: chefe de equipe ou de serviços; dono da empresa Familiar 2 Cooperativo, mas corporativo; Consciente. Apoio a projetos de responsabilidade social; Busca ações pontuais, de “filantropia”. Dirigente: administração / gestão dos gerentes; líder dos chefes – visão geral; Gestor técnico. 3 Cooperativo e integrador; Transformador / foco em resultados / inovador Comprometimento com projetos de ação continuada de responsabilidade social; Conectado à transformação social. Capaz de enxergar os efeitos de sua atuação e articular para melhorá-los. Gestor – papel de exercício da governança; conselheiro. 6.3.2 Requisitos para a evolução 6.3.2.1 Requisitos Internos O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Requisitos Internos à Organização Café Breve 1. Conhecimentos técnicos e administrativos 2. Conhecimentos e habilidades gerenciais; capacitação; empoderamento. 3. Espírito e vocação para liderança; formação contínua; rede setorial Café com Leite 1. Pressão por resultados (competitividade) 2. Qualificação / Educação 3. Meritocracia Espresso 1. Equipe dedicada de responsabilidade social 2. Instituto ou orçamento dedicado à responsabilidade social 3. Protagonismo permanente e pró-atividade no estabelecimento de parcerias Macchiato 1. Capacitação técnica e de gestão 2. Reconhecimento dos liderados 3. Buscar e apresentar melhores resultados – otimização de processos, gestão de pessoas. Mocha 1. Capacidade de inovar Algumas das proposições elaboradas se referem mais às características próprias do líder, do que às condições internas da organização. A seleção e a interpretação dos requisitos propostos resultaram no quadro a seguir.
  • 43. 43 Consolidação dos Requisitos Internos à Organização Gestão de Conhecimentos – técnicos, administrativos e gerenciais; Capacitação; Formação contínua. Rede interna; Estabelecimento de parcerias. Pressão por resultados / competitividade; Busca por melhores resultados. Meritocracia. Equipe dedicada à Responsabilidade Social, com orçamento. Reconhecimento da equipe. Capacidade para a inovação. 6.3.2.2 Requisitos Externos O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Requisitos Externos à Organização Café Breve 1. Hierarquia; empoderamento por parte da direção; 2. Rede de relacionamento interna e externa; Diálogo, interação com superiores e classe. 3. Gestão compartilhada no segmento e no entorno. Café com Leite 1. Pressão por resultados 2. Participação associativa 3. Reconhecimento pela sociedade Macchiato 1. Empregabilidade / Competitivo no mercado 2. Aprimorar a rede de relacionamentos. Articulações estratégias 3. Marketing pessoal / profissional; Compartilhamento; Ser referência na área de atuação Algumas das proposições elaboradas se referem mais às características próprias do líder, do que às condições externas da organização. A seleção e a interpretação dos requisitos propostos resultaram no quadro a seguir. Consolidação dos Requisitos Externos à Organização Redes de relacionamento internas e externas; articulações estratégicas; Gestão compartilhada. Diálogo. Pressão por resultados. Reconhecimento da sociedade. Mercado competitivo. Referências na área de atuação. 6.4 Lideranças na Comunidade Sob a ótica do Poder Público, os grupos avaliaram quais seriam os estágios evolutivos das lideranças na comunidade e quais seriam os requisitos, internos e externos, para a evolução dessas lideranças.
  • 44. 44 6.4.1 Estágios Evolutivos O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas sobre os estágios evolutivos das lideranças na comunidade. Percebe-se que cada grupo utilizou uma linha de pensamento própria para fazer a proposição dos estágios evolutivos, como está demonstrado na coluna à direita. Grupos Estágios evolutivos Linhas de Pensamento Café Breve 1. Pessoa disponível e atenta às necessidades da Comunidade 2. Voluntário / pessoa de destaque em alguma área 3. Escolhido (eleito ou validado) pela comunidade Postura Café com Leite 1. Autopromoção 2. Articulado, mas sem capacitação 3. Representativo, mobilizador e capacitado Motivação, Comportamento Espresso 1. Voluntarismo 2. Organização de comunidade e definição de lideranças 3. Responsabilidade; representação efetiva da comunidade para gestão compartilhada Motivação Macchiato 1. Oportunista 2. Consciente / Interessado / Engajado / Comprometido com causas sociais 3. Transformador / Multiplicador / Referencia local Comportamento Mocha 1. Paternalista 2. Agregador 3. Influenciador / Articulador Postura Ristretto 1. Incapacidade de enxergar para além do seu território 2. Incorpora parceria e articulação 3. Capacidade de enxergar para além do seu território e articular sobre isso Comportamento Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme mostrado no quadro a seguir. Estágio Comportamento Motivação Postura 1 Oportunista Incapacidade de enxergar para além do seu território Autopromoção Voluntarismo Pessoa disponível e atenta às necessidades da Comunidade Paternalista 2 Articulado, mas sem capacitação Consciente / Interessado / Engajado / Comprometido com causas sociais Incorpora parceria e articulação Organização de comunidade e definição de lideranças Voluntário / pessoa de destaque em alguma área Agregador
  • 45. 45 Estágio Comportamento Motivação Postura 3 Representativo, mobilizador e capacitado Transformador / Multiplicador / Referencia local Capacidade de enxergar para além do seu território e articular sobre isso. Responsabilidade; representação efetiva da comunidade para gestão compartilhada Escolhido (eleito ou validado) pela comunidade Influenciador / Articulador 6.4.2 Requisitos para a evolução 6.4.2.1 Requisitos Internos O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Requisitos Internos à Comunidade Café Breve 1. Disponibilidade; aptidão para trabalhos coletivos 2. Capacidade de executar; sucesso 3. Vocação/aptidão para gestão e políticas; conhecimento de técnicas administrativas e políticas públicas. Café com Leite 1. Pressão da comunidade 2. Educação / qualificação 3. Valorização / Reconhecimento Espresso 1. Mecanismos de interlocução sistematizados para criação de agenda de reivindicações 2. Definição de lideranças e responsáveis para desenvolvimento da agenda 3. Governança das reivindicações dos projetos e iniciativas para implantação da agenda. Macchiato 1. Articulação – buscar parcerias 2. Solidariedade e empatia; sensibilidade social 3. Capacidade de escutar e interpretar as necessidades e propor soluções criativas Mocha 1. Conhecimento dos canais institucionais de participação 2. Capacidade de dialogar Algumas das proposições elaboradas se referem mais às características próprias do líder, do que às condições internas da comunidade. A seleção e a interpretação dos requisitos propostos resultaram no quadro a seguir.
  • 46. 46 Consolidação dos Requisitos Internos à Comunidade Capacidade de execução dos projetos; Proposição de soluções eficazes e criativas. Conhecimentos de técnicas administrativas e políticas públicas. Pressão. Educação; Qualificação Valorização, reconhecimento; Mecanismos de interlocução sistematizados para criação de agenda de reivindicações; Escuta e interpretação das demandas; Canais institucionais de participação; Diálogo. Capacidade de definição de lideranças e responsáveis para desenvolvimento da agenda; Governança das reivindicações dos projetos e iniciativas para implantação da agenda. Articulação de parcerias 6.4.2.2 Requisitos Externos O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Requisitos Externos à Comunidade Café Breve 1. Apoio externo 2. Reconhecimento e gratidão dos pares; sucesso em iniciativas mais relevantes 3. Visibilidade e respeito interno e externo; sucesso. Café com Leite 1. Parcerias 2. Qualificação 3. Conhecimento de experiências/casos de sucesso 4. Reconhecimento Macchiato 1. Articulação com os poderes e empresas 2. Reconhecimento das ferramentas e métodos de participação popular 3. Desenvolvimento pessoal e profissional Algumas das proposições elaboradas se referem mais às características próprias do líder, do que às condições externas comunidade. A seleção e a interpretação dos requisitos propostos resultaram no quadro a seguir. Consolidação dos Requisitos Externos à Comunidade Redes de apoio externo; Parcerias; Articulação com os poderes e empresas. Reconhecimento dos pares; Visibilidade. Sucesso de iniciativas relevantes. Qualificação. Conhecimento de experiências/casos de sucesso. Conhecimento de ferramentas e métodos de participação popular.
  • 47. 47 7. CONCLUSÕES 7.1 O processo operado no Encontro permitiu extrair dos presentes produções bastante representativas do pensamento predominante no Poder Público a respeito da Governança Social Integrada. 7.2 A despeito de falhas construtivas em pontos específicos da plataforma GSI, provavelmente resultantes de comunicação pouco clara na condução das atividades, os grupos constituídos durante o evento canalizaram um conhecimento que adiciona um grau de detalhamento muito rico à plataforma. O ponto alcançado constitui material suficiente para prosseguimento no processo de geração de conhecimento proposto no CRGSI. 7.3 O estágio alcançado no evento, aqui exposto, autoriza o uso do conhecimento sistematizado nas etapas posteriores do plano de trabalhos do CRGSI. REFERÊNCIA Rennó, Luísa. Relatório do Encontro – Governança Social Integrada – Encontro com o Poder Público. CRGSI, outubro 2013.
  • 48. 48 ANEXO PAINEL: GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES DO PODER PÚBLICO O Dr. Sebastião Helvécio, do Tribunal de Contas do Estado (TCE-MG), destacou a importância do alinhamento entre diversas esferas no contexto da transformação social. É necessário também se livrar de certas amarras institucionais para inovar, adaptando-se aos novos contextos para solucionar problemas efetivamente. Muitas vezes os governos são impedidos de inovar devido à complexa legislação ligada às ações governamentais. É preciso simplificar, evitando-se a produção excessiva de leis. A preocupação deve centralizar-se na qualidade das leis e não na quantidade. O Dr. Sebastião destacou que o Tribunal de Contas da União é um órgão de controle externo que auxilia o Congresso Nacional na tomada de decisões, mas não tem a função nem o poder de tomar tais decisões. Foi além: “Os órgãos de controle externo no terceiro milênio precisam ir além da mera verificação formal, precisam estar atentos à economicidade das questões tratadas e à função maior de servir o cidadão, de ser aplicável.” O palestrante fez uma importante distinção entre os conceitos de monitoramento e avaliação. O primeiro é um processo contínuo, que visa verificar se as etapas de um processo estão sendo desenvolvidas conforme planejado. Já a segunda é uma forma de se formar juízo em determinado tempo, para explicar e fazer alterações no processo e no planejamento, caso seja necessário. Assim, o palestrante destacou que “um problema explicado é um problema meio solucionado”. Por isso, é importante ter clareza das competências existentes e dos problemas que precisam ser resolvidos. Para o mapeamento e entendimento dos problemas é necessário estar ciente das transições da realidade. Um exemplo disso é a pirâmide etária brasileira que tem passado por transformações nas últimas décadas, ao reduzir o percentual de jovens e crianças, aumentando a participação de pessoas adultas no total da população. Isso gera uma realidade diferente da do passado, com novos desafios, novas oportunidades e potenciais problemas futuros, que podem ser evitados com planejamento e atenção a essa nova realidade. Outra questão ressaltada foi o problema da “cegueira focal”, em que instituições trabalham isoladamente e não possuem a visão do todo, dentro da própria organização ou na sociedade. É importante focar na integração das instituições, para que possam trabalhar efetivamente na melhoria do atendimento às necessidades dos cidadãos. PAINEL: MINISTÉRIO PÚBLICO ITINERANTE, UM CASO DE RELAÇÃO INTERSETORIAL O Procurador Geral Adjunto do MPE-MG, Dr. Mauro Brandão, apresentou as ações tomadas pela instituição em prol do desenvolvimento social, político e institucional do país. Esse desenvolvimento, segundo o Dr. Mauro, ainda sofre o atraso provocado
  • 49. 49 pela história da formação de cidadania brasileira, que seguiu uma lógica revés em relação a muitas nações mais desenvolvidas, em que o povo não tem educação e conhecimento político para entender o papel de órgãos como o Ministério Público. Os cidadãos desconhecem a existência e as possibilidades de ação de uma instituição criada para defendê-los. Dessa forma, o MP optou por rever seu papel institucional a serviço da sociedade colocando, antes ainda da defesa dos direitos do cidadão, um novo foco: a formação e orientação desse cidadão. O artigo 37 da Constituição Federal de 1988 destaca que “o Estado deve incentivar e criar mecanismos de participação popular e fiscalização da eficiência no uso de recursos públicos”. A democracia representativa já está consolidada no Brasil, mas ainda é preciso trabalhar e fortalecer a democracia participativa, para que o cidadão influencie, construa, sugira. Nesse contexto, decidiu-se pela implantação de ouvidorias nos órgãos públicos, com o intuito de ouvir do cidadão o que ele quer, como tem sido atendido e quais são as suas necessidades. A criação das ouvidorias e novas pesquisas do MP mostraram que a credibilidade da instituição era alta, mas a maioria dos cidadãos ainda não sabia quais eram suas funções e possíveis ações. A partir daí, desenvolveram três iniciativas: 1) apresentar o Ministério Público à população; 2)descobrir o que o cidadão espera da instituição; e 3) levar o MP para a rua, para perto do cidadão. Em conjunto com o SEBRAE nacional, foi desenvolvido o Projeto Ministério Público Itinerante. O projeto mapeia a atuação do MP no estado, identificando os municípios em que não há representação da instituição, e estabelece uma atuação em alguns deles, cujo IDH está entre os menores de Minas Gerais, a fim de fiscalizar e acompanhar as políticas públicas ligadas aos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio. Para isso, o projeto utiliza um caminhão itinerante que percorre o caminho traçado pelas cidades escolhidas, atendendo a população e trazendo a instituição para mais perto da comunidade. Além do atendimento, o projeto do Ministério Público Itinerante também busca formar o cidadão, com palestras e distribuição de cartilhas explicativas nas escolas públicas, atingindo desde as crianças até suas famílias e educadores. PAINEL: PROJETO LÍDER O prefeito Altair Rites, da cidade de Dionísio Cerqueira, em Santa Catarina, apresentou o projeto de criação de um Consórcio Intermunicipal de Fronteira, que unia pequenos municípios, muito próximos e ligados a uma fronteira entre Brasil e Argentina, na resolução de problemas que tinham em comum. Situada em uma região de fronteira, Dionísio Cerqueira era uma cidade sem grandes atrativos, caracterizada por altos índices de violência, abandono escolar e problemas causados pelo intenso tráfico de drogas na fronteira. Muitas pessoas não tinham
  • 50. 50 esperanças de que a qualidade de vida daquele município pudesse melhorar, pois não viam oportunidades na região. Com a decisão de se unirem para melhorar as condições da região, os prefeitos procuraram o SEBRAE para desenvolver um projeto estruturante que mudasse o panorama e o futuro de toda a região. O Consórcio investiu na economia local, valorizando os produtos e produtores da região, o que proporcionou o crescimento da produção, do comércio e da independência financeira das famílias produtoras. Também foi viabilizada a construção de um hospital importante para toda a região. Com recursos do Ministério do Turismo, do Governo do Estado de Santa Catarina e do Governo Argentino, construiu-se o Parque Turístico Ambiental de Integração, uma área de preservação ambiental e uma opção de lazer para os cidadãos, que também atrai turismo para a região, além de uma Aduana Integrada de Cargas Brasil-Argentina, ajudando a melhor organizar a fronteira. Foram abertos uma agência do INSS, um Centro de Atendimento ao Turista; organizou-se um projeto de coleta seletiva de lixo, que contribui para a preservação do meio ambiente e ainda gera renda para cerca de 40 famílias envolvidas; fundou-se um Instituto e está em construção uma Universidade Federal; iniciou-se a construção de uma ferrovia de integração com recursos do PAC2; criou-se a EXPOCIF – Feira Internacional sem Fronteiras e construiu-se um sistema integrado de esgoto para os municípios participantes do consórcio. Tudo isso parte do desenvolvimento de um projeto urbanístico integrado que só foi possível, segundo o Sr. Altair, devido à união dos prefeitos locais, lideranças que tinham problemas e necessidades das suas populações em mãos e decidiram tentar dar soluções à elas juntos. O que demonstra a importância de se buscar as lideranças locais, fortalecê-las, integrá-las, para que conduzam o desenvolvimento de toda a região e a transformação da realidade. Ficha Técnica AUTORES: Cláudio Boechat e Luísa Rennó Belo Horizonte, janeiro de 2014 51 Páginas
  • 51. 51

×